01.10.2019

Formação de um sistema de gestão de pessoas, experiência nacional e estrangeira. Experiência estrangeira em gestão de pessoas

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Introdução

A relevância da pesquisa. As condições operacionais modernas das empresas industriais exigem a criação de um sistema eficaz de gestão de pessoal para a empresa e o desenvolvimento do seu potencial de pessoal.

Nesta situação, há necessidade de um repensar teórico dos processos de pessoal, desenvolvimento de uma metodologia para a formação de estratégias e táticas para o aproveitamento efetivo do pessoal das empresas industriais, contribuindo para a ascensão e desenvolvimento da indústria nacional, garantindo a sua competitividade. nos mercados doméstico e mundial.

O nível insuficientemente elevado de formação profissional de parte do pessoal das empresas industriais dificulta a sua adaptação às exigências modernas, o que torna o desenvolvimento teórico de mecanismos socioeconómicos para a formação e reprodução de trabalhadores altamente qualificados das empresas industriais com um elevado nível de ensino geral e especializado particularmente significativo e relevante.

Deve-se notar que, atualmente, um problema particularmente grave que as empresas industriais enfrentam é a criação de serviços de gestão de pessoal que atendam aos requisitos da gestão moderna, seus próprios sistemas eficazes de formação, reciclagem e formação avançada de pessoal, incluindo trabalhadores de empresas industriais, uma vez que foi criado na União Soviética. Às vezes, o sistema de formação profissional foi praticamente eliminado.

Ao mesmo tempo, na investigação científica existente, não é dada atenção suficiente aos problemas de formação de um sistema eficaz de gestão de pessoal para as empresas industriais e de preservação do seu potencial de recursos humanos, do conceito, da prática e das perspectivas para o seu desenvolvimento, criando o seu próprio sistema de formação eficaz. , reciclagem e formação avançada dos funcionários da empresa, um sistema de busca e seleção de pessoal de gestão.

Praticamente não existe metodologia para desenvolver e criar um sistema eficaz de gestão do desenvolvimento profissional e qualitativo do potencial de pessoal das empresas industriais. A quantidade e a qualidade das publicações disponíveis não correspondem à severidade e relevância da resolução dos problemas relevantes.

O problema da gestão de pessoal nas empresas industriais é um dos problemas mais importantes da gestão moderna, é relevante e requer consideração sistemática.

Objeto pesquisa é experiência estrangeira em gestão de pessoal.

Assunto pesquisa são os processos de gestão de pessoal de uma empresa em um sistema de relações econômicas de mercado.

O objetivo desta tese é estudar a experiência estrangeira em gestão de pessoal empresarial e aplicá-la nas condições russas.

Especificando o objetivo, deve-se destacar que no decorrer da redação do trabalho deverão ser resolvidas as seguintes tarefas:

· familiarização com a parte teórica de gestão de pessoas;

· revisão dos sistemas de gestão de pessoal em alguns países estrangeiros;

· avaliação do estado do sistema de gestão de pessoal na OJSC NefAZ, como exemplo da aplicação da experiência estrangeira em gestão de pessoal nas condições russas modernas.

A base de informações do estudo é composta por um conjunto de literatura especializada e científica, leis e regulamentos, dados estatísticos; pesquisas econômicas sobre o tema; literatura de referência e periódica; monografias sobre análise e contabilidade.

Capítulo1 . Sistema de gestão de pessoal empresarial

1.1 Gestão de pessoas: conceito e abordagens

Uma empresa (organização, empresa), sendo um sistema produtivo e económico integral, pode, no entanto, ser representada como um conjunto dos seus elementos constituintes (subsistemas), naturalmente interligados (interagindo) entre si. O número de tais subsistemas pode ser diferente e depende do conceito estabelecido durante a decomposição. Assim, alguns autores distinguem o técnico, o administrativo (gerencial) e o humano, ou pessoal-cultural, como subsistemas. Outros distinguem duas partes na gestão da produção (empresa): gestão de atividades e gestão de pessoas. O gerenciamento de atividades consiste no planejamento de atividades, definição de tarefas de produção, criação de um sistema de medição do trabalho executado e monitoramento da conclusão das tarefas. A gestão de pessoas inclui garantir a cooperação entre todos os membros da força de trabalho, políticas de pessoal, treinamento, informação, motivação dos colaboradores e outros componentes importantes do trabalho de um líder como gestor. É possível encontrar na literatura outras opções de estruturação do sistema produtivo e econômico. Contudo, chama-se a atenção para o facto de a componente pessoal ser quase sempre destacada como parte integrante do sistema de gestão, o que não é acidental. A área de atividade mais importante de qualquer empresa (organização, empresa) foi e continua a ser a oferta de mão-de-obra: a captação de mão-de-obra, a sua formação necessária, a criação de condições para a sua utilização racional.

O sistema de produção, seus componentes materiais e pessoais são influenciados por muitos fatores. Os equipamentos e a tecnologia estão mudando, o que determina os requisitos da força de trabalho, o foco de seu treinamento especial, o nível de habilidade, etc. A composição da força de trabalho muda sob a influência de fatores objetivos e subjetivos (por exemplo, a composição dos trabalhadores muda sob a influência da rotatividade de pessoal, um processo natural e contínuo de crescimento da qualificação, premissas motivacionais em relação à mudança de trabalho, etc. ). É necessária uma influência constante da gestão na estrutura dos empregos, no número e na composição dos trabalhadores.

Um tipo específico de atividade de gestão, cujo objeto é um grupo de trabalhadores - pessoal, é denominado gestão de pessoal (pessoal).

Nos últimos anos, outros conceitos têm sido amplamente utilizados na literatura e na prática científica: gestão de recursos humanos, gestão de trabalho, gestão de pessoal, gestão de recursos humanos, gestão de fator humano, política de pessoal, trabalho de pessoal, etc., de uma forma ou de outra relacionada a humanos atividade laboral, gestão do seu comportamento no trabalho.

A literatura traduzida, com a sua terminologia diferente, característica das diferentes escolas de gestão, também introduz grandes discrepâncias. Os termos mais comuns são:

Administração de pessoal - gestão de pessoal (recrutamento, controle, colocação, formação, utilização dos recursos humanos da empresa), relações entre pessoal administrativo e subordinados; “relações humanas” na indústria;

Gestão de pessoal – gestão de pessoal (incluindo seleção, formação, condições de trabalho, remuneração, questões de segurança); relações de trabalho; relações entre administração e funcionários individuais;

Relações de pessoal - gestão de pessoal, etc. Como muitas vezes acontece, ao tentar definir e revelar o conteúdo de um determinado conceito, os autores centram-se nos mais importantes, na sua opinião, aspectos, tarefas, formas de manifestação, etc. Assim, quando falamos em gestão de recursos laborais, referimo-nos à parte da população pertencente a esta categoria, que está sujeita à influência e regulação sistemática da sociedade na fase de formação, distribuição e utilização num contexto territorial.

O conceito de “gestão de pessoal (pessoal)” tem um significado próximo ao conceito de “gestão de recursos humanos”. Em ambos os casos, o objeto de influência gerencial é o mesmo, a diferença está na abordagem específica do empregado, da sua força de trabalho como recurso.

Com uma abordagem tecnocrática, as decisões de gestão estão subordinadas principalmente aos interesses da produção (maximização da produção, cumprimento de um plano, etc.): o número e a composição dos trabalhadores são determinados com base na tecnologia utilizada, na divisão tecnológica e operacional do trabalho, o determinado ritmo de produção, cooperação laboral intraprodutiva, etc. d. Assim, a gestão de pessoas é, por assim dizer, absorvida pelo processo de gestão da produção e reduz-se à seleção de pessoal com características profissionais e de qualificação adequadas e à sua colocação em função das tarefas de organização da produção e do trabalho.

Uma abordagem humanística da gestão de pessoas implica a criação de condições de trabalho e de conteúdos que reduzam o grau de alienação do trabalhador da sua atividade laboral e dos demais trabalhadores. Portanto, de acordo com este conceito, o funcionamento da produção e, mais importante, a sua eficácia (eficiência), depende em grande parte não só da conformidade do número e da qualificação profissional da força de trabalho com os requisitos de equipamentos e tecnologia, mas também do nível de motivação dos trabalhadores, o grau de consideração dos seus interesses e etc., o que requer mais atenção para ter em conta os interesses do trabalhador como indivíduo: aumentar o conteúdo do trabalho, melhorar as condições de trabalho, concretizar as aspirações pessoais de uma pessoa, a sua ideias sobre o local de trabalho entre objetivos de vida, etc.

Com esta abordagem, a “gestão de pessoal” é interpretada de forma mais ampla. As decisões de gestão vão além das disposições puramente económicas e baseiam-se nas disposições da sociologia, da fisiologia e da psicologia do trabalho.

O desenvolvimento do conceito de gestão de pessoas seguiu o caminho da superação da abordagem tecnocrática do homem como máquina, conectando seus recursos motivacionais, fatores sócio-psicológicos para o crescimento da produtividade do trabalho e da eficiência produtiva, e maior consideração dos interesses do empregado como um indivíduo.

A gestão de recursos humanos adoptou os princípios fundamentais da teoria científica da gestão, tais como a utilização da análise científica para determinar como executar as tarefas, a selecção dos trabalhadores mais adequados para o trabalho, a prestação de formação adequada aos trabalhadores, a utilização sistemática e correcta de incentivos financeiros, etc.

