Refere-se à função de gerenciamento da organização. Funções gerais de gestão. Funções especiais para gerenciar um recurso específico

Introdução

Conclusão

Introdução

Hoje, estão a ocorrer mudanças complexas na sociedade, na política, na economia, em todas as esferas das nossas vidas. Compreender a arte da gestão ajudará a direcionar essas mudanças na direção certa. Este artigo examinará funções de controle e melhorará sua aplicação.

Rusinov F.M. e M.L. Raza definiu a função gerencial como um determinado tipo de atividade gerencial ou um tipo de relacionamento objetivamente necessário entre pessoas.

Maksimtsova M.M. classificou as funções de gestão como um tipo separado de atividade. Que são necessários para a implementação dos objetivos funcionais e são alcançados através da tomada de decisões.

M. Meskon acredita que a função de gestão é um tipo especial de atividade de gestão do mesmo tipo, identificada de acordo com uma determinada característica.

Vikhansky O.S. e Naumov A.I. no seu manual de formação definiram funções de gestão como áreas de actividade de gestão relativamente independentes, especializadas e separadas que surgiram no processo de divisão do trabalho na gestão.

A relevância deste trabalho, na minha opinião, é a seguinte:

.Sem a manifestação das funções de gestão, o funcionamento normal de uma organização é impossível.

2.As funções de gestão desempenham um papel importante no sistema de relações laborais em todas as fases da gestão. São decisivos na formação da estrutura de gestão.

.As funções ocupam um lugar especial no sistema de gestão e desempenham um papel fundamental na sua formação.

O objetivo deste projeto de curso é revelar a essência das funções de gestão e melhorar sua aplicação.

1.1 Essência e conteúdo das funções de gestão

As funções de gestão são um determinado tipo de atividade de gestão, que se realiza através de técnicas e métodos especiais, bem como a correspondente organização do trabalho.

Um dos principais componentes que compõem o conteúdo da gestão são as funções. Conseqüentemente, para realizar este ou aquele trabalho, é necessário determinar antecipadamente o que se deseja obter no final, como organizar o processo de trabalho, motivar e controlar sua execução. Estas são as funções de gerenciamento.

Cada função de gestão representa o escopo de um processo de gestão específico, e o sistema de gestão de atividades é um conjunto de funções relacionadas pelo ciclo geral de gestão.

Função é uma palavra bastante comum com muitos significados. Uma função é uma responsabilidade, uma série de atividades, um propósito, um papel. Este conceito é utilizado em todas as áreas do conhecimento e em todas as áreas de atividade.

A gestão deve ser vista como um processo cíclico que consiste em certos tipos de trabalho gerencial, chamados de funções gerenciais. A função é considerada uma área necessária do processo de gestão, que tem resultados finais, ou seja, o alcance de um objetivo claramente definido.

§organização

§coordenação

§motivação

§racionamento

§planejamento

§regulamento

§ao controle

Mas muitas vezes falam apenas de quatro funções de gestão - planejamento, organização, motivação e controle.

Em condições de mercado, devem ser atribuídas não só funções, mas também recursos associados ao desempenho dessas funções e à tomada de decisões, e tipos específicos de responsabilidade pelo desempenho da gestão.

As funções de gestão têm uma natureza específica, um conteúdo especial e podem ser exercidas de forma independente, não relacionadas ou indissociáveis, além disso, parecem interpenetrar-se. Em outras palavras, no sistema de gestão, todas as funções de gestão são combinadas em um único processo integral.

1.2 Classificação das funções de controle

Qualquer tipo de atividade humana pode ser representada como um conjunto de operações individuais realizadas pelos participantes desta atividade. Nas atividades de gestão, tais operações são geralmente chamadas de funções cuja finalidade é garantir o trabalho da organização como um todo ou de suas divisões. O conceito de “função” está intimamente relacionado a uma categoria de gestão como tarefa, uma tarefa em conjunto com a tecnologia para sua implementação. Eles formam as funções e o aparelho de gestão.

As funções de controle são variadas. Existem diferentes abordagens para sua classificação. Uma dessas abordagens pode ser dividir as funções em gerais e especializadas. Os mais comuns incluem: planejamento, organização ou, mais adequadamente organizado, motivação e controle. Às vezes, a coordenação também está incluída nessas funções, mas mais frequentemente é considerada uma subfunção que garante a coordenação e interação de outras funções.

As funções especializadas incluem o gerenciamento de:

Produção;

2.Economia e finanças;

Funcionários;

Marketing;

.Política técnica e inovação .

As funções especializadas, em maior medida do que as gerais, dependem da natureza da atividade da organização - empresarial ou orçamental. Na esfera orçamental existem diferenças de funções, por exemplo, instituições educacionais e médicas.

As principais funções da gestão organizacional são:

·Planejamento

·Organização

·Motivação

·Ao controle

·Coordenação

·Regulamento

·Racionamento

Consideremos mais detalhadamente a essência de cada uma das funções de gestão.

