konflikt społeczny. Konflikt społeczny: struktura i przykłady Dalszy rozwój teorii

W najbardziej ogólnej formie subiektywne przyczyny wszelkich konfliktów organizacyjnych związanych z ludźmi, ich świadomością i zachowaniem są z reguły spowodowane trzema czynnikami:

1. współzależność i niezgodność celów stron;
2. świadomość tego;
3. dążenie każdej ze stron do realizacji swoich celów kosztem przeciwnika.

1. Alokacja zasobów. W niemal każdej organizacji zasoby są zawsze ograniczone, dlatego zadaniem kierownictwa jest racjonalna dystrybucja materiałów, ludzi i pieniędzy pomiędzy różne działy i grupy. Ponieważ ludzie dążą do maksymalnego otrzymywania zasobów i przeceniają znaczenie swojej pracy, dystrybucja zasobów prawie nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.

2. Współzależność zadań. Możliwość konfliktu istnieje wszędzie tam, gdzie w wykonywaniu swoich funkcji jedna osoba (grupa) jest zależna od innej osoby (grupy). W związku z tym, że każda organizacja jest systemem składającym się z wielu współzależnych elementów – działów lub ludzi, jeśli jeden z nich nie działa odpowiednio, a także jeśli jego działania nie są wystarczająco skoordynowane, współzależność zadań może powodować konflikt .

3. Różnice w celu. Możliwość wystąpienia konfliktu wzrasta wraz ze złożonością organizacji, dalszym ich podziałem strukturalnym i związaną z tym autonomią. W rezultacie poszczególne wyspecjalizowane jednostki (grupy) zaczynają w dużej mierze samodzielnie formułować swoje cele, które mogą znacznie odbiegać od celów całej organizacji. W praktycznej realizacji autonomicznych (grupowych) celów prowadzi to do konfliktów.

4. Różnice w postrzeganiu i wartościach. Różne idee, zainteresowania i pragnienia ludzi wpływają na ich ocenę sytuacji, prowadzą do stronniczego postrzegania jej i odpowiedniej reakcji na nią. Rodzi to sprzeczności i konflikty.

5. Różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym. Różnice w doświadczeniu życiowym, wykształceniu, stażu pracy, wieku, wyznawanych wartościach, cechach społecznych, a nawet słusznych przyzwyczajeniach utrudniają wzajemne zrozumienie i współpracę ludzi oraz zwiększają możliwość wystąpienia konfliktów.

6. Słaba komunikacja. Brak, zniekształcenie, a czasem nadmiar informacji może służyć jako przyczyna, skutek i katalizator konfliktu. W tym drugim przypadku słaba komunikacja zaostrza konflikt, utrudniając uczestnikom zrozumienie siebie i całej sytuacji.

Taką klasyfikację przyczyn konfliktu można wykorzystać w jego praktycznej diagnozie, ale generalnie jest ona raczej abstrakcyjna. Bardziej szczegółową klasyfikację przyczyn konfliktu proponuje R. Dahrendorf. Korzystając z niej i uzupełniając ją, można wyróżnić następujące rodzaje przyczyn konfliktów społecznych:

1. Powody osobiste („konflikty osobiste”). Należą do nich cechy indywidualne, upodobania i antypatie, niezgodność psychologiczna i ideologiczna, różnice w wykształceniu i doświadczeniu życiowym itp.

2. Przyczyny strukturalne. Pojawiają się jako niedoskonałości.

• struktura komunikacji: brak, zniekształcenie lub niespójność informacji, słabość kontaktów między kierownictwem a zwykłymi pracownikami, nieufność i niespójność działań między nimi z powodu niedoskonałości lub zakłócenia komunikacji itp.;
• struktura ról: niespójność w opisach stanowisk, różne wymagania formalne wobec pracownika, wymagania urzędowe i cele osobiste itp.;
• struktura techniczna: nierówne wyposażenie różnych działów w sprzęt, wyczerpujące tempo pracy itp.;
• struktura organizacyjna: dysproporcja różnych działów naruszająca ogólny rytm pracy, dublowanie się ich działań, brak efektywnej kontroli i odpowiedzialności, sprzeczne aspiracje grup formalnych i nieformalnych w organizacji itp.;
• struktury władzy: dysproporcja praw i obowiązków, kompetencji i odpowiedzialności, a także ogólny podział władzy, w tym przywództwo formalne i nieformalne oraz walka o nie.

4. Warunki i charakter pracy. Niezdrowe lub niebezpieczne warunki pracy, niezdrowe środowisko ekologiczne, złe relacje w zespole i z kierownictwem, niezadowolenie z treści pracy itp. - to wszystko stwarza też podatny grunt dla powstawania konfliktów.

5. Relacje dystrybucyjne. Wynagrodzenie w postaci płac, premii, nagród, przywilejów socjalnych itp. nie tylko służy zaspokojeniu różnorodnych potrzeb ludzi, ale jest również postrzegana jako wyznacznik prestiżu społecznego i uznania ze strony kierownictwa. Przyczyną konfliktu może okazać się nie tyle bezwzględna wysokość wynagrodzenia, ile relacje podziału w zespole, oceniane przez pracowników pod kątem ich uczciwości.

