Kas susistemino strateginio valdymo mokyklas. Strategijos formavimas – tai socialinės sąveikos procesas, pagrįstas bendrais organizacijos narių įsitikinimais ir supratimu

Strategijos kūrimas kaip psichinis procesas

Jei tikrai norime suprasti, kas yra strateginė vizija, kaip strategija formuojasi veikiant įvairioms aplinkybėms, teks pabandyti įsiskverbti į stratego mintis. To primygtinai reikalauja kognityvinė mokykla (tai yra ir pažinimo mokykla), kurios šalininkai, remdamiesi kognityvine psichologija, strateginį procesą analizuoja žmogaus pažintinių gebėjimų požiūriu.

Per pastaruosius dešimt–penkiolika metų ši mokykla patraukė daugybės žinomų mokslininkų, bendradarbiaujančių su kitų sričių atstovais (pavyzdžiui, pozicionavimo pažinimo klausimais strateginėse grupėse ir verslo pardavimo strategijose mokykla). įmonės (pardavimas)). M. Lyleso apžvalgoje pažymima, kad ši strateginio valdymo tyrimų sritis ypač išpopuliarėjo devintajame dešimtmetyje. (Lyles, 1990).

Darbai, kuriuos vartosime, sudarys ne tiek vieną mokslinę mokyklą, kiek nesusijusių studijų rinkinį, o tai netrukdo jų sujungti į vieną kryptį. Jei jų autoriai sėkmingai susidoros su šia užduotimi, visai gali būti, kad netrukus pasikeis ir strateginio valdymo mokymas, ir praktika.

Tik Dievas žino, kas dėjosi vadovų galvose iki šių kūrinių pasirodymo – visa banga vienu metu. Mokslininkus labiau domino reikalavimai mąstymui ir jo įgyvendinimo sąlygos (pavyzdžiui, ką turi žinoti strategas?), o ne pats mąstymo procesas. Ir nepaisant visų žinių mokyklos pastangų, mes vis dar toli gražu nesuvokiame tų sudėtingų ir kūrybingų veiksmų, kurie lemia strategijas.

Štai kodėl strategai dažniausiai yra savamoksliai: daugiausia per įgytą patirtį jie kuria savo žinių struktūras ir psichinius procesus. Patirtis formuoja jų žinių ratą, o tai savo ruožtu lemia individų veiksmus, o tai praturtina juos nauja patirtimi. Šiuo dualizmu remiasi kognityvinės mokyklos tyrinėjimai, kurie tampa atspirties tašku dviem visiškai skirtingoms jos šakoms.

Pirmoji, labiau pozityvistinė, žinių apdorojimą ir struktūrizavimą interpretuoja kaip bandymą sukurti kokį nors objektyvų (filminį) pasaulio vaizdą, kai kognityviniai gebėjimai vertinami kaip savotiška kino kamera. Žvelgdama į pasaulį, operatoriaus valia, ji padidina arba sumažina vaizdinius, kurie, anot kognityvinių mokslų, ne iki galo perteikia objektyvią tikrovę.

Kita šaka primygtinai reikalauja žinių subjektyvumo, strategiją vertindama kaip pasaulio interpretaciją. Protinis žvilgsnis veržiasi į vidų, kad suprastų, kaip protas formuoja nuomonę apie tai, ką mato – įvykius, simbolius, klientų elgesį ir pan. Taigi, jei pirmoji šaka pažinimą suvokia kaip pasaulio rekonstrukciją, tai antroji, pašalindama šį priešdėlį, mano. kad žinojimas kuria pasaulį.

Atkreipkite dėmesį, kaip šis skyrius dera prie knygos: jis sujungia atotrūkį tarp objektyvistinių projektavimo, planavimo ir pozicionavimo mokyklų ir subjektyvistinių mokymosi, kultūros, galios, aplinkos ir konfigūracijos mokyklų. Pagal šį skirstymą kognityvinės mokyklos svarstymą pradedame nuo jos objektyvistinės šakos, būtent nuo (1) žinių šališkumo arba stratego kognityvinių gebėjimų ribų, (2) strateginio pažinimo tyrimų. požiūris į informacijos apdorojimą ir (3) žinių struktūrizavimą protu. Tada pereisime prie subjektyvistinės šakos, prie strateginio pažinimo kaip projektavimo proceso interpretavimo, galiausiai pakalbėsime apie kognityvinio požiūrio, kaip požiūrių į strateginį mąstymą sistemos, trūkumus.

Sumišimas pažinimo procese
Mokslininkus jau seniai žavi informacijos apdorojimo ir sprendimų priėmimo keistumas ir, svarbiausia, žmonių šališkumas jame. Vadybos mokslininkus ypač įkvepia puikus Herberto Simono (1947, 1957; March ir Simon, 1958), politologo, daug metų dirbusio verslo mokykloje, o vėliau Karnegio universiteto psichologijos skyriuje ir 1978 m. gavusio Nobelio apdovanojimą, darbas. Ekonomikos premija. G. Simonas propagavo idėją apie pasaulio didybę ir sudėtingumą, palyginus su tuo žmogaus smegenys ir jų informacijos apdorojimo gebėjimai atrodo nereikšmingi. Taigi sprendimų priėmimas yra ne racionalus procesas, o bergždžias racionalumo bandymas.

G. Simono darbų įtakoje atsirado daugybė tyrimų apie vyraujančias žmogaus mąstymo tendencijas (ypač žr. Tversky ir Khaneman, 1974), kurių rezultatai apibendrinti S. Makridakio darbe (1990) ir trumpai apibendrinti. pateikta lentelėje. 6.1. Visi šie tyrimai yra neabejotinai svarbūs strateginio proceso supratimui, nes yra orientuoti į atsakymų paiešką į klausimus, kodėl, pavyzdžiui, žmogaus sąmonė pirmiausia „pagauna“ ir „pasisavina“ faktus, patvirtinančius (bet ne paneigiančius) jau nusistovėjusią įsitikinimų sistemą, kodėl mūsų protas mieliau „naudoja“ neseniai gautą, o ne seniai gautą informaciją, kodėl taip lengvai priimame svajones ir pan. Savo apžvalgoje S. Makridakis daug dėmesio skiria tai, ką jis vadina „nepagrįstomis nuomonėmis ar tiesa“. Pavyzdžiui, jis rašo:

Esame užauginti kultūroje, kurioje tam tikrų teiginių tiesa niekada neabejojama, nors taip turėtų būti. Pavyzdžiui, manome, kad kuo daugiau informacijos turėsime, tuo labiau pagrįstus sprendimus priimsime. Empiriniai įrodymai nepatvirtina šios tradicinės išminties. Tiesą sakant, informacijos kiekio padidėjimas tiesiog padidina mūsų įsitikinimą, kad esame teisūs, niekaip neįtakojant paties sprendimo teisingumo... Labai dažnai didžiuliai informacijos kiekiai yra pertekliniai ir neturi nė menkiausios vertės. sprendimų priėmimo procesas (38).

6.1 lentelė. Sprendimų priėmimo tendencijos
Šaltinis: Makridakis, 1990:36–37

Tendencijos tipas	Tendencijos aprašymas
Pagalbinių duomenų paieška	Noras rinkti faktus tam tikrų išvadų naudai ir kitų faktų, keliančių grėsmę šioms išvadoms, nepaisymas
Nenuoseklumas	Tų pačių kriterijų netaikymas panašiose situacijose
Konservatizmas	Nesugebėjimas pakeisti (ar palaipsniui keisti) savo nuomonę, kai atsiranda nauja informacija/faktai
Naujovė	Naujausi įvykiai dominuoja prieš senesnius, kurie nebedomina arba yra ignoruojami
Prieinamumas	Tendencija pasikliauti pavieniais įvykiais, kurie lengvai prisimenami atmintyje kitos svarbios informacijos nenaudai
Įrišimas	Prognozes pernelyg įtakoja pradinė informacija, kuri laikoma reikšmingiausia
Apgaulingi santykiai	Tikėjimas tam tikrų modelių akivaizdumu ir (arba) priežastiniu ryšiu tarp dviejų kintamųjų, kurie iš tikrųjų nėra susiję vienas su kitu
Atrankinis suvokimas	Žmonės linkę matyti problemas per savo poziciją ar patirtį
Priklausomybė nuo regresijos	Tvarus augimas [pastebimas kai kuriuose reiškiniuose] gali būti paaiškintas atsitiktinai parinktomis priežastimis, kurios, jei paaiškinimas pasitvirtina, padidina vėlesnio nuosmukio tikimybę. Ir atvirkščiai, užsitęsęs nuosmukis gali [padidinti] [vėlesnio] augimo tikimybę
Sėkmės ir nesėkmės paaiškinimas	Sėkmė priskiriama įgūdžiams, o nesėkmė – nesėkmei ar kažkieno kito (ne savo) klaidai. Tai neleidžia žmogui mokytis iš nesėkmių ir suvokti savo klaidas.
Optimizmas, noras	Asmens norimas rezultatas turi įtakos jo prognozavimui apie tą rezultatą.
Nežinomybės neįvertinimas	Per didelis optimizmas, klaidinančios koreliacijos ir poreikis sumažinti nerimą lemia ateities netikrumo neįvertinimą.

Analogijos ir metaforos, kurios, kaip matėme ankstesniame skyriuje, gali praturtinti mąstymą, dažnai turi priešingą efektą – supaprastina ir susiaurina sprendimų paieškos apimtį (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). A. Duhaime ir K. Schwenk (1985) bandė atsakyti į klausimą, kaip šie ir kiti iškraipymai įtakoja sprendimus dėl įmonių įsigijimo ir pardavimo (verslo pardavimo):

1. Mąstymas pagal analogijas. Autoriai pateikia pavyzdį, kai „įmonės vadovybė planuoja įsigyti įmonę, kuri „kaip ketvirta taburetės koja“ išlaikys aukštą pelno lygį. Šis vaizdas arba analogija vadovams sako, kad kandidato į perėmimą verslas neturi nieko bendra... su dabartine įmonės veikla...“ (289).
2. Galios iliuzija. „Sprendimų priėmėjai dažnai pervertina savo įtaką pirkimo pasekmėms ir gali manyti, kad jiems vadovaujant įmonė sėkmingai susidoros su problemomis, jei jos kiltų“ (289). Šis požiūris, nors ir sumažina susirūpinimą dėl priimamo sprendimo, yra kupinas problemų.
3. Dalyvavimo eskalavimas. Dalyvavimo eskalavimas „apima tvarų kapitalo investicijų didėjimą, spaudžiant nepatenkinamiems veiklos rezultatams“ (291). B. Staw (1976) šį požiūrį plėtoja straipsnyje „Iki kelių Misūrio neramiuose vandenyse“, skirtame istorijai apie tai, kaip, nepaisant nuolatinių nesėkmių, JAV vyriausybė vis giliau buvo įtraukta į Vietnamo karą.
4. Apsvarstykite vieną galimą rezultatą. „Yra įrodymų, kad jei pardavimas bus laikomas vienu iš galimų nuostolingo verslo „likimo“ pasekmių, tai ši galimybė greitai gali virsti vienintele svarstyta alternatyva... Taigi sprendimų priėmėjai iš anksto atmeta alternatyvias galimybes, kurios yra jiems nepageidautina, o tai yra reikšminga, sumažina spaudimą, kuris yra neišvengiamas prastai struktūrizuotame sprendimų priėmimo procese“ (292).