Função de planejamento. Ao implementá-lo, o gestor formula as metas e objetivos que lhe são enfrentados, desenvolve uma estratégia de ação e elabora os planos e programas necessários. O planeamento garante uma coordenação mais clara dos esforços das unidades estruturais e, assim, fortalece a relação entre os chefes dos diferentes serviços da organização. Portanto, os planos não devem ser de natureza instrutiva, mas devem ser modificados de acordo com a situação específica.

O mais importante no planejamento é escolher o propósito da organização. Para que as metas contribuam para o funcionamento eficaz da organização, elas devem atender a uma série de requisitos.

O início da função de planejamento é o estabelecimento de metas. Inclui as seguintes etapas:

Seleção de alvo;

2.Busca e identificação de alternativas para tomada de decisão;

.Selecionar a melhor alternativa dentre as disponíveis;

.Execução do plano.

Ao desempenhar a função de planejamento, via de regra, são tomadas decisões eficazes.

No desempenho da função de planejamento, é implementado o princípio da aceitação de obrigações, que é considerado levando-se em consideração a flexibilidade do próprio planejamento para reduzir o risco de perdas (financeiras, materiais).

A confiabilidade do planejamento depende da precisão do desempenho passado real. Para tanto, são utilizados diversos tipos de relatórios (de produção, estatísticos), sendo os mais confiáveis ​​deles os relatórios contábeis. A qualidade do planejamento depende em grande parte da experiência dos colaboradores, do seu profundo conhecimento e intuição. O sistema de planos reduz os riscos, mas não é garantia de alcance da meta.

Função da organização- é a formação da estrutura da organização, bem como o fornecimento de tudo o que é necessário ao seu trabalho - pessoal, materiais, equipamentos, recursos. A organização da gestão garante a criação das condições mais favoráveis ​​​​para o cumprimento dos objetivos. A organização inclui quatro subfunções:

· formação do sujeito e objeto da gestão;

· impacto organizacional do sujeito sobre o objeto de gestão;

· aumentando a adaptabilidade da organização e estrutura às mudanças no ambiente externo.

A. Fayol falou da organização como uma das funções de gestão: “Organizar uma empresa significa dotá-la de tudo o que é necessário ao seu funcionamento: matérias-primas, equipamentos, dinheiro, pessoal”.

A essência do trabalho organizacional é o estabelecimento e manutenção de uma determinada ordem nas atividades. A organização na área de gestão é o trabalho com pessoal, marketing, informação e atividades econômicas da equipe. Para que uma organização atinja os seus objectivos, os seus objectivos devem ser coordenados através de uma divisão vertical do trabalho.

A função da motivação é a influência na forma de incentivos ao trabalho eficaz, medidas de incentivo coletivas e individuais. Motivar os funcionários é uma das funções mais importantes da administração pública. Requer habilidades especiais, persistência e compreensão da natureza humana. Afinal, o comportamento de cada pessoa é baseado em determinados motivos; aspirações internas, valores que determinam o rumo da sua atividade e a sua forma. Sua compreensão ajuda a explicar o comportamento de cada pessoa e as possibilidades de influenciá-lo.

A motivação na comunicação organizacional é o processo de motivar a si mesmo e aos outros funcionários para serem ativos, a fim de satisfazer as necessidades pessoais e atingir os objetivos da organização.

Um modelo simplificado do processo de motivação parece consistir em três elementos: Necessidades, Comportamento orientado para objetivos, Satisfação das necessidades.

A função da motivação no processo de gestão das atividades de uma organização é uma das mais complexas, uma vez que o ator principal é a personalidade do colaborador.

Para direcionar as aspirações do funcionário para atingir as metas estabelecidas, é frequentemente utilizado o termo “estimulação do trabalho”, que significa um amplo arsenal de métodos para a execução das decisões tomadas e do trabalho planejado.

A função de controle se expressa na forma de influenciar uma equipe de pessoas, identificando, resumindo, registrando e analisando os resultados das atividades produtivas de cada setor e levando-os aos gestores para a preparação de decisões gerenciais. Esta função é implementada com base em dados operacionais, estatísticos e contábeis. O controle caracteriza-se por verificar a conformidade do processo de funcionamento do objeto e objeto de gestão com metas e outros critérios. No processo de controle, revela-se: a correspondência entre metas e resultados, resultados e planos, bem como os resultados do impacto, o andamento da implementação de decisões específicas, identificação dos motivos e culpados do seu incumprimento, a escala dos desvios. A principal função da gestão final é preservar, manter e melhorar o funcionamento favorável do sistema de gestão. É nesta fase que são identificados problemas que exigem novas decisões de gestão e novos esforços organizacionais.

O controle é uma das principais funções para garantir o processo de gestão. Ocupa a maior parte do tempo do gerente. A função de controle deve ser executada diariamente.

Exercer a função de controle é uma comparação constante entre o que é e o que deveria ser. E só quem sabe o que realmente deveria ser pode controlar.

Monitorar o desempenho é muito importante porque determina o sucesso da organização. A avaliação dos principais resultados do cumprimento das tarefas atribuídas à organização é um pré-requisito para o controle direcionado.