6. Różnice w identyfikacji. Przejawiają się one w tendencji pracowników do identyfikowania się głównie ze swoją grupą (działem) oraz wyolbrzymiania swojej wagi i zasług, przy jednoczesnym niedocenianiu znaczenia innych i zapominaniu o ogólnych celach organizacji. Ten rodzaj skłonności opiera się na intensywności i zabarwieniu emocjonalnym komunikacji w grupach pierwotnych, stosunkowo dużym osobistym znaczeniu tych grup i poruszanych w nich problemów, grupowych interesach i grupowym egoizmie. Przyczyny tego typu często determinują konflikty między różnymi działami, a także między poszczególnymi zespołami a centrum, kierownictwem organizacji.

7. Chęć organizacji do rozszerzenia i zwiększenia swojego znaczenia. Trend ten znajduje odzwierciedlenie w znanym prawie Parkinsona, zgodnie z którym każda organizacja dąży do powiększania swojego personelu, zasobów i wpływów, niezależnie od ilości wykonywanej pracy. U podstaw tendencji do ekspansji leży zainteresowanie każdej jednostki, a przede wszystkim rzeczywistych i potencjalnych liderów, uzyskaniem nowych, w tym wyższych i bardziej prestiżowych stanowisk, zasobów, władzy i autorytetu. Na drodze do realizacji trendu ekspansji pojawiają się zazwyczaj podobne lub ograniczające stanowiska innych działów i kierownictwa (centrum), które stara się ograniczać aspiracje i zatrzymywać władzę, funkcje kontrolne i zasoby organizacji głównie u siebie. W wyniku tego rodzaju relacji rodzą się konflikty.

8. Różnica pozycji startowych. Może to być różny poziom wykształcenia, kwalifikacji i wartości personelu, a także nierówne warunki pracy i wyposażenia materialno-technicznego itp. różne podziały. Przyczyny takie prowadzą do nieporozumień, niejednoznacznego postrzegania zadań i odpowiedzialności, braku spójności w działaniach współzależnych jednostek, a ostatecznie do konfliktów.

Trzy ostatnie przyczyny charakteryzują głównie konflikty międzyorganizacyjne. W prawdziwym życiu konflikty są często generowane nie przez jeden, ale kilka powodów, z których każdy z kolei jest modyfikowany w zależności od konkretnej sytuacji. Nie zwalnia to jednak z konieczności poznania przyczyn i źródeł konfliktów w celu konstruktywnego wykorzystania i zarządzania.

Przyczyny konfliktów w dużej mierze determinują charakter ich skutków.

Negatywne konsekwencje konfliktu

Istnieją dwa sposoby oceny skutków konfliktów: funkcjonalista(integracja) i socjologiczny(dialektyczny). Pierwszy z nich, który przedstawia na przykład słynny amerykański naukowiec eksperymentalny E. Mayo. Konflikt uważa za zjawisko dysfunkcjonalne, które zakłóca normalne funkcjonowanie organizacji, zmniejszając efektywność jej działań. Kierunek funkcjonalistyczny koncentruje się na negatywnych konsekwencjach konfliktu. Podsumowując pracę różnych przedstawicieli tego kierunku, możemy wyróżnić następujące negatywne skutki konfliktów:

• destabilizacja organizacji, generowanie procesów chaotycznych i anarchicznych, zmniejszona sterowalność;
• odwracanie uwagi pracowników od rzeczywistych problemów i celów organizacji, przesunięcie tych celów w stronę grupowych egoistycznych interesów i zapewnienie zwycięstwa nad wrogiem;
• niezadowolenie uczestników konfliktu z bycia w organizacji, wzrost frustracji, depresji, stresów itp. aw rezultacie spadek wydajności pracy, wzrost rotacji personelu;
• wzrost emocjonalności i irracjonalności, wrogość i agresywne zachowanie, brak zaufania do kierownictwa i innych osób;
• osłabienie możliwości komunikacji i współpracy z przeciwnikami w przyszłości;
• odciąganie uwagi uczestników konfliktu od rozwiązywania problemów organizacji i bezowocne marnowanie sił, energii, zasobów i czasu na walkę ze sobą.

W przeciwieństwie do funkcjonalistów, zwolennicy socjologicznego podejścia do konfliktów (reprezentuje ich np. największy współczesny niemiecki konfliktolog R. Dahrendorf) uważają je za integralne źródło zmian i rozwoju społecznego. W pewnych warunkach konflikty są funkcjonalne, pozytywne rezultaty dla organizacji:

