O desenvolvimento de um projeto inovador é um projeto de investigação especialmente organizado, de natureza previsional-analítica e técnico-económica, associado à definição do objetivo de desenvolvimento do projeto, ao desenvolvimento do seu conceito, ao planeamento do projeto e à preparação da sua documentação de conceção e estimativa.

Arroz. 2.

Desenvolvimento do conceito do projeto

O conceito de projeto inovador deve determinar opções para a sua implementação, formular os principais objetivos e resultados finais esperados, avaliar a competitividade e as perspetivas dos resultados do projeto, bem como a possível eficácia do projeto inovador. No processo de desenvolvimento do conceito de um projeto inovador, podem ser distinguidas as seguintes etapas (Fig. 3): formação de uma ideia inovadora e definição do objetivo do projeto, pesquisa de marketing da ideia do projeto, estruturação do projeto, análise de riscos e incertezas, escolha da opção de implementação do projeto.

Formação de uma ideia inovadora e definição do objetivo do projeto. O surgimento de uma ideia inovadora é o ponto de partida a partir do qual se inicia o desenvolvimento de um projeto inovador. A formação de uma ideia inovadora é considerada sob duas perspectivas. Por um lado, uma ideia inovadora constitui a base, a essência de um projeto inovador, que se reflete na formulação do objetivo geral (último) do projeto (a ideia de criar um novo produto ou serviço, a ideia de mudanças organizacionais em uma indústria, região, empresa operacional, etc.). Por outro lado, a formação de uma ideia inovadora (plano) é entendida como um plano de ação planejado, ou seja, métodos ou formas de atingir o objetivo do projeto. Já nesta fase, são identificadas soluções alternativas para o problema. Uma ideia pode surgir espontaneamente ou ser o resultado de um longo processo; pode ser o resultado de uma experiência coletiva ou de uma análise individual.

Arroz. 3.

Os métodos para gerar e formar ideias inovadoras incluem métodos bem conhecidos de avaliação de especialistas, como métodos para identificar opiniões (método de entrevista; método de questionário - pesquisas por amostragem; redação de roteiros, etc.) e métodos criativos (“brainstorming”; análise morfológica; Delphi método, etc.).

Pesquisa de marketing da ideia do projeto. Paralelamente à formação de uma ideia de projeto inovadora, são realizadas pesquisas de marketing.

O objetivo desta etapa é determinar a esfera de influência do projeto no desenvolvimento da economia nacional e, como resultado, esclarecer quantitativamente os objetivos do projeto e as tarefas para os períodos individuais. As metas e objetivos finais de um projeto de inovação nem sempre podem ser estabelecidos na forma de indicadores quantitativos específicos na fase de seleção e justificativa do problema (ideia inovadora). Portanto, o próprio desenvolvimento do projeto deve começar com um esclarecimento quantitativo do objetivo final do projeto e o estabelecimento de tarefas intermediárias para sua implementação em períodos de tempo distintos para diversas opções de implementação.

Para este fim:

* são identificados possíveis consumidores do produto alvo do projeto;

* analisar as possibilidades e a viabilidade económica da substituição de produtos manufaturados por novos tipos de produtos alvo;

* estuda-se a estrutura das indústrias que fornecem a implementação do projeto com matérias-primas, recursos energéticos, componentes, etc.;

* são analisadas novas áreas de utilização do produto final do projeto;

* são examinadas as consequências económicas e sociais do projecto.

Na fase de pesquisa de marketing, devem ser utilizados métodos gerais de inovações de marketing. Os resultados da pesquisa de marketing são expressos em valores quantitativos específicos dos parâmetros-alvo do projeto.

Estruturação de um projeto de inovação. Os parâmetros-alvo do projeto estabelecidos nas etapas anteriores são a base para a formação de uma lista de atividades do projeto para atingir o objetivo final do projeto. Para determinar a composição das atividades necessárias, os objetivos finais são pré-estruturados, ou seja, decompostos nos seus elementos componentes. A prática tem mostrado que na estruturação de um projeto é necessário distinguir entre dois tipos: funcional e problemático.

Estruturação funcional do projeto. Na estruturação de um projeto inovador, estabelece-se primeiro a composição dos elementos funcionais, que são as condições para a sua solução completa e abrangente.

A ferramenta para tal estruturação funcional do problema no desenvolvimento de um projeto é a “árvore de metas”. Este último é um sistema hierárquico que possui vários níveis nos quais estão localizados os objetivos sequencialmente detalhados que requerem implementação (ver Fig. 4). Ao mesmo tempo, os objetivos de cada nível subsequente devem garantir a implementação dos objetivos do nível superior.

Para cada um dos elementos estabelecidos, incluindo os alternativos, é determinada uma lista limitada dos indicadores-alvo mais importantes, caracterizando o seu nível científico e técnico e revelando o conteúdo dos indicadores-alvo dos elementos de nível superior. Com base em previsões específicas para o desenvolvimento de cada elemento e tendo em conta as proporções existentes, custos unitários e normas de despesas, são calculados possíveis valores de indicadores-alvo para períodos individuais do projeto.

Arroz. 4.

Na determinação dos valores dos indicadores-alvo, deve-se partir da necessidade de garantir necessariamente os parâmetros-alvo do elemento correspondente de nível superior. O cálculo dos parâmetros alvo de acordo com os elementos da “árvore de metas” é realizado por desagregação sequencial do nível mais alto para o mais baixo.

Além dos indicadores de metas, para cada elemento da “árvore de metas” recomenda-se definir parâmetros limitantes que definam condições especiais para o alcance das metas. A composição de tais parâmetros e seus valores são selecionados e justificados por especialistas com base nas especificidades do próprio projeto. Os parâmetros limitantes estabelecem os requisitos que devem ser atendidos durante a implementação do projeto. Assim, estabelecer a composição dos parâmetros limitantes do projeto e seus valores qualitativos pode ser considerado como a primeira e mais ampliada etapa do estudo de viabilidade da opção de implantação do projeto.

Estruturação do problema do projeto. A “árvore de objetivos” construída é então reformulada num sistema de tarefas e atividades expresso de forma problemática, que também tem uma estrutura hierárquica e é chamado de “árvore de trabalho”. Se a “árvore de objetivos” estabelece os meios necessários para atingir os objetivos do projeto, então um conjunto de atividades (“árvore de trabalho”) deve determinar as formas e meios de obter esses meios. Ao formar atividades, deve ser usado o princípio composicional de agregação sequencial de trabalhos de nível inferior em tópicos, tarefas e problemas de nível superior (ver Fig. 5).

Arroz. 5.

O desenvolvimento de uma lista de atividades necessárias é realizado na seguinte sequência:

* está sendo estudada a possibilidade e viabilidade de garantir os parâmetros-alvo por meio da expansão dos volumes de produção de equipamentos tradicionais;

* são formuladas medidas para utilizar os resultados de I&D previamente concluídos na produção;

* se a reserva científica for insuficiente, estuda-se a possibilidade e planeiam-se medidas para aproveitar a experiência de países estrangeiros com base na aquisição de licenças, equipamentos ou documentação;

* estão sendo desenvolvidas propostas sobre os rumos e temas específicos dos trabalhos de pesquisa.

O conjunto de trabalhos estabelecido pelos elementos do nível mais baixo da “árvore de metas” é combinado nas etapas subsequentes do desenvolvimento do projeto em tópicos, tarefas e etapas associadas à criação dos elementos correspondentes do nível mais alto. A “árvore de trabalho” resultante representa uma das opções possíveis para a implementação do projeto.

O resultado da estruturação do projeto é uma lista de atividades (composição de tarefas, temas e trabalhos), cuja implementação é necessária para garantir que os valores-alvo do projeto sejam alcançados em tempo hábil para cada uma das opções para seu implementação.

Análise de riscos e incertezas. Uma das características mais significativas dos projetos inovadores é que os projetos são realizados sob condições de risco e incerteza. Estes factores devem ser tidos em conta nos cálculos de eficiência se, sob diferentes condições de implementação possíveis, os custos e resultados do projecto forem diferentes. O resultado da análise de risco no desenvolvimento de um projeto inovador se expressa na determinação da probabilidade de implementação de opções alternativas.

Escolha de uma opção de implementação de um projeto inovador. Selecionar a mais viável dentre as opções alternativas para um projeto inovador é um dos procedimentos mais críticos para o desenvolvimento de um projeto. As principais tarefas desta etapa são as seguintes:

* estabelecer os principais critérios (indicadores) de eficácia de um projeto inovador;

* cálculo de indicadores de desempenho de opções alternativas de projetos, tendo em conta a probabilidade da sua implementação;

* comparação e seleção de opções de projetos inovadores para implementação. Para avaliar a eficácia dos projetos inovadores, é utilizado um sistema de indicadores, estabelecido pelas Recomendações Metodológicas para avaliar a eficácia dos projetos de investimento e a sua seleção para financiamento.

Para ter em conta a incerteza das condições de implementação de uma opção de projeto, são calculados indicadores do efeito integral esperado (económico - ao nível da economia nacional, comercial - ao nível dos empresários individuais).

Se as probabilidades de várias condições de implementação do projeto forem conhecidas com exatidão, o efeito integral esperado é calculado usando a fórmula matemática de expectativa

onde Eozh é o efeito integral esperado do projeto; Ei - integral

efeito sob a i-ésima condição de implementação; Pi é a probabilidade deste projeto ser realizado.

onde Emax e Emin são as maiores e menores expectativas matemáticas do efeito integral de acordo com distribuições de probabilidade aceitáveis; h é um padrão especial para levar em conta a incerteza do efeito; recomenda-se tomá-lo ao nível de 0,3 [e. R. 3].

Recomenda-se comparar diferentes opções de projetos e selecionar a melhor utilizando os seguintes métodos: valor presente líquido (VPL) ou efeito integral esperado; índice de rentabilidade (ID); taxa interna de retorno (TIR); período de retorno; cálculo do ponto de equilíbrio e outros que reflitam os interesses dos participantes ou as especificidades do projeto. Estes indicadores de desempenho são discutidos no Capítulo. I. Para aplicar cada um deles, é necessário ter uma ideia clara de qual questão de avaliação econômica de um projeto inovador está sendo resolvida com sua utilização e como é feita a escolha da solução.

O desenvolvimento do conceito de projeto inovador abrange a pesquisa e todas as etapas do estudo de viabilidade de um projeto inovador (desde a definição do objetivo até a escolha da opção mais eficaz para alcançá-lo).

Na economia moderna, a gestão das atividades económicas de uma empresa é, em muitos casos, realizada através da implementação de projetos. Assim, o projeto é visto como uma forma de gestão direcionada das atividades da empresa dentro de restrições orçamentárias e de tempo. Para atingir os objetivos definidos, o projeto contém um sistema de decisões e atividades interligadas em termos de prazos, recursos e executores.