Yra žinoma daug faktų, kurie patvirtina hipotezę, pagal kurią organizacijos, kurios yra užsisklendusios tam tikrame elgesio modelyje, remiantis tam tikra situacijos vizija, veikia vis mažiau efektyviai. Kitaip tariant, pažintinės mokyklos (abiejų jos šakų, kaip pamatysime vėliau) šūkis gali būti žodžiai: „Pamatysiu, kai patikėsiu“.

Iš tikrųjų veikla taip pat gali turėti įtakos supratimui. Prisiminkite Kieslerio (1971) įžvalgą, kad pats tikslaus požiūrio į problemą apibrėžimas sukelia pasipriešinimą jos keitimui (žr. 2 skyrių). Palyginkite šį elgesį su žmonių, kurie neaptaria savo būsimų veiksmų, elgesiu. Kitaip tariant, žmogus, aiškiai suformulavęs strategiją, psichologiškai priešinasi jos keitimui. K. Kieslerio eksperimentai buvo susiję su vienu žmogumi, vienu protu; Įsivaizduokite, kas atsitiks daugybėje sąmonės, sudarančių organizaciją. Iš čia kilo populiarus terminas „grupinis mąstymas“ (Janis, 1972). „Dažnai stipriausias pasipriešinimas naudingiems pokyčiams kyla iš ištikimiausių, geranoriškiausių organizacijos narių“ (Reger ir kt., 1994:567).

Žinoma, kiekvienas strategas turi savo individualų pažinimo stilių, todėl psichologai, tyrinėjantys tokias žmogaus elgesio ypatybes kaip „kognityvinis sudėtingumas“ ir „atvirumas naujoms idėjoms“, labai prisideda prie mūsų supratimo apie strategijų kūrimo procesą. Bene žinomiausias metodas yra I. Myers-K asmeninės klasifikacijos metodas. Briggsas (Myers, 1962), paremtas Carlo Jungo tipologija. Autoriai suformuluoja keturias priešingų matmenų poras:

Ekstraversija (žmogų imtis veiksmų skatina išorinis pasaulis) - Introversija (veiksmai atliekami veikiami asmens vidinio pasaulio).

Jutimo (sąmoningai suvokiama ir racionaliai apdorojama informacija) - Intuityvi (INtuicija) (informacija kaip bandymo suvokti svarbiausius principus rezultatas).

Mąstymas (sprendimai grindžiami situacijos analize) – Jausmas (sprendimai priimami remiantis individualiais jausmais).

Racionalus (Sprendimas) (iš anksto suplanuotas, tvarkingas, kontroliuojamas gyvenimo būdas) - Iracionalus (Suvokimas) (spontaniškumas, lankstus gyvenimo būdas).

Sujungus charakteristikas gauname šešiolika pažintinių tipų ar stilių. Pavyzdžiui, ESTJ (Extraverted Thinking and Understanding) tipas apima žmones, turinčius logišką, analitišką, objektyvų, kritišką mąstymą; tuos, kuriuos galima įtikinti vien pagrįstais argumentais... Mėgsta sisteminti faktus... Bet kartu „priimdami sprendimus dažnai rizikuoja neapsunkindami savęs išsamia situacijos analize“ ( 10). Priešingai, ESFP (extraverted sensing and sensing) asmenys yra „draugiški, prisitaikantys realistai... pasitikintys tik tuo, ką mato savo akimis, girdi savo ausimis, žino iš pirmų lūpų... Jų lankstumas padeda spręsti problemas. .. [bet] jie ne visada laikosi standartinių procedūrų arba eina lengviausiu keliu...“ (19). Jei šie du apibrėžimai yra panašūs į pozicionavimo ir mokymosi mokyklų strategus, tai individualus stratego stilius gali padėti mums geriau suprasti skirtingus strategijos kūrimo būdus.

Pažinimas kaip informacijos apdorojimas

Be tendencijų ar polinkių, didelę įtaką individualiam pažinimui daro kolektyvinė informacijos apdorojimo sistema, vadinama organizacija. Vadovai yra informacijos darbuotojai. Jie gauna informaciją sau, savo kolegoms ir aukštesniems vadovams, todėl organizacijose, ypač didelėse, kyla įvairiausių problemų. Aukščiausi vadovai neturi pakankamai laiko asmeniškai spręsti visus klausimus, todėl yra priversti gautą informaciją kiek įmanoma labiau apibendrinti ir grupuoti, o tai gali sukelti iškraipymus (juolab kad pirminiai duomenys ir taip nėra visiškai patikimi). Jei pradinei informacijai įtakos turėjo visos aukščiau paminėtos tendencijos, galima tik spėlioti, kaip objektyviai ji pasirodys prieš „bosą“. Nenuostabu, kad vyresnieji vadovai dažnai tampa organizacijos dominuojančios informacijos apdorojimo sistemos įkaitais.

Pagal P. Cornerio, A. Kinickio ir B. Keatso „lygiagretaus“ informacijos apdorojimo modelį, žmonės ir organizacijos informaciją apdoroja tais pačiais principais (Corner, Kinicki, Keats, 1994). Informacijos apdorojimas prasideda nuo dėmesio sutelkimo, vėliau ji užkoduojama, įsimenama ir vyksta informacijos paieška; proceso kulminacija yra informacijos parinkimas ir užbaigimas – gauto rezultato įvertinimas (žr. 6.1 pav.).

DĖMESIO. Dėmesio etape nustatomi duomenys, kurie bus tvarkomi (savotiška sekretorė, kuri parenka gaunamą korespondenciją skubos tvarka, atidėlioja vienus pranešimus, o kitus iškart pristato).

KODAVIMAS. Kodavimas suteikia duomenims prasmę, nes tai yra informacijos ir esamų kategorijų atitikčių paieška, pavyzdžiui, kad kažkas yra „klientas“, o ne tik „lankytojas“. Žinoma, tokios kategorijos dažnai yra šališkumo šaltinis, nes jose neatsižvelgiama į niuansus ir bet kuri iš jų gali tapti stereotipu. Visame informacijos apdorojimo procese svarbiausia yra bendrųjų žinių struktūra, kurios dėka dominuoja vienas interpretacijos rėmas (schema). P. Korneris ir jo bendraautoriai išskiria du „sutarties rėmų“ tipus: naujai atsirandančius ir įsitvirtinusius. „Atsiradę rėmai konstruojami tam tikru būdu, kad būtų galima išspręsti naują problemą ar problemą. Jų formavimas užtrunka ir atima kognityvinę energiją, tačiau sukūrus rėmus žmogus gauna stiprų stimulą ir toliau jais naudotis. Taigi atsirandantis rėmas pamažu virsta nusistovėjusiu. Vėliau jis gali būti naudojamas „automatiškai interpretuojant strateginę informaciją, nepaisant jos aktualumo. Tokiu atveju, prieš statydama naują karkasą, aukščiausios vadovybės komanda turės kažkaip atsikratyti senojo“ (300).

PARDUOTUVĖ / PAIEŠKA. Pažinimo procesas prasideda atminties darbu. Jei kalbame apie atskirą žmogų, tai jo atmintis yra asociatyvių ryšių tinklas tarp įvairių informacijos vienetų. Organizacijose šie ryšiai yra susiję su elgesio modeliais, taisyklėmis, procedūromis, taisyklėmis ir technologijomis. Asmenį ir organizaciją sieja socializacija, kai įmonė savo noru ir prievarta skatina individą priimti savo esamas praktikas. Vėliau ši praktika tampa paties žmogaus atminties dalimi, o jo pažintiniai gebėjimai „priderinami prie organizacijos bangos“.

PASIRINKIMAS. Pasirinkimas yra sudėtingas judėjimo į priekį ir atsitraukimo procesas, pereinant iš vieno etapo į kitą, kol bus priimtas tvirtas sprendimas. Dažnai atrodo, kad sprendimas buvo „priimtas“, tačiau iš tikrųjų jis visada iškyla netikėtai. Tokia kategorija kaip „sprendimas“ padeda nustatyti tolesnius veiksmus ir toliau rinkti informaciją, tačiau ji negali būti vertinama atskirai nuo kitų (žr. „Kaip priimamas sprendimas?“).

REZULTATAS. Informacijos apdorojimo rezultatų gavimas reiškia grįžtamojo ryšio proceso pradžią. Asmenys ir organizacijos pripažįsta savo pasirinkimų vertę ir susieja šį supratimą su nuolatiniu informacijos apdorojimu – dėmesiu, kodavimu, saugojimu ir gavimu, susijusiu su kitu pasirinkimu.

Ryžiai. 6.1. Lygiagretaus informacijos apdorojimo modelis priimant strateginius sprendimus