Uma contribuição particularmente grande foi dada pela escola das “relações humanas”, cuja formação está associada à teoria da motivação de E. Mayo. Os princípios de gestão de pessoas que ela desenvolveu são proclamados levando em consideração os desejos e expectativas das pessoas e das relações interpessoais. Escolas posteriores de gestão científica também enfatizaram a combinação da racionalidade da organização com a satisfação dos funcionários com suas atividades.

Estes requisitos estão consubstanciados no conceito comportamental de gestão, centrado na utilização de vários métodos de motivação: gestão por objetivos, enriquecimento do trabalho, participação dos colaboradores na gestão (gestão participativa).

A prática generalizada de trabalhar com pessoal, focada no consumo de mão de obra em condições de emprego estável, bem como em estruturas organizacionais rígidas, está sendo substituída por novos modelos de gestão que prevêem:

Criar condições para ampliação de conhecimentos, aprimoramento de competências e autoaperfeiçoamento contínuo;

A utilização de “pacotes” de programas motivacionais para ampliar os poderes dos colaboradores na tomada de decisões empresariais;

Formação de novos valores morais compartilhados por todos os colaboradores da empresa;

Utilização flexível e adaptativa dos “recursos humanos”, aumentando a atividade criativa e organizacional do pessoal, formando uma cultura organizacional humanizada.

Assim, a nova ideologia de gestão de pessoal baseia-se em grande parte na motivação dos funcionários. A atitude do funcionário em relação ao trabalho é formada sob a influência das aspirações, dos objetivos de vida, da possibilidade de autoexpressão e autorrealização e do conteúdo do trabalho. Assim, os principais fatores de motivação para o trabalho são:

Reconhecimento no trabalho;

Conquistas no trabalho;

Responsabilidade e independência;

Oportunidade de ascensão profissional;

Oportunidade de desenvolvimento da personalidade do funcionário.

A segurança no emprego, as condições de trabalho, o nível de remuneração, a natureza das relações interpessoais numa equipa de trabalhadores, etc. Portanto, abordagens fundamentalmente novas à gestão de pessoal estão em grande parte relacionadas ao conceito de qualidade de vida no trabalho.

1.2 Essência e objetivos da gestão

É claro que a gestão da produção é feita por meio de uma pessoa: por meio de pessoas, são feitos alguns ajustes nos aspectos técnicos, tecnológicos e organizacionais do processo produtivo. Mas os próprios trabalhadores são o objecto da gestão. Isto diz respeito principalmente à quantidade e qualidade da força de trabalho, à formação do potencial de trabalho, ao seu desenvolvimento e utilização, à motivação do comportamento laboral, às relações laborais e pessoais, etc.

E para revelar o conteúdo deste tipo específico de atividade de gestão, esclareçamos primeiro qual é o objeto e o sujeito da gestão. O objeto da gestão é um trabalhador individual, bem como uma certa combinação deles, atuando como trabalhador coletivo. A totalidade dos colaboradores pode incluir tanto todo o pessoal da empresa (organização, firma), que está sujeito às decisões gerais de gestão, como o pessoal de uma unidade estrutural (departamento, oficina) ou célula de produção (equipa).

Uma característica distintiva de um grupo de trabalhadores como objeto de gestão é uma certa interligação das atividades dos trabalhadores em função de objetivos comuns, o que os caracteriza como uma equipe.

Os sujeitos da gestão de pessoas são um conjunto de especialistas que desempenham funções relevantes como funcionários de serviços de pessoal, bem como gestores de todos os níveis que desempenham funções de gestão em relação aos seus subordinados.

Determinar a necessidade de pessoal, tendo em conta a estratégia de desenvolvimento da empresa, o volume de produção de produtos e serviços;

Formação da composição numérica e qualitativa do pessoal (sistema de recrutamento, colocação);

Política de pessoal (relação com o mercado de trabalho externo e interno, liberação, redistribuição e reciclagem de pessoal);

Sistema de formação geral e profissional;

Adaptação dos colaboradores da empresa;

Pagamento e incentivos ao trabalho, um sistema de incentivos materiais e morais; - avaliação de desempenho e certificação de pessoal, sua orientação para incentivar e promover os funcionários com base nos resultados do trabalho e no valor do funcionário para a empresa; - sistema de desenvolvimento de pessoal ( formação e reconversão profissional, aumentando a flexibilidade de utilização na produção, garantindo o crescimento profissional e de qualificação através do planeamento da carreira profissional (laboral); - relações interpessoais entre trabalhadores, entre trabalhadores, administração e organismos públicos;

A actividade de um serviço de pessoal multifuncional como órgão responsável pela prestação de mão-de-obra à empresa e pela protecção social fiável do trabalhador.

Os objetivos da gestão de pessoal de uma empresa (organização) são: - aumentar a competitividade da empresa nas condições de mercado; - aumentar a eficiência da produção e do trabalho, em particular a obtenção do lucro máximo;

Garantir elevada eficiência social do funcionamento da equipa.

O cumprimento bem-sucedido das metas estabelecidas requer a resolução de problemas como:

Garantir a necessidade de mão de obra do empreendimento nos volumes e qualificações exigidas;

Alcançar uma relação razoável entre a estrutura organizacional e técnica do potencial de produção e a estrutura do potencial de trabalho;

Aproveitamento pleno e eficaz do potencial do colaborador e da equipe de produção como um todo;

Proporcionar condições para um trabalho altamente produtivo, elevado nível de organização, motivação, autodisciplina, desenvolvendo hábitos de interação e cooperação nos colaboradores;

Consolidar o funcionário na empresa, formando uma equipe estável como condição para recuperação dos recursos gastos com mão de obra (atração, desenvolvimento de pessoal);

Garantir a concretização dos desejos, necessidades e interesses dos trabalhadores em relação ao conteúdo do trabalho, condições de trabalho, tipo de emprego, oportunidades de qualificação profissional e progressão profissional, etc.; - coordenação dos objectivos produtivos e sociais (equilibrar os interesses dos a empresa e os interesses dos trabalhadores, a eficiência económica e social);

Aumentar a eficiência da gestão de pessoal, atingindo os objetivos de gestão e reduzindo os custos trabalhistas.

A eficácia da gestão de pessoal e a implementação mais completa dos objetivos definidos dependem em grande parte da escolha das opções para a construção do próprio sistema de gestão de pessoal empresarial, do conhecimento do mecanismo de seu funcionamento e da escolha das tecnologias e métodos de trabalho mais adequados com pessoas.

1.3 Metodologia de gestão de recursos humanos

O controle no sentido cibernético é, como se sabe, uma influência proposital sobre um sistema e seus elementos, a fim de preservar a estrutura e o estado do sistema ou transferi-lo para outro estado de acordo com a finalidade de funcionamento e desenvolvimento deste sistema .

Os objetivos da regulação em geral são garantir, manter e prevenir determinadas consequências, dependendo da natureza específica das manifestações por parte do objeto de controle.

O coletivo de trabalho é uma espécie de sistema de “Pessoal”, estruturalmente constituído por elementos interligados. Possui uma estrutura interna própria, uma vez que os colaboradores diferem nas suas funções, categorias, profissões e muitas outras características: demográficas (género, idade), económicas (experiência, formação, motivação), sócio-psicológicas (disciplina, capacidade de interação), etc. O sistema em si parece bastante complexo, uma vez que se caracteriza por muitas ligações entre elementos tanto horizontalmente (entre funcionários) como verticalmente (entre divisões estruturais, órgãos de gestão, etc.).

A gestão de pessoas baseia-se na determinação da trajetória de desenvolvimento do sistema “Pessoal” e na regulação do seu comportamento em dinâmica de acordo com o desenvolvimento do ambiente externo, as contradições internas e as tarefas da empresa (organização, empresa) como produção e sistema econômico.

Em relação ao pessoal de uma empresa, gestão significa o desenvolvimento e implementação da influência gerencial sobre a totalidade das características do potencial de trabalho do empregado e da equipe, a fim de alinhá-los tanto com as tarefas atuais da empresa e na sua estratégia de desenvolvimento, a necessidade de aproveitar plenamente as oportunidades associadas ao papel do fator humano na produção moderna. Portanto, as decisões de gestão visam não apenas os trabalhadores individuais como elementos do sistema “Pessoal”, mas também a manutenção das relações de produção entre eles, à própria estrutura do sistema, às suas proporções, ao comportamento do sistema como um todo, seu desenvolvimento.

O estado do sistema "Pessoal" é determinado tanto pelos seus próprios objetivos quanto pelos objetivos de produção. A força de trabalho empregada na empresa deve corresponder ao fator material de produção (o equipamento utilizado, a tecnologia que determina a organização da produção e do trabalho). Assim, por um lado, existem empregos com as suas exigências para os trabalhadores em termos de qualificações, formação, qualidades pessoais, por outro lado, existem trabalhadores com diferentes qualidades, formação profissional e qualificações. A gestão de recursos humanos envolve influenciar ambas as partes para garantir a conformidade exigida. Esta é uma tarefa difícil, uma vez que tanto os requisitos para os empregados como para o próprio pessoal da empresa mudam.

A gestão é realizada nas seguintes áreas:

Mudanças no número de empregados e nas formas de emprego;

Mudança na estrutura de pessoal;

Mudanças na motivação do pessoal, etc.