Na realização de atividades inovadoras, cada fase do processo de inovação corresponde a um projeto específico ou secção de um projeto integrado denominado “projeto de inovação”. Vamos chamar convencionalmente um projeto relacionado a uma ou outra fase do processo de inovação de projeto de fase.

Um projeto inovador é uma espécie de projeto empresarial e é um sistema que contém diversas soluções de design nas seguintes áreas:

Científico;

Técnico;

Produção;

Econômico (financeiro);

Gerenciamento;

Marketing.

Este sistema de decisões é refletido na documentação do projeto (no Ocidente, o termo “design” é usado para refletir este aspecto do projeto). Como um tipo de projeto empresarial, um projeto de inovação contém seções padrão:

Descrição do empreendimento.

Descrição do produto.

Projeto de pesquisa de marketing.

Projeto de produção.

Projeto de vendas.

Projeto financeiro.

Específicas de um projeto inovador são as seções dedicadas às fases “Ciência Aplicada” e “Desenvolvimento”. A fase “Ciência Aplicada” corresponde a um projeto de investigação, a fase “Desenvolvimento” corresponde a um projeto técnico (outros nomes são um projeto de nova tecnologia, um projeto de novo produto).

Projeto de pesquisa

O projeto de pesquisa visa resolver problemas práticos e teóricos atuais de importância sociocultural, econômica e política. Os traços característicos de um projeto de pesquisa são a novidade e relevância do objetivo e a complexidade dos problemas a serem resolvidos.

Um projeto de pesquisa é composto por diversas partes que correspondem às etapas do trabalho dos pesquisadores. Numa primeira fase, é necessário formular e fundamentar o tema científico, realizar estudos teóricos preliminares, estimar os custos dos trabalhos de investigação e avaliar a eficácia esperada.

1. Descrição do campo científico fundamental, suas conquistas e descobertas utilizadas para resolver problemas aplicados.

2. Justificativa da relevância do tema escolhido. Definir objetivos científicos. Descrição de problemas aplicados específicos que devem ser resolvidos. Determinação dos resultados científicos esperados e áreas de sua utilização.

3. Revisão dos resultados alcançados até à data (fundamentos científicos) disponíveis nesta área. Comparação dos resultados esperados com o nível mundial alcançado.

4. Seleção da metodologia de investigação. Elaboração de planos de pesquisa.

5. Seleção de equipamentos, ferramentas e materiais necessários. Determinar a viabilidade de aquisição de patentes e licenças. Elaboração de estimativas de custos.

6. Avaliação do efeito económico esperado.

7. Aplicações. Por exemplo, listas de publicações científicas sobre um determinado tema, relatórios científicos e técnicos, resumos de fontes literárias. Esta parte do projeto é um estudo de viabilidade, que deve ser aprovado pela direção da organização e autoridades superiores.

Após a aprovação do estudo de viabilidade e a atribuição de recursos para a investigação científica, inicia-se a segunda fase dos trabalhos preparatórios. Paralelamente, são desenvolvidas diretrizes metodológicas para a realização de pesquisas, que especificam as metas e objetivos da pesquisa, esclarecem e detalham seus métodos e planos, e resolvem questões de logística, padronização e metrologia.

Na terceira etapa são realizados os estudos planejados, após os quais os resultados são analisados. Como resultado da análise, as hipóteses são confirmadas ou refutadas e os modelos teóricos são refinados. Como resultado, são formuladas as conclusões científicas, técnicas e de produção e elaborada a parte final do projeto - um relatório científico e técnico. Os resultados da pesquisa obtidos são utilizados na fase de “Desenvolvimento” para a criação de um projeto técnico de inovação.

Projeto técnico

O diagrama lógico de um projeto técnico, assim como de um projeto de pesquisa científica, corresponde às etapas de desenvolvimento de um novo produto. Numa primeira fase, com base na ideia inovadora, são efectuados o estabelecimento dos objectivos de design, a determinação da finalidade e os principais indicadores operacionais, estruturais, económicos do novo produto, indicadores do nível técnico e do nível de qualidade. Os indicadores económicos incluem necessariamente o preço limite. Esta etapa corresponde aos termos de referência (TOR). Um gestor de inovação, um profissional de marketing, um construtor e um designer participam do desenvolvimento das especificações técnicas.

Na segunda etapa, é realizada a busca de opções para o diagrama funcional e estrutural de um novo produto, a justificativa econômica para a viabilidade de seu desenvolvimento, a seleção da versão final da solução técnica e a verificação de sua patente. frequência. Nesta fase, avalia-se a possibilidade de traduzir uma ideia inovadora em design. Estão sendo consideradas possíveis modificações do produto destinadas a diversos setores do mercado. Aqui, a participação de um engenheiro de processo é obrigatória para avaliar as opções de produto quanto à capacidade de fabricação.

Ao final desta etapa é formada uma proposta técnica (TP), que inclui: nota contendo todos os cálculos técnicos e econômicos necessários, mapa do nível técnico e qualidade do produto, diagramas estruturais e funcionais, formulário de patente e declarações. Especificações técnicas e especificações técnicas são os estágios iniciais do projeto. Baseiam-se na análise das necessidades do mercado e da própria empresa para o objeto de design, que foram identificadas por meio de pesquisas de marketing.

As necessidades determinarão a composição das propriedades funcionais, de consumo e de custo do objeto. A classificação dos consumidores e suas necessidades nos permitirá determinar a composição da modificação do produto (sortimento). Ao analisar e comparar as necessidades com as oportunidades oferecidas pela ciência e tecnologia modernas, com as capacidades da própria empresa, os desenvolvedores determinam os objetivos do design e criam um modelo mental, uma imagem cognitiva de um novo objeto dotado de certas propriedades. Estas propriedades são expressas em parte qualitativamente, isto é, em linguagem natural, e em parte quantitativamente, através de um sistema de indicadores. Este modelo, imagem do objeto de design, também pode ser chamado de conceito de design.

As etapas das especificações técnicas e especificações técnicas são caracterizadas por grande incerteza, e a eficácia futura do projeto é em grande parte determinada pela forma como as direções do projeto foram escolhidas, quão rica é a escolha de opções alternativas no início e quão fora do padrão as decisões de design tomadas são. De grande importância nos estágios iniciais do design é a capacidade dos desenvolvedores e gestores de usar métodos de pensamento científico (análise, síntese, indução, dedução, composição, decomposição, abstração, analogia), métodos de ativação da criatividade (sinética, brainstorming, morfológico análise, TRIZ, etc.), bem como métodos como previsão e previsão.

Na terceira etapa, são resolvidas as questões de escolha de soluções estruturais fundamentais para o produto - são definidos o layout, a composição das unidades de montagem, são especificados os parâmetros do produto, são desenvolvidos circuitos cinemáticos, elétricos, hidráulicos e outros circuitos necessários. Aqui são feitos mais cálculos económicos. Grande importância é atribuída à composição e ao design nesta fase. Neste caso, a modelagem é frequentemente utilizada em versão computacional ou na forma de um modelo real. Soluções criativas do designer podem levar a layouts incomuns, o que, por sua vez, pode “empurrar” o designer para novas soluções técnicas. Ao final da terceira etapa, é formado um anteprojeto (DS), cujos documentos incluem: nota explicativa, desenho dimensional, desenho de vista geral, diagramas, formulário de patente, declarações.

As etapas de especificações técnicas, especificações técnicas e projeto eletrônico referem-se à parte exploratória do projeto de um novo produto (Fig. 4.2). Aqui é de grande importância a otimização paramétrica de um novo produto, ou seja, a determinação de suas características quantitativas. Existem parâmetros operacionais (desempenho, potência, confiabilidade, etc.) e de projeto (limite de peso, dimensões, etc.). Dentre os operacionais, dependendo da finalidade do produto, distinguem-se os parâmetros principais e básicos. O parâmetro principal reflete mais plenamente as propriedades de consumo do produto. Os parâmetros principais complementam o principal e estão interligados a ele. Se a inovação for do tipo modificação ou melhoria, então os parâmetros do novo produto são estabelecidos com base nos parâmetros do produto análogo. A dificuldade em determinar parâmetros surge ao criar um produto fundamentalmente novo. Nesse caso, geralmente são utilizados métodos de modelagem matemática.

Na fase exploratória do design, muita atenção é dada ao teste de soluções técnicas quanto à pureza da patente; se o desenvolvedor encontrar uma solução fundamentalmente nova que não tenha análogos, ele solicitará um certificado de autor ou patente.

Na quarta etapa, é realizado o projeto propriamente dito do novo produto, que se divide em projeto do objeto como um todo e projeto de suas unidades de montagem e peças. O projeto da instalação como um todo é completado pelo desenvolvimento de um projeto técnico (TP), contendo soluções técnicas finais com todos os cálculos necessários. A especificação técnica inclui os seguintes documentos: nota explicativa, desenho de visão geral, desenhos dimensionais e de instalação, diagramas funcionais e estruturais, demonstrativos, especificações técnicas, programa e metodologia de testes do produto, formulário de patente, nível técnico e mapa de qualidade do produto.

Com base no projeto técnico são projetadas unidades de montagem e peças do produto, desenvolvendo assim a documentação de trabalho do produto (RD).

O RD é desenvolvido sequencialmente para protótipos, séries de instalação (primeira industrial), produção em série (em massa).

Ao projetar um novo produto, é realizada uma avaliação técnica e econômica do projeto em cada etapa, incluindo:

É feita uma comparação do produto projetado com produtos analógicos modernos existentes;

A melhor opção de design dentre as oferecidas é selecionada. Normalmente, essa avaliação é feita usando vários indicadores. Os indicadores que caracterizam o produto como objeto de produção são os seguintes:

Consumíveis – intensidade de material e mão de obra;

Unificação – caracterizar o nível de unificação do produto, o que afeta sua intensidade de trabalho e custo;

Temporário – determinando o momento da preparação da produção.

Dentre os indicadores que caracterizam o produto como objeto de operação, destacam-se:

O principal indicador é produtividade, potência, velocidade, etc.

Indicadores de qualidade - confiabilidade, durabilidade, facilidade de manutenção, etc.

Despesas - os custos de operação de um produto por unidade de tempo, por unidade de produção ou obra, bem como os custos necessários associados à sua aquisição e operação.

Gestão de projetos de inovação

Na prática mundial, a gestão de projetos de inovação é uma área especial de atividade profissional, cujo direito de conduta é garantido por um certificado. Existe uma associação internacional para gestão de projetos de inovação, que emite certificados semelhantes com status internacional.

Existem requisitos especiais para um gerente de inovação. Deve ser versado nos vários tipos de atividades profissionais correspondentes às diversas fases do processo de inovação - marketing, design, produção, investimento, etc. Ele deve ter um bom entendimento da “linguagem” específica de cada profissão – desenhos, processos tecnológicos, algoritmos, orçamentos, etc. Ele deve ser um líder altamente qualificado e experiente, fluente em funções de gestão:

Planejamento;

Organização;

Coordenação;

Motivação;

Ao controle;

Representação;

Seleção e recrutamento de pessoal;

Suporte de Informação;

Fornecendo recursos.