1.	Dizaino mokykla- supratimo procesas (Harvardo modelis) (strateginio valdymo įvedimas - atitikimo tarp išorinių galimybių ir vidinio įmonės potencialo užtikrinimas - swot analizės atlikimo metodika) Andrews, Ansoffa.	Kriterijai: 1) Nuoseklumas – strategija neturi būti pagrįsta prieštaringais tikslais ir programomis; 2) Darna – strategija turi numatyti reakciją į išorinę aplinką ir jos pokyčius; 3) Privalumai – strategija turi būti nukreipta į konkurencinio pranašumo kūrimą ir išlaikymą; 4) Įgyvendinamumas – strategija turi būti pagrįsta turimais ištekliais.
2.	Planavimo mokykla- formalus procesas (I. Ansoff, G. Steiner)	-atpažįsta daugumą dizaino mokyklos atspirties taškų; -strateginio planavimo procesas prasideda nuo pradinių įmonės tikslų nustatymo; - atliekama išteklių potencialo ir išorinės verslo aplinkos analizė; - turi būti atsižvelgta į sinergetinį poveikį, - įmonės strateginiame plėtros plane turi būti finansinė ir administracinė strategija, - grįžtamasis ryšys, užtikrinantis strateginio plano formavimo procedūros interaktyvumą ir jo įgyvendinimo tęstinumą. ) Įvedama diversifikacijos sąvoka – įmonės įėjimas į naują pramonės šaką. Pagrindiniai teoriniai principai: -strategijos kūrimo procesas nesibaigia kažkokiais neatidėliotinais veiksmais, o baigiasi plėtros krypties nustatymu; -parengta strategija turėtų būti naudojama kuriant vėlesnes strategijas; -šios strategijos poreikis išnyksta, jei tikroji įvykių eiga veda į realią ateitį; -formuluojant strategiją visko numatyti neįmanoma, nes reikia naudoti bendrą informaciją. Kai informacija tampa tobulesnė, strategija taip pat gali būti tobulinama. Administracinė strategija reiškia pačios organizacijos (jos struktūros) keitimo strategiją.
3.	Pozicionavimo mokykla- analitinis procesas	Trys plėtros bangos: 1. Ankstyvieji darbai apie karines strategijas 2. „Konsultavimo imperatyvai“ (augimo-rinkos dalies modelis, patirties kreivė, pims modelis) 3. Darbai su empirinėmis prielaidomis (Porterio darbas) Perėjimas nuo kokybinių prie kiekybinių rodiklių, raida modelių (60 m.). Priemonių kūrimas vyko dviem kryptimis: matriciniai metodai (apibendrinti kiekybines charakteristikas) ir dinaminiai modeliai (apsvarstyti dinamikos sistemos kūrimą).
4.	Verslumo mokykla- numatymo procesas įmonės plėtros strategijų kūrimą vertina ne kaip kolektyvinį procesą, o kaip individualų vadovo kūrybiškumą.	Pagrindinės nuostatos: 1. Bet kurios įmonės plėtros strategija egzistuoja jos vadovo galvoje unikalios perspektyvos pavidalu 2. Įmonės plėtros formavimo procesas remiasi jos vadovo gyvenimo patirtimi ir intuicija, nepriklausomai nuo ar strategijos idėja gimsta jo galvoje, ar jis ją suvokia iš išorės 3. Strateginis numatymas pasižymi lankstumu, o verslumo strategija yra apgalvota ir netikėta 4. Verslumo strategija tam tikru mastu yra apsaugota nuo tiesioginės konkurencijos įtakos rinkos nišoje. Kognityvinė mokykla – psichinis procesas – strateginį procesą analizuoja žmogaus pažintinių gebėjimų požiūriu. Globalios firmos modeliuoja ir struktūrizuoja savo aplinką Pagrindinės nuostatos: 1. Strategijos formavimo procesas laikomas stratego galvoje vykstančiu pažinimo procesu 2. Strategija yra perspektyva, atskleidžianti informacijos gavimo iš aplinkos būdus 3. Informacija iš aplinkos yra pasaulio interpretacija, kuri egzistuoja tik tokia forma, kokia ji yra suvokiama.
5.	Kognityvinė mokykla- mentalinis procesas - analizuoja strateginį procesą žmogaus pažintinių gebėjimų požiūriu (strategijos kūrimo procesą laiko mąstymo procesu). Pasaulinės įmonės modeliuoja ir struktūrizuoja savo aplinką.	Pagrindinės nuostatos: 1. Strategijos formavimo procesas vertinamas kaip stratego galvoje vykstantis pažinimo procesas. 2. Strategija yra perspektyva, atskleidžianti informacijos gavimo iš aplinkos būdus 3. Informacija iš aplinkos, prieš ją iššifruojant. naudojant pažintinius žemėlapius, pereina per visokius iškreipiančius filtrus arba (pagal „objektyviąją“ šaką) yra pasaulio interpretacija, kuri egzistuoja tik tokia forma, kokia ji yra suvokiama. 4. Strategijos „gimsta skausme“. Strategijų keitimas kelia didelių iššūkių.
6.	Jėgos mokykla- derybų procesas - įmonės plėtros strategijos kūrimo procesą interpretuoja kaip derybų procesą	Pagrindinės nuostatos: 1. Įmonės plėtros strategijos kūrimas turėtų būti laikomas mokymosi procesu. 2. Mokymasis turi būti vystomo pobūdžio per elgesį, skatinantį retrospektyvų mąstymą. 3. Sėkmingos strateginės iniciatyvos strategijos kūrimo procese formuoja veiklos patirtį. 4. Įmonės vadovo vaidmuo – valdyti strateginio mokymosi procesą. 5. Iš pradžių strategijos atrodo kaip praeities veiksmų modeliai, kurie vėliau virsta ateities planais. Sprendimų priėmimas ateina iš apačios. Japonija. Daroma prielaida, kad mokykla nelaukia, kol ji augs, kurdama konkurencinius pranašumus nuo pat pradžių.
7.	Treniruočių mokykla- plėtros procesas – įmonės plėtros strategijos kūrimo procesą laiko plėtros procesu	1. Bet kurios organizacijos plėtros strategijos formavimo procesą lemia politinių jėgų veikimas tiek jos viduje, tiek išorinėje aplinkoje. 2. Organizacijos lygmens valdžios struktūros strategijos kūrimo procesą laiko sąveika grįstu apie įtikinėjimo derybų metodus 3. Makro lygmens valdžios struktūros organizaciją laiko siekiančia savo gerovės, kontroliuodamos rinkos agentus arba bendradarbiaudamos su jais.
8.	Kultūros mokykla- kolektyvinis procesas	1. Pagal idėjas strategijos formavimo procesas yra vertinamas kaip socialinės sąveikos procesas, pagrįstas organizacijos nariams bendrais įsitikinimais ir supratimais 2. Kiekvieno individo įsitikinimai yra susipažinimo su tam tikra kultūra procesų rezultatas. Organizacijos nariai gali apsispręsti, kokiomis dalimis apibūdinti įsitikinimus, kuriais grindžiama jų kultūra 4 Pagrindinė kultūros mokyklos organizacijos plėtros strategijos savybė yra jos predestinacija 5. Kultūra, įskaitant ideologiją, prisideda prie strateginius pokyčius ir esamos strategijos išsaugojimą
9.	Išorinės aplinkos mokykla- reaktyvus procesas	1. organizacijos išorinė aplinka laikoma pagrindiniu organizacijos strategijos formavimo proceso elementu. 2. Organizacija turi adekvačiai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. 3. Vadovavimas organizacijai yra vertinamas kaip pasyvus strateginio proceso elementas, kurio pagrindinis elementas yra užtikrinti organizacijos prisitaikymą prie išorinių jėgų veikimo.
10.	Mokyklos konfigūracija- transformacijos procesas	1. remiasi dviem svarbiausiomis konfigūracijos ir transformacijos nuostatomis.Šiuo atveju konfigūracija suprantama kaip stabilios struktūros ir išorinė aplinka, o transformacija – įmonės plėtros strategijos kūrimo procesas. Organizacijos raida skirstoma į etapus: 1. raidos stadija 2. stabilumo stadija 3. adaptacijos stadija 4. kovos stadija 5. revoliucijų stadija Vystymosi etapai keičia vienas kitą pagal tam tikrus modelius Periodiniai sukrėtimai Pamainos. Gyvenimo ciklai Reguliarus procesas

Visos mokyklos suskirstytos į 3 grupes.

Kognityvinė mokykla

Nurodomas atskiras sprendimų priėmėjas (DM). Mokykla svarsto, kokią įtaką sprendimų priėmimui daro iš išorės.

Skiriami laikotarpiai:

1) pradinio strategijos supratimo laikotarpis,

2) priimtų strategijų permąstymo laikotarpis,

3) pripratimo prie jų laikotarpis.

Pažintinė mokykla pasiūlė lygiagretus informacijos apdorojimo modelis strateginių sprendimų priėmimo procese. Pagal ją žmonės ir organizacijos informaciją apdoroja tais pačiais principais. Yra 2 informacijos srautai:

informacija vadovui (individualus suvokimas)

informacija vadovams (kognityvinis suvokimas)

1 – Sveikas protas.

2- Klasifikacija

3- Socializacija

Pagrindiniai informacijos apdorojimo etapai:

1. Dėmesio koncentracija (nustatyti duomenys, kurie bus tvarkomi);

2. Kodavimas (visa informacija suskirstyta pagal klasifikavimo kriterijus, nustatomi ryšiai)

3. Įsiminimas ir paieška (jei informacija gerai sutvarkyta, vadinasi, ji tampa atminties dalimi);

4. Pasirinkimas (sprendimui priimti reikalingos informacijos parinkimas).

Sprendimų priėmimo tendencijos.

1) Nenuoseklumas – tų pačių kriterijų netaikymas panašiose situacijose;

2) Patvirtinančių duomenų paieška – noras rinkti faktus, palankius tam tikroms išvadoms, ir kitų faktų, keliančių grėsmę šioms išvadoms, nepaisymas;

3) Naujumas – naujausi įvykiai dominuoja prieš senesnius, kurie nebedomina arba yra ignoruojami;

4) Atrankinis suvokimas – žmonės linkę matyti problemas per savo pozicijos ar patirties prizmę;

5) Sėkmės ir nesėkmės paaiškinimas – sėkmė priskiriama įgūdžiui, o nesėkmė – nesėkmei ar kažkieno klaidai. Tai neleidžia žmogui pasimokyti iš nesėkmių ir suvokti savo klaidų;

6) Nežinomybės neįvertinimas – per didelis optimizmas, apgaulingos koreliacijos, poreikis sumažinti nerimą lemia ateities neapibrėžtumo neįvertinimą.

Sprendimų priėmimo klasifikacija pagal analogijas:

1. Mąstymas pagal analogijas (jei atliekama strateginė analizė);

2. Galios iliuzija (priimantys sprendimus pervertina savo galią ir neatsižvelgia į sėkmei trukdančias aplinkybes);

3. Dalyvavimo padidėjimas (apima nuolatinį kapitalo investicijų didėjimą, spaudžiant nepatenkinamiems veiklos rezultatams),

4. Apsvarstykite vieną galimą rezultatą.

Sprendimų priėmimo proceso tyrimas ir analizė šio sprendimo formavimo požiūriu ir sprendimų priėmimą įtakojančių veiksnių nustatymas, šiuolaikinės strateginio valdymo technologijos, vadinamos intelektualiniais modeliais.

Intuityvus

Ekstraversija – pagrįsta išoriniais veiksniais

Introversija – pagrįsta savo motyvais

Racionalus – į tikslą

Neracionalu – spontaniškai

Sprendimą priimančio asmens kognityvinis elgesio tipas lemia tuos veiksnius, kurie labiausiai įtakoja alternatyvos pasirinkimą. Remiantis pažintinės mokyklos idėjomis, susiformavo kanitologijos mokslas. Pirmasis pažinimo tyrimų centras buvo atidarytas Harvarde 1960 m.

Tipai:

1) Kognityvinis žemėlapis – atspindi santykį, užduotis su įtakojančiais veiksniais. Įgyvendinti strateginių žemėlapių pavidalu (atspindintys priežasties ir pasekmės ryšius), remiantis procesų analize, gauname konkrečios situacijos raidos prognozę. Šis metodas neturi jokių apribojimų. Šio metodo naudojimas, viena vertus, padidina sprendimų pagrįstumą, kita vertus, lemia stereotipų vystymąsi. Vadybos praktikoje vis labiau plinta ekspertinės sistemos, kurios yra dirbtinio intelekto forma.