Para tanto, são utilizados diversos métodos relacionados à tecnologia de RH: seleção, contratação, requisitos de contratação, treinamento e promoção, avaliação e remuneração, etc.

O funcionamento estável do sistema e a sua fiabilidade dependem em grande parte da resposta rápida a perturbações emergentes (“falhas”) no sistema. Avaliar o estado do sistema e a sua mudança sob a influência de qualquer decisão de gestão tomada exige ter em conta estas ligações e antecipar respostas negativas a diferentes níveis. E como é difícil dar rapidamente tal resposta, é necessário apostar em métodos de gestão que garantam ou estimulem a sua auto-organização. Ao mesmo tempo, deve-se também levar em conta esta característica do sistema “Pessoal”: a reação a uma situação que surge sob a influência de fatores internos e externos muitas vezes não é imediata; mesmo medidas tomadas prontamente só podem ter efeito após um certo tempo (intervalo de tempo).

O mecanismo de controle é um sistema de controles, meios e métodos que visa atender às necessidades da empresa de mão de obra na quantidade, qualidade exigida e em determinado prazo. Os objetivos de gestão são alcançados através da implementação de certos princípios e métodos.

Os princípios interpretados na teoria da gestão como regras estáveis para a atividade consciente das pessoas no processo de gestão são determinados pela ação de leis objetivas. Os métodos atuam como formas de implementar princípios.

Os princípios em geral representam os pontos de partida de uma teoria, doutrina, ciência. No decorrer do acúmulo de informações empíricas sobre as atividades propositais das pessoas, seu estudo de análise e generalização, houve uma seleção de tudo aquilo de positivo que formou a base dos princípios e regras de comportamento, ação, trabalho, gestão, criação condições que garantam a actividade eficaz dos indivíduos e das equipas de trabalho.Os princípios subjacentes a uma gestão eficaz de pessoas são bastante diversos. São de natureza multinível (geral, privada, especial, individual) e aplicam-se a diferentes áreas de atividade (gestão do trabalho à escala de toda a sociedade, indústria, empresa, trabalhador individual). Dentre os princípios gerais como ferramentas de gestão de pessoas estão: científico, planejado, abrangente (sistemático), continuidade, normativo, custo-benefício, interessado, responsável, etc.

Os princípios particulares incluem a conformidade das funções de gestão com os objetivos de produção; individualização do trabalho com pessoal (individualização da seleção de pessoal, levando em consideração a vontade de determinado funcionário, individualização na liberação, promoção, pagamento com base no resultado do trabalho, etc.); democratização do trabalho com o pessoal (levando em consideração a opinião coletiva dos colaboradores na tomada das decisões mais importantes sobre pessoal, preenchimento competitivo de vagas, democracia nos métodos de gestão e estilo de liderança, etc.); informatização do trabalho do pessoal, garantindo o seu nível suficiente para a tomada de decisões informadas; seleção de pessoal para a equipe de produção primária, levando em consideração a compatibilidade psicológica, etc.

A situação é semelhante com os métodos utilizados na gestão de pessoal. Entre eles estão os gerais, amplamente utilizados na gestão de outros objetos (produção, economia nacional como um todo): administrativos, econômicos, sociais - e um grande número de métodos específicos e privados. Assim, os métodos administrativos, que se caracterizam pela influência centralizada direta do sujeito sobre o objeto da gestão, incluem: estabilizador organizacional (leis, estatutos, normas, instruções, regulamentos, etc.), administrativo (ordens, instruções), disciplinar ( estabelecimento e implementação de formas de responsabilidade).

Os métodos económicos são todo um sistema de motivos e incentivos que encorajam todos os trabalhadores a trabalhar frutuosamente para o bem comum. Os métodos sociais estão associados às relações sociais, à influência moral e psicológica. Com a ajuda deles, os sentimentos cívicos e patrióticos são ativados, as orientações de valores das pessoas são reguladas através da motivação, normas de comportamento, criação de um clima sócio-psicológico, estímulo moral, planejamento social e política social na empresa (organização).

A gestão de pessoal deve basear-se nos princípios de uma abordagem sistemática e de uma gestão orientada para o programa.

Construir a gestão de pessoal com base nos princípios de uma abordagem e análise sistêmica significa abranger todo o pessoal da empresa, vinculando decisões específicas dentro de um subsistema, levando em consideração seu impacto em todo o sistema como um todo, analisando e tomando decisões sobre pessoal, levando em conta o ambiente externo e interno e a totalidade das inter-relações.

A necessidade de uma abordagem integrada e orientada para o programa deve-se ao facto de certos tipos de atividades no âmbito da gestão de pessoal não serem realizadas isoladamente, mas em conjunto com os objetivos de gestão.

Na gestão de pessoal como processo, vários processos particulares são diferenciados:

* planejamento - determinação dos objetivos de gestão, meios para alcançá-los, modelagem e previsão do objeto de gestão;

* organização - trabalho de pessoal: orientação profissional, seleção profissional, captação de mão de obra, contratação, colocação em empregos, formação profissional, melhoria da organização do trabalho, melhoria das condições de trabalho, etc.;

* regulamentação - movimentação intershop, interprofissional e de qualificação da força de trabalho, alterações no quadro de pessoal, níveis salariais, etc.;

* controle - controle do número, racionalidade de uso, cumprimento do cargo ocupado, execução de ordens de pessoal, etc.; * contabilidade - obtenção de informações sobre mudanças na composição do pessoal, manutenção de relatórios estaduais e internos sobre o pessoal, etc.

1.4 Tecnologia de controle

Para uma gestão eficaz é necessário conhecer o mecanismo de funcionamento do processo em estudo, todo o sistema de fatores que provocam a sua alteração, bem como os meios de influenciar esses fatores. Consequentemente, podemos falar de um determinado mecanismo para o funcionamento do sistema de gestão de pessoal e a utilização de diversas ferramentas para influenciar o funcionário, ou seja, sobre uma determinada tecnologia de trabalho com pessoal.

Na sua forma mais geral, tecnologia são as técnicas, habilidades ou serviços utilizados para produzir mudanças específicas em algum material. O sociólogo Charles Perrow escreve sobre a tecnologia como um meio de transformar matérias-primas – sejam pessoas, informações ou materiais físicos – em produtos e serviços desejados. Lewis Davies dá um conceito mais amplo de tecnologia: "Tecnologia é a combinação de habilidades qualificadas, equipamentos, infraestrutura, ferramentas e, consequentemente, conhecimento técnico necessário para provocar as mudanças desejadas em materiais, informações ou pessoas." As influências gerenciais sobre o objeto da gestão - o pessoal da empresa - podem ser direcionadas diretamente ao empregado ou à sua totalidade como célula produtiva, bem como a fatores do ambiente interno e externo em que ocorre o processo de trabalho. Neste último caso, podemos falar de um impacto indireto no objeto de controle.

Existem vários tipos de tecnologias:

Multi-link, que se refere a uma série de tarefas inter-relacionadas executadas sequencialmente;

Intermediário - como a prestação de serviços de um grupo de pessoas a outro na resolução de problemas específicos;

Individual – com especificação de técnicas, habilidades e serviços em relação a um funcionário individual.

Um exemplo de implementação de tecnologias multi-link na gestão de pessoas é a adoção de decisões de gestão em cada fase da vida profissional de um trabalhador numa empresa (contratação, formação, adaptação, atividade laboral direta, etc.) com as suas especificidades inerentes, correspondentes tarefas e métodos de influência de gestão. As tecnologias intermediárias são utilizadas no decorrer da interação entre o serviço de pessoal e os chefes das divisões estruturais da empresa na implementação de políticas de pessoal, seleção de pessoal, sua avaliação, etc.

As tecnologias individuais centram-se em grande parte na gestão do comportamento das pessoas durante o trabalho e baseiam-se na utilização de métodos de motivação laboral, psicologia social e, sobretudo, métodos de regulação das relações interpessoais, etc.

Na gestão de pessoas é importante saber quais objetivos podem ser alcançados por meio de determinados meios de influência, como e por meio de que isso é realizado. O arsenal de ferramentas aqui utilizadas (métodos, técnicas de trabalho com pessoal, expressos em diversas formas organizacionais) é bastante diversificado: - planejamento de pessoal;

Mudar a gestão;

Otimização do número e estrutura de pessoal, regulação dos movimentos laborais; - desenvolvimento de regras de admissão, colocação e despedimento de trabalhadores; - estruturação do trabalho, seu novo layout, formação de novos conteúdos de trabalho, responsabilidades profissionais;

Gestão de custos de pessoal como forma de influenciar o desenvolvimento do potencial laboral dos colaboradores;

Organização do trabalho como forma de criar um ambiente propício ao máximo desempenho do executor no processo de trabalho;

Gestão da carga horária, otimização da estrutura do horário de trabalho;

Avaliação e controle de atividades;

Política de remuneração do trabalho, seus elevados resultados; prestação de serviços sociais como forma de motivação, estabilização da equipa; - acordos tarifários entre a administração e a equipa; - métodos sócio-psicológicos (métodos de eliminação de situações de conflito, garantia de interacção, etc.);

Formação da cultura corporativa, etc.