Ao gerenciar um projeto de inovação, a tarefa mais importante do gestor de inovação é a coordenação e o controle dos projetos de fase:

2. Por fluxos de dados (informações). Cada projeto possui em sua entrada um determinado conjunto de dados, necessários para o desenvolvimento de soluções de design. Na saída do projeto são gerados dados que servem de entrada para projetos subsequentes.

As responsabilidades do gerente são:

Coordenação de fluxos de dados;

Fornecer informações relevantes;

Instalação de uma base unificada de regulamentação e documentação.

3. Por hora. Ao coordenar o trabalho do projeto no prazo, na medida do possível, o gestor deve prever a execução paralela de diferentes trabalhos do projeto, a fim de reduzir prazos e eliminar “lacunas temporárias” no trabalho.

4. Por recursos e prioridades. Em condições de recursos limitados, o gestor determina a prioridade de determinados trabalhos do projeto. Por exemplo, a prioridade pode ser garantir a alta qualidade de um produto ou um preço baixo com qualidade padrão, ou promover um produto ou organizar vendas.

5. Segundo os participantes do processo de inovação. Os principais participantes são:

Cliente – pessoa jurídica ou física que atua como consumidor dos resultados do projeto;

Investidor é uma pessoa física ou jurídica que investe em um projeto. Um investidor também pode ser um cliente;

Designer (desenvolvedor) - organizações especializadas que realizam trabalhos de pesquisa e desenvolvimento necessários para atingir os objetivos definidos no projeto. O projetista também realiza um estudo de viabilidade do projeto e elabora a documentação do projeto e do orçamento;

Contratante (fabricante) – organizações (geralmente empresas manufatureiras) que realizam a produção (materialização) de um produto inovador, conforme documentação de projeto. O designer e o performer podem ser a mesma pessoa.

A tarefa mais importante do gestor de inovação é estimular o processo de inovação para que este não se torne um “processo lento” e não pare completamente. Nesse sentido, o gestor deve ter soluções alternativas, prever todo tipo de reservas de finanças, pessoal, materiais e prever possíveis dificuldades e riscos. Ao mesmo tempo, o gestor deve fornecer opções otimistas, pessimistas e realistas para o desenvolvimento de atividades inovadoras.

Modelos em cascata e espiral de gerenciamento de projetos

Até o momento, dois modelos de gestão de projetos de inovação tornaram-se mais difundidos:

Modelo cascata (1970 – 1980);

Modelo espiral (1986-1990).

O principal e mais utilizado é o modelo em cascata, que se caracteriza pela conclusão da próxima fase da obra após a conclusão total da anterior. Os aspectos positivos do uso da abordagem em cascata são os seguintes:

Em cada fase é gerado um conjunto completo de documentação de projeto que atende aos critérios de completude e consistência;

As fases de trabalho realizadas numa sequência lógica permitem planear o tempo de conclusão de todos os trabalhos e os custos correspondentes.

Uma desvantagem significativa deste modelo de gestão do trabalho de projeto é a necessidade de interromper o trabalho e retornar às fases anteriores devido a erros de projeto cometidos anteriormente ou à necessidade de alguns esclarecimentos. Como resultado, o processo real, realizado segundo um esquema em cascata, assume a forma de aproximações sucessivas ao resultado desejado (iteração). Isso resulta em prazos perdidos, aumento de custos e deterioração da qualidade.

Para superar as desvantagens acima, foi proposto um modelo “espiral”. Paralelamente, nas fases de “Ciência Aplicada” e “Desenvolvimento”, que antecedem a fase de “Produção”, são criados protótipos - amostras de inovação futura em computador ou em formato real. Esses protótipos são utilizados para esclarecer os parâmetros do novo produto, sua aparência, características de qualidade, propriedades de consumo, etc. Com base nos resultados obtidos, são planejados trabalhos de projeto subsequentes.

Fonte - Dorofeev V.D., Dresvyannikov V.A. Gestão inovadora: Proc. manual - Penza: Editora Penz. estado Univ., 2003. 189 p.

Na prática nacional, o conceito de gestão de projetos reflete-se na ampla utilização do método de gestão programa-alvo, que prevê a formação e organização da implementação de programas integrados direcionados (TCP), que são um conjunto de atividades inter-relacionadas destinadas a atingir objectivos socioeconómicos específicos. Um extenso sistema de projetos e programas está sendo implementado nas esferas científica e de inovação. Projectos e programas inovadores para a sua implementação constituem uma parte essencial do mecanismo económico emergente de gestão do desenvolvimento científico e tecnológico do país.

O conceito de “projeto de inovação” é considerado uma forma de gestão direcionada das atividades de inovação, do processo de implementação de inovações e de um conjunto de documentos.

Como forma de gestão direcionada das atividades de inovação, um projeto de inovação é um sistema complexo de atividades interdependentes e interligadas em termos de recursos, prazos e executores, que visa atingir objetivos específicos em áreas prioritárias de desenvolvimento da ciência e tecnologia. Como processo de inovação, é um conjunto de atividades científicas, tecnológicas, produtivas, organizacionais, financeiras e comerciais realizadas em uma determinada sequência que conduzem à inovação. Ao mesmo tempo, um projeto de inovação é um conjunto de documentação técnica, organizacional, de planejamento, liquidação e financeira necessária para atingir os objetivos do projeto. A essência do projeto se manifesta de forma mais completa e abrangente em seu primeiro aspecto. Tendo em conta os três aspectos do conceito de “projecto de inovação”, podemos dar a seguinte definição.

Um projeto inovador é um sistema de objetivos e programas inter-relacionados para alcançá-los, que são um complexo de atividades de pesquisa, desenvolvimento, produção, organizacionais, financeiras, comerciais e outras, devidamente organizadas, formalizadas com um conjunto de documentação de projeto e fornecendo uma solução eficaz para um problema científico e técnico específico, uma tarefa expressa em termos quantitativos e que conduz à inovação.

Os principais elementos do projeto de inovação incluem:

Metas e objetivos formulados que refletem o objetivo principal do projeto;

Um conjunto de atividades de projeto para resolver o problema de inovação e atingir os objetivos definidos;

Organização da implementação das atividades do projeto, ou seja, vinculá-los por recursos e executores para atingir os objetivos do projeto em um período limitado de tempo e dentro do custo e qualidade especificados;

Os principais indicadores do projeto (desde metas - para o projeto como um todo, até metas específicas - para valores individuais, temas, etapas, atividades, executores), incluindo indicadores que caracterizam sua eficácia.

Arroz. 1. Principais elementos de um projeto de inovação

Projetos inovadores podem ser formados no âmbito de programas científicos e técnicos, implementando as tarefas de áreas individuais (tarefas, seções) do programa, e de forma independente, resolvendo um problema específico em áreas prioritárias de desenvolvimento da ciência e tecnologia.

Objetivos de projetos inovadores. A formação de projetos inovadores para resolver os problemas (tarefas) científicos e técnicos mais importantes garante:

Uma abordagem integrada e sistemática para resolver um problema específico (objetivo) de desenvolvimento científico e tecnológico;

Especificação quantitativa dos objetivos de desenvolvimento científico e tecnológico e reflexão rigorosa dos objetivos finais de desenvolvimento científico e tecnológico e reflexão rigorosa dos objetivos finais e resultados do projeto na gestão da inovação;

Gestão contínua ponta a ponta dos processos de criação, desenvolvimento, produção e consumo de inovações;

Escolha razoável de maneiras de implementar de forma mais eficaz os objetivos do projeto;

Balanço de recursos para implementação de projeto inovador;

Coordenação interdepartamental e gestão eficaz de um complexo conjunto de obras de projetos.

Principais participantes do projeto de inovação. A implementação do conceito de projeto inovador é assegurada pelos participantes do projeto. Dependendo do tipo de projeto, de uma a várias dezenas (às vezes centenas) de organizações podem participar na sua implementação. Cada um deles tem funções próprias, grau de participação no projeto e grau de responsabilidade pelo seu destino. Ao mesmo tempo, todas essas organizações, dependendo das funções que desempenham, costumam ser agrupadas em grupos (categorias) específicos de participantes do projeto. Uma representação esquemática dos principais participantes do projeto é mostrada na Fig. 2.

Arroz. 2. Principais participantes do projeto

O cliente é o futuro proprietário e usuário dos resultados do projeto. O cliente pode ser pessoa física ou jurídica.

Investidor – pessoa física ou jurídica que investe no projeto. Um investidor também pode ser um cliente. Se não for a mesma pessoa, o investidor celebra um acordo com o cliente, acompanha a execução dos contratos e faz acordos com os demais participantes do projeto. Os investidores na Federação Russa podem ser: órgãos autorizados a administrar propriedades estaduais e municipais; organizações, associações empresariais, organizações públicas e outras pessoas jurídicas de todas as formas de propriedade; organizações internacionais, pessoas jurídicas estrangeiras; indivíduos – cidadãos da Federação Russa, cidadãos estrangeiros. Um dos principais investidores que financiam o projeto é um banco.

Designer – organizações de design especializadas que desenvolvem documentação de projeto e estimativa. O responsável pela execução de todo o complexo dessas obras costuma ser uma organização, chamada de projetista geral. É representada no exterior por um arquiteto e um engenheiro. Um arquiteto é uma pessoa ou organização que tem o direito de realizar profissionalmente, com base em uma licença devidamente emitida, trabalhos de criação de documentação de projeto e estimativa. Um engenheiro é uma pessoa ou organização licenciada para praticar engenharia, ou seja, uma gama de serviços relacionados ao processo de produção e venda dos produtos do projeto.

Fornecedor – organizações que fornecem logística para o projeto (compras, suprimentos). Empreiteiro (organização executora, empreiteiro, subempreiteiro) – pessoas jurídicas responsáveis ​​pela execução dos trabalhos previstos no contrato. Isso inclui empreendedores individuais, empresas manufatureiras, universidades, etc.

Os conselhos científicos e técnicos (STC) são os principais especialistas nas áreas temáticas do projeto, responsáveis ​​​​pela seleção das soluções científicas e técnicas, pelo nível da sua implementação, pela integralidade e complexidade das medidas para atingir os objetivos do projeto; organização da seleção competitiva de artistas e exame dos resultados obtidos.

O gerente de projeto (na terminologia ocidental “gerente de projeto”) é uma entidade legal à qual o cliente delega autoridade para gerenciar o trabalho do projeto: planejar, monitorar e coordenar o trabalho dos participantes do projeto. A composição específica dos poderes do gestor do projeto é determinada pelo contrato com o cliente. Uma equipe de projeto é uma estrutura organizacional específica chefiada por um gerente de projeto e criada durante a duração do projeto, a fim de atingir efetivamente seus objetivos. A composição e as responsabilidades da equipe do projeto dependem do tamanho, da complexidade e de outras características do projeto. A equipe do projeto, juntamente com o gerente do projeto, é o desenvolvedor do projeto. Para desempenhar parte de suas funções, o desenvolvedor pode envolver organizações especializadas.