• inicjowanie zmiany, odnowy, postępu. Nowe jest zawsze zaprzeczeniem starego, a ponieważ za nowymi i starymi ideami i formami organizacji zawsze stoją pewni ludzie, jakakolwiek odnowa jest niemożliwa bez konfliktów;
• artykulacja, wyraźna artykulacja i wyrażanie zainteresowania upublicznianie rzeczywistych stanowisk stron w danej sprawie. Pozwala to wyraźniej zobaczyć pilny problem i stwarza podatny grunt dla jego rozwiązania;
• mobilizacja uwagi, zainteresowania i zasobów do rozwiązywania problemów, aw rezultacie oszczędność czasu i pieniędzy organizacji. Bardzo często pilne sprawy, zwłaszcza te, które dotyczą całej organizacji, nie są rozwiązywane do momentu powstania konfliktu, ponieważ w przypadku bezkonfliktowego, „normalnego” funkcjonowania, z poszanowania dla norm i tradycji organizacyjnych, a także poczucia uprzejmość, menedżerowie i pracownicy często omijają ostre pytania;
• kształtowanie się poczucia przynależności wśród uczestników konfliktu do podjętej w jej wyniku decyzji, co ułatwia jej wykonanie;
• zachęcanie do bardziej przemyślanych i świadomych działań w celu udowodnienia swojej racji;
• zachęcanie uczestników do interakcji i opracowywania nowych, bardziej efektywnych rozwiązań wyeliminowanie samego problemu lub jego znaczenia. Dzieje się tak zwykle wtedy, gdy strony okazują zrozumienie dla swoich interesów i zdają sobie sprawę z niekorzyści pogłębiania się konfliktu;
• rozwój zdolności stron konfliktu do współpracy w przyszłości, gdy konflikt zostanie rozwiązany w wyniku interakcji obu stron. Konkurencyjna, uczciwa konkurencja wzmacnia wzajemny szacunek i zaufanie niezbędne do dalszej współpracy;
• rozluźnienie napięcia psychicznego w stosunkach między ludźmi jaśniejsze wyjaśnienie ich interesów i stanowisk;
• przezwyciężenie tradycji myślenia grupowego, konformizm, „syndrom pokory” i rozwój wolnomyślności, indywidualności pracownika. W rezultacie wzrasta zdolność personelu do rozwijania oryginalnych pomysłów, znajdowania najlepszych sposobów rozwiązywania problemów organizacji;
• zaangażowanie zwykle biernej części pracowników w rozwiązywanie problemów organizacyjnych. Przyczynia się to do rozwoju osobistego pracowników i służy realizacji celów organizacji;
• identyfikacja grup nieformalnych, ich liderów oraz mniejsze grupy, które lider może wykorzystać do poprawy efektywności zarządzania;
• rozwój uczestników konfliktu umiejętności i zdolności stosunkowo bezbolesne rozwiązanie problemów, które pojawią się w przyszłości;
• zwiększona spójność grupy w przypadku konfliktów międzygrupowych. Jak wiadomo z psychologii społecznej, najłatwiejszym sposobem na zjednoczenie grupy i stłumienie, a nawet przezwyciężenie wewnętrznej niezgody jest znalezienie wspólnego wroga, konkurenta. Konflikt zewnętrzny jest w stanie wygasić wewnętrzne spory, których przyczyny często z czasem zanikają, tracą na aktualności, ostrości i ulegają zapomnieniu.

Na podstawie oceny skutków konfliktów budowana jest strategia radzenia sobie z nimi w organizacji.

W zależności od tego, jak skuteczne jest zarządzanie konfliktem, jego konsekwencje staną się funkcjonalne lub dysfunkcyjne, co z kolei wpłynie na możliwość przyszłych konfliktów: eliminować przyczyny konfliktów lub je tworzyć.

Istnieją następujące główne funkcjonalne (pozytywne) konsekwencje konfliktów dla organizacji:

1) problem jest rozwiązany w sposób, który odpowiada wszystkim stronom, dzięki czemu ludzie czują się zaangażowani w rozwiązanie ważnego dla nich problemu;

2) wspólna decyzja jest wykonywana szybciej i lepiej;

3) strony zdobędą doświadczenie we współpracy przy rozwiązywaniu sporów i będą mogły je wykorzystać w przyszłości;

4) skuteczne rozwiązywanie konfliktów między liderem a podwładnymi niszczy tzw. „syndrom uległości” – lęk przed otwartym wyrażaniem swojego zdania, odmiennego od zdania seniorów;

5) poprawiają się relacje między ludźmi;

6) ludzie przestają uważać istnienie nieporozumień za „zło”, zawsze prowadzące do złych konsekwencji.

Główne dysfunkcjonalne (negatywne) konsekwencje konfliktów:

1) nieproduktywne, konkurencyjne relacje między ludźmi;

2) brak chęci współpracy, dobrych relacji;

3) idea strony przeciwnej jako „wroga”, własnej pozycji jako wyłącznie pozytywnej, pozycji przeciwnika jako wyłącznie negatywnej. A ludzie, którzy myślą, że tylko oni są właścicielami prawdy, są niebezpieczni;

4) ograniczenie lub całkowite zaprzestanie interakcji ze stroną przeciwną, co utrudnia rozwiązanie problemów produkcyjnych.

5) przekonanie, że „wygranie” konfliktu jest ważniejsze niż rozwiązanie rzeczywistego problemu;

6) uczucie urazy, niezadowolenia, złego nastroju, rotacji personelu.

Oczywiście zarówno negatywne, jak i pozytywne konsekwencje konfliktów nie mogą być absolutyzowane, rozpatrywane poza konkretną sytuacją. Rzeczywisty stosunek funkcjonalnych i dysfunkcjonalnych konsekwencji konfliktu zależy bezpośrednio od ich charakteru, przyczyn, a także od umiejętnego zarządzania konfliktami.

4. Radzenie sobie z konfliktami.

4.1. Postawa przywódcza wobec konfliktu.

Istnieją cztery typy postaw menedżera wobec sytuacji konfliktowej.

1. Chęć uniknięcia kłopotów, cierpienia. Starszy zachowuje się tak, jakby nic się nie stało. Nie zauważa konfliktu, unika rozwiązania problemu, pozwala rzeczom toczyć się własnym torem, nie narusza pozornego dobrostanu, nie komplikuje sobie życia. Jego moralny infantylizm często kończy się katastrofą. Naruszenia dyscypliny rosną jak kula śnieżna. W konflikt wciągane jest coraz więcej osób. Nierozwiązane spory niszczą zespół, prowokują jego członków do jeszcze rażących naruszeń dyscypliny.