Konkurencinio pranašumo raida

Paprastos kompetencijos- tai būdas panaudoti žinias, gebėjimas jas panaudoti geriau nei kiti, gaminti produktą kitų lygiu.

Pagrindinės kompetencijos yra paprastų kompetencijų derinys. Šių unikalių sugebėjimų negalima nukopijuoti. Šių kompetencijų išmanymas yra būtinas kuriant įmonės strategiją.

Dinaminės galimybės – galinčios sukurti naujas pagrindines kompetencijas

5 paskaita

Sistemos formavimo veiksnys:

Laikas yra hierarchija

Erdvė – struktūriniai suskirstymai, iš dalies hierarchija.

Ekonomika Aplinka – veiklos rūšys

Norint vykdyti strateginius pokyčius, visada reikalingos investicijos (projektas – programa)

Kiekvienam projektui sudaromas verslo planas, kuris yra kuriamo strateginio plano elementas. Šiam procesui valdyti sukuriama valdymo sistema. Sistemos paskirtis – organizuoti procesus.

Tokia veikla gali būti efektyviai įgyvendinama, jei derinami panašūs projektai ir sudaromos investicinės programos.

Kad planavimo sistema veiktų efektyviai, ji turi veikti kaip viena visuma.

Dėl planavimo problemų sudėtingumo buvo sukurti tik bendri požiūriai ir koncepcijos, kurios gali būti naudojamos rengiant konkretų planą.

Strateginio planavimo struktūriniai padaliniai yra verslo padaliniai, kurių kiekvienas įgyvendina savo konkurencinę strategiją

Kiekvienas planavimo lygis turi savo struktūrinius padalinius. Turite žinoti, iš kokių dalių susideda strateginis planas, turinys ir pagrindiniai rodikliai, produkto misija, strateginė analizė.

Strateginis organizacijos planas – strateginis pokyčių planas

Strateginis sprendimas visada susijęs su didele rizika. Rizikos vertinimas apima individualų požiūrį

Strateginiam planui parengti reikalingi aukštos kvalifikacijos darbuotojai, profesinės žinios ir įmonės žinios. Reikalingas investicinių projektų ir programų skaičiavimas ir optimizavimas, privalomas šiuolaikinių kompiuterinių modelių naudojimas.

Kita problema susijusi su informacijos palaikymu. Idealiu atveju įmonė turėtų turėti įmonės informacinę sistemą

„Strategijos mokyklos“ – puiki specialisto parašyta knyga specialistams. Eiliniam strateginiam korporacijos vadovui (direktoriui) tai neatrodys paprasta. Kartu knyga yra geriausias leidinys, kuriame ne tik nagrinėjamos beveik visos strateginio valdymo sritys, bet ir pateikiama sintezė. Knyga yra puiki pagalba studentams, magistrantams ir kitiems, kurie nori parašyti šiuolaikišką darbą apie strateginį valdymą. Tai labai naudinga strateginio valdymo mokytojams (padeda suprasti strateginį valdymą ne tik SSGG analizę ir misiją). Daugumai standartinių Rusijos konsultacinių įmonių gali tekti jį nusipirkti dideliais kiekiais (ir, žinoma, perskaityti), kad suprastų strateginio valdymo skirtumus ir tai, ką jos parduoda klientams.

1 skyrius. Taigi, ponios ir ponai, STRATEGINIS VALDYMAS Įžengia į ARENĄ

DRAMBLIŲ TYRIMAS

Šeši išminčiai iš Hindustano,
Maitindamas meilę žinioms,
Eime pas dramblį
(nors jie visi buvo akli)
Norėdami patikrinti savo teorijas.

Vienas palaidojo veidą
Į šiurkščią dramblio pusę
Ir krisdamas sušuko:
„O, Viešpatie, tu privertei mane suprasti,
Tikrai, dramblys yra tvirta siena!

Antrasis, pajutęs iltį, sušuko:
„Man tai visiškai aišku!
Nuostabus dramblys mano rankoje -
Nieko daugiau
Kaip lygi ir aštri ietis!"

Ir trečias, artėjantis prie dramblio,
Jis pagriebė už bagažinės
Numesta į šalį:
Ir jis pasakė: „Be jokios abejonės,
Dramblys ir gyvatė yra vienas ir tas pats“.

Ketvirtasis pribėgo prie dramblio,
Keliai, suglaustos rankos,
Jis pasakė: „Na, kokia prasmė ginčytis?
Taip tiesus ir lygus
Gal tik medis“.

Yra ir penktas, jam pavyko pasiekti ausį
Peršokti į viršų, sušuko:
"Bet kuris aklas žmogus jums pasakys,
Nėra jokių abejonių:
Dramblys atrodo kaip gerbėjas“.

Šeštas lėtai
Pateko į uodegą
Ir jis pasakė: „Virvė, ir viskas“.
Dramblys negali
Būti kažkuo kitu“.

Taigi išminčiai iš Hindustano
Aršiose diskusijose
Jie tvirtai laikėsi savo pozicijos.
Visi buvo teisūs dėl kažko
Bet visi klydo.

Moralė
Taip dažnai ginčuose žmonės, jų tiesa
Bandydami įrodyti, jie vienas kito neklauso.
Ir palyginimas apie dramblį -
Tik mažas pavyzdys
Bendras nesusipratimas.

Įsivaizduokime, kad esame tokie patys akli žmonės, o strategijos kūrimas yra mūsų dramblys. Negalėdami pamatyti „žvėries“ viso, paimame „dramblio“ ausį, kamieną, koją ir laikomės už jo, „palaimingai nesuvokdami“ viso objekto. Bet net ir tada, kai pamažu sužinosime, kad mūsų „eksperimentinis objektas“ susideda iš atskirų dalių, ir bandome jas „sujungti“, dramblio negausime. Visuma jokiu būdu nėra paprasta jos dalių suma. Tačiau visumos žinojimas vienaip ar kitaip suponuoja analizę, visų jos elementų sąveikų suvokimą.
Kituose dešimtyje skyrių aprašomos dešimt žvėries dalių, vadinamų „strategijos formavimu“, kurių kiekviena reprezentuoja vieną iš „mąstymo mokyklų“. Prieš pagrindinius skyrius yra pirmasis, kuriame susipažinsite su visomis mokyklomis ir pačia strategijos samprata, o paskutinis grąžina mus prie viso tyrimo objekto.

Straipsnyje „Stebuklingi septynetai, plius arba minus du: kai kurie mūsų gebėjimo apdoroti informaciją ribos“ psichologas George'as Milleris klausia, kodėl mums patinka suskirstyti dalykus į septynias dalis: septyni pasaulio stebuklai, septynios mirtinos nuodėmės, septynios. savaitės dienos (Miller, 1956). Anot autoriaus, tai atspindi mūsų pažinimo struktūrą: septynios – informacijos „porcijų“, kurias žmogus gali nesunkiai išsaugoti trumpalaikėje, „operatyvioje“ atmintyje, skaičius. Trys pasaulio stebuklai bus pamiršti greičiau, nei bus prisiminti, o būtinybė turėti omenyje, pavyzdžiui, aštuoniolika stebuklų slegia. Bet tie, kurie domisi strategija, žinoma, nėra tik mirtingieji – bent jau savo pažintiniais gebėjimais, todėl turi sugebėti suvokti daugiau idėjų nei, tarkime, stebuklingi septyni plius du. Atitinkamai mūsų knygoje pristatoma dešimt strategijos formavimo mokyklų.
Palikę nuošalyje kognityvinius gebėjimus ir pažvelgę ​​į mokslinės literatūros visumą, randame dešimt skirtingų požiūrių, kurių dauguma atsispindi praktinėje vadyboje. Kiekvieno iš jų šalininkai turi unikalų požiūrį į tą patį pagrindinį strategijos proceso aspektą. Tačiau tam tikra prasme visos šios teorijos yra ribotos ir iškreiptos. Kita vertus, kiekvieno iš įvairių strategijos mokyklų atstovų požiūris yra labai įdomus. Dramblys susideda ne tik iš kamieno, bet ir tikrai turi kamieną, todėl būtų labai sunku apibūdinti gyvūną kaip visumą, nepaminėjus tokios esminės jo dalies. Paprastai viena iš aklumo pasekmių yra kitų pojūčių sustiprėjimas tiek, kad žmogus gali gyventi be reginčiojo pagalbos.

MOKYKLOS. Kiekviename iš sekančių skyrių – iš savo perspektyvos – pristatoma viena strategijos mokykla. Tada pateikiame kritinį svarstomų požiūrių vertinimą, pabrėždami jų ribotumą ir vertę. Žemiau pateikiamos jūsų dėmesiui siūlomos mokslo mokyklos ir apibrėžimai, geriausiai apibūdinantys jų strateginio proceso šalininkų viziją:

1. Dizaino mokykla supratimas 2. Planavimo mokykla: strategijos formavimas kaip formalus procesas 3. Pozicionavimo mokykla: strategijos formavimas kaip analitinis procesas 4. Verslumo mokykla: strategijos formavimas kaip procesas numatymas 5.Kognityvinė mokykla: strategijos formavimas kaip psichikos 6 procesas. Treniruočių mokykla: strategijos formavimas kaip besivystantis procesas 7. Jėgos mokykla: strategijos formavimas kaip procesas derybos 8. Kultūros mokykla: strategijos formavimas kaip kolektyvinis procesas 9. Išorinės aplinkos mokykla: strategijos formavimas kaip reaktyvus procesas 10. Mokyklos konfigūracija: strategijos formavimas kaip procesas transformacija