As estruturas de apoio do projeto são organizações de diversas formas de propriedade que auxiliam os principais participantes do projeto no cumprimento das tarefas do projeto e, juntamente com eles, formam a infraestrutura do empreendedorismo inovador. As estruturas de apoio incluem: centros de inovação; fundos para apoiar programas e projetos; empresas de consultoria; organismos de exame independentes; empresas de licenciamento de patentes; firmas de auditoria; centros de exposições, etc.

Tipos de projetos inovadores. A variedade de possíveis metas e objetivos de desenvolvimento científico e tecnológico implica uma enorme variedade de tipos de projetos inovadores. Não existe uma classificação geralmente aceita deles. É aconselhável classificar os projetos inovadores de acordo com critérios como o período de implementação do projeto, a natureza dos objetivos do projeto, o tipo de necessidade a ser satisfeita, o tipo de inovação e o nível de decisões tomadas.

Dependendo do tempo despendido na implementação do projeto e no alcance dos seus objetivos, os projetos inovadores podem ser divididos em longo prazo (estratégicos), cujo período de implementação ultrapassa cinco anos, médio prazo com período de implementação de três a cinco anos, e curto prazo - menos de três anos. Do ponto de vista da natureza dos objetivos, o projeto pode ser final, ou seja, refletem o objetivo de resolver um problema inovador como um todo, ou intermediário, associado à obtenção de resultados intermediários na resolução de problemas complexos. Dependendo do tipo de necessidades a satisfazer, o projeto pode centrar-se nas necessidades existentes ou na criação de novas. A classificação dos projetos inovadores por tipo de inovação envolve dividi-los em introdução de um produto novo (radical) ou melhorado (incremental); introdução de um método de produção novo ou melhorado; criação de um novo mercado; desenvolvimento de uma nova fonte de abastecimento de matérias-primas ou produtos semiacabados; reorganização da estrutura de gestão. De acordo com o nível de tomada de decisão e as áreas abrangidas pelos projetos de inovação, eles são divididos em: projetos de inovação federais (interestaduais) e presidenciais, cujas principais tarefas podem ser incluídas em programas científicos e técnicos regionais; projetos inovadores setoriais (intersetoriais), cujas tarefas podem ser incluídas nos planos dos ministérios e departamentos da Federação Russa; projetos inovadores de empreendedores individuais, cujas tarefas estão incluídas nos planos do empreendedor individual.

Conteúdos de projetos inovadores. Podemos distinguir três aspectos da consideração do conteúdo de um projeto de inovação de acordo com: estágios da atividade de inovação, o processo de formação e implementação e elementos de organização. Um projeto de inovação abrange todas as fases da atividade de inovação associadas à transformação de ideias científicas e técnicas num produto novo ou melhorado introduzido no mercado, num processo tecnológico novo ou melhorado utilizado em atividades práticas, ou numa nova abordagem aos serviços sociais. Do ponto de vista das etapas de implementação das atividades inovadoras, o projeto inclui investigação, concepção e trabalhos experimentais, desenvolvimento da produção, organização da produção e seu lançamento, comercialização de novos produtos, bem como atividades financeiras.

A base é considerar o conteúdo de um projeto de inovação a partir do processo de sua formação e implementação, ou seja, tecnologicamente, reside o conceito de ciclo de vida de um projeto inovador, que decorre do fato de que um projeto inovador é um processo que ocorre ao longo de um período finito de tempo. Nesse processo, podem-se distinguir uma série de etapas (fases) sequenciais no tempo, diferindo nos tipos de atividades que garantem sua implementação.

Um projeto de inovação, considerado como um processo que ocorre ao longo do tempo, abrange as seguintes etapas:

Formação de uma ideia inovadora. Este é o processo de geração de uma ideia inovadora e formulação do objetivo geral (final) do projeto. Nesta fase, são determinados os objetivos finais (avaliação quantitativa em termos de volume, prazos, margens de lucro) do projeto e são identificadas as formas de os atingir, são determinados os sujeitos e objetos de investimento, a sua forma e fontes;

Desenvolvimento de projeto. Este é o processo de busca de soluções para atingir os objetivos finais e a formação de um conjunto de tarefas e atividades para atingir o objetivo do projeto que está interligado em termos de tempo, recursos e executores. Nesta fase, é realizada uma análise comparativa das diversas opções para atingir os objetivos do projeto e selecionada a mais viável (eficaz) para implementação; está sendo desenvolvido um plano para implementação de um projeto inovador; são resolvidas questões de uma organização especial para trabalhar no projeto (equipe do projeto); é realizada uma seleção competitiva de potenciais executores de projetos e elaborada a documentação do contrato;

Implementação de projeto. Este é o processo de execução do trabalho para atingir os objetivos definidos do projeto. É aqui que se monitoriza a execução dos planos de calendário e o dispêndio de recursos, se corrigem os desvios surgidos e se regula prontamente o andamento do projeto;

Conclusão do projeto. Este é o processo de entrega dos resultados do projeto ao cliente e fechamento de contratos. Isso completa o ciclo de vida do projeto de inovação.

Considerando um projeto de inovação de acordo com os elementos da organização, podemos distinguir nele duas partes: os órgãos de gestão da formação e implementação do projeto e os participantes no projeto de inovação.

Principais critérios para avaliação de projetos inovadores

Para reduzir o risco de inovação, uma empresa deve primeiro realizar uma avaliação completa do projeto de inovação proposto. Um projeto inovador que é eficaz para uma empresa pode ser ineficaz para outra devido a razões objetivas e subjetivas, como a localização territorial da empresa, o nível de competência do pessoal nas principais áreas do projeto inovador, o estado dos ativos fixos, etc. Todos estes factores influenciam a eficácia de um projecto inovador, mas é muito difícil e, em alguns casos, impossível quantificá-los, pelo que devem ser tidos em conta na fase de selecção do projecto. Uma vez que cada empresa específica tem os seus próprios factores que influenciam a eficácia dos projectos inovadores, não existe um sistema universal de avaliação de projectos, mas vários factores são relevantes para a maioria das empresas inovadoras. Com base nesses fatores, são identificados determinados critérios para avaliação de projetos inovadores.

Na implementação de projetos inovadores, a prioridade e o apoio estatal devem ser aqueles projetos que se concentrem nos resultados socioeconómicos finais constantes da tabela. É fornecida uma lista recomendada de critérios para projetos inovadores.

É importante notar que os indicadores de nível superior, áreas prioritárias (indicadores de resultados finais), são indicadores importantes para o nível da economia nacional como um todo. São obrigatórios para avaliação e controlo em todos os níveis inferiores subsequentes na hierarquia que resolvem problemas específicos (prioridades socioeconómicas e problemas-chave; áreas prioritárias de progresso científico e técnico; programas científicos e técnicos estatais; projectos que implementam esses programas). No próximo nível de problemas-chave (por exemplo, fornecimento de calor e energia), são adicionadas características internas utilizadas autonomamente neste nível.

Tabela 1. Lista de critérios para projetos inovadores

Como resultado, forma-se um sistema de critérios que permite avaliar a contribuição de um projeto inovador de qualquer nível para atingir os objetivos finais das reformas e utilizar esta informação para a adequada alocação de recursos para a implementação de tais projetos.

Uma avaliação completa de um projeto de inovação inclui uma análise de todos os critérios acima e dos principais elementos da implementação do projeto.

O procedimento para desenvolver um projeto inovador

O desenvolvimento de um projeto inovador é um projeto de investigação especialmente organizado, de natureza previsional-analítica e técnico-económica, associado à definição do objetivo de um projeto inovador, ao desenvolvimento do seu conceito, ao planeamento do projeto e à preparação da sua documentação de conceção e estimativa.

Desenvolvimento do conceito e ideia do projeto

O conceito de projeto inovador deve determinar opções para a sua implementação, formular os principais objetivos e resultados finais esperados, avaliar a competitividade e as perspetivas dos resultados do projeto, bem como a possível eficácia do projeto inovador. No processo de desenvolvimento do conceito de um projeto inovador, podem ser distinguidas as seguintes etapas: a formação de uma ideia inovadora e definição do objetivo do projeto, pesquisa de marketing da ideia do projeto, estruturação do projeto, análise de risco e incerteza, escolha uma opção para implementação do projeto.

Formação de uma ideia inovadora e definição do objetivo do projeto. O surgimento de uma ideia inovadora é o ponto de partida a partir do qual se inicia o desenvolvimento de um projeto inovador. A formação de uma ideia inovadora é considerada sob duas perspectivas. Por um lado, uma ideia inovadora constitui a base, a essência de um projeto inovador, que se reflete na formulação do objetivo geral (último) do projeto (a ideia de criar um novo produto ou serviço, a ideia de mudanças organizacionais em uma indústria, região, empresa operacional, etc.). Por outro lado, a formação de uma ideia inovadora é entendida como um plano de ação planejado, ou seja, maneiras ou meios de atingir o objetivo do projeto. Já nesta fase, são identificadas soluções alternativas para o problema. Uma ideia pode surgir espontaneamente ou ser o resultado de um longo processo; pode ser o resultado de uma experiência coletiva ou de uma análise individual.

Os métodos para gerar e formar ideias inovadoras incluem métodos bem conhecidos de avaliações de especialistas, como métodos para identificar opiniões (método de entrevista; método de questionário - pesquisas por amostragem; redação de roteiros, etc.) e métodos criativos (brainstorming; análise morfológica; método Delphi, etc.).

Estruturação de um projeto de inovação. Os parâmetros-alvo do projeto estabelecidos nas etapas anteriores são a base para a formação de uma lista de atividades do projeto para atingir o objetivo final do projeto. Para determinar a composição das atividades necessárias, os objetivos finais são pré-estruturados, ou seja, são divididos em seus elementos componentes. A prática tem mostrado que na estruturação de um projeto é necessário distinguir entre dois tipos: funcional e problemático.

Na estruturação funcional de um projeto, estabelece-se primeiro a composição dos elementos funcionais, condição para a sua solução completa e abrangente. A ferramenta para tal estruturação funcional do problema no desenvolvimento de um projeto é a “árvore de metas”. Este último é um sistema hierárquico que possui vários níveis nos quais estão localizados os objetivos sequencialmente detalhados que requerem implementação. Ao mesmo tempo, os objetivos de cada nível subsequente devem garantir a implementação dos objetivos do nível superior.