Capítulo2 . Principais direções de aplicação da experiência estrangeira nas condições russas modernas

2.1 Japão

As empresas japonesas não são apenas unidades económicas, mas também, em grande medida, organizações sociais. Cada empresa possui sua própria filosofia corporativa, que enfatiza conceitos como sinceridade, harmonia, cooperação e contribuição para a melhoria da sociedade. Os principais factores que determinam o prestígio de uma empresa no Japão são o seu estatuto jurídico, a quota de mercado controlada, a adesão à bolsa de valores e a filosofia empresarial. Esses indicadores são mais significativos do que o preço das ações ou o nível de lucratividade. O prestígio de uma empresa determina o seu acesso a fontes financeiras externas e a capacidade de atrair pessoas com elevado potencial.

Seu reconhecimento na sociedade depende muito do prestígio da empresa para a qual o japonês trabalha. Na consciência pública, a vida profissional é equivalente à vida pessoal; a sobrevivência e o desenvolvimento individual de uma pessoa dependem da sobrevivência e do desenvolvimento da empresa em que trabalha. Nessas condições, o funcionário se identifica com sua empresa e está pronto para compartilhar seu destino.

Princípios organizacionais de uma empresa japonesa:

* Orientação de mercado.

* Introdução contínua de inovações.

* Atenção não às funções individuais, mas às suas relações.

O estilo de gestão japonês é baseado na persuasão e não na coerção. O patrão não se distingue da massa de subordinados, a sua tarefa não é gerir o trabalho que os outros realizam, mas facilitar a interação dos colaboradores, proporcionar-lhes o apoio e assistência necessários e formar relações harmoniosas. Via de regra, as empresas japonesas não possuem descrições detalhadas de cargos e as disposições sobre divisões estruturais são de natureza geral. O trabalhador enviado para trabalhar recebe apenas um certificado de nomeação, informando que a partir de tal e tal data é nomeado para tal ou tal departamento para tal ou qual categoria tarifária, sem indicar funções específicas, áreas de responsabilidade ou duração do trabalho. Ao ingressar na unidade, o colaborador domina as operações trabalhistas e as peculiaridades do relacionamento interpessoal da equipe com o apoio dos colegas de trabalho e do superior imediato. A organização dos locais de trabalho e das instalações de produção promove o trabalho coletivo de todas as formas possíveis. Uma das principais diferenças gerenciais entre as empresas americanas e japonesas é a natureza diferente de sua orientação temporal. As empresas japonesas prestam mais atenção ao seu desenvolvimento a longo prazo.

Existem também diferenças significativas na operação do mecanismo de controle. O controlo nas empresas japonesas distingue-se pela sua concentração nas mãos de trabalhadores comuns e pela sua “orientação para o processo”. Dentro da empresa existe troca de informações, contatos frequentes e tomadas de decisão baseadas no princípio do consenso.

Na utilização e desenvolvimento de RH, as empresas japonesas preferem que seus funcionários sejam “generalistas”, ou seja, possuíam ampla experiência e conhecimentos que correspondiam aos objetivos e interesses desta empresa em particular, enquanto nos EUA as empresas procuram especialistas cujo conhecimento e experiência possam ser utilizados em qualquer outra empresa para este tipo de trabalho.

As principais características que têm impacto direto na mobilização de recursos humanos no Japão incluem: emprego vitalício, salários de acordo com o tempo de serviço, sindicatos empresariais, mercado de trabalho intraempresa, formação industrial intraempresa, rotação do sistema de contratação colectiva e tomada de decisão colectiva, prestação social intraempresa, sistemas de consultas conjuntas entre trabalhadores e empresários, círculos de controlo de qualidade. Alguns investigadores não consideram todas estas estruturas exclusivamente japonesas, reconhecendo a sua presença em graus variados noutros países desenvolvidos, mas todos concordam que foi nas grandes empresas japonesas que tiveram o seu desenvolvimento mais completo e eficaz.

O sistema de emprego vitalício, ou outro nome para ele – garantia de emprego de longo prazo, é muito difundido no Japão. Segundo especialistas, abrange cerca de 35% dos funcionários, mas nas grandes empresas - até 50% e mais. O sistema envolve a contratação de um trabalhador imediatamente após a formatura em uma instituição de ensino e de forma informal, ou seja, legalmente não registrado, mantendo seu lugar na empresa até a aposentadoria compulsória. Se a situação do mercado for favorável para a empresa, o “teto previdenciário” poderá ser aumentado, mas os funcionários em idade de aposentadoria serão transferidos para salários mais baixos. De acordo com a psicologia do emprego vitalício, um funcionário não muda de uma organização para outra. A organização cuida dele durante toda a vida e não consegue romper facilmente a aliança com o funcionário. Se o próprio funcionário sair da empresa ou for demitido, isso afetará seriamente sua futura carreira.

As empresas japonesas selecionam e contratam cuidadosamente os seus gestores de recursos humanos, e os gestores passam muito tempo avaliando informalmente o trabalho dos subordinados. Normalmente, um funcionário de uma empresa japonesa recebe uma nova atribuição após dois ou três anos e sabe que a qualidade do desempenho de suas funções determinará a natureza de sua próxima atribuição.

Um papel importante na gestão dos recursos humanos no Japão é desempenhado pelos sindicatos empresariais, que são criados com base na empresa e reúnem os trabalhadores permanentes. Eles incluem trabalhadores “brancos” e “operários”, e os líderes são eleitos exclusivamente entre eles. O trabalhador permanente permanece filiado ao sindicato e por ele é protegido durante todo o período de trabalho na empresa. Por esta razão, os sindicatos japoneses são frequentemente referidos como o “segundo departamento de RH”, a função de RH de uma empresa. A negociação coletiva torna-se não uma negociação entre a administração e o sindicato, mas uma coordenação ou consulta na tomada de decisões entre dois departamentos de recursos humanos da mesma empresa.

Um aspecto essencial na formação do RH de uma empresa é a prática de formação profissional interna. Cada empresa prepara o RH para si e busca que seu funcionário não seja um especialista restrito trabalhando em qualquer empresa, mas que seja versátil e multifuncional no cumprimento de suas metas e objetivos.

O processo de rotação nas empresas japonesas também é altamente funcional porque a própria organização do processo de produção e gestão nas empresas tem a natureza de um contrato de produção com “responsabilidade dispersa” pelo trabalho executado.

Entre as características importantes da organização do trabalho que estimulam e mobilizam a participação activa dos trabalhadores nos assuntos das suas empresas estão também os sistemas permanentes de consultas conjuntas, nos quais gestores e trabalhadores trocam regularmente informações sobre os seus assuntos e planos. Operam em 70% das grandes empresas japonesas e desempenharam um papel importante na reestruturação relativamente rápida e suave das empresas japonesas com a introdução de robôs e tecnologia informática.

Uma fonte adicional de mobilização de recursos humanos é o facto de as empresas japonesas assumirem, como diz U. Ouchi, “cuidado holístico” para com os seus empregados. Uma parte significativa das suas despesas com RH é realizada sob a forma de despesas com necessidades sociais (construção de habitação, assistência médica e atividades de lazer). Esta atividade das empresas japonesas visa fortalecer o vínculo dos seus colaboradores, na sua integração emocional e espiritual. Todos os anos, são realizadas cerimônias coloridas para inscrever oficialmente novos recrutas na empresa. O programa de formação dos contratados por uma empresa é por vezes concebido para vários anos e inclui não só uma extensa formação profissional, mas também o estudo da história, dos objetivos e dos princípios da empresa. Às vezes, as empresas usam métodos de treinamento religioso. Para reforçar a solidariedade do grupo, os novos colaboradores poderão ser alojados temporariamente no dormitório da empresa.

Uma característica da gestão japonesa é o uso de um sistema burocrático. As suas características relacionadas com o respeito pelo próprio estatuto do líder, o coletivismo, a racionalização, a impessoalidade e a justiça são consistentes com as características culturais tradicionais da região do Extremo Oriente.

As principais características da gestão do trabalho nas empresas japonesas são as seguintes:

* flexibilidade na distribuição do trabalho e rotação dos trabalhadores;

* mobilidade e formação de longa duração na República Checa;

* a utilização de mecanismos que interessem os trabalhadores pelos resultados do seu trabalho;

* organização flexível do sistema de incentivos financeiros;

* disciplina rigorosa no local de trabalho;

* orientação para o desenvolvimento da República Checa.

Estas características estão associadas ao princípio do emprego de longa duração, reforçado pela confiança mútua dos trabalhadores e da gestão, bem como pelo desejo de manter relações harmoniosas.

As empresas japonesas têm dois departamentos que não possuem análogos exatos em sua estrutura nas organizações ocidentais. Um deles é o chamado departamento de assuntos gerais (“somu bu”)”, que trata de questões jurídicas, relações internas, relações com acionistas, agências governamentais, associações comerciais e empresas relacionadas, documentação e, muitas vezes, compras. O outro é o departamento de recursos humanos, gestão de pessoal, RH, que muitas vezes é um desdobramento do “so-bu” e dele se separa quando a empresa atinge um determinado porte.

Nas maiores corporações, o gestor que lidera a área de trabalho de RH é membro do conselho e ocupa o cargo de diretor de RH; O chefe e os funcionários do departamento de gestão de RH estão subordinados a ele. Muitas vezes, as funções do diretor de RH (ou seja, uma pessoa que protege os interesses dos acionistas, cuja candidatura é aprovada pela assembleia geral de acionistas) e do chefe do departamento de gestão de RH (ou seja, um funcionário) são combinadas em uma pessoa . Este estatuto especial é tido em conta no pagamento dos salários e é especialmente significativo no processo de negociação colectiva, quando esta pessoa parece representar ambas as partes.