Dešimt mūsų mokyklų savo ruožtu galima suskirstyti į tris grupes. Pirmosios trys mokyklos yra įsakmios – jų šalininkai labiau domisi tuo, kaip turėtų būti formuojamos strategijos, o ne kaip jos iš tikrųjų kuriamos. Pirmosios iš mokyklų šalininkų dėmesys, kurio pagrindu 1960 m. buvo suformuoti dar du, kurie koncentruojasi ties strategijos kūrimu kaip neformalaus projektavimo (konstravimo, projektavimo, modeliavimo prasme), o iš esmės – suvokimo ir tobulinimo procesu. Antroji mokykla, suklestėjusi (publikacijų ir praktikų bangos pavidalu) aštuntajame dešimtmetyje, įformino pirmuosius teorinius „pabėgimus“. Strategijos kūrimą ji vertina kaip gana izoliuotą, sistemingą formalaus planavimo procesą. Devintajame dešimtmetyje prie pirmųjų dviejų prisijungusios trečiosios perspektyvios mokyklos šalininkams rūpi ne tiek strategijų formavimo procesas, kiek tikrasis jų turinys. Mokykla vadinama pozicionavimo mokykla, nes jos dėstytojų ir mokinių dėmesys sutelktas į strateginių įmonės rinkos pozicijų pasirinkimą.
Šios šešios mokyklos nagrinėja specifinius strategijos formavimo proceso aspektus. Jų šalininkams rūpi ne tiek idealaus strateginio elgesio nurodymas, kiek faktinių strategijos kūrimo procesų aprašymas.
Siekdami susieti strategiją su verslumu, kai kurie žinomi autoriai strategijos kūrimo procesą vertino kaip bandymą prasiskverbti į ateitį, įžvalgą, aplankiusią išskirtinį vadovą, ir jo prisiėmimą rizikai. Bet jei strategija pateikiama kaip individualizuota vizija, tai jos formavimąsi reikėtų vertinti ir kaip idėjų ir principų suvokimo procesą, vykstantį žmogaus galvoje. Atitinkamai, nors ir ne pati didžiausia, bet labai svarbi pažintinė mokykla, kuri, remdamasi kognityvinės psichologijos logika, bando prasiskverbti į stratego sąmonę.
Šios keturios mokyklos, aiškindamos strategijos principus, bandė pakilti aukščiau individualaus lygmens, kreipiasi į kitas jėgas ir veikėjus. Anot besimokančios mokyklos šalininkų, pasaulis per daug sudėtingas, todėl kurti strategiją nuo pirmo žingsnio iki galo yra beprasmiška, kitaip nei, pavyzdžiui, planai. Strategijos turėtų būti kuriamos palaipsniui, žingsnis po žingsnio, organizacijai tobulėjant ir „mokantis“. Lygiai taip pat, bet kitu kampu, galios mokykla žiūri į strategijos formavimą. Jos atstovai į strategiją žiūri kaip į derybų tarp konfliktuojančių organizacijoje grupių arba tarp organizacijos ir jai priešingos aplinkos procesą. Kitos mokslinės mokyklos nuomone, strategijos formavimo principus lemia organizacijos kultūra, todėl strateginis procesas yra kolektyvinis procesas. Galiausiai, aplinkosaugos mokyklos teoretikai mano, kad strategijos formavimas yra reaktyvus procesas, prasidedantis ne iš organizacijos vidaus, o veikiant išorinėms aplinkybėms. Atitinkamai jie bando suvokti organizacijos patiriamą išorinį spaudimą.
Paskutinėje grupėje yra tik viena mokykla, tačiau ji iš tikrųjų perima visus kitus metodus. Šią mokyklą vadiname konfigūracijos mokykla. Jos atstovai siekia sujungti skirtingus mūsų „dramblio“ elementus – strategijos kūrimo procesą, strategijos turinį, organizacijos struktūrą ir jos aplinką – į atskirus, nuoseklius organizacijos gyvavimo ciklo etapus, pavyzdžiui, augimo ar stabili branda. Bet jei organizacija patenka, pavyzdžiui, į stabilumo būseną, tai kuriant strategiją reikia analizuoti perėjimą iš vienos būsenos į kitą. Kita vertus, tai reiškia, kad ši mokykla, remdamasi turtinga literatūra ir „strateginių pokyčių“ praktika, strategijos formavimą apibūdina kaip transformacijos procesą.
Strategijų mokyklų atsiradimas daugiausia siejamas su įvairiais strateginio valdymo raidos etapais. Vieni išgyveno savo klestėjimo laikus ir smunka, kiti tik „įgauna pagreitį“, kiti „išeina į paviršių“ plonų, bet svarbių publikacijų ir pranešimų apie siūlomų koncepcijų pritaikymą praktikoje forma. . Kalbėsime apie kiekvienos mokyklos rėmėjų nuomonę ir pateiksime savo požiūrį į jų raidą, stipriąsias ir silpnąsias puses. Paskutiniame skyriuje būsite supažindinti su apibendrintais komentarais.
Papildomos informacijos apie kiekvieną mūsų paminėtą mokyklą galite gauti specializuotoje literatūroje: akademiniuose rinkiniuose, žurnaluose praktiniams vadovams, monografijose. Be to, daugumą publikacijose siūlomų metodų praktiškai taiko organizacijos ir konsultacinės firmos. Praktikai skaito vadybos literatūrą, mokslinių straipsnių autoriai analizuoja praktinę patirtį. Todėl mūsų strateginių mokyklų aprašymas remiasi tiek teorinėmis publikacijomis, tiek praktinės patirties apibendrinimu.

Didelė strateginio valdymo literatūra (darbų, kuriuos išnagrinėjo šios knygos autoriai, skaičius siekia beveik du tūkstančius) auga „dieną ir naktį“. Žinoma, ne visi nauji leidiniai yra tiesiogiai susiję su strateginiu valdymu. Kita vertus, strategijos kūrimo proceso supratimas neįsivaizduojamas be knygų ir straipsnių, skirtų įvairioms mokslo žinių sritims, studijavimas.
William Starbuck rašė, kad aptarti „visus organizacijos aspektus, kuriems reikia pokyčių, reikia apsvarstyti viską, kas kada nors buvo parašyta apie organizacijas“ (Starbuck, 1965: 468). Be to, tai netgi per menka, nes paskutinis žodis citatoje turėtų būti skaitomas kaip „visų tipų kolektyvinės sistemos“.
Jei jus domina strategija, kaip organizacijos galimos pozicijos rinkoje („nišos“) paieška, jus labai sudomins biologų darbai rūšių adaptacijos klausimais (pavyzdžiui, apie „periodiškai sutrikdomą pusiausvyrą“). Istorikų apmąstymai apie įvairius visuomenės raidos laikotarpius (tarkime, revoliucijas) padeda paaiškinti įvairius organizacijos strategijų formavimosi etapus (pavyzdžiui, „sunkiai besiverčiančios įmonės transformavimas“ kaip „kultūrinės revoliucijos“ forma). Kvantinės mechanikos ir matematinių chaoso teorijų raida gali padėti suprasti pokyčius organizacijose. Ir tokių pavyzdžių yra daug. Pridėkite visą literatūrą, kuri paprastai priskiriama prie organizacinių studijų – psichologinės (apie pažinimo procesą ir lyderystės charizmą), antropologinę (apie kultūrų įvairovę), ekonomiką (apie pramonės organizacijas), urbanistikos (apie formalaus planavimo procesus), mokslinę. -politinė (apie viešosios politikos principus), karinė-istorinė (strategijos konflikto sąlygomis) ir kt. - ir gausime plačią medžiagą, atspindinčią visus esamus požiūrius. Strategijos formavimas neapsiriboja numatymu, prioritetų nustatymu ir jėgų derinimu. Šiame procese svarbu atsižvelgti į krizines situacijas, politines nuostatas, periodiškai sutrikdytos pusiausvyros principą, socialines revoliucijas.
Apžvelgiame šios rūšies literatūrą naudodami savo terminus. Tačiau mes nesiruošėme pateikti išsamios to apžvalgos. (Mūsų noras parašyti „papildomus“ tūkstančius puslapių yra ne kas kita, kaip jūsų noras juos perskaityti.) Kitaip tariant, jūsų dėmesiui siūlome ne literatūros, o temos apžvalgą. Pasistengėme išryškinti svarbiausius mokslo šaltinius ir praktiką – siekdami aiškiai išryškinti skirtingus požiūrius, kryptis, tendencijas. Todėl mūsų pateiktos citatos yra raktas į idėją suprasti arba kaip šaltinių rinkinio iliustracija. Atsiprašome visų tų autorių ir konsultantų, kurie nebuvo paminėti mūsų knygoje; Savo ruožtu tikimės, kad nepraleidome jokių reikšmingų krypčių.
Mes laikome savo pareiga atkreipti dėmesį į tai. Mus slegia šiuolaikinės vadybos literatūros tendencija populiarių, naujausių mados tendencijų link. Taip ne tik nukenčia nuostabūs senieji autoriai, bet, dar liūdniau, daroma meškos paslauga skaitytojams, kuriems dažnai vietoj vertingų senų šaltinių siūlomi beverčiai nauji. Jūsų dėmesiui skirtoje knygoje autoriai stengėsi išlaikyti pusiausvyrą, derinti požiūrių į problemą raidos apžvalgą ir naujausių mokslo bei praktinių tendencijų analizę. Esame įsitikinę, kad organizacijos praeities ignoravimas gali padaryti nepataisomą žalą jos strateginei plėtrai ateityje. Tas pats pasakytina ir apie strateginio valdymo temą apskritai. Tie, kurie nepaiso praeities patirties, klasikinių kūrinių, rizikuoja, kaip mums atrodo, visiškai nepagrįstai. Laikas strateginio valdymo literatūrai (ir vadybos praktikai) turi tokį patį poveikį kaip ir vynui statinėje: viską sustato į savo vietas ir parodo, kas ko vertas.