Função de coordenação- visa alcançar consistência no trabalho de todas as partes da organização, estabelecendo relações racionais entre elas. Estabelece-se a interação entre os subsistemas da organização, garantindo-se a unidade e a coordenação de todas as etapas do processo de gestão, bem como a atuação dos gestores. É graças a ela que se garante o dinamismo do sistema produtivo, se cria a harmonia das inter-relações das unidades produtivas e se movimentam os recursos tecnológicos e de trabalho dentro da empresa em função das mudanças nas tarefas técnicas e econômicas. O objeto da função de coordenação são os subsistemas gerenciado e de controle. Assim, a coordenação das atividades significa a sincronização dos esforços realizados, a sua unificação num único todo, o que permitiria o cumprimento mais eficaz e eficiente dos objetivos. A principal tarefa da coordenação é conseguir consistência no trabalho de todas as partes da organização através do estabelecimento de ligações (comunicações) adequadas e da troca de informações entre elas.

Função de regulaçãogarante a manutenção do equilíbrio dinâmico do sistema durante o seu suporte vital. Ajuda o sistema a se adaptar a situações em constante mudança. A regulamentação foi concebida para proporcionar um progresso normal e suave às atividades.

A necessidade de regular o sistema não se deve apenas a fenómenos negativos. Na maioria das vezes, isso se deve à necessidade de um desenvolvimento dinâmico natural da organização, com o surgimento de novas tarefas de gestão, com a transição do sistema para um novo estado sob a influência de fatores internos e externos. O processo regulatório representa a etapa final da tomada de decisão gerencial.

Regulamentos -É um tipo de atividade que representa a influência de um líder sobre os subordinados para que estes realizem trabalhos para atingir os objetivos da organização.

Somente uma empresa dinamicamente estável pode responder à influência do ambiente externo. A função de regulação ajuda a prevenir a influência de fatores internos em tempo hábil e a eliminar suas consequências.

Todas as outras funções (planeamento, organização, motivação, controlo) não atingirão o seu objetivo se a função reguladora não for eficazmente desempenhada.

Normalmente, as decisões gerenciais tomadas determinam o que os funcionários de uma organização devem fazer, que trabalho deve ser feito e quem o fará. Portanto, a tomada de decisão é o início da implementação da função regulatória.

A função de regulação também tem finalidades estimulantes. Se os interesses do colaborador coincidem com o trabalho, aumenta a eficiência da sua execução. Portanto, seu comportamento dependerá do efeito estimulante sobre o funcionário.

Como resultado do correto funcionamento da função regulatória, a organização consegue eliminar diversas incertezas do sistema e consegue manter um “equilíbrio dinâmico” em relação às diversas influências.

Portanto, o objetivo regulamento émanter a estabilidade da organização, mantendo a necessária relação entre os seus vários elementos, eliminando atempadamente os seus possíveis desvios das normas estabelecidas no funcionamento dos objetos de gestão.

A função de padronização deve ser considerada como um processo de desenvolvimento de valores de cálculo com base científica que estabelecem a quantidade e qualidade de avaliação dos elementos desenvolvidos utilizados no processo de produção e gestão. Esta função influencia o comportamento do objeto com padrões claros e rígidos, disciplina o desenvolvimento e execução das tarefas de produção, garantindo um progresso uniforme e rítmico da produção e sua alta eficiência. Os padrões de planejamento de calendário calculados por meio desta função servem de base para o planejamento, determinam a duração e a ordem de movimentação dos planos no processo produtivo.

Na organização, nas divisões, são criadas e aplicadas normas que determinam o nível técnico dos produtos fabricados, documentos normativos que caracterizam os direitos e responsabilidades dos diversos níveis de gestão, formando regras de conduta. Nesse sentido, o racionamento refere-se à função de organizar o sistema.

A este respeito, as funções de organização e regulação são de natureza dupla. Assim, a função organizacional caracteriza a criação (melhoria) de um sistema de gestão e é implementada através da gestão direta da produção. A função de padronização é implementada com o auxílio de documentos normativos e instruções na criação do sistema.

gestão de funções gestão municipal

2.1 Breve descrição da instituição governamental municipal "Administração dos distritos Vakhitovsky e Privolzhsky do comitê executivo da formação municipal da cidade de Kazan"

A instituição governamental municipal "Administração dos distritos de Vakhitovsky e Privolzhsky do Comitê Executivo da formação municipal da cidade de Kazan" (doravante denominada Administração) foi criada de acordo com o Artigo 31. Lei Federal de 08.05.2010 N 83-FZ "Sobre alterações a certos atos legislativos da Federação Russa em conexão com a melhoria do status jurídico das instituições estaduais (municipais)", Lei Federal datado de 10.06.2003 N 131-FZ “Sobre os princípios gerais de organização do governo autônomo local na Federação Russa”, Lei República do Tartaristão datada de 28 de julho de 2004 N 45-ZRT "Sobre o governo autônomo local na República do Tartaristão", Carta da formação municipal da cidade de Kazan, decisão Duma da cidade de Kazan datada de 6 de dezembro de 2010 N 6-2 "Sobre a criação do órgão do Comitê Executivo da cidade de Kazan - a instituição municipal "Administração dos distritos de Vakhitovsky e Privolzhsky do