O principal documento que regula as relações trabalhistas em uma empresa é o regulamento trabalhista intraempresa. Todas as empresas com 10 ou mais empregados são obrigadas a registar os seus regulamentos internos no gabinete local de normas laborais. A cláusula trabalhista funciona como um contrato de trabalho. Determina condições de trabalho, remuneração, requisitos para empregados permanentes; mantido no departamento de pessoal.

Nas empresas onde existe sindicato, outro documento básico é o acordo coletivo de trabalho. No seu conteúdo e significado prático, é semelhante à oferta de emprego. O que o diferencia é que define o estatuto da organização sindical e dos seus membros na empresa.

O planejamento de RH, intimamente ligado ao planejamento corporativo, ainda é uma raridade no Japão. De acordo com as condições empresariais modernas, considera-se suficiente cumprir as seguintes regras:

* uma vez contratado, não deverá ser demitido, exceto em circunstâncias extraordinárias;

*ao atingir o limite de idade, o empregado deverá se aposentar ou ser transferido para trabalho temporário. Normalmente, as empresas japonesas monitoram cuidadosamente apenas um indicador de longo prazo - a estrutura etária equilibrada do RH. Há duas razões para isso:

1. Financeiro. Todos os anos, um determinado número de funcionários que atingiram o limite de idade e recebem o maior salário devem pedir demissão. Isso reduz significativamente os custos salariais, uma vez que são substituídos por graduados que ganham menos na empresa.

2. Organizacional e estrutural. Manter uma determinada estrutura etária facilita o avanço na carreira.

Orçamento. Ao estar em contacto constante com outros departamentos e conhecer as suas necessidades anuais, o RH cria previsões da força de trabalho de toda a empresa para o próximo ano orçamental. Os custos trabalhistas estimados são previstos. Finalmente, o RH tem os seus próprios requisitos orçamentais, sendo o recrutamento, a formação e os custos sociais os mais caros. Nos últimos dez anos, o orçamento anual do departamento, excluindo salários e despesas sociais estatutárias, ascendeu a cerca de 4% dos fundos laborais por ano.

O recrutamento, a formação de pessoal, a sua promoção, a aplicação de medidas disciplinares, sanções e despedimentos, a resolução de questões relacionadas com remunerações e condições de trabalho, benefícios sociais e relações laborais são prerrogativas do departamento de gestão de RH (os chefes de departamento podem fazer as suas propostas, eles são consultados antes de tomar uma decisão).

Ao longo do tempo. Nas empresas japonesas, o trabalho extraordinário é visto de forma positiva. Primeiro, a sua utilização é mais económica do que o recrutamento de mão-de-obra adicional para satisfazer a procura flutuante. Em segundo lugar, traz rendimentos adicionais aos empregados. As horas extras não são aqui consideradas manifestação de incompetência dos gestores de produção ou de planejamento inadequado da utilização da mão de obra. Com o consentimento dos representantes dos trabalhadores (ou sindicato), as horas extras poderão ser atribuídas a qualquer momento e por qualquer período. Como resultado, em muitas empresas, cerca de 10-15% do salário mensal dos trabalhadores regulares provém de horas extras. Porém, hoje em dia os jovens trabalhadores, via de regra, procuram evitar horas extras, pois para eles o tempo livre é muitas vezes mais importante do que os rendimentos adicionais.

Problemas sociais. Além dos benefícios sociais obrigatórios (seguro de doença, desemprego e acidentes de trabalho) e das pensões de velhice, as empresas japonesas têm muitos outros programas sociais. Habitação e dormitórios, oportunidades recreativas, programas culturais, empréstimos habitacionais, subsídios para almoço e compras de supermercado e negócios são todos administrados centralmente pelo Departamento de Gestão de RH. Além disso, o leque de problemas que resolve inclui questões de benefícios pagos, por exemplo, durante a transferência territorial de um funcionário da empresa. O Departamento de Gestão de Recursos Humanos organiza as questões de fixação do funcionário em um novo local. Os funerais dos colaboradores e dos seus familiares são também organizados e custeados pela Direção de Gestão de RH.

Questões de recrutamento. O ideal para uma empresa japonesa é recrutar uma força de trabalho permanente de graduados que permaneceriam na empresa até atingirem o limite de idade.

Os principais requisitos para os candidatos são precisão, consciência e boa vontade.

Numa empresa japonesa, acredita-se geralmente que a especialização, a divisão do trabalho e a ênfase na iniciativa individual podem prejudicar a eficiência da empresa como um todo. Portanto, o trabalho em grupo e a cooperação são mais frequentemente incentivados, com ênfase nos interesses de toda a corporação. O recrutamento de trabalhadores centra-se na satisfação dos interesses gerais da empresa e não no desempenho de uma função específica num determinado local. Os novos funcionários são recrutados pela empresa e não por um gestor individual. Na melhor das hipóteses, a empresa convida novos trabalhadores, indicando uma ampla gama de empregos: produção, vendas, trabalho administrativo, etc. Mesmo quando o trabalho se torna desnecessário, os contratados não são demitidos. A empresa oferece reciclagem e transferência para outros locais. Graduados sem experiência profissional são recrutados todos os anos, e a empresa gradualmente os leva ao nível adequado de habilidade e assimilação da cultura corporativa. Assim, preserva-se a estrutura etária da força de trabalho, que é um importante indicador do dinamismo organizacional e da capacidade de inovação técnica. Nos relatórios financeiros anuais das empresas japonesas, a idade média dos funcionários é sempre informada.

No Japão, foi adotada a seguinte escala ampliada de posições:

* especialista de terceira classe (graduação universitária);

* especialista de segunda classe (trabalhador comum);

* especialista de primeira classe (trabalhador comum);

* candidato típico para um cargo de gestão

* gerente de terceira classe (administrador líder ou engenheiro);

* gerente de segunda classe (chefe adjunto de departamento, chefe de departamento, chefe adjunto de departamento);

* gerente de primeira classe (chefe adjunto de departamento e engenheiro-chefe);

* chefe de departamento, diretor.

O sistema salarial no Japão é baseado nos seguintes princípios básicos:

* o montante da remuneração é determinado principalmente por factores sociais e não económicos;

* a renda individual é definida levando-se em consideração quanto recebem os demais funcionários da empresa;

* o sistema é consistente com o princípio da contratação a longo prazo.

Uma tendência característica na organização dos salários no Japão no período pós-guerra pode ser considerada uma diminuição nas diferenças na estrutura e no valor dos rendimentos de várias categorias de pessoal, em particular, trabalhadores e gestores. O princípio mais importante da remuneração é a “justiça”, ou seja, aplicação de um procedimento de pagamento uniforme em todos os níveis hierárquicos. As funções de gestão da folha de pagamento nas empresas japonesas são centralizadas e transferidas para o departamento de gestão de RH. Os chefes de departamento não lidam com essas questões e geralmente não sabem quanto recebem seus subordinados.

Ambos os lados da relação de trabalho encaram os salários numa perspectiva de longo prazo. Um empresário que contrata um graduado de uma instituição de ensino espera trabalhar nesta empresa por pelo menos 30 anos e receber dela cerca de 200 milhões de ienes durante sua vida profissional. Por sua vez, um jovem que ingressa em uma empresa espera um aumento estável de rendimentos. O salário inicial é bastante baixo e depende do nível de escolaridade, a sua dimensão é determinada pelo mercado de trabalho (as diferenças no nível dos salários iniciais entre empresas são insignificantes). O crescimento adicional depende de fatores que operam dentro da empresa. Neste sentido, podemos dizer que no Japão não existe um salário “médio” para a indústria ou para uma determinada profissão. A renda do empregado inclui: remuneração mensal; pagamentos adicionais sazonais (bônus); verbas rescisórias.

A remuneração mensal é composta por uma parte fixa e uma parte variável. A sua parte constante é um valor fixo, cujo valor é revisto anualmente pela administração de forma independente ou em resultado de negociações com o sindicato. É composto pelo salário base e adicionais mensais. Nas empresas que utilizam um sistema de categorias de qualificação tarifária, existem tabelas para cada bloco ampliado de trabalho, por exemplo, para o setor de produção, vendas, para trabalhos de escritório, etc., mas as diferenças entre elas são insignificantes. Todos os anos, o trabalhador permanente recebe um aumento no nível de qualificação caso não tenha sofrido sanções disciplinares ou casos de afastamento prolongado do trabalho. Independentemente do aumento salarial anual intra-empresa, as tabelas tarifárias são revistas quase todos os anos como resultado de negociações entre a administração e os sindicatos.

O número e o valor dos pagamentos adicionais mensais como parte permanente da remuneração nas diferentes empresas não são iguais. Os pagamentos adicionais são divididos em quatro categorias principais:

1. Pagamentos adicionais por trabalho. Seus principais tipos são: para competências profissionais específicas; por falta ao trabalho.

2. Subsídios por condições de trabalho. Estes incluem: subsídios para a realização de trabalhos pesados e perigosos, bem como para trabalho em regime de turnos ou em local remoto. Os pagamentos adicionais nesta categoria são atribuídos apenas aos trabalhadores.

3. Pagamentos adicionais por nível de responsabilidade. Muitas empresas pagam a mais apenas pelo nível de responsabilidade (bônus posicional). A maioria das empresas tem um valor fixo para esses pagamentos, enquanto outras têm um intervalo.