2. Realistyczny stosunek do rzeczywistości. Kierownik jest cierpliwy, trzeźwy wobec tego, co się dzieje. Dostosowuje się do wymagań skłóconych. Innymi słowy, idzie w ich ślady, starając się załagodzić konfliktowe relacje za pomocą perswazji i nawoływania. Zachowuje się tak, aby z jednej strony nie przeszkadzać zespołowi i administracji, az drugiej strony nie psuć relacji z ludźmi. Ale perswazja, ustępstwa prowadzą do tego, że starszy nie jest już szanowany i wyśmiewany.

3. Aktywna postawa wobec tego, co się stało. Lider dostrzega obecność sytuacji krytycznej i nie ukrywa konfliktu przed przełożonymi i współpracownikami. Nie ignoruje tego, co się stało i nie stara się przypodobać „naszym i waszym”, ale postępuje zgodnie z własnymi zasadami moralnymi i przekonaniami, ignorując indywidualne cechy osobowości skonfliktowanych podwładnych, sytuację w zespole, przyczyny konflikt. W rezultacie dochodzi do sytuacji dobrego samopoczucia zewnętrznego, ustania kłótni, naruszenia dyscypliny. Ale jednocześnie życie członków zespołu jest często okaleczone, ich przeznaczenie jest złamane, a szef i zespół, a czasem cała organizacja, są wywoływani stałą wrogością.

4. Twórcze podejście do konfliktu. Senior zachowuje się adekwatnie do sytuacji i rozwiązuje konflikt przy najmniejszych stratach. W tym przypadku świadomie i celowo, uwzględniając wszystkie towarzyszące temu zjawiska, znajduje wyjście z sytuacji konfliktowej. Bierze pod uwagę obiektywne i subiektywne przyczyny konfliktu, np. nie znając motywu obrażania jednego pracownika drugiemu, nie podejmuje pochopnej decyzji.

Twórcza postawa, dogłębna analiza tego, co się wydarzyło, jest szczególnie potrzebna przy odbiorze krytyki. Jeśli krytyk dąży do poprawy efektywności pracy, skorygowania niedociągnięć, które przeszkadzają w pełnoprawnej pracy, pracy socjalnej, konieczne jest zapisanie cennych rad, próba poprawienia zaniedbań, aw czasie wolnym, gdy mówca ochłonie, jeśli to konieczne, krytykuj go za nietakt, wyjaśnij, jaka powinna być krytyka i koniecznie chwal za poważne podejście do pracy, za chęć naprawienia niedociągnięć.

Jeśli krytyk wyrównuje osobiste porachunki lub chce się zaprezentować, wykazać się rzetelnością, najlepiej postarać się pozyskać poparcie obecnych i unikać dalszego kontaktu z mówcą. W tym przypadku nie ma sensu niczego wyjaśniać. Lepiej spokojnie wyjaśnić obecnym powód oburzenia krytyka, pokazać, co spowodowało chęć „odważnego” wypowiedzenia się na temat luk w pracy.

Szczególnie nieprzyjemnymi formami krytyki są występy w celu poprawienia swojego statusu w zespole oraz krytyka w celu otrzymania ładunku emocjonalnego. W obu przypadkach strona konfliktu w ogóle nie jest zainteresowana sprawą. Powodem są szczerze egoistyczne motywy lub miłość do kłótni, radość z rozładowania emocjonalnego, potrzeba tego. W obu sytuacjach nie należy ulegać wpływom emocjonalnym, stać się obiektem krytyki. Jeśli to możliwe, należy wyjść z pokoju, jeśli nie, to spokojnie, z godnością, porozmawiać z zespołem na ciekawy temat lub załatwić jakiś interes, w żadnym wypadku nie okazując pogardy krytykowi, nie pobudzając jeszcze bardziej jego intensywności emocjonalnej.

Te formy krytyki rzadko występują w czystej postaci i bynajmniej nie zawsze są używane świadomie i celowo. Dlatego są trudne do rozpoznania i prawidłowej interpretacji. Jednak po zrozumieniu ich przyczyn łatwiej jest określić cel krytyka i nakreślić taktykę zapobiegania kłótni i wyjścia z sytuacji konfliktowej.

Obojętny stosunek kierownika do wydarzeń w zespole, bierna reakcja na pozornie nieistotne tarcia pracowników często powodują trwałe, niekontrolowane konflikty. Dlatego wskazane jest, aby nie doprowadzać rzeczy do poważnych starć, nie czekać, aż dobre relacje same się ułożą. Konieczne jest wyznaczenie podwładnemu konkretnego celu, zorganizowanie jego działań zmierzających do osiągnięcia tego celu, pielęgnowanie koleżeństwa, przyjaźni w zespole, zwiększanie spójności jego członków, uodparnianie zespołu na nieporozumienia i konflikty.

Jeśli nie jest to możliwe, powstał konflikt, należy go wyeliminować przy jak najmniejszych stratach dla uczestników, zespołu, samego kierownika.

Wśród podstawowych pojęć, którymi zajmują się dziś nauki społeczne, duże miejsce zajmują konflikty społeczne. W dużej mierze dlatego, że są aktywną siłą napędową, dzięki której współczesne społeczeństwo osiągnęło swój obecny stan. Czym więc jest konflikt społeczny?