Para cada um dos elementos estabelecidos, incluindo os alternativos, é determinada uma lista limitada dos indicadores-alvo mais importantes, caracterizando o seu nível científico e técnico e revelando o conteúdo dos indicadores-alvo dos elementos de nível superior. Com base em previsões específicas para o desenvolvimento de cada elemento e tendo em conta as proporções existentes, custos unitários e taxas de consumo, são calculados possíveis valores de indicadores-alvo para períodos individuais do projeto. Na determinação dos valores dos indicadores-alvo, deve-se partir da necessidade de garantir necessariamente os parâmetros-alvo do elemento correspondente de nível superior. O cálculo dos parâmetros alvo de acordo com os elementos da “árvore de metas” é realizado por desagregação sequencial do nível mais alto para o mais baixo.

Além dos indicadores de metas, para cada elemento da “árvore de metas” recomenda-se definir parâmetros limitantes que definam condições especiais para o alcance das metas. A composição de tais parâmetros e seus valores são selecionados e justificados por especialistas com base nas especificidades do próprio projeto. Os parâmetros limitantes estabelecem os requisitos que devem ser atendidos durante a implementação do projeto. Assim, estabelecer a composição dos parâmetros limitantes do projeto e seus valores qualitativos pode ser considerado como a primeira e mais ampliada etapa do estudo de viabilidade da opção de implantação do projeto.

A “árvore de objetivos” construída é então reformulada num sistema de tarefas e atividades expresso de forma problemática, que também tem uma estrutura hierárquica e é chamado de “árvore de trabalho”. Esta é uma estruturação de projeto problemática. Se a “árvore de objetivos” estabelece os meios necessários para atingir os objetivos do projeto, então um conjunto de atividades (“árvore de trabalho”) deve determinar as formas e meios de obter esses meios. Ao formar atividades, deve-se usar o princípio composicional de agregação sequencial de trabalhos de nível inferior em tópicos, tarefas e problemas de nível superior.

O desenvolvimento de uma lista de atividades necessárias é realizado na seguinte sequência:

Está sendo estudada a possibilidade e viabilidade de atingir os parâmetros-alvo por meio da expansão dos volumes de produção de equipamentos tradicionais;

As medidas são formuladas para utilizar os resultados de P&D previamente concluídos na produção;

Caso a reserva científica seja insuficiente, estuda-se a possibilidade e planeiam-se medidas para aproveitar a experiência de países estrangeiros com base na aquisição de licenças, equipamentos ou documentação;

Propostas sobre rumos e temas específicos de pesquisa estão sendo desenvolvidas.

O conjunto de trabalhos estabelecidos pelos elementos do nível mais baixo da “árvore de metas” são combinados nas etapas subsequentes do desenvolvimento do projeto em tópicos, tarefas e etapas associadas à criação dos elementos correspondentes do nível mais alto. A “árvore de trabalho” resultante representa uma das opções possíveis para a implementação do projeto.

O resultado da estruturação do projeto é uma lista de atividades (composição de tarefas, temas e trabalhos), cuja implementação é necessária para garantir que os valores-alvo do projeto sejam alcançados em tempo hábil para cada uma das opções para seu implementação.

Pesquisa de marketing da ideia do projeto.

Paralelamente à formação de uma ideia de projeto inovadora, são realizadas pesquisas de marketing. O objetivo desta etapa é determinar a esfera de influência do projeto no desenvolvimento da economia nacional e, como resultado, esclarecer quantitativamente os objetivos do projeto e as tarefas para os períodos individuais. As metas e objetivos finais de um projeto de inovação nem sempre podem ser estabelecidos na forma de indicadores quantitativos específicos na fase de seleção e justificativa do problema (ideia inovadora). Portanto, o próprio desenvolvimento do projeto deve começar com um esclarecimento quantitativo do objetivo final do projeto e o estabelecimento de tarefas intermediárias para sua implementação em períodos de tempo distintos para diversas opções de implementação.

Para este fim:

São identificados possíveis consumidores do produto alvo do projeto;

São analisadas as possibilidades e a viabilidade econômica de substituição de produtos manufaturados por novos tipos de produtos-alvo;

É estudada a estrutura das indústrias que proporcionam a implantação do projeto com matérias-primas, recursos energéticos, componentes, etc.;

São analisadas novas áreas de utilização do produto final do projeto;

As consequências económicas e sociais do projecto são examinadas.

Na fase de pesquisa de marketing, devem ser utilizados métodos gerais de inovações de marketing. Os resultados da pesquisa de marketing são expressos em valores quantitativos específicos dos parâmetros-alvo do projeto.

Análise de riscos e incertezas.

Uma das características mais significativas dos projetos inovadores é que os projetos são realizados sob condições de risco e incerteza. Estes factores devem ser tidos em conta nos cálculos de eficiência se, sob diferentes condições de implementação possíveis, os custos e resultados do projecto forem diferentes. O resultado da análise de risco no desenvolvimento de um projeto inovador se expressa na determinação da probabilidade de implementação de opções alternativas.

Escolha de uma opção de implementação de um projeto inovador. Selecionar o mais viável dentre as opções alternativas para um projeto inovador é um dos procedimentos mais responsáveis ​​para o desenvolvimento de um projeto. As principais tarefas desta etapa são as seguintes:

Estabelecer os principais critérios (indicadores) de eficácia de um projeto inovador;

Cálculo de indicadores de desempenho de opções alternativas de projetos, tendo em conta a probabilidade da sua implementação;

Comparação e seleção de opções de projetos inovadores para implementação.

Para avaliar a eficácia dos projetos inovadores, é utilizado um sistema de indicadores, estabelecido pelas Recomendações Metodológicas para avaliar a eficácia dos projetos inovadores e a sua seleção para financiamento. Para ter em conta a incerteza das condições de implementação de uma opção de projeto, são calculados indicadores do efeito integral esperado (económico - ao nível da economia nacional, comercial - ao nível dos empresários individuais).

Planejando um projeto de inovação

Na gestão de projetos, o planejamento (programação, programa detalhado) ocupa o lugar principal, encarnando o início organizador de todo o processo de implementação do projeto. O principal objetivo do planejamento é a integração de todos os participantes do projeto para a execução de um conjunto de obras que garantam o alcance dos resultados finais do projeto. O plano de implementação de um projeto inovador é uma lista detalhada, temporal e equilibrada de recursos e executores, uma lista interligada de atividades científicas, técnicas, de produção, organizacionais e outras que visam atingir um objetivo comum ou resolver um determinado problema. Assim, o plano contém instruções sobre quem resolver qual tarefa e em que momento, bem como quais recursos devem ser alocados para resolver cada tarefa. Via de regra, é concebido na forma de um programa abrangente de inovação.

Sistema de planos. Ao gerenciar projetos inovadores, destaca-se um sistema de planos, mostrado na Fig. 4.

Arroz. 4. Tipos de planos de projetos de inovação

Com base nos objetivos, é feita uma distinção entre planos estratégicos e operacionais para a implementação do projeto. O plano estratégico define: etapas-alvo e principais marcos do projeto, caracterizados por prazos de conclusão dos pacotes de trabalho, datas de entrega de produtos (equipamentos), prazos de preparação do escopo de trabalho, etc.; cooperação de organizações implementadoras; necessidades de recursos materiais, técnicos e financeiros, distribuídas por ano e trimestre. O principal objetivo do plano estratégico é mostrar como as etapas intermediárias do projeto estão logicamente alinhadas aos seus objetivos finais. O plano operacional esclarece os prazos para conclusão dos pacotes de trabalho e a necessidade de recursos, estabelece limites claros entre os pacotes de trabalho pelos quais são responsáveis ​​diferentes organizações executoras, por ano e trimestre.

Os planos podem ser detalhados por nível de projeto (grau de cobertura do trabalho do projeto): plano do projeto como um todo, planos das organizações participantes do projeto, planos para tipos individuais de trabalho (etapas, fases, marcos principais). O plano do projeto como um todo é chamado de plano resumido ou abrangente e cobre todo o trabalho do projeto. Os planos para organizações participantes individuais (fornecedores, investidores, executores) ou tipos individuais de trabalho (plano de P&D, orçamento do projeto, plano de fornecimento, etc.) são privados ou detalhados. Em termos de conteúdo, os planos são divididos em planos de produtos temáticos, de calendário, técnicos e econômicos (recursos) e de negócios.

Produto e plano temático. Representa um conjunto de tarefas de I&D ligadas por recursos, executores e prazos de implementação, bem como trabalhos para assegurá-las para a implementação eficaz dos objetivos do projeto. No processo de planejamento temático do produto, são determinados os seguintes parâmetros para as tarefas incluídas no projeto:

Composição das etapas da obra e prazos para sua conclusão;

Composição dos executores e coexecutores responsáveis ​​por etapas;

O custo estimado de cada etapa, incluindo custos de P&D, investimentos de capital e outros custos, discriminados por ano;

Lista dos recursos materiais e técnicos mais importantes necessários à execução da tarefa, discriminados por ano;

Cálculos de eficiência económica;

Mapas de nível técnico para novos tipos de produtos e novos processos tecnológicos.

Um método eficaz para desenvolver um plano temático de produto são os métodos de objetivo do programa, a ferramenta é a “árvore de metas” e a “árvore de trabalho”, e a forma principal é o desenvolvimento de um programa abrangente de implementação do projeto.

Plano de calendário. Determina a duração e o volume do trabalho, as datas de início e término dos trabalhos, os temas, as tarefas do plano temático-problema, as reservas de tempo e a quantidade de recursos necessários para a conclusão do projeto. Os cálculos do calendário visam regular o andamento harmonioso e coordenado dos trabalhos, levando em consideração sua sequência e relação de expedientes para cada tópico do plano temático-problema e para as organizações implementadoras individuais (planos de calendário detalhados), bem como para o projeto como um todo (plano de calendário ideal gratuito). Recomenda-se o uso de métodos de planejamento e gerenciamento de rede (NPM) como método de agendamento no sistema de gerenciamento de projetos de inovação. O sistema SPU prevê um estudo detalhado de trabalhos futuros e sua apresentação na forma de um desenho especial - um diagrama de rede. Tecnologicamente, o processo de construção de um diagrama de rede e desenvolvimento de um plano de calendário é dividido nas seguintes etapas e etapas principais:

1) Esclarecimento dos objetivos e limitações do projeto:

Metas: duração, qualidade;

Limitações: custo, disponibilidade de recursos de produção.

2) Construção de um diagrama de rede:

Elaboração de lista de obras;

Estabelecer conexões entre obras e etapas;

Construção de uma rede de dependências (grafos de redes privadas e sumárias).

3) Desenvolvimento de cronograma (análise do projeto ao longo do tempo):

Estimativa da duração de cada trabalho;

Determinar a duração da conclusão de tarefas individuais, etapas, fases e de todo o projeto;

Cálculo de parâmetros de rede: cálculo de datas de início e término de cada tarefa e do projeto como um todo; determinação do caminho crítico do projeto; cálculo do tempo de reserva; otimização (replanejamento) da rede.

4) Avaliação dos recursos disponíveis, determinação dos recursos necessários, seu custo e distribuição dos recursos de acordo com as tarefas do projeto.