Žodis „strategija“ jau seniai išpopuliarėjo, šiuolaikiniai vadovai jį vartoja laisvai ir su matomu malonumu. Be kita ko, jiems tai reiškia aukščiausią valdymo veiklos apraišką. Per pastaruosius du dešimtmečius strategijos tema buvo plačiai plėtojama moksliniuose tyrimuose, o strateginio valdymo paskaitos dažniausiai vainikuoja kursus verslo mokyklose. Žodis „strategija“ yra labai svarbus žodis. Bet ką tai iš tikrųjų reiškia?
Žmogaus prigimtis yra apibrėžti save sąvokomis. Daugumos standartinių vadovėlių įvadiniuose skyriuose pateikiamas strategijos apibrėžimas, kuris skamba maždaug taip: „Aukščiausiosios vadovybės planai siekiant ilgalaikių rezultatų, atitinkančių organizacijos tikslus ir uždavinius“ (Wright ir kt., 1992:3). Daugelio studentų kartos pareigingai įsiminė tokius apibrėžimus, o vėliau jais parašė tūkstančius ataskaitų savo įmonėms. Mes nesiūlome vieno paprasto apibrėžimo, tačiau teigiame, kad strategijai (jau nekalbant apie dešimt strategijos mąstymo mokyklų) reikia kelių – būtent penkių – apibrėžimų (Mintzberg, 1987).
Paprašykite ko nors paaiškinti, kas yra strategija, ir jūs beveik neabejotinai išgirsite atsakymą, kad strategija yra planas ar kažkas panašaus – vadovas, gairė ar vystymosi kryptis, kelias iš dabarties į ateitį. Tada paprašykite to paties asmens apibūdinti strategiją, kurios jo organizacija ar pagrindinis konkurentas iš tikrųjų taikė pastaruosius penkerius metus – ne nurodytus strateginius principus, o tikrą elgesį. Daugelis žmonių lengvai atsakys į jūsų klausimą, visiškai nepaisydami to, kad jų atsakymas labai skiriasi nuo strategijos apibrėžimo.
Pasirodo, „strategija“ priklauso tiems žodžiams, į kuriuos mes, juos apibrėždami, įteikiame vieną reikšmę, o vartodami – kitą. Strategija – tai elgesio principas arba sekimas tam tikru elgesio modeliu. Įmonė, kuri nuolat tiekia brangiausius pramonės produktus, vykdo tai, kas paprastai vadinama didelio našumo strategija, kaip sakoma, kad žmogus, kuris imasi sunkiausių užduočių, laikosi didelės rizikos strategijos. Fig. 1.1 lygina strategiją kaip planą (preliminarus prognozavimas) ir strategiją kaip elgesio principą (atsižvelgiant į ankstesnį elgesį).
Taigi, abi formuluotės yra visiškai vienodos: organizacijos kuria ateities planus ir elgesio principus kildina iš savo praeities. Vieną vadinsime suplanuota (iš anksto nustatyta, iš anksto suplanuota) strategija, o kitą – įgyvendinta. Kyla svarbus klausimas: ar įgyvendinama strategija visada „užauga“ toliau, nei numatyta? (Iš patirties akivaizdu, kad iš anksto sukurtos strategijos ne visada virsta įgyvendinamomis.)
Atsakymas į šį klausimą paprastas. Tiesiog paklauskite savo pašnekovų, kurie entuziastingai aprašo savo (įgyvendintas) strategijas, kas atsitiko su strategijomis, kurias jie planavo prieš penkerius metus. Kai kas ginčysis, kad suplanuoti planai buvo ne tik iki galo įgyvendinti, bet ir viršyti. Suabejokime tokio atsakymo nuoširdumu. Kiti praneš, kad tikrieji strateginiai veiksmai neturėjo nieko bendra su numatytais tikslais. Tai reiškia, kad jų veiksmai prieštaravo priimtai strategijai. Kaip rodo mūsų patirtis, absoliuti dauguma respondentų pateikia tarpinį atsakymą – kai kurie dalykai išsipildė, o kai kurie – ne. Jie nenukrypo nuo užsibrėžtų tikslų, bet ir nenusileido, kad juos pasiektų. Be kita ko, nepriekaištingas vykdymas reikalauja puikaus įžvalgumo, jau nekalbant apie tai, kad neatsiras nenumatytų aplinkybių, nors bet kokiu atveju yra grubių briaunų. Realiame pasaulyje ir prognozavimas, ir poreikis prisitaikyti yra neišvengiami.
Kaip pav. 1.2, iki galo įgyvendintus ketinimus galima vadinti gerai apgalvotomis strategijomis. Tos, kurios iš viso nebuvo įgyvendintos, bus vadinamos nerealizuotomis strategijomis. Pavyzdžiui, planavimo mokykla pripažįsta abi šias kategorijas, natūraliai pirmenybę teikdama pirmajai. Tačiau yra ir trečias atvejis – naujos strategijos atsiradimas ir vystymas, kai įgyvendinamas neplanuotas elgesio modelis. Žingsniai, kurių buvo imtasi vienas po kito, galiausiai susidėlioja į tam tikrą seką ar principą. Pavyzdžiui, užuot laikęsi (suplanuotos) diversifikacijos strategijos, įmonė tiesiog priima pavienius sprendimus, žingsnis po žingsnio juda į priekį, „testuodama“ rinką. Pirmiausia jis įsigyja miesto viešbutį, tada restoraną, tada viešbutį kurortinėje zonoje, tada kitą miesto viešbutį su restoranu, tada trečią ir pan., kol bus sukurta nauja diversifikacijos strategija – miesto viešbučiai su restoranais.
Taigi, kai kurios strategijos, jei tokių yra, yra puikiai apgalvotos. Ne mažiau retos yra išskirtinai naujos strategijos. Pirmajame nėra vietos mokymuisi, antrojoje nėra kontrolės. Bet kuri realaus pasaulio strategija turi apimti ir kontrolę, ir mokymosi galimybes. Kitaip tariant, strategijas reikia ne tik formuluoti, bet ir formuoti. Pavyzdžiui, „skėtinės“ strategijos kūrimas reiškia, kad reikia parengti pasaulinį planą (tapti rinkos lyderiu), o detalės (kada, kur, kaip) turi būti sprendžiamos „proceso metu“. Taigi naujos strategijos nebūtinai yra blogos, o gerai apgalvotos – ne visada geros. Vizionieriai strategai sumaniai derina abiejų tipų strategijas. Tokiems žmonėms ypač vertingas gebėjimo numatyti derinys su gebėjimu reaguoti į netikėtas aplinkybes.
Prie „plano“ ir „elgesio principo“ galite pridėti dar du žodžius, prasidedančius raide „p“. Prieš kelerius metus „McDonald's“ restoranų tinklas pristatė naują produktą „Egg McMuffin“ – tradicinius amerikietiškus pusryčius.. Buvo manoma, kad naujas pasiūlymas „McDonald's“ restoranuose lankytojus pritrauks jau ryte. Paklausus žmonių, ar „Egg McMuffin“ yra strateginis McDonald's pokytis, sulauksime dviejų galimų atsakymų: „Taip, visiškai; naujas produktas leido įmonei patekti į pusryčių rinką“ ir „Nagi, tai vis tas pats šlamštas – McDonald’s stiliaus, tik naujoje pakuotėje“. Mūsų nuomone, atsakymų skirtumus lemia tai, kaip šie žmonės patys apibrėžia strategijos turinį.
Egzistuoja požiūris, kad strategija yra pozicija, būtent tam tikrų produktų, pavyzdžiui, Egg McMuffin produkto, pateikimas į konkrečias rinkas pusryčių rinkoje. Kaip neseniai pakartojo Michaelas Porteris, „strategija yra unikalios ir vertingos padėties sukūrimas įvairiais veiksmais“ (Porter, 1996:68). Taip pat yra nuomonė, kad strategija yra perspektyva, t. y. pagrindinis organizacijos veikimo būdas (pavyzdžiui, McDonald's), arba, nepamirštamoje Peterio Druckerio išraiškoje, tai yra tam tikros organizacijos „verslo teorija“. Druker, 1970:5; 1994) Kaip matyti iš 1.3 pav., strategija kaip pozicija yra žvilgsnis žemyn į „x“ ženklą, nurodantį vietą, kur prekė susitinka su pirkėju, ir į išorę – į išorinę rinką. kita vertus, kaip perspektyva, strategija pasukama į vidų – organizacijos viduje, tiksliau, strategų mintyse, bet tuo pačiu ir aukštyn – į didžiąją įmonės ateitį.
Vėlgi, negalime atmesti nė vieno iš dviejų apibrėžimų. „Egg McMuffin“ sėkmė priklauso nuo to, kiek naujos pareigos dera su esama „McDonald's“ perspektyva. Matyt, įmonės vadovai puikiai supranta, kad negali tiesiog ignoruoti perspektyvos. Pakeisti poziciją tam tikroje perspektyvoje yra gana paprasta; tačiau pakeisti perspektyva, net ir išlaikant poziciją, yra kitas dalykas (Šveicarijos laikrodžių gamintojai, turėję įvaldyti kvarcinių laikrodžių gamybos technologiją, tai jums patvirtins.)
Taigi turime keturis skirtingus strategijos apibrėžimus. Penktasis taip pat gana dažnas: strategija yra vikri technika, specialus „manevras“, kurio tikslas – pergudrauti priešininką ar konkurentą. Įsivaizduokite, kaip berniukas šokinėja per tvorą, norėdamas į savo kiemą įvilioti kitą – siaubingą smurtautoją, kur vaikštinėja dobermanas, visada pasiruošęs skubėti ginti šeimininko. Lygiai taip pat korporacija, siekdama įspūdžio apie savo grandiozinius planus, skelbia įsigyjanti nemažai žemės sklypų, tačiau iš tikrųjų siekia priversti konkurentą atsisakyti naujos gamyklos statybos. Jos įgyvendinama strategija (kaip planas, ty kaip įgyvendintas ketinimas) apima tik spaudimą konkurentui, o ne realią plėtrą, todėl yra laikoma technika.
Penki apibrėžimai ir dešimt mokyklų. Kaip matome, ryšiai tarp jų nėra pastovūs, nors kai kurios mokyklos turi savo pageidavimus: pavyzdžiui, planas – iš planavimo mokyklos, padėtis rinkoje – iš pozicionavimo mokyklos, perspektyvos – iš verslumo mokyklos, elgesio principas iš mokymo mokyklos, priėmimas - iš dalies - valdžios mokykloje.
Nėra paprasto strategijos apibrėžimo, tačiau turime sukurti bendrą pagrindą daugeliu pagrindinių klausimų (žr. Strategija: susitarimo sritys).