4. Pagamentos adicionais relacionados ao nível de custo de vida.

A parte variável dos salários inclui principalmente a remuneração por horas extras.

Os seguintes elementos da prática de gestão de RH intra-empresa funcionam para garantir o desenvolvimento científico e tecnológico de uma empresa japonesa:

1. As grandes empresas possuem um sistema claramente desenvolvido de seleção e colocação de pessoal. Ao vincular fortemente os funcionários permanentes à empresa, os serviços de gestão de RH são capazes de resolver com eficácia uma ampla gama de problemas de gestão de RH. Um ponto específico é a separação entre os procedimentos de contratação e a colocação de pessoal. Ao iniciar um emprego permanente, os novos funcionários não sabem com antecedência onde exatamente irão trabalhar.

2. As transferências internas de pessoal para outros cargos e cargos (rodízio) são realizadas de forma sistemática. Isto garante a mobilidade do RH dentro da empresa, a troca de melhores práticas e o estabelecimento de comunicações interpessoais. Algumas empresas (Mitsubishi, Matsushita, Sony), no âmbito de uma carreira individual, estabeleceram regras para a progressão na carreira (por exemplo, mudar de emprego pelo menos três vezes em 14 anos) e padrões para o número total de pessoal “rotativo” (5% durante um ano).

3. Desenvolvido sistema de treinamento e treinamento avançado de pessoal. Em particular, os sistemas de autoformação e mentoria no local de trabalho estão a ser activados propositadamente.

4. Sistemas de incentivos materiais e morais que funcionam bem.

Uma condição necessária para um trabalho eficaz é o estabelecimento de uma coordenação clara de todas as partes da organização e o fortalecimento da produção e da disciplina de trabalho. “Antes de enfrentar os desafios do aumento da produtividade e da qualidade, é necessário garantir a continuidade e a estabilidade do processo produtivo”, observa um executivo japonês.

O alto nível de disciplina de trabalho e produção nas empresas japonesas tornou possível implementar com sucesso tecnologias organizacionais progressivas:

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Introdução

A relevância da pesquisa. As condições operacionais modernas das empresas industriais exigem a criação de um sistema eficaz de gestão de pessoal para a empresa e o desenvolvimento do seu potencial de pessoal.

O problema da gestão de pessoal nas empresas industriais é um dos problemas mais importantes da gestão moderna, é relevante e requer consideração sistemática.

O objeto do estudo é a experiência estrangeira em gestão de pessoas.

O objeto do estudo são os processos de gestão de pessoal empresarial em um sistema de relações econômicas de mercado.

O objetivo desta tese é estudar a experiência estrangeira em gestão de pessoal empresarial e aplicá-la nas condições russas.

Especificando o objetivo, deve-se destacar que no decorrer da redação do trabalho deverão ser resolvidas as seguintes tarefas:

· familiarização com a parte teórica de gestão de pessoas;

· revisão dos sistemas de gestão de pessoal em alguns países estrangeiros;

· avaliação do estado do sistema de gestão de pessoal na OJSC NefAZ, como exemplo da aplicação da experiência estrangeira em gestão de pessoal nas condições russas modernas.

Capítulo 1. Sistema de gestão de pessoal empresarial

1.1 Gestão de recursos humanos: conceito e abordagens

Um tipo específico de atividade de gestão, cujo objeto é um grupo de trabalhadores - pessoal, é denominado gestão de pessoal (pessoal).

A literatura traduzida, com a sua terminologia diferente, característica das diferentes escolas de gestão, também introduz grandes discrepâncias. Os termos mais comuns são:

Criar condições para ampliação de conhecimentos, aprimoramento de competências e autoaperfeiçoamento contínuo;

A utilização de “pacotes” de programas motivacionais para ampliar os poderes dos colaboradores na tomada de decisões empresariais;

Formação de novos valores morais compartilhados por todos os colaboradores da empresa;

Utilização flexível e adaptativa dos “recursos humanos”, aumentando a atividade criativa e organizacional do pessoal, formando uma cultura organizacional humanizada.

Reconhecimento no trabalho;

Conquistas no trabalho;

Responsabilidade e independência;

Oportunidade de ascensão profissional;

Oportunidade de desenvolvimento da personalidade do funcionário.

A sua contribuição para o crescimento económico como recurso económico e factor de produção. O objetivo do trabalho é considerar a eficácia da gestão de pessoas em uma organização em uma análise abrangente do sistema (usando o exemplo de Usko - International JSC). Para atingir este objetivo, devem ser resolvidas as seguintes tarefas: - considerar questões de política de pessoal na organização; ...

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A criação da produção está sempre associada às pessoas que trabalham na empresa. Princípios de produção corretos, sistemas e procedimentos ideais desempenham um papel importante. No entanto, o sucesso operacional depende de pessoas específicas, dos seus conhecimentos, competências, qualificações, disciplina, motivação, capacidade de resolução de problemas e receptividade à aprendizagem.

A base do conceito de gestão de pessoas de uma organização atualmente é o papel crescente da personalidade do colaborador, o conhecimento das suas atitudes motivacionais, a capacidade de formá-las e direcioná-las de acordo com as tarefas que a organização enfrenta. A situação criada no nosso país, as mudanças nos sistemas económicos e políticos trazem simultaneamente grandes oportunidades e sérias ameaças a todos os indivíduos, e introduzem um grau significativo de incerteza na vida de quase todas as pessoas.

A gestão de pessoas nesta situação adquire particular relevância e significado: permite generalizar e implementar todo um conjunto de questões de adaptação humana às condições externas, tendo em conta o factor pessoal na construção do sistema de gestão de pessoas de uma organização.

A gestão de pessoas é um processo de gestão sistemática e sistematicamente organizada, com o objetivo tanto de garantir o funcionamento eficaz do processo operacional como de satisfazer as necessidades das pessoas no seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Uma das funções mais importantes do serviço de gestão de pessoas é organizar o processo de formação de pessoal, melhorando a sua qualificação e ativando recursos humanos. Tudo isto só pode ser alcançado com a formação constante do pessoal, a melhoria das suas qualificações e a determinação estratégica da orientação profissional das pessoas num determinado momento e numa determinada produção.

Mas a política estatal que se desenvolveu na Rússia no domínio dos recursos humanos revelou-se ineficaz: as escolas profissionais foram significativamente enfraquecidas, não existe um sistema para o desenvolvimento do pessoal empresarial e as ligações anteriores entre a educação profissional e o trabalho profissional foram destruído. O mercado de profissões e o mercado de serviços educacionais na Rússia praticamente não estão interligados.

O caminho escolhido para a transição da Rússia para o mercado não correspondeu às esperanças nele depositadas. Os principais resultados de vários anos de reforma económica radical são mais do que conhecidos: o declínio da produção, o empobrecimento da população; desemprego, greves, mudanças demográficas desfavoráveis, especialmente nas regiões centrais da Rússia, etc. A ruptura dos laços económicos habituais aumenta ainda mais a manifestação de todos os processos acima mencionados e de outros processos negativos.

A evolução do sistema de gestão que surgiu nas primeiras fases da reforma económica ocorre nas condições específicas do período de transição. Suas características importantes são:

Instabilidade nas ligações entre empresas e coordenação insuficiente das suas atividades;

Liberdade de actividade económica devido ao sistema jurídico existente;

Instabilidade da esfera regulatória e da política econômica.

Sem dúvida, a questão do pessoal é de natureza estratégica, tanto para as grandes empresas de sucesso como para as pequenas empresas.

O mercado de serviços educativos revelou-se praticamente desequilibrado com as reais necessidades do mercado de trabalho qualificado. O nível de qualidade dos trabalhadores das empresas é significativamente inferior às exigências impostas ao mercado de trabalho internacional.

O sistema de gestão de pessoal na maioria das empresas não corresponde à estratégia de reformas de mercado, o que dificulta significativamente a capacidade de implementar programas de estabilização sustentável, revitalização da produção e reestruturação estrutural da economia, melhorando a qualidade e a competitividade dos produtos russos.

A prática atual na área de gestão de pessoas não proporciona uma renovação qualitativa de pessoal, especialistas e gestores. As empresas também carecem de um sistema unificado de trabalho com pessoal, principalmente um sistema de estudo de habilidades e inclinações com base científica, promoção profissional e profissional dos funcionários. As funções de gestão de pessoal estão dispersas pelos vários serviços, departamentos e divisões da empresa, de uma forma ou de outra envolvidas na resolução de questões de pessoal. A falta da coordenação necessária não permite uma gestão eficaz do pessoal.

Por isso, via de regra, os departamentos de RH ainda não conseguem assumir o papel de serviços que proporcionariam, por exemplo, todo o conjunto de medidas para garantir a qualidade na seleção e colocação de pessoal em todos os níveis.

Deve-se notar também que há uma erosão dos valores tradicionais, o que leva a graves perturbações nas crenças e valores pessoais. O estresse, a pressão e a incerteza estão cada vez mais presentes na maioria das formas de vida organizacional. Acrescentemos a isto a falta de informação em quase todas as áreas da vida económica. Como resultado, surge um clima de incerteza quando as atividades das empresas visam principalmente a sobrevivência quotidiana.

Portanto, nestas condições, a gestão eficaz da empresa e dos recursos humanos torna-se especialmente importante.