Jest to zderzenie różnych części społeczeństwa z powodu powstałych sprzeczności. Co więcej, nie można powiedzieć, że konflikt społeczny zawsze prowadzi do negatywnych konsekwencji, bo tak nie jest. Konstruktywne przezwyciężanie i rozwiązywanie takich sprzeczności pozwala zbliżyć się stronom, czegoś się nauczyć, a społeczeństwo się rozwijać. Ale tylko wtedy, gdy obie strony są zdeterminowane, by przyjąć racjonalne podejście i szukać wyjścia.

Pojęcie konfliktu w społeczeństwie interesowało badaczy na długo przed powstaniem socjologii jako takiej. Angielski filozof Hobbes miał na ten temat raczej negatywne zdanie. Zwrócił uwagę, że w społeczeństwie będą stale pojawiały się jakieś konflikty, naturalnym stanem jest jego zdaniem „wojna wszystkich ze wszystkimi”.

Ale nie wszyscy się z nim zgadzali. Kwestie kolizji były aktywnie badane przez Spencera pod koniec XIX wieku. Uważał, że mówimy o naturalnym procesie, w wyniku którego z reguły pozostają najlepsze. Rozważając konflikty społeczne i sposoby ich rozwiązywania, myśliciel wysunął na pierwszy plan osobowość.

Natomiast Karol Marks uważał, że wybór grupy jest ważniejszy dla społeczeństwa jako całości. Naukowiec zasugerował, że walka klas jest nieunikniona. Dla niego funkcje konfliktu społecznego są ściśle związane z redystrybucją bogactwa. Krytycy teorii tego badacza zwracali jednak uwagę, że Marks był ekonomistą. I podszedł do badania społeczeństwa z punktu widzenia deformacji zawodowej, zwracając zbyt mało uwagi na wszystko inne. W dodatku tutaj wartość pojedynczej osoby okazała się bagatelizowana.

Jeśli mówimy o podstawowych pojęciach związanych ze współczesną konfliktologią (która ukształtowała się nawet jako odrębna nauka, co wskazuje na wielką wagę badanego zagadnienia), to możemy wyróżnić nauki Cosera, Dahrendorfa i Bouldinga. Teoria konfliktu społecznego w tym pierwszym zbudowana jest wokół nieuchronności nierówności społecznej, która generuje napięcia. Co prowadzi do starć. Ponadto Coser zwraca uwagę, że walka może się rozpocząć, gdy istnieje sprzeczność między wyobrażeniami o tym, co powinno być, a rzeczywistością. Wreszcie naukowiec nie omija ograniczonej liczby wartości, rywalizacji między różnymi członkami społeczeństwa o władzę, wpływy, zasoby, status i tak dalej.

Można powiedzieć, że teoria ta nie stoi w bezpośredniej sprzeczności z podejściem Dahrendorfa. Ale podkreśla inaczej. W szczególności socjolog zwraca uwagę, że społeczeństwo jest zbudowane na przymusie jednych przez drugich. W społeczeństwie trwa ciągła walka o władzę i zawsze będzie więcej chętnych niż realnych możliwości. Co powoduje niekończące się zmiany i kolizje.

Boulding ma również własną koncepcję konfliktu. Naukowiec sugeruje, że w każdej konfrontacji można wyodrębnić coś wspólnego, co istnieje. Jego zdaniem struktura konfliktu społecznego podlega analizie i badaniu, co otwiera szerokie możliwości monitorowania sytuacji i zarządzania procesem.

Zdaniem Bouldinga konflikt nie może być całkowicie oddzielony od życia publicznego. A przez to rozumie sytuację, w której obie strony (lub więcej uczestników) zajmują stanowiska, których nie da się do końca pogodzić z wzajemnymi interesami i pragnieniami. Badacz identyfikuje 2 podstawowe aspekty: statyczny i dynamiczny. Pierwsza dotyczy głównych cech stron i ogólnej sytuacji. Drugi to reakcje, zachowanie uczestnika.

Boulding sugeruje, że konsekwencje konfliktu społecznego w konkretnym przypadku można przewidzieć z pewnym prawdopodobieństwem. Ponadto jego zdaniem błędy często wiążą się z brakiem informacji, co je spowodowało, jakimi środkami faktycznie posługują się strony itp., a nie z niemożnością dokonania prognozy co do zasady. Naukowiec zwraca też uwagę: ważne jest, aby wiedzieć, na jakim etapie konfliktu społecznego znajduje się obecnie sytuacja, aby zrozumieć, co będzie lub może być na kolejnym etapie.

Dalszy rozwój teorii

Obecnie socjologowie aktywnie badają konflikty społeczne i sposoby ich rozwiązywania, ponieważ dziś jest to jeden z najpilniejszych i najbardziej palących problemów. Tak więc przesłanki konfliktu społecznego zawsze dotyczą czegoś głębszego, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. Powierzchowne przestudiowanie sytuacji czasem sprawia wrażenie, że uczucia religijne ludzi po prostu ranią (co często też ma swoje znaczenie), ale po bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że powodów jest wystarczająco dużo.