A utilização de métodos de rede no agendamento de projetos permite determinar os trabalhos mais críticos que compõem o caminho crítico do projeto, definir o tempo mínimo para conclusão do projeto, destacar trabalhos e tarefas de alto risco e destacar períodos de atividade que são muito intenso. Os procedimentos e métodos básicos para o planejamento de redes de projetos inovadores são aplicados de acordo com a conhecida prática geral da SPU.

Plano técnico e econômico. É um plano de apoio de recursos para um projeto inovador (materiais e técnicos, intelectuais, informativos, monetários) e determina a composição e necessidade de recursos, prazos de entrega e potenciais fornecedores e contratantes. No processo de planeamento de recursos, as propostas contratuais são preparadas e finalizadas e os contratos de fornecimento são celebrados. O acordo de fornecimento de recursos é um documento fundamental que regula os termos, volumes e condições de fornecimento de recursos. Um tipo especial de recurso é o dinheiro (finanças). Os custos devem ser planeados de forma a poderem satisfazer as necessidades de recursos financeiros ao longo da duração do projecto. Para tanto, é elaborado um orçamento do projeto.

O orçamento de um projeto de inovação é um plano expresso em termos quantitativos e que reflete os custos necessários para atingir o objetivo. O orçamento global mostra como os fundos são gastos num projecto, ano após ano, durante todo o período da sua implementação. Ao mesmo tempo, o orçamento do primeiro ano com repartição trimestral e mensal é determinado com bastante precisão, e os orçamentos dos anos futuros podem mudar com as alterações nos preços. Os planos dos artistas individuais baseiam-se no orçamento global. O orçamento do projecto tem um duplo significado: em primeiro lugar, é um plano de acção e, em segundo lugar, é uma ferramenta de direcção e controlo. Um orçamento de projeto corretamente elaborado visa resolver duas tarefas principais:

Garantir uma dinâmica de investimentos que permita a conclusão do projeto de acordo com as restrições temporais e financeiras;

Reduzir os custos e riscos do projeto através de uma estrutura de investimento adequada e benefícios fiscais máximos.

As informações iniciais para planejar os custos do projeto são: documentação estimada do projeto e cronograma do projeto. O planejamento de custos na elaboração do orçamento do projeto é feito do geral para o específico, a distribuição dos recursos do projeto por períodos do calendário é realizada em três etapas:

1. O custo de todas as obras do cronograma é somado sequencialmente e uma curva integral de utilização dos recursos é construída ao longo de toda a duração do projeto. Ao mesmo tempo, são consideradas opções alternativas de planejamento de custos: com datas de início antecipadas, com datas de início tardias e a opção média e mais provável de distribuição de custos ao longo do tempo.

2. O valor dos custos necessários em cada período de tempo é determinado pela soma do custo das obras concluídas nesse período de acordo com o plano de calendário.

3. Os custos são distribuídos ao longo do tempo para cada tipo de obra. Ao mesmo tempo, são consideradas possíveis opções de utilização de recursos: normal, acelerada e lenta.

Plano de negócios. Permite avaliar e justificar a possibilidade de implementação de um projeto em ambiente competitivo. Ao elaborar um plano de negócios, é necessário responder a perguntas como: a ideia em si é realmente tão boa assim? A quem se destina o novo produto ou serviço? Este produto ou serviço encontrará um comprador? Com quem você terá que competir? Um plano de negócios é um breve documento político que dá uma ideia dos objetivos, métodos de implementação e resultados esperados de um projeto inovador. O seu valor reside no facto de permitir determinar a viabilidade de um projecto num ambiente competitivo, conter uma orientação para os critérios de desenvolvimento de projectos e servir como uma importante ferramenta de apoio financeiro de investidores externos.

A composição do plano de negócios e o grau de detalhamento dependem do tipo de projeto de inovação, ou seja, escala, importância para a economia nacional, foco científico, tamanho do mercado de vendas pretendido e presença de concorrentes. No entanto, a composição aproximada, o conteúdo das seções, os métodos e os requisitos gerais para a elaboração de um plano de negócios para um projeto inovador são os mesmos que para o desenvolvimento de qualquer plano de negócios.

O processo de planejamento. As atividades para o desenvolvimento de planos inovadores abrangem todas as etapas do gerenciamento do projeto: desde o desenvolvimento do conceito do projeto até o acompanhamento do executor dos planos de cronograma e do dispêndio de recursos.

Na fase de desenvolvimento do conceito do projeto, é formado um plano temático-produto do projeto na forma de um programa de inovação. Para isso, é realizado um esclarecimento quantitativo das metas e objetivos do projeto para períodos individuais (“árvore de metas”); seleção de soluções organizacionais e tecnológicas; desenvolvimento temático-produto do projeto (“árvore de trabalho”) e cálculo dos principais parâmetros do projeto. Na fase de planejamento da implementação do projeto, são desenvolvidos planos de calendário e recursos. Para tanto, são construídos modelos de pacotes de trabalho privados e em rede; são desenvolvidos planos de calendário detalhados e consolidados; é determinada a necessidade de recursos e analisada a viabilidade do projeto. Na mesma fase, são elaborados os documentos do pacote de planos e aprovados os planos e o orçamento. Na fase de acompanhamento do andamento da implementação do projeto, é realizado o acompanhamento da execução das tarefas planejadas dos executores diretos e, se necessário, ajuste dos planos. A nomenclatura e a profundidade do desenvolvimento das etapas individuais variam dependendo da escala e do tipo de projeto inovador.

3. Gestão da implementação de projetos inovadores

3.1. Organização do gerenciamento de projetos

Para desempenhar funções específicas de gestão da implementação de projetos inovadores, podem ser utilizadas diversas formas organizacionais de gestão, como programa linear, coordenação, matriz e projeto.

Forma de controle de programa linear. A essência desta forma tradicional de gestão é a transferência de todos os implementadores do projeto para um órgão de gestão (entre os existentes ou especialmente criados) e a formação nesta base de um sistema organizacional realmente novo (comitê, gestão, etc. como parte de um departamento central ou regional). A sua criação justifica-se na execução de um ou mais projetos complexos, dispendiosos e de longo prazo. Uma característica dessa forma organizacional é o foco em um objetivo específico e em uma estrutura interna multifuncional. Isto não permite que a gestão de projetos seja transferida para o nível médio de gestão do sistema em que está inserida e exige a centralização das principais funções de gestão de projetos.

Gestão de coordenação. O sistema de coordenação da gestão de projetos caracteriza-se pelo facto de os mais altos órgãos de gestão delegarem parte das funções de controlo e coordenação a um dos implementadores de projetos mais ativos (um determinado gestor, toda uma organização ou sua divisão), reservando-se o direito de fazer decisões substantivas. Muitas vezes, para o efeito, são criados órgãos colegiados especiais (comissões coordenadoras, conselhos de projetos, comissões de trabalho, etc.) compostos por representantes de todos ou dos mais importantes implementadores de projetos e consumidores dos resultados da sua implementação. As estruturas do tipo coordenação, sendo as mais flexíveis e adaptáveis ​​e não exigindo custos de gestão adicionais significativos, podem ser utilizadas com sucesso na gestão da implementação de projectos complexos, discretos e pouco acoplados de diferentes escalas. Seu mecanismo organizacional é especialmente simples de construir e operar na implementação de projetos locais e intraorganizacionais.

Forma matricial de gestão. Em muitos casos (por exemplo, para a gestão de projetos complexos), a atribuição de uma organização-mãe que tenha apenas poderes de coordenação e gestão não é suficiente. É necessário dar a essa organização autoridade para distribuir e controlar o gasto de recursos, ajustar os planos atuais, estimular a obtenção oportuna e de alta qualidade de resultados intermediários e, consequentemente, atribuir-lhe funções de gestão adicionais. Neste caso, é necessária uma redistribuição significativa de poderes e funções em todo o sistema de gestão e a forma de coordenação da gestão de projetos passa a ser matricial.

Gerenciamento de projetos. A gestão de projetos é entendida como a gestão total de todos os recursos trabalhistas, financeiros, materiais e energéticos necessários para garantir a concepção e produção de inovações dentro de um prazo determinado, dentro do custo estimado planejado e com uma determinada qualidade. A forma de projeto da organização gerencial é mais eficaz na resolução de problemas problemáticos associados à reorientação dos objetivos da organização ou à mudança das formas de alcançá-los. Na estrutura do projeto, para solucionar uma inovação específica, é criado um grupo de trabalho especial (equipe do projeto), que é dissolvido após a conclusão dos trabalhos do projeto. Ao mesmo tempo, o pessoal e os recursos relevantes anteriormente envolvidos nos trabalhos regressam às suas unidades especializadas.

Um dos problemas mais importantes que surgem nas estruturas organizacionais construídas sobre o princípio da gestão de projetos é a distribuição de funções entre os chamados níveis de gestão de projetos e organizacionais. É necessário decidir que parte do controlo o centro pode transferir para o nível do projecto sem prejuízo dos negócios, e que funções permanecem no nível superior.

No nível organizacional, os projetos são selecionados, as datas de conclusão para seu desenvolvimento e implementação são definidas e os recursos são distribuídos entre os projetos. No nível de gestão de projetos, via de regra, as soluções de design são preparadas para sua posterior transferência para o nível de gestão organizacional.

A interação entre esses níveis de gestão ocorre por meio da transmissão de informações instrutivas de cima para baixo e de dados atuais sobre o projeto de baixo para cima. Ao mesmo tempo, informações suficientemente agregadas são transmitidas ao nível organizacional. Os sistemas de gestão de projetos, centrados no objetivo final - a conclusão do projeto, ajudam a reduzir o tempo necessário para a sua implementação, aumentam a eficiência na resolução de problemas atuais relacionados com o andamento do projeto, ligação mais equilibrada do programa de trabalho com recursos e oportunidades e economizar recursos.

3.2 Controle e regulação do trabalho do projeto

No desenvolvimento de um projeto de inovação, a fase de planeamento, extremamente importante, complexa e por vezes demorada, nada mais é do que uma “declaração de intenções”. Na realidade, o progresso do projecto é influenciado por muitos factores desestabilizadores externos e internos. Isto leva a uma mudança nos parâmetros de design (tempo e custo) do projeto. Nestas condições, um dos meios importantes para atingir os objetivos traçados é o acompanhamento do andamento do projeto, ou seja, o acompanhamento da execução dos planos de calendário e do dispêndio de recursos. O controle é realizado em três aspectos da implementação do projeto.

Tempo – o projeto deve ser concluído dentro de um determinado período de tempo.

Custo – o orçamento deve ser cumprido.

Qualidade – cumprimento das características exigidas.

Em outras palavras, o controle pode ser definido como um processo contínuo e estruturado que visa verificar o andamento dos trabalhos, bem como tomar ações corretivas. O controle pode ser dividido em quatro etapas: monitoramento e análise dos resultados; comparação dos resultados alcançados com os planejados e identificação de desvios; prever as consequências da situação atual; ação corretiva.