Para não repetir os erros do passado, é muito importante fazer ajustes significativos na estratégia económica e implementar uma série de decisões organizacionais e estruturais. Para eliminar esses tipos de deficiências, é necessário um planejamento de desenvolvimento de pessoal. Em primeiro lugar, trata-se de planejar a movimentação natural de pessoal - aposentadoria, demissão por doença, estudo, serviço militar, etc. Isto não é difícil de fazer, mas é importante preparar uma substituição equivalente em tempo hábil. O mais difícil é fortalecer o potencial da equipe e aumentar a sua competitividade.

Em segundo lugar, é necessário formar e melhorar significativamente as qualificações do corpo diretivo em gestão, marketing, inovação, gestão de pessoal e uma série de outras disciplinas, tendo em conta as peculiaridades da atual situação económica e do mercado russo. A formação de uma indústria de serviços empresariais deverá tornar-se um dos principais problemas da política de investimento estrutural. O conjunto de programas utilizados no processo de formação e reciclagem de gestores deve atender às novas e crescentes exigências dos gestores. Os programas devem centrar os gestores na avaliação da eficácia da gestão e, como resultado, no aumento da competitividade através da utilização máxima dos recursos humanos no trabalho, em oposição ao crescimento económico alcançado através de investimentos de capital adicionais.

Em terceiro lugar, é importante que os objetivos e valores corporativos sejam percebidos pela força de trabalho como próprios. Portanto, é necessária sua propaganda e trabalho constante com a equipe. Ao mesmo tempo, a condição para o surgimento do interesse pelos assuntos da empresa é a avaliação objetiva dos resultados do trabalho do colaborador e o reconhecimento dos seus méritos por parte da administração e dos colegas, bem como a oportunidade de mostrar iniciativa.

Se antes, durante muitos anos, a grande maioria das empresas russas seguia uma política de gestão de pessoal de acordo com um esquema muito específico: escolher um especialista entre uma vasta gama de candidatos a emprego, contratá-lo, talvez um pouco de “formação adicional” no local de trabalho trabalho, e seu trabalho uniforme em benefício de sua família para a empresa. Agora, este esquema requer ajustes significativos.

Durante o período de crise econômica que a Rússia moderna vem vivenciando há algum tempo, a principal direção do trabalho com o pessoal deve ser considerada o desenvolvimento e a ênfase principal não nos incentivos materiais e monetários para os trabalhadores, mas nos incentivos materiais, não monetários e os intangíveis.

Trabalhar com pessoal no mercado atual em desenvolvimento dinâmico é um dos fatores-chave para aumentar a competitividade empresarial. A eficácia de uma organização é determinada não tanto pela utilização de um determinado sistema de gestão, mas pela forma como os seus elementos se adaptam às condições de produção e de mercado em que opera.

O estudo e a aplicação de métodos eficazes de gestão de pessoas permitir-nos-ão melhorar qualitativamente a organização do trabalho dos colaboradores e uni-los numa única equipa.

O serviço de gestão de pessoas nas condições modernas adquire um significado especial: permite generalizar e implementar todo um conjunto de questões de adaptação de um indivíduo às condições externas, tendo em conta o factor pessoal na construção do sistema de gestão de pessoas de uma organização.

Um dos factores fundamentais na adaptação de uma organização às condições modernas é a formação de um serviço de gestão de pessoal flexível e móvel, que visa principalmente a optimização do trabalho com o pessoal a partir da introdução de novas tecnologias inovadoras.

No sistema de comando administrativo da Federação Russa, o departamento de pessoal realizava trabalhos relacionados à manutenção de documentos, análise de conflitos, comparecimento aos tribunais, pagamento de salários, ou seja, suas funções eram auxiliares e todas as decisões importantes sobre pessoal eram tomadas pela alta administração. Os especialistas envolvidos em questões de pessoal eram chamados de secretários de assistência social na Inglaterra e de secretários públicos nos EUA e na França. As suas principais funções eram a organização de escolas e hospitais, o controlo das condições de trabalho, a oposição às tentativas de criação de sindicatos e a mediação entre a administração e os trabalhadores.

Atualmente, em muitos países existe um processo de reavaliação do lugar e da importância do serviço de gestão de pessoas na empresa. A gestão das empresas na Federação Russa também é forçada a mudar a sua visão sobre o papel e a importância do serviço de gestão de pessoal nas condições de mercado.

Devido à crescente importância do trabalho, os antigos serviços de pessoal estão a ser transformados nas empresas ocidentais em serviços de pessoal ou de recursos humanos com amplos poderes e tornam-se o “cartão de visita” da organização. Novas funções colocam o serviço de pessoal no mesmo nível de outros departamentos importantes da empresa.

Actualmente, os modelos de gestão de pessoal mais populares utilizados em países estrangeiros são os modelos americano e japonês de gestão de pessoal.

Os oficiais de pessoal nos Estados Unidos prestam mais atenção aos valores pessoais de cada candidato e aos resultados que podem ser obtidos com suas atividades. A base de todo o mecanismo são os indicadores individuais, a responsabilidade individual, bem como o estabelecimento de metas específicas de curto prazo, implementadas em termos quantitativos. O modelo americano de gestão de pessoal prevê as seguintes condições de trabalho para o pessoal: redução do número de obrigações cumpridas pelas divisões centrais e redução do número de empregados nos serviços administrativos; uma lista ampliada de descrições de cargos para um grande número de profissões; salários não fixos (dependendo do trabalho executado); criação de equipes “ponta a ponta” dentro da empresa, o que permite transferir especialistas de um departamento para outro ou desocupar cargos se necessário.

O modelo japonês de gestão de pessoas apresenta características opostas. Os gestores de RH estão atentos ao próprio potencial funcionário, estudando cuidadosamente todos os seus aspectos negativos e positivos, e só depois é selecionada a posição adequada para o candidato.

O modelo japonês de gestão de pessoas apresenta as seguintes características: as mais importantes são as qualidades pessoais e profissionais do candidato, a sua formação; perspectivas de trabalho de longo prazo na organização anfitriã; correspondência do pagamento das funções desempenhadas com o tempo de atividade, idade, escolaridade e eficiência laboral; Cada membro da equipe pode participar de sindicatos localizados dentro da empresa. Uma das principais características da gestão de pessoal japonesa é o sistema de emprego vitalício. As empresas japonesas cooperam com instituições de ensino superior que formam especialistas nas áreas de que necessitam. O candidato ao cargo deve trabalhar por um ano como estagiário e após um ano o funcionário passa a ser efetivo e se pedir demissão por vontade própria recomeça a carreira, o que resolve o problema da rotatividade de pessoal.

No entanto, a desvantagem do sistema de gestão de pessoal japonês é a comunicação da gestão com os subordinados, o incentivo a várias ligações formais e informais e, ao mesmo tempo, os trabalhadores podem não ter muito respeito pela administração, o que muitas vezes leva os trabalhadores japoneses a anunciar comícios. Nas grandes empresas japonesas, os serviços de pessoal são chefiados por vice-presidentes, que ocupam segundos lugares na hierarquia de gestão. Esses cargos são preenchidos principalmente por jovens enérgicos, com menos de 40 anos, que têm pensamento flexível e progressista, visão ampla das coisas e nenhuma decisão séria é tomada sem a sua participação. O serviço de gestão de pessoal estabelece contactos com os sindicatos, o que ajuda a identificar e prevenir possíveis conflitos na empresa, o que coloca o serviço de pessoal em pé de igualdade com outras divisões dirigentes da empresa.

Atualmente, o serviço de pessoal em todos os países, assim como na Rússia, é considerado um serviço profissional sério, uma vez que a implementação das funções e tarefas deste serviço requer conhecimentos, competências e habilidades especiais adequadas, ou seja, é necessária a especialização das unidades do serviço de gestão de pessoal. Os gestores de RH devem ter o direito de participar na implementação de políticas de utilização e desenvolvimento de pessoal na empresa, na análise dos problemas humanos, na antecipação das necessidades futuras de novos empregos e na eliminação de alguns empregos antigos, no estudo de novas tendências que ocorrem na sociedade como resultado de processos econômicos, políticos e sociais.

As tarefas profissionais do chefe do serviço de gestão de pessoal são reconhecidas como: desenvolvimento de pessoal, planejamento de pessoal, seleção e adaptação de pessoal, organização de remuneração, colocação e treinamento de pessoal, consultoria aos chefes de departamento em questões de pessoal. A competência do serviço de gestão de pessoas inclui o controlo da formação profissional e das qualidades profissionais dos colaboradores, que podem ser identificadas e controladas de diversas formas: certificação, aprovação em exames de qualificação, características atribuídas pela chefia imediata do colaborador. A identificação pelo serviço de gestão de pessoal de uma discrepância entre o nível profissional de um trabalhador e as exigências que lhe são impostas pela empresa significa a necessidade de formação profissional complementar ou transferência para outro cargo e, eventualmente, despedimento. O problema da formação profissional ou da reconversão dos trabalhadores das empresas é bastante complexo não só do ponto de vista organizacional, mas também económico. A empresa, representada pelo serviço de gestão de pessoal, resolve constantemente o problema de optimização dos custos de formação complementar dos colaboradores, sem comprometer a qualidade da formação. Recentemente, os métodos e formas de trabalho dos serviços de gestão de pessoal nas empresas sofreram transformações significativas, associadas principalmente à introdução generalizada das tecnologias de informação. Nas condições modernas, em nossa opinião, as áreas de maior prioridade para o trabalho dos serviços de gestão de pessoal são a solução das seguintes tarefas: garantir que o nível de qualificação cumpre as exigências da economia moderna, onde as competências e conhecimentos básicos requerem uma atualização contínua; controlar o aumento dos custos laborais; determinar a política das empresas multinacionais no domínio da combinação da contratação de mão-de-obra barata de países estrangeiros e da população dos seus próprios países; ampliação das normas que regem as relações trabalhistas e organizacionais, desde o cumprimento das leis trabalhistas até padrões morais e éticos (por exemplo, no campo da discriminação, estilo de vida saudável, etc.); desenvolvimento de métodos de apoio aos colaboradores que trabalham virtualmente utilizando telecomunicações em casa e não se deslocam ao escritório.