Bet kokia diskusija apie strategiją neišvengiamai baigiasi lygiosiomis, nes kiekvienas strateginis pranašumas turi savo silpnybę arba minusą:
1. „Strategija nustato kryptį“.
Privalumas. Pagrindinis strategijos tikslas – parodyti organizacijai patikimą plėtros eigą esamomis sąlygomis.
Trūkumas. Strateginis kursas gali tarsi užmaskuoti galimus pavojus. Laikytis iš anksto nustatyto kurso nepažįstamuose vandenyse yra tikras būdas „susitikti“ su ledkalniu. Kryptis turi didelę reikšmę, tačiau kartais labiau patartina sulėtinti greitį, žiūrėti atsargiai, bet nelabai toli į priekį, atkreipiant dėmesį į tai, kas vyksta į šalis, kad reikiamu momentu pakeistume elgesį.
2. „Strategija koordinuoja pastangas“.
Privalumas. Strategija skatina veiklos koordinavimą. Nesant strategijos, organizacijoje įsivyrauja chaosas, kai vadovybė „traukia vežimėlį“ įvairiomis kryptimis.
Trūkumas. Per didelis pastangų koordinavimas veda prie „grupinio mąstymo“ viešpatavimo ir periferinio regėjimo praradimo, per kurį dažnai pastebime naujas galimybes. Priimta strategija dominuoja organizacijoje, persmelkia kiekvieną jos ląstelę.
3. „Strategija apibūdina organizaciją“.
Privalumas. Strategija nusako organizacijos prigimtį ir parodo jos išskirtinius bruožus. Strategija suteikia ne tik raktą į bendrą organizacijos supratimą, bet ir patogią galimybę suprasti, kaip ji „vykdo verslą“.
Trūkumas. Organizacijos apibrėžimas pagal jos strategiją gali būti pernelyg supaprastintas, net iki stereotipų naudojimo, taip nepaisant sistemos apimties ir sudėtingumo.
4. „Strategija suteikia logikos“.
Privalumas. Strategija pašalina netikrumą ir suteikia tvarką. Šia prasme jis panašus į teoriją, kuri supaprastina ir paaiškina pasaulį bei palengvina kognityvinės struktūros veikimą.
Trūkumas. Ralphas Waldo Emersonas sakė, kad „kvaila logika yra vaiduoklis, persekiojantis siaurų pažiūrų žmones.“ Kūrybiškumas netoleruoja nuoseklumo – kūrėjas randa naujų iki šiol nesuderinamais laikytų reiškinių derinių. Bet kokia strategija, kaip ir bet kuri teorija, yra supaprastinimas, kuris neišvengiamai iškreipia tikrovę.
Kai labai pasitikime savo veiksmais, mes linkę pasiekti labai gerų rezultatų. Būtent toks ir yra organizacijos strategijos vaidmuo: ją priėmus pašalinamos pagrindinės problemos ir žmonės, apsisprendę dėl pagrindinio dalyko, užuot aptarę geriausios rinkos pasirinkimą, atkreipia dėmesį į smulkmenas – pasirenka konkrečią. klientų aptarnavimo tikslus ar sritis. Netgi vyresnieji vadovai turi skirti didelę savo darbo laiko dalį organizacijos valdymui šiame kontekste; jie negali, tiesiog neturi teisės nuolatos abejoti.
Neretai iš knygų puslapių matome vadybininko-stratego, savotiško mąstytojo, puoselėjančio grandiozinius planus, įvaizdį, o smulkmenomis pasirūpinti patikėta kažkam kitam. Tačiau vadovo pareigos didžiąja dalimi susideda iš darbo su detalėmis, nors, žinoma, aukšto lygio. Jis įpareigotas visomis jam, kaip organizacijos vadovui, turimomis priemonėmis stiprinti esamą perspektyvą (ir „kultūrą“), plėtoti ryšius, siekiant gauti svarbios informacijos, derėtis ir sudaryti susitarimus įgytoms pozicijoms sustiprinti ir pan.
Šiuo atveju problema slypi aplinkinių aplinkybių pasikeitimuose laikui bėgant – destabilizuojama išorinė aplinka, išnyksta pažįstamos nišos, atsiveria naujos galimybės. Viskas, kas priimtoje strategijoje buvo konstruktyvu ir efektyvu, laikui bėgant virsta beveik priešingybe. Štai kodėl, nepaisant to, kad strategijos samprata siejama su stabilumu, daugelis tyrimų yra orientuoti į pokyčius. Tačiau nors strateginių pokyčių formulės yra nesunkios, jas valdyti, ypač kai pokyčiai apima naujas perspektyvas, yra labai sunku. Pats strategijos įgyvendinimo skatinimas ir pagrindinė jos funkcija – apsaugoti organizacijos darbuotojus nuo nesantaikos – suponuoja jų gebėjimą reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius. Kitaip tariant, pertvarka yra labai brangi, ypač kai kalbama ne tik apie pasenusios įrangos atnaujinimą, bet ir įprasto mąstymo keitimą. Kadangi strategijos yra intelektualios konstrukcijos, organizacijos vadovybei kartais labai sunku suvokti, kad jos pažiūros ir planai prarado aktualumą. Mūsų nuomone, strategijos organizacijoje atlieka tą pačią funkciją, kaip ir žirgams aklinai: neleidžia jiems nuklysti, tačiau beveik neleidžia matyti, kas vyksta aplinkui.
Visa tai, kas išdėstyta aukščiau, galutinai įtikina, kad organizacijai gyvybiškai svarbu ir strategijos buvimas (ir strateginis valdymas), ir jos nebuvimas (žr. langelį „Strategijos nebuvimas yra geras dalykas“).

Strateginis valdymas, kaip ir rinkodara bei finansai, pagrįstai gavo nepriklausomos mokslo disciplinos statusą. Leidžiami akademiniai strateginio valdymo žurnalai, veikia strategų „klubai“, rengiamos mokslinės konferencijos. Šios temos tyrinėjimų pradžia dažniausiai priskiriama septintojo dešimtmečio viduriui, tačiau kartais ji vadinama ir 1951-aisiais, kai buvo išleista Williamo Newmano knyga. Tačiau daug anksčiau pasirodė karinės strateginės statybos darbai (pavyzdžiui, garsiojo Sun Tzu traktato apie karo meną „pasibaigęs“ datuojamas V a. pr. Kr.). Nuo devintojo dešimtmečio pradžios. Strateginių procesų literatūros spektras pradėjo sparčiai plėstis.
Strateginio valdymo kursai paprastai sutelkia dėmesį į racionalią ir direktyvinę proceso pusę (projektavimo, planavimo ir padėties nustatymo mokyklas). Strateginis valdymas pristatomas kaip cikliškas procesas, susidedantis iš trijų skirtingų, bet nuoseklių fazių – formulavimo, įgyvendinimo ir kontrolės. Šis teorinis požiūris atsispindi ir komercinių bei vyriausybinių organizacijų ir konsultacinių firmų planavimo padalinių praktikoje.
Jūsų dėmesiui knygos autoriai, nukrypdami nuo tradicinio požiūrio, siekia „parašyti“ labiau subalansuotą strateginio valdymo vaizdą, tačiau atspindintį visus reikšmingus prieštaravimus ir nesutarimus. Jame daug vietos skiriama neracionalioms / nereikalaujančioms mokykloms. Kai kurių iš jų atstovai labai pesimistiškai vertina formalios strateginės intervencijos galimybę. Pusiausvyrą išmušėme tik viename – kritiškai vertinant įvairias mokyklas. Strateginio valdymo literatūroje ir praktikoje dominuojanti padėtis visiškai nepelnytai priklauso perspektyvioms mokykloms, todėl manome, kad tikslinga plačiau pasilikti ties jų siūlomomis idėjomis, dažnai priimamomis kaip nekintančiomis tiesomis. Žinoma, kritiškai apžvelgiame visas dešimt sričių, nes kiekviena iš jų turi savo trūkumų. Bet kai žmogus yra viename sūpynės lentos gale, beprasmiška bandyti jį subalansuoti sėdint per vidurį. Kitaip tariant, balansas kritiniuose komentaruose padės išlaikyti bendrą disbalansą literatūroje ir strateginio valdymo praktikoje.
Didžiausių korporacijų strategines nesėkmes daugiausia nulėmė verslo mokyklų absolventų „ordos“, išklausiusių gana paviršutinišką strateginio valdymo kursą. Šios knygos autoriai nori parodyti savo skaitytojams – studentams ir vadovams – visą esamų požiūrių spektrą. Kaip pažymėjo S. Hartas, „sėkmingiausios įmonės, formuodamos savo strategiją, pasitelkia įvairias, net tiesiogiai konkuruojančias teorijas. Tokios įmonės tuo pat metu gali laikytis griežto plano ir veikti pagal aplinkybes, reguliuoti, kontroliuoti darbuotojų veiksmus ir leisti jiems dalyvauti valdyme, įgalinti juos, kurti ilgalaikius planus ir atkreipti dėmesį į smulkmenas“ (Hart, 1991:121). F. Scottas Fitzgeraldas tai pasakė dar tiesiau: „Intelektas išbandomas gebėjimu vienu metu galvoje laikyti dvi priešingas idėjas ir vis tiek veikti efektyviai“. Žinoma, norint būti tikru strategu, neužtenka gebėjimo atsižvelgti į priešingas nuomones; reikia mokėti jas susintetinti, kaip teigia J. C. Spenderis (Spender, 1992). Taigi, mielas skaitytojau, teks vienu metu valdyti visus dešimt požiūrių!
Strateginio valdymo srityje tokia sintezė jau pavėluota. Kaip pamatysime vėliau, kai kuriais atvejais naujausia patirtis prieštarauja visoms esamoms mokykloms. Atrodytų, kad tai gali sukelti painiavą mūsų mąstymui. Tiesą sakant, mūsų svarstomos mokyklos padės pamatyti, kaip naujausioje praktikoje derinami visi svarbiausi strategijos formavimo aspektai. Žavimės daugelio šiuolaikinių vadovų pasiekimais ir, kur įmanoma, iliustruojame savo pasakojimą atitinkamais pavyzdžiais. Na, panašu, kad strateginis valdymas sulaukia pilnametystės.
Tačiau sintezė „apskritai“ neįmanoma. „Reakcija“ turi vykti galvoje, jūsų galvoje, skaitytoje. Savo ruožtu pažadame visą įmanomą pagalbą. Visi žino, kaip atrodo dramblys, bet kaip dažnai aprašome jį dalimis? Tas pats pasakytina ir apie žodinį aprašymą: žodžiai sudaro eilutes, skyriai – knygą.
Taigi štai!

Vystantis mokslinėms strateginio valdymo idėjoms, susiformavo keletas mokyklų, būtent:

– dizaino mokykla (strategija kaip supratimas);

– planavimo mokykla (strategija kaip formalus procesas);

– pozicionavimo mokykla (strategija kaip analitinis procesas);

– verslumo mokykla (strategija kaip numatymas);

– kognityvinė mokykla (strategija kaip psichinis procesas);

– mokymosi mokykla (strategija kaip besivystantis procesas);

– galios mokykla (strategija kaip derybų procesas);

– kultūros mokykla (strategija kaip kolektyvinis procesas);

– išorinės aplinkos mokykla (strategija kaip reaktyvus procesas);

– konfigūracijos mokykla (strategija kaip transformacija).

Mokykla dizainas yra labiausiai paplitęs požiūris kuriant strategiją – bandymas suderinti vidines ir išorines galimybes. Vienas žinomiausių šios mokyklos metodų yra SSGG analizė – įmonės stiprybių (Strenghts) ir silpnybių (Silpnybės) įvertinimas derinant su esamomis galimybėmis (Opportunities) ir grėsmėmis (Threats). Ši mokykla į strategiją žiūri kaip į konceptualų pagrindą, teorinį vystymąsi, pagrįstą kruopščiu plėtojimu ir formalizavimu. Strategijos įgyvendinimas yra aiškiai atskirtas nuo jos modeliavimo: įgyvendinimas pradedamas tik galutinai suformulavus unikalią ir paprastą strategiją.

Mokyklos įkūrėjas planavimas yra I. Ansoffas, kurio publikacijos 1965 m. pažymėjo šios krypties pradžią. Jis tapo plačiai paplitęs 70-aisiais. XX amžiuje Planavimo mokyklos bruožas yra daugybė procedūrų, naudojamų įmonės tikslams ir uždaviniams įvertinti ir pagrįsti. Be to, remiantis duomenų įforminimu struktūrizuotų masyvų pavidalu, atliekamas išorinės aplinkos būklės prognozavimas ateityje bei įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių įvertinimo vidinis auditas. Strategijos pagrindimas apima investicijų efektyvumo skaičiavimą, konkurencinių strategijų įvertinimą ir rizikos analizę. Po to seka funkcinių strategijų kūrimas ir ilgalaikių, vidutinės trukmės ir trumpalaikių strateginių planų formavimas.

Pagrindiniai planavimo mokyklos pasiekimai – scenarijų planavimo ir strateginės kontrolės metodas. Strateginis planavimas grindžiamas prielaida, kad galima numatyti išorinės aplinkos pokyčius arba turėti svertus jiems kontroliuoti. Jei ši prielaida nesilaikoma, toks požiūris gali sukelti įmonei nepageidaujamas pasekmes, įskaitant bankrotą.