Często niezadowolenie kumuluje się latami. Na przykład konflikty społeczne we współczesnej Rosji to problem ścierania się różnych grup etnicznych, niekorzystnej sytuacji ekonomicznej niektórych regionów kraju w porównaniu z innymi, silnego rozwarstwienia społeczeństwa, braku realnych perspektyw itp. Czasami wydaje się, że że reakcja jest po prostu nieproporcjonalna, czego nie można przewidzieć, jakie są konsekwencje konfliktów społecznych w niektórych przypadkach.

Ale w rzeczywistości podstawą poważnej reakcji jest długo narastające napięcie. Można to porównać do lawiny, w której nieustannie gromadzi się śnieg. I wystarczy jedno pchnięcie, ostry dźwięk, uderzenie w niewłaściwe miejsce, aby ogromna masa odłamała się i stoczyła w dół.

Co to ma wspólnego z teorią? Obecnie przyczyny konfliktów społecznych prawie zawsze bada się w odniesieniu do tego, jak rzeczy faktycznie się dzieją. Uwzględniono obiektywne okoliczności konfliktów społecznych, które doprowadziły do ​​konfrontacji. I to nie tylko z socjologicznego punktu widzenia, ale także z ekonomicznego, politycznego, psychologicznego (interpersonalnego, konfrontacji jednostki ze społeczeństwem) itp.

W rzeczywistości teoretycy mają za zadanie znaleźć praktyczne sposoby rozwiązania problemu. Ogólnie rzecz biorąc, takie cele zawsze były istotne. Jednak obecnie coraz większe znaczenie mają sposoby rozwiązywania konfliktów społecznych. Są one niezbędne do przetrwania całego społeczeństwa.

Klasyfikacja konfliktów społecznych

Jak już ustalono, badana kwestia ma ogromne znaczenie dla ludzi, a nawet dla ludzkości. Może się to wydawać przesadą, ale rozważając ten temat, staje się jasne, że globalne rodzaje konfliktów naprawdę zagrażają całej cywilizacji jako takiej. Jeśli chcesz poćwiczyć, daj sobie różne scenariusze rozwoju wydarzeń, w których przetrwanie będzie zagrożone.

W rzeczywistości przykłady takich konfliktów społecznych są opisane w literaturze science fiction. Są one w dużej mierze poświęcone dystopii. Wreszcie, z punktu widzenia badań społecznych materiału, literatura postapokaliptyczna jest bardzo interesująca. Tam często przyczyny konfliktów społecznych bada się post factum, czyli po tym, jak już wszystko się wydarzyło.

Mówiąc wprost, ludzkość osiągnęła taki poziom rozwoju, na którym naprawdę jest zdolna do samozniszczenia. Te same siły działają zarówno jako motor postępu, jak i środek odstraszający. Na przykład promocja przemysłu wzbogaca ludzi, otwiera przed nimi nowe możliwości. Jednocześnie emisje do atmosfery niszczą środowisko. Śmieci i zanieczyszczenia chemiczne zagrażają rzekom, glebie.

Nie należy również lekceważyć niebezpieczeństwa wojny nuklearnej. Konfrontacja między największymi państwami świata pokazuje, że problem ten wcale nie został rozwiązany, jak się wydawało w latach 90. I wiele zależy od tego, jakimi ścieżkami pójdzie ludzkość w następnej kolejności. I jakich metod rozwiązywania konfliktów społecznych użyje, destrukcyjnych czy konstruktywnych. Wiele od tego zależy i nie chodzi tylko o wielkie słowa.

Wróćmy zatem do klasyfikacji. Można powiedzieć, że wszystkie rodzaje konfliktów społecznych dzielą się na konstruktywne i destrukcyjne. Pierwszym jest skupienie się na postanowieniu, na pokonywaniu. Tutaj realizowane są pozytywne funkcje konfliktów społecznych, kiedy społeczeństwo uczy pokonywania sprzeczności, budowania dialogu, a także rozumie, dlaczego jest to na ogół konieczne w określonych sytuacjach.

Można powiedzieć, że w końcu ludzie zdobywają doświadczenie, które mogą przekazać następnym pokoleniom. Na przykład kiedyś ludzkość stanęła w obliczu legalizacji niewolnictwa i doszła do wniosku, że jest to niedopuszczalne. Teraz, przynajmniej na szczeblu państwowym, nie ma takiego problemu, taka praktyka jest zakazana.

Istnieją również destrukcyjne rodzaje konfliktów społecznych. Nie mają na celu rozwiązania, tutaj uczestnicy są bardziej zainteresowani stworzeniem problemu drugiej stronie lub całkowitym jej zniszczeniem. Jednocześnie z różnych powodów mogą formalnie posługiwać się zupełnie inną terminologią dla wskazania swojego stanowiska. Problem zbadania sytuacji często wiąże się z faktem, że prawdziwe cele są często ukryte, przebrane za inne.

Na tym jednak typologia konfliktów społecznych się nie kończy. Jest też inny podział. Na przykład krótkoterminowe i długotrwałe są rozpatrywane według czasu trwania. Te ostatnie w większości przypadków mają poważniejsze przyczyny i konsekwencje, chociaż taki związek nie zawsze jest śledzony.