A prática da gestão moderna mostra a ineficácia das soluções padronizadas para problemas socioeconómicos complexos. O verdadeiro crescimento económico está associado à introdução de métodos que garantam a implementação de novas abordagens à gestão de recursos humanos baseadas na integração dos interesses dos empresários e do pessoal. São as abordagens inovadoras à gestão de pessoas que contribuem para o crescimento da produtividade do trabalho e a concretização do potencial criativo do pessoal que determinam as perspectivas de desenvolvimento de métodos de gestão adequados. Os indicadores de avaliação da eficácia das atividades do serviço de gestão de pessoas caracterizam a qualidade, integralidade, fiabilidade e oportunidade do desempenho das funções funcionais, tendo em conta os resultados do trabalho da organização. Eles são considerados uma base única para avaliar a eficácia do pessoal. A eficácia do serviço de RH numa organização depende: da sua estruturação e especificação das funções de cada unidade estrutural; o trabalho interligado das unidades estruturais dentro do próprio serviço, a ligação orgânica do trabalho do serviço de pessoal com o trabalho do serviço técnico e económico da empresa; pessoal do serviço.

Bibliografia

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Há razões pelas quais a experiência estrangeira em gestão de pessoal, tanto de pequenas como de grandes empresas, difere significativamente em muitos aspectos da experiência nacional. A principal razão é que na época soviética não foram publicados manuais específicos sobre o assunto: o tema praticamente não foi estudado nem por cientistas sérios nem em círculos pseudocientíficos. Na ausência de uma forma privada de empreendedorismo, tal necessidade simplesmente não existia, uma vez que no mecanismo estatal o indivíduo não desempenhava um papel sério.

Como adotar experiência estrangeira?

Portanto, já no período moderno, a maioria dos empresários e gestores russos em vários níveis são forçados a recorrer à experiência estrangeira, uma vez que a experiência nacional não pode ajudá-los a melhorar suficientemente a eficiência do seu pessoal. A aplicação correta de certas técnicas pode aumentar os lucros em porcentagens significativas, melhorar o clima da equipe e alcançar outros resultados úteis.

Principais tipos desses modelos

Existem vários modelos de RH diferentes. Geralmente se distinguem por características geográficas e nacionais: japonesas, europeias e o modelo adotado nos EUA. Tentaremos nos debruçar detalhadamente sobre cada um deles, destacando seus prós e contras.

Modelo diagnóstico japonês de gestão de pessoal

Este modelo apresenta diversas vantagens significativas, mas também algumas desvantagens. Eles são baseados nas características da cultura nacional e corporativa japonesa. O emprego vitalício é generalizado neste país, e a maioria das empresas está interessada em manter os seus empregados no quadro de pessoal durante muitos anos. Portanto, a relação entre gestão e empregados assume um caráter especial, que guarda muitas semelhanças tanto com a família tradicional, onde o patrão desempenha o papel de pai, quanto com o exército, em que a gestão é equiparada aos comandantes militares. Ao mesmo tempo, a gestão de pessoas no Japão implica a presença de uma filosofia corporativa. O cumprimento do seu espírito é muitas vezes um critério de contratação ainda mais importante do que as competências profissionais do colaborador.

Na sua forma clássica, o modelo japonês de gestão de pessoal exige o seguimento de vários princípios de organização. Em primeiro lugar, este é o foco geral da equipe em atender às necessidades do cliente. Os funcionários devem ser capazes de gerar ideias constantemente e promover a inovação. Para tanto, é necessário que a distância formal entre o chefe e seus subordinados não seja muito grande. O chefe deve ser o primeiro entre iguais. Normalmente, as empresas japonesas modernas não têm descrições de funções claras e as divisões estruturais não são nada rígidas.

O chefe da empresa deve ser como um pai, orientando os filhos, mas não os obrigando a fazer uma escolha, a menos que haja necessidade urgente. É típico das empresas japonesas quererem familiarizar os funcionários com todo o trabalho da empresa; para isso, mesmo aqueles que futuramente deverão ocupar cargos de liderança, por exemplo, os filhos dos proprietários, costumam ser promovidos desde a base. , transferidos de departamento em departamento, para que entendam toda a estrutura de trabalho da empresa.

No domínio das relações jurídicas com os trabalhadores, o modelo japonês apresenta diversas características. Trata-se do já referido emprego vitalício e do aumento do salário ao longo do tempo de permanência do trabalhador na empresa, ou seja, em função do tempo de serviço, independentemente de ser promovido. Dentro da empresa é criado um mercado de trabalho próprio, que permite o encaminhamento dos colaboradores para os departamentos cujo trabalho eles melhor desempenham, bem como cursos de formação interna.

Para o modelo japonês, a prioridade é o desenvolvimento social da empresa e a manutenção da fidelização corporativa dos colaboradores por muitos anos. É por isso que atrai muitos executivos em todo o mundo que estão interessados em manter seus funcionários com eles por um longo período.
A desvantagem do sistema japonês pode ser considerada o fato de ele estar focado na visão de mundo nacional japonesa e pode não ser tão eficaz em nosso ambiente doméstico. Uma certa informalidade de comunicação pode ser percebida como fraqueza da gestão, e um contrato vitalício como garantia de emprego, independentemente do sucesso. No entanto, as medidas para criar um espírito empresarial unificado podem ser muito eficazes e aumentar significativamente os níveis de lucro e a responsabilidade solidária.

Modelo americano

Ele também possui características próprias. Em primeiro lugar, distingue-se pela presença de um grande número de diferentes manuais, livros didáticos, etc., ou seja, é mais formalizado.
Em geral, o modelo americano é quase o oposto do modelo japonês que já consideramos, uma vez que visa o individualismo e não a manutenção do coletivismo.As características nacionais e culturais dos residentes nos EUA desempenham um papel significativo.

A primeira coisa que distingue caracteristicamente o modelo americano do japonês é a ênfase na importância da personalidade da alta administração da empresa. Algumas empresas chegam a criar departamentos inteiros dedicados à seleção e treinamento de pessoal para cargos de chefia na empresa e ao trabalho individual com os candidatos. Como resultado, o nível de isolamento das bases da administração em uma empresa modelo americana clássica é muito alto.

O modelo americano desenvolve a ideia de responsabilidade individual e de decisões individuais. Muitas vezes é usada uma regra tácita - quem apresenta a ideia a implementa, mas ao mesmo tempo é responsável por ela. Ao mesmo tempo, são desenvolvidas metas que têm significado predominantemente quantitativo e não qualitativo, e mesmo de curto prazo.

A rivalidade e a competitividade são incentivadas entre os colaboradores, principalmente entre os departamentos responsáveis pelo desenvolvimento de diversos projetos.

No modelo americano, são as habilidades individuais de cada colaborador que são consideradas base para o crescimento. Assim, os colaboradores têm uma certa liberdade na tomada de decisões, mas ao mesmo tempo, como referido acima, assumem pessoalmente total responsabilidade pelos resultados alcançados.

Na contratação, o papel não é desempenhado pelas qualidades pessoais da pessoa, mas pelas suas competências profissionais e experiência profissional anterior. Ao mesmo tempo, a lealdade corporativa, especialmente para os quadros médios e médios, não é considerada algo estritamente obrigatório e não lhe é dada muita atenção.

A educação americana se distingue pela estreita especialização dos graduados, típica dos especialistas em seus trabalhos futuros. Portanto, a promoção por meio de cargos segue uma linha vertical quase rígida.

Um financista sempre trabalha como financiador, e um gerente de recursos humanos sempre trabalha como gerente de recursos humanos.

Como resultado, os profissionais que se sentem preparados para o crescimento muitas vezes têm que deixar as suas empresas porque os seus cargos de chefia são preenchidos. Como resultado, o modelo americano de gestão de pessoal é caracterizado por uma alta rotatividade de pessoal: a maioria dos especialistas muda de empresa a cada poucos anos.

As desvantagens do modelo americano incluem a rotatividade tanto de gestores quanto de pessoal comum, o que interfere na formação de um espírito corporativo unificado, apoio ineficaz ao trabalho em equipe e baixa lealdade à gestão imediata, uma vez que tal modelo implica o desejo de ocupar o lugar de um chefe.

Modelo europeu de gestão de pessoal

Este é o último dos três grandes modelos. Um de seus principais diferenciais são os elevados padrões sociais como meta no trabalho com pessoal.

De acordo com o modelo europeu de diagnóstico de gestão de pessoal, todas as áreas de produção devem ser dotadas precisamente daqueles colaboradores cujas qualidades profissionais e pessoais sejam mais adequadas para este serviço.
Também devem ser realizadas atividades que visem aumentar a eficiência dos colaboradores, por exemplo, feriados corporativos e jogos coletivos que formam um espírito corporativo geral.

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