Mokyklos įkūrėjas padėties nustatymas yra Michaelas Porteris ir pagrindinė mokyklos idėja, kuri sulaukė didelio populiarumo devintajame dešimtmetyje. XX amžius yra tvirtinimas, kad egzistuoja ribotas strategijų skaičius konkrečiai situacijai tam tikroje pramonės šakoje. Racionalus šių strategijų taikymas leis įmonei užimti palankią padėtį rinkoje, o tai suteiks apsaugą nuo konkurentų bei galimybę augti ir stiprinti įmonės pozicijas.

M. Porteris sukūrė penkių konkurencijos jėgų modelį (naujų konkurentų grėsmė, tiekėjų įtaka, vartotojų įtaka, pakaitinių produktų grėsmė ir konkurencija tarp pramonės šakos įmonių), kurių įtakoje įmonė veikia. ir jos strategija yra nustatyta. M. Porteris išskyrė dviejų tipų konkurencinius pranašumus: mažus kaštus ir diferenciaciją, kurie kartu su tikslinių rinkos segmentų dydžiu leidžia nustatyti konkurencinę strategiją.

Mokykla verslumo Strateginis procesas vaizduojamas kaip įmonės vadovo (ar savininko) veikla, kuri remiasi jo verslumo intuicija, praktine patirtimi, racionalumu ir išmintimi. Pagrindinis verslumo mokyklos modelio elementas yra vizija, mintis įmonės reprezentacija, suformuluota arba rodoma vadovo mintyse. Vadovas propaguoja savo koncepciją asmeniškai stebėdamas jos įgyvendinimą ir prireikus imdamasis korekcinių veiksmų. Šio požiūrio pranašumai yra lankstumas vartotojo atžvilgiu ir greitis reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius.

Kognityvinis mokykla. Anot jos šalininkų, objektyvios tikrovės įvykiai mintyse siejami su tam tikra žinių schema, kuri siejama su tam tikrais sprendimus priimančiojo lūkesčiais. Strategijos kyla iš rėmų, kurie nustato tam tikrus apribojimus ir formos reikalavimus informacijai apie išorinę aplinką ir jos gavimo būdus. Strategijos kūrimo procesas suvokiamas kaip supratimo siekimas.

Pasak mokyklos mokymas, strategijos atsiranda tada, kai žmonės, veikdami individualiai arba kolektyviai, tirdami esamą situaciją, pasiekia veiksmingą elgesio modelį. Sudėtingas ir nenuspėjamas organizacijos išorinės aplinkos pobūdis neleidžia vykdyti subalansuotos kontrolės; strategijos kūrimas pirmiausia turi įgauti mokymosi proceso formą – bent jau tuo laikotarpiu, kai strategijos formulavimas ir įgyvendinimas tampa neatsiejami dalykai. Svarbu apmokyti ne tik vadovą, bet ir visą organizacijos komandą – daugelis gali būti potencialiais strategais. Strategines iniciatyvas vykdo tie, kurie turi galimybių ir išteklių mokytis. Sėkmingos iniciatyvos gali virsti modeliu, ty besivystančia strategija. Vadovybės vaidmuo yra vadovauti strateginiam mokymosi procesui.

Mokykla autoritetai atstovauja strategijos formavimo požiūrius, panašius į politinius procesus. Galios ir politinių jėgų suformuota strategija dažniausiai įgauna pozicijos ar strategijos, o ne perspektyvos, formą. Mikro lygmeniu strategijos kūrimas vertinamas kaip sąveika, pagrįsta įtikinėjimo, derybų, o kartais ir tiesioginės konfrontacijos metodais, politiniais žaidimais dėl susikertančių interesų ir besiformuojančių koalicijų, kurių nė viena ilgą laiką neturi dominuojančios padėties. Makro lygmeniu dėmesys sutelkiamas į organizaciją, kai ji siekia savo tikslų:

· per kitų rinkos dalyvių veiksmų kontrolę;

· bendradarbiaujant su jais;

· naudojant organizacijos galios svertus.

Tuo pačiu metu įmonės remiasi ir strateginiu manevravimu, ir strateginiais aljansais bei tinklo struktūromis.

Strategijos kūrimas mokyklų atstovų požiūriu kultūra, yra socialinės sąveikos procesas, pagrįstas bendrais organizacijos narių įsitikinimais ir supratimu; kolektyvinio pažinimo valdymas. Strategija visų pirma įgyja perspektyvos, o tik antra vertus, modeliuose atspindimos pozicijos formą. Kultūra ir ypač ideologija skatina ne strateginius pokyčius, o esamos strategijos išsaugojimą; geriausiu atveju jie leidžia koreguoti bendrą strateginę organizacijos perspektyvą.

Šis požiūris labiausiai tinka sėkmingos strateginės perspektyvos įgyvendinimo laikotarpiu, taip pat pertvarkymo laikotarpiu, kai kolektyviai kuriama nauja perspektyva.

Mokykla išorinė aplinka mano, kad vadovybės uždaviniai yra nustatyti išorines jėgas ir užtikrinti organizacijos prisitaikymą. Organizacijos buriasi į specifines ekologinio tipo nišas, kuriose būna tol, kol išsenka ištekliai arba tampa per didelis aplinkos priešiškumas. Tada organizacijos nustoja egzistuoti.

Pasak mokyklos atstovų konfigūracijos, efektyvus įmonės funkcionavimas įmanomas tik derinant įvairius organizacinius ypatumus, kurie vienas kitą papildo. Pavyzdžiui, valdymo stilius – organizacinė struktūra – valdymo metodai. Pagrindinis strateginio valdymo tikslas – palyginti ilgą laiką išlaikyti įmonės stabilumą arba užtikrinti pokyčius, atitinkančius įmonės strategiją.

Aukščiau pateiktas mokyklų skirtumas yra daugiausia teorinis. Tačiau kiekviena mokykla turi savo privalumų, apribojimų ir ypatybių. O jų teorinis supratimas leidžia kurti ir įgyvendinti realias įmonės strategijas. Sėkmingam įmonės funkcionavimui būtina naudoti mokyklų siūlomų metodų ir priemonių rinkinį, kurie, vienas kitą papildydami, suformuos strateginio valdymo sistemą.

Bet kokia strategija visada yra susijusi su pokyčių kūrimu ir įgyvendinimu ir reiškia besąlygišką susitelkimą į ateitį, o ne į praeitį ar dabartį. Orientuotis į ateitį reiškia suprasti, kuo ekonomika ateityje skirsis nuo dabarties, kokie nauji produktai gali atsirasti ateityje, kokios naujos technologijos gali būti įdiegtos, kaip kitaip rinkoje veiks konkurentai. Strategija turi atspindėti, kaip organizacija gali atpažinti konkurentus, tai yra, kaip veikti greičiau, didesniu ir išmintingesniu už juos.

Yra penkios „P“ strategijos:

1. Strategija yra plėtros planas arba gairės, arba kelias iš dabarties į ateitį.

2. Strategija – tai elgesio principas arba sekimas tam tikru elgesio modeliu.

3. Strategija – tai padėtis, tam tikrų produktų išdėstymas konkurencinėse rinkose.

4. Strategija – tai perspektyva, pagrindinis organizacijos veikimo būdas.

5. Strategija – tai gudri technika, ypatingas „manevras“, kurio tikslas pergudrauti priešininką ar varžovą.

Strateginių mokyklų raida vienija dešimt gerai žinomų mokyklų: dizaino mokyklą, planavimo mokyklą, pozicionavimo mokyklą, verslumo mokyklą, pažinimo mokyklą, mokymosi mokyklą, galios mokyklą, kultūros mokyklą, išorinės aplinkos mokyklą ir konfigūracijos mokykla.

1.Dizaino mokykla. Pagrindinė dizaino mokyklos idėja – organizacijos vidinių ir išorinių galimybių nuoseklumas, jos konkurencinių pranašumų panaudojimas, SSGG (organizacijos stipriosios ir silpnosios pusės, galimybės ir grėsmės) analizė. Šios mokyklos šūkis yra „sukurti atitiktį“. Šios mokyklos atstovai į strategiją žiūri kaip į sąmoningą sąmoningo mąstymo procesą.

2. Planavimo mokykla. Strategijos formavimą vertina kaip formalų procesą. Didžiausią įtaką šios mokyklos formavimuisi ir raidai darė Igoris Ansoffas, pagrindines jo nuostatas išdėstydamas knygoje „Įmonės strategija“, išleistoje 1965 m.

3.Pozicionavimo mokykla. Ši mokykla teigia, kad kiekvienai pramonės šakai yra ribotas skaičius strategijų, kurios gali duoti norimus rezultatus, tai yra, pagrindinės strategijos. Didelį indėlį į šios mokyklos plėtrą įnešė M.Porteris su savo knyga Konkurencinė strategija, išleista 1980 m.

4.Verslumo mokykla. Studijuoja strategiją kaip numatymo procesą, kylantį organizacijos vadovo galvoje (vadovas suvokiamas kaip lyderis).

5.Kognityvinė mokykla. Šios mokyklos šalininkai strateginį procesą analizuoja žmogaus pažintinių gebėjimų požiūriu. Šios mokyklos atstovų teigimu, strategijos kyla kaip perspektyvos sąvokų, žemėlapių ir diagramų pavidalu, apimančios informacijos gavimą iš aplinkos.

6. Mokymų mokykla. Ši mokykla remiasi organizacijos išorinės aplinkos aprašymais. Geriausias „besimokantysis“ organizacijoje turėtų būti jos vadovas. Mokymosi procesas turi vystytis. Strategines iniciatyvas vykdo tie, kurie turi galimybių ir išteklių mokytis.

7. Jėgos mokykla. Strategijos formavimo procesą interpretuoja kaip atvirą kovą dėl įtakos, ypač akcentuodamas galios ir politinių metodų panaudojimo svarbą. Galios terminu šios mokyklos atstovai įvardija įtaką, peržengiančią grynosios ekonomikos (taip pat ir ekonominės galios) ribas.

8. Kultūros mokykla. Strategijos kūrimą laiko kolektyviniu procesu, strategijos formavimo šaltiniu vadindamas socialinę kultūros galią. Šios mokyklos atstovai organizacinę kultūrą sieja su kolektyviniu pažinimu.

9. Išorinės aplinkos mokykla. Strategijos kūrimą vertina kaip reaktyvų procesą. Ši mokykla siekia subalansuoti bendrą strategijos formavimo idėją, atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius, vadovų nuomones ir pačios organizacijos būklę.

10. Konfigūravimo mokykla.Ši mokykla yra pasirengusi bendram visų kitų mokyklų susitaikymui, manydama, kad po konfigūracijos (organizacijos būsenos pasikeitimo) turi vykti transformacija (organizacijos perėjimas į naują būseną).

Išvardintas mokyklas savo ruožtu galima suskirstyti į tris grupes (atsižvelgiant į tai, kad visos mokyklos apima tą patį laikotarpį – nuo ​​1960 iki 1995 m.). Pirmosios trys mokyklos yra įsakmios – jų šalininkai labiau domisi tuo, kaip turėtų būti formuojamos strategijos, o ne kaip jos iš tikrųjų kuriamos.