Istnieje również podział ze względu na łączną liczbę uczestników. W osobnej grupie przydzielono wewnętrzne, czyli te, które występują w obrębie osobowości. Tutaj funkcje konfliktu społecznego nie są w żaden sposób realizowane, ponieważ w ogóle nie mówimy o społeczeństwie, jest to raczej kwestia psychologii i psychiatrii. Jednak w takim samym stopniu, w jakim każda jednostka jest w stanie wpływać na innych, w takim samym stopniu takie sprzeczności będą powodować problemy w społeczeństwie jako całości. W końcu społeczeństwo jako takie składa się z jednostek. Dlatego nie należy lekceważyć znaczenia takich problemów. Następnie pojawiają się konflikty międzyludzkie, starcia między poszczególnymi jednostkami. A następny poziom to już grupa.

Z punktu widzenia orientacji warto rozważyć problemy poziome, czyli problemy między równorzędnymi uczestnikami (przedstawicielami tej samej grupy), pionowe (podwładny i szef), a także mieszane. W tym drugim przypadku funkcje konfliktów społecznych są bardzo niejednorodne. Jest to realizacja ambicji, wylewanie się agresji i osiąganie sprzecznych celów, a często walka o władzę i rozwój społeczeństwa jako takiego.

Istnieje podział ze względu na metody rozwiązania: pokojowe i zbrojne. Głównym zadaniem rządu jest niedopuszczenie do przejścia z pierwszego na drugi. Przynajmniej w teorii. Jednak w praktyce często same państwa stają się inicjatorami takiej transformacji, czyli prowokatorami starć zbrojnych.

Pod względem wielkości rozważają osobiste lub domowe, grupowe, na przykład jeden wydział przeciwko drugiemu w korporacji, oddział przeciwko centrali, jedna klasa w szkole przeciwko drugiej itp., Regionalne, które rozwijają się w jednym obszar, lokalny (również miejscowość, tylko więcej, powiedzmy, terytorium jednego kraju). I wreszcie te największe są globalne. Uderzającym przykładem tego ostatniego są wojny światowe. Wraz ze wzrostem głośności wzrasta również stopień zagrożenia dla ludzkości.

Zwróć uwagę na charakter rozwoju: są konflikty spontaniczne i zaplanowane, sprowokowane. Przy dużej skali wydarzeń jedno często łączy się z innymi. Wreszcie, pod względem treści rozważane są problemy produkcyjne, krajowe, ekonomiczne, polityczne itp. Ale generalnie jedna konfrontacja rzadko dotyczy tylko jednego konkretnego aspektu.

Badanie konfliktów społecznych pokazuje, że zarządzanie nimi jest całkiem możliwe, można im zapobiegać, należy je kontrolować. I tu dużo zależy od intencji stron, od tego na co są gotowe. A na to już wpływa świadomość powagi sytuacji.

Podsumowując prace amerykańskiego naukowca E. Mayo i innych przedstawicieli nurtu funkcjonalistycznego (integracyjnego), wyróżnia się następujące negatywne konsekwencje konfliktów:

• · destabilizacja organizacji, generowanie procesów chaotycznych i anarchicznych, spadek sterowalności;
• Odwrócenie uwagi personelu od rzeczywistych problemów i celów organizacji, przesunięcie tych celów w stronę grupowych egoistycznych interesów i zapewnienie zwycięstwa nad wrogiem;
• Wzrost emocjonalności i irracjonalności, wrogości i agresywnych zachowań, nieufności wobec „głównego” i innych;
• · osłabienie możliwości komunikacji i współpracy z przeciwnikami w przyszłości;
• · odwrócenie uwagi stron konfliktu od rozwiązywania problemów organizacji i bezowocne marnowanie ich sił, energii, środków i czasu na walkę ze sobą.

Pozytywne konsekwencje konfliktu

W przeciwieństwie do funkcjonalistów, zwolennicy socjologicznego podejścia do konfliktów (reprezentuje ich np. największy współczesny niemiecki konfliktolog R. Dahrendorf) uważają je za integralne źródło zmian i rozwoju społecznego. W pewnych warunkach konflikty mają funkcjonalne, pozytywne skutki:

• Inicjowanie zmiany, odnowy, postępu. Nowe jest zawsze zaprzeczeniem starego, a ponieważ za nowymi i starymi ideami i formami organizacji zawsze stoją pewni ludzie, jakakolwiek odnowa jest niemożliwa bez konfliktów;
• · artykulacja, jasne formułowanie i wyrażanie interesów, nagłaśnianie rzeczywistych stanowisk stron w danej sprawie. Pozwala to wyraźniej zobaczyć pilny problem i stwarza podatny grunt dla jego rozwiązania;
• kształtowanie się wśród uczestników konfliktu poczucia odpowiedzialności za podjętą w jego wyniku decyzję, co ułatwia jej realizację;
• · Zachęcanie uczestników do interakcji i wypracowania nowych, skuteczniejszych rozwiązań, które eliminują sam problem lub jego znaczenie. Dzieje się tak zwykle wtedy, gdy strony okazują zrozumienie dla swoich interesów i zdają sobie sprawę z niekorzyści pogłębiania się konfliktu;
• · rozwój zdolności stron konfliktu do współpracy w przyszłości, gdy konflikt zostanie rozwiązany w wyniku interakcji obu stron. Konkurencyjna, uczciwa konkurencja wzmacnia wzajemny szacunek i zaufanie niezbędne do dalszej współpracy;
• rozładowanie napięć psychicznych w relacjach między ludźmi, jaśniejsze sprecyzowanie ich interesów i stanowisk;
• rozwój umiejętności i zdolności uczestników konfliktu w zakresie bezbolesnego rozwiązywania problemów, które pojawią się w przyszłości;
• Wzmacnianie spójności grupy w przypadku konfliktów międzygrupowych. Jak wiadomo z psychologii społecznej, najłatwiejszym sposobem na zjednoczenie grupy i stłumienie, a nawet przezwyciężenie wewnętrznej niezgody jest znalezienie wspólnego wroga, konkurenta. Konflikt zewnętrzny jest w stanie wygasić wewnętrzne spory, których przyczyny często z czasem zanikają, tracą na aktualności, ostrości i ulegają zapomnieniu.