Dependendo da precisão exigida, distinguem-se as seguintes tecnologias de avaliação da implementação do projeto: controle no momento da conclusão da obra (método “0-100”); controle no momento de 50% de prontidão para o trabalho (método “50-50”); controle em pontos pré-determinados do projeto (método de controle por marcos); monitoramento operacional regular (em intervalos regulares); avaliação especializada do grau de conclusão da obra e da preparação do projeto.

Controle de prazos. De acordo com o princípio geralmente aceito de gestão de projetos de inovação, acredita-se que a gestão eficaz do tempo é a chave para o sucesso em todos os três indicadores: tempo, custo, qualidade. Quando os prazos dos projectos são significativamente atrasados, é provável que surjam derrapagens de custos significativas e sérios problemas de qualidade. Portanto, em todos os principais métodos de gerenciamento do trabalho do projeto, a ênfase principal está no agendamento do trabalho e no monitoramento do cumprimento do cronograma. As informações de progresso são comparadas com o cronograma para determinar se há algum desvio do cronograma. Em caso de atrasos na obra, são analisados ​​​​os desvios, apurados os motivos do atraso e consideradas diversas opções de entrada no cronograma de obra. As opções para corrigir o desvio resultante são avaliadas do ponto de vista da viabilidade técnica e organizacional, estimativas de custos e outras possibilidades.

Controle de custo. O monitoramento do dispêndio de recursos em um projeto consiste em comparar constantemente os custos reais com o orçamento. Comparar os custos planejados com os reais permite ao gerente de projeto prever custos para o futuro próximo e identificar possíveis problemas. O objetivo do controle orçamentário do projeto é cumprir o orçamento original e encontrar desvios em relação a ele, e não buscar economias de custos.

A comparação dos custos reais com o orçamento planejado é feita por meio de pontos de controle pré-estabelecidos, que podem ser utilizados para determinar se tudo está indo conforme o planejado. Se, como resultado do controlo, se verificar que o orçamento está a ser cumprido e não existem desvios, são realizados os seguintes trabalhos de acordo com o plano. Se se verificar que os indicadores orçamentais reais não correspondem aos planeados, é necessário encontrar a causa das discrepâncias e determinar a origem dos desvios existentes. Os números revisados ​​(ajustados) são chamados de previsões. Caso contrário, teríamos de falar sempre sobre o orçamento original e o orçamento revisto, e poderia haver tantas previsões para o período do projecto quantas fossem necessárias. Um diagrama da organização do controle orçamentário é mostrado na Fig. 5.

Arroz. 5. Sistema de controle orçamentário

Controle de qualidade. Um dos fatores mais importantes que determinam a eficácia de um projeto é a qualidade de todo o trabalho na sua implementação. A implementação de projetos de alta qualidade significa atender às expectativas do cliente. A solução para este problema é oferecida pelo método TQM (gestão da qualidade total), popular e muito difundido no exterior. O princípio básico do TQM é coordenar todos os esforços visando atingir zero defeitos com o menor custo. A expressão “zero defeito” significa atender constantemente às expectativas do cliente em relação ao produto em todas as etapas do projeto.

Suporte de informação. Controlar tempo, custo e qualidade exige que o gerente de projeto tenha conhecimento detalhado e preciso do andamento do projeto. Os meios para obter as informações necessárias são as respostas sobre o andamento dos trabalhos do projeto e as reuniões (reuniões). Independentemente do formulário de reporte utilizado e de forma a alcançar a máxima eficiência das funções de controlo, a mensagem compilada deve incluir cinco pontos principais:

● custo estimado (total, para uma determinada data ou período atual). Isto é necessário para comparar os resultados reais e previstos;

● resultados reais. Eles caracterizam o processo real de execução de quantidades específicas de trabalho em uma determinada data ou período;

● resultados previstos. Baseiam-se na seletividade da informação disponível e caracterizam o estado esperado do projeto e das suas componentes para o período subsequente;

● desvios, que mostram como os resultados reais e previstos diferem dos indicadores planeados ou estimados;

● razões para desvios: circunstâncias esperadas e imprevistas que determinam o processo real e previsto do projeto, incluindo suas operações individuais.

Os principais objetivos do encontro incluem: troca de informações, em que cada grupo de participantes do projeto fica sabendo do andamento dos trabalhos dos demais grupos e da implementação do programa do projeto; discussão de problemas, dificuldades e interesses comuns; discussão da possibilidade de conclusão dos trabalhos individuais no prazo de acordo com o cronograma.

Regulando o andamento do projeto. O processo de regulação consiste na repetição cíclica com frequência aceita (dia, semana, década, mês) dos seguintes procedimentos: coleta e preparação de informações operacionais sobre o andamento dos trabalhos, alterações esperadas nas características iniciais dos trabalhos a serem executados, e sua apresentação à equipe do projeto; atualização (atualização) de modelos e preparação de dados para seu cálculo (recálculo); cálculo (recálculo) de modelos de rede e atualização de planos de calendário; análise do estado real do conjunto de obras e preparação de decisões para a sua posterior implementação; desenvolvimento de planos de calendário operacional (trimestral, mensal, semanal-diário, etc.) e comunicação dos mesmos aos executivos e gestores responsáveis ​​nos níveis relevantes.

3.3. Ordem de conclusão do projeto

Um projeto é considerado concluído quando todo o trabalho do projeto foi concluído ou como resultado de uma decisão de encerrar o trabalho de um projeto inacabado. As principais etapas da conclusão do projeto são a entrega do projeto e o encerramento do contrato (acordo).

Entrega do projeto. Aprovar um projeto inovador significa estabelecer a conformidade das decisões tomadas pelo cliente no desenvolvimento do conceito do projeto com os resultados obtidos durante a sua implementação. Todos os requisitos para entrega e aceitação da obra estão estabelecidos no contrato. Se o resultado do projeto for um objeto acabado, é necessário realizar testes de aceitação (ou operacionais). Se, como resultado dos testes de aceitação, forem obtidos produtos que atendam aos requisitos do projeto, é elaborado um protocolo da comissão para aceitação de objetos acabados. Os resultados dos testes são a base para a transferência de responsabilidade das organizações executoras para o cliente durante o período de entrega e aceitação dos objetos acabados.

Fechando o contrato. As principais etapas do fechamento de um contrato: verificação das demonstrações financeiras; certificação; identificação de obrigações não cumpridas; cumprimento de obrigações pendentes. A verificação das demonstrações financeiras refere-se aos relatórios do cliente e das organizações executoras. Os resultados dessa verificação fornecem dados para a preparação das demonstrações financeiras finais do projeto. Nesta fase, os pagamentos finais são feitos aos artistas. A certificação é um dos elementos importantes na organização do encerramento de um contrato. Para a sua realização é necessária a apresentação de documentação adequada que caracterize, por exemplo, as condições técnicas das matérias-primas utilizadas. Podem ser certificados, pois certificam produtos. Toda a documentação é repassada ao cliente para registro.

Em geral, o procedimento para conclusão de um projeto pode incluir o seguinte procedimento:

As organizações implementadoras do projeto, durante um determinado período antes da conclusão dos trabalhos (tópicos), apresentam à organização-mãe da secção do projeto um relatório final para todo o período coberto pelo relatório com informações obrigatórias sobre a venda de produtos científicos e técnicos;

A organização líder da seção do projeto prepara um relatório final da seção e, após considerá-lo no conselho científico e técnico da seção do projeto (NTSR), envia-o à organização líder do projeto como um todo;

O NTSR aceita os resultados de cada trabalho da sua secção e aprova atos: aceitação e entrega de produtos científicos e técnicos, na aceitação de trabalhos;

A organização-mãe elabora um relatório final sobre os resultados do projeto e submete-o ao conselho científico e técnico responsável pelo projeto (GNTS);

A GNTS analisa os resultados do trabalho e envia os materiais finais ao cliente geral do projeto para a tomada de decisão adequada;

O cliente geral tem o direito de nomear uma comissão especial, incluindo representantes do Conselho Científico e Técnico do Estado, para a aceitação tanto das obras individuais como do projeto como um todo.

Bibliografia

1. Fundamentos da gestão inovadora: Teoria e prática: livro didático. subsídio / Ed. P. N. Zavlina e outros - M.: OJSC NPO Publishing House Ekonomika, 2000. - 475 p.

2. Gestão de projetos inovadores: Livro didático. subsídio / Ed. prof. V. L. Popova. – M.: IFRA-M, 2007. – 336 p.

Projeto de inovação

Projeto de inovação- um projecto que contenha uma justificação técnica, económica, jurídica e organizacional para a actividade inovadora final.

O resultado do desenvolvimento de um projeto inovador é um documento que inclui a descrição detalhada do produto inovador, a justificativa de sua viabilidade, a necessidade, possibilidade e formas de captação de investimentos, informações sobre prazos, executores e levando em consideração as condições organizacionais e legais aspectos de sua promoção.

A implementação de um projeto de inovação é o processo de criação e introdução de um produto inovador no mercado.

O objetivo de um projeto de inovação é criar um novo ou alterar um sistema existente - técnico, tecnológico, informacional, social, econômico, organizacional e alcançar, como resultado da redução dos custos de recursos (produtivos, financeiros, humanos), uma melhoria radical em a qualidade dos produtos, serviços e um elevado efeito comercial.

Os projetos de inovação são gerenciados pela gestão da inovação.

Exemplos de projetos de inovação nacionais em operação com sucesso. Na área de educação: Liceu Cultural de Moscou nº 1310 (considerado líder na área de inovação). No campo da medicina: Centro de AIDS sob a liderança de V. I. Pokrovsky.

Etapas de desenvolvimento de um projeto inovador

O desenvolvimento de um projeto inovador inclui duas etapas principais: 1. Pré-investimento. Pesquisa e justificação da viabilidade de uma ideia inovadora. Pesquisa científica e de marketing e desenvolvimento de estudos de viabilidade. 2. Investimento. Investimento de dinheiro e implementação material do projeto.

1. Dado que a introdução de produtos inovadores no mercado, em regra, exige investimento, é necessário justificar a viabilidade de investir dinheiro e a possibilidade de lucrar com a inovação. Uma tarefa importante da parte de pesquisa do projeto é provar que a ideia não só é inovadora, mas também será aceita pelo mercado.

O desenvolvimento de um projeto inovador começa com a busca de uma ideia.

A procura de uma ideia para um projecto inovador pode ser realizada: - com base nos mais recentes desenvolvimentos e investigações científicas, - análise da procura dos consumidores (estudos de marketing, inquéritos aos consumidores)

Encontrar uma ideia para um projeto inovador é uma tarefa criativa; o TRIZ é frequentemente utilizado para esses fins.