Rzeczywisty stosunek funkcjonalnych i dysfunkcjonalnych konsekwencji konfliktu zależy bezpośrednio od ich charakteru, przyczyn, a także od umiejętnego zarządzania konfliktami.

problematyczne zachowania konfliktowe

Konflikt to bardzo pojemne pojęcie. Jest ona badana z różnych pozycji iw różnych aspektach przez wiele nauk: filozofię, socjologię, psychologię, prawoznawstwo, historię i politologię. Konflikt leży u podstaw wszelkich sprzeczności, a on z kolei jest bodźcem do wszelkich zmian, czasem konstruktywnych i postępowych, a czasem destrukcyjnych, destrukcyjnych. Najczęściej pojęcie konfliktu rozpatrywane jest w relacjach między ludźmi i grupami społecznymi, w psychologii konflikt to także głębokie doświadczenia i sprzeczności intrapersonalne, które powodują kryzysy życiowe, depresję, jednak nie zawsze prowadzi to do negatywnych konsekwencji. Bardzo często konflikt wewnętrzny jest bodźcem do rozwoju, otwierania nowych horyzontów życiowych i ukrytego w człowieku potencjału.

Badanie konfliktu opiera się na połączeniu różnych koncepcji składających się na to złożone zjawisko: jego dynamiki, metod zarządzania konfliktem oraz jego typologii. Co więcej, pojęcia te można skorelować z różnymi konfliktami – społecznymi, interpersonalnymi i intrapersonalnymi, ale w każdym z nich będą miały swoją własną charakterystykę.

Dynamika konfliktu

Konflikt to dynamiczny, ewoluujący proces. Wyróżnia się następujące główne etapy jego rozwoju: sytuacja przedkonfliktowa jest konfliktem otwartym i etapem jego zakończenia.

Etapem utajonym poprzedzającym otwarty konflikt jest kształtowanie się wszystkich jego elementów strukturalnych. Najpierw pojawia się przyczyna konfrontacji i pojawiają się jej uczestnicy, a następnie dochodzi do uświadomienia sobie przez strony konfrontacji zaistniałej sytuacji jako konfliktu. Dynamika konfliktu może się dalej rozwijać, jeśli na pierwszym etapie główne sprzeczności nie zostaną rozwiązane pokojowo i polubownie.

Drugim etapem jest przejście jego uczestników do zachowań konfliktowych, których cechy definiuje psychologia i konfliktologia. Dynamika konfliktu na tym etapie charakteryzuje się wzrostem liczby uczestników konfrontacji, dezorganizacyjnymi działaniami stron skierowanymi przeciwko sobie, przejściem od rozwiązywania problemów metodami biznesowymi do oskarżeń osobistych, a bardzo często z ostrym negatywne nastawienie emocjonalne, a także wysoki stopień napięcia prowadzącego do stresu.

Dynamikę rozwoju konfliktu na tym etapie określa termin eskalacja, tj. nasilenie destrukcyjnych, destrukcyjnych działań zwaśnionych stron, często prowadzących do nieodwracalnych, katastrofalnych skutków.

Wreszcie dynamika konfliktu w ostatnim etapie polega na poszukiwaniu sposobów jego rozwiązania. Stosowane są tu różne metody, techniki i strategie zarządzania konfliktem, zaangażowani są specjaliści ds. konfliktów i psychologowie. Z reguły rozwiązanie odbywa się na dwa sposoby: przekształcenie przyczyn leżących u jego podstaw oraz restrukturyzacja subiektywnego idealnego postrzegania tej sytuacji w umysłach jej uczestników.

Należy zauważyć, że strategie rozwiązywania konfliktów nie zawsze prowadzą do pełnego sukcesu. Dość często wszystko kończy się częściowym skutkiem, gdy widoczne formy powstania i przebiegu sytuacji konfliktowej zostają wyeliminowane, a stres emocjonalny uczestników nie zostaje usunięty, co może spowodować nowe konfrontacje.

Pełne rozwiązanie sytuacji konfliktowej następuje dopiero wtedy, gdy zostaną usunięte wszystkie jej zewnętrzne sprzeczności i przyczyny, a także zostaną wyeliminowane wszystkie czynniki wewnętrzne, emocjonalne i psychologiczne.

Najtrudniejszym zadaniem na ostatnim etapie rozwiązywania konfliktu jest przekształcenie, zmiana subiektywnego idealnego postrzegania przyczyn konfrontacji w umysłach uczestników każdej ze stron. Jeśli cel ten zostanie osiągnięty przez mediatorów lub kierownictwo organizacji, wówczas rozwiązanie konfliktu zakończy się sukcesem.

Konflikt, interpersonalny lub intrapersonalny, przebiega według standardowego schematu i ma te same etapy i metody rozwiązania, tylko oczywiście z własną specyfiką.