A viabilidade de uma ideia depende de muitos factores: - a singularidade do projecto, a presença de concorrentes e projectos semelhantes; - disponibilidade de desenvolvimentos científicos e pesquisas sobre este projeto; - a presença de benefícios (benefícios) óbvios para o consumidor inerentes ao produto inovador; - presença de necessidade do produto, retrato do consumidor, volume de mercado; - a relação entre os custos de implementação do projeto e o efeito comercial; - disponibilidade de capital inicial ou possibilidade de aquisição de empréstimo/crédito; - a escala do projeto, os prazos de execução e retorno, a necessidade de investimentos adicionais; - estratégia de marketing, opções de posicionamento de produtos; - o nível de profissionalismo e interesse pessoal dos executores do projeto; - segurança jurídica do projeto - cumprimento da legislação, necessidade de obtenção de certificados, licenças, presença de patentes, direitos autorais, possibilidade de obtenção de apoios do Estado (subsídios, benefícios);

Como resultado da análise de todos esses fatores, é tomada uma decisão preliminar sobre o investimento. Depois disso, inicia-se o desenvolvimento da documentação - pesquisas científicas e estudos de viabilidade, sua coordenação e aprovação.

A conclusão lógica da primeira fase é tomar uma decisão sobre a viabilidade de implementar um projeto de inovação e investir.

2. A segunda fase é a implementação, a concretização material do projeto inovador. Acompanhamento de indicadores, resolução de conflitos e adequação do projeto.

Estrutura de um projeto de inovação

Cada projeto inovador deve conter as seguintes seções principais:

• A essência do projeto inovador, justificativa resumida de sua atratividade empresarial;
• Uma empresa que implementa um projeto inovador. Informações completas sobre atividades, situação jurídica, oportunidades;
• Produto, suas características;
• Análise de mercados de produtos, concorrência;
• Estratégia de marketing para um produto inovador;
• Organização do processo produtivo;
• Organização da gestão;
• Riscos e seus seguros;
• Estratégia de financiamento.

Classificação de projetos inovadores

Projetos inovadores podem ser classificados dependendo da área de aplicação em:

Pesquisar; científico e técnico; organizacional;

De acordo com o nível de solução, os projetos inovadores são divididos em: federais; regional; aceito no nível da empresa e da organização.

Por tipo de inovação eles são divididos em:

Novo produto; novo serviço; novo método de produção; novo método de gestão; novo Mercado; nova fonte de matérias-primas;

Em relação aos sistemas existentes - projectos inovadores disruptivos que propõem um sistema completamente novo, implicam o abandono dos modelos existentes, com o objectivo de conquistar mercados existentes ou completamente novos - apoiar projectos inovadores, cujo objectivo é melhorar os sistemas existentes e melhorar a sua qualidade

Os projetos inovadores também são classificados de acordo com o grau de conclusão - final e intermediário, e de acordo com o tempo de execução - também de longo prazo, médio prazo, curto prazo.

Características do projeto inovador

1. Cada projeto inovador deve passar pelo ciclo “ciência-produção-consumo”. A ideia de um projeto inovador deve ter base na investigação científica e de marketing, tal como a produção, deve adaptar-se ao consumidor e basear-se na evolução científica.

2 Dificuldade em prever resultados e, consequentemente, aumento de riscos. O surgimento de algo novo está sempre associado a um alto risco de rejeição por parte da sociedade. O conservadorismo a este respeito é característico não apenas da maioria da sociedade, mas também da maioria das instalações de produção russas, que não são capazes de aceitar a inovação, mesmo tecnicamente. A probabilidade de obtenção de resultados positivos, dependendo do tipo e natureza da investigação inovadora, varia entre 5 e 95%.

3. . O desenvolvimento e implementação de um projeto inovador é uma tarefa criativa e única. Portanto, depende muito do entusiasmo e interesse pessoal dos intérpretes. Uma análise das razões do fracasso de projetos inovadores no Ocidente mostrou que uma razão comum para esses fracassos é a gestão do projeto por gestores comuns contratados que tinham a única motivação na forma de dinheiro.

4. Organização do trabalho dos participantes do projeto. A presença de livre arbítrio e elevada motivação dos participantes do projeto torna inviável a organização habitual do trabalho e a criação de disciplina laboral. Portanto, é necessária uma abordagem adequada para a escolha do estilo de gestão pelos gestores.

5. Falta de padrões habituais para um projeto inovador. Mesmo o conceito de projeto mais claro pode sofrer grandes alterações durante o processo de desenvolvimento.

Notas

Literatura

• Gestão inovadora: Livro didático para universidades I66 /S. D. Ilyenkova, J1.M. Gokhberg, S.Y. Yagudin e outros; Ed. prof. SD Ilyenkova. - 2ª ed., revisada. e adicional - M.: UNIDADE-DANA, 2003. - 343 p. ISBN 5-238-00466-4
• Gordienko A. A., Eremin S. N., Tyugashev E. A. G68 Ciência e empreendedorismo inovador na sociedade moderna: abordagem sociocultural. - Novosibirsk: Editora do Instituto de Arqueologia e Etnografia SB RAS, 2000. - 280 p. ISBN 5-7803-0060-7
• A. M. Mukhamedyarov “Gestão da Inovação”, Livro Didático, Segunda Edição, Moscou, INFRA-M, 2008 ISBN 978-5-16-003094-4
• Fakhtutdinov V. A. “Gestão da inovação”: livro didático para universidades, 6ª ed. - São Petersburgo, Peter, 2008 ISBN 978-5-469-01658-8
• Balabanov I. T. Gestão inovadora. - São Petersburgo: Peter, 2001. - 304 p.
• Gestão inovadora: Livro didático / Ed. Doutor em Economia, prof. L. N. Ogolevoy - M.: INFRA - M, 2002. - 238 p.

Projeto de inovação: conceitos, principais etapas de criação e implementação

1. O conceito de “projeto de inovação”

2. Ciclo de vida de um projeto inovador

3. Estruturação do projeto

4. Estudo de viabilidade (TES) do projeto

5. Desenho de projetos inovadores

6. Gestão de projetos

1. O conceito de “projeto de inovação”

Nas últimas décadas, surgiu uma nova disciplina científica - gestão de projetos de inovação - uma seção da teoria de gestão de sistemas socioeconômicos que estuda métodos, formas e meios de gestão mais eficaz e eficiente de inovações.

O conceito de “projeto de inovação” é utilizado em diversos aspectos:

como tá indo, atividade, evento, que envolve a implementação de um conjunto de ações que garantem o alcance de determinados objetivos;

como um sistema organizacional-jurídico e de liquidação financeiro documentos necessário para realizar quaisquer ações;

como um processo implementação de atividades inovadoras.

Estes três aspectos destacam a importância de um projeto de inovação como forma de organização e gestão direcionada das atividades de inovação.

Em geral, um projeto de inovação é um sistema complexo de atividades interdependentes e interligadas em termos de recursos, prazos e executores, que visa atingir objetivos (tarefas) específicos em áreas prioritárias de desenvolvimento da ciência e tecnologia.

Classificação de projetos inovadores

A variedade de metas e objetivos do desenvolvimento inovador determina muitos tipos de projetos inovadores e científicos e técnicos. Abaixo está uma classificação de projetos inovadores.

Os projetos de inovação variam de acordo com nível de significância científica e técnica :

Modernização quando o design do protótipo ou da tecnologia básica não muda radicalmente (ampliação das faixas de tamanho e gama de produtos; instalação de um motor mais potente, aumentando a produtividade de uma máquina-ferramenta ou carro);

Inovador (melhorando inovações) quando a concepção de um novo produto quanto ao tipo dos seus elementos difere significativamente do anterior (adicionando novas qualidades, por exemplo, a introdução de ferramentas de automação ou outras que não eram anteriormente utilizadas nos designs deste tipo de produto, mas foram utilizados em outros tipos de produtos);

Liderança (inovação básica) quando o projeto é baseado em soluções técnicas avançadas (introdução de cabines pressurizadas na construção de aeronaves, motores turbojato, que antes não eram utilizados em nenhum lugar);

Pioneiro (inovações básicas) quando surgem materiais, estruturas e tecnologias antes inexistentes que desempenham as mesmas ou mesmo novas funções (materiais compósitos, os primeiros rádios, relógios eletrônicos, computadores pessoais, foguetes, usinas nucleares, biotecnologia).

O nível de significância do projeto determina a complexidade, duração, composição dos executores, escala, natureza da promoção dos resultados do processo de inovação, o que afeta o conteúdo da gestão do projeto.

Tipos de projetos inovadores por tipos principais :

Por estrutura assunto-conteúdo e por a natureza da atividade de inovação os projetos são divididos em:

pesquisar;

científico e técnico;

relacionadas com a modernização e renovação do aparelho produtivo;

projetos de renovação de sistemas empresariais.

Por nível de decisão projetos inovadores são divididos em:

internacional;

republicano;

regional;

indústria;

uma empresa separada.

Por a natureza dos objetivos os projetos são divididos em:

final - refletir objetivos, soluções para o problema como um todo;

intermediário.

Por período de implementação são divididos em:

longo prazo (mais de 5 anos);

médio prazo (até 5 anos);

curto prazo (1-2 anos).

Por tipo de inovação são divididos em:

Novo produto;

novo método de produção;

novo Mercado;

nova fonte de matérias-primas;

nova estrutura de gestão.

Por tipo de necessidades satisfeitas, pode centrar-se na satisfação de necessidades existentes ou na criação de novas necessidades;

Por tipo de inovação, pode ser:

introdução de produtos novos ou melhorados;

criação de um novo mercado;

desenvolvimento de uma nova fonte de matérias-primas ou produtos semiacabados;

reorganização da estrutura de gestão.

Do ponto de vista a escala das tarefas sendo resolvidas os projetos inovadores são divididos da seguinte forma:

Monoprojetos– projetos realizados, em regra, por uma organização ou mesmo por uma divisão; Distinguem-se pelo estabelecimento de um objetivo inovador inequívoco (criação de um produto, tecnologia específico), são realizados dentro de prazos e limites financeiros rigorosos e requerem um coordenador ou gestor de projeto;

Multiprojetos– são apresentados na forma de programas complexos que reúnem dezenas de projetos únicos que visam atingir um objetivo inovador complexo, como a criação de um complexo científico e técnico, a solução de um grande problema tecnológico, a conversão de um ou de um grupo de empresas do complexo militar-industrial; são necessárias unidades de coordenação;

Megaprojetos– programas complexos multifuncionais que combinam vários projetos múltiplos e centenas de projetos únicos interligados por uma árvore de objetivos; requerem financiamento centralizado e liderança a partir de um ponto focal. Com base em megaprojetos, podem ser alcançados objetivos inovadores como o reequipamento técnico da indústria, a resolução de problemas regionais e federais de conversão e ecologia e o aumento da competitividade dos produtos e tecnologias nacionais.

Assim, um projeto de inovação é um sistema complexo de processos, interdependentes e interligados em termos de recursos, tempo e etapas. Projetos inovadores podem ser de natureza diferente e diferir em uma série de características de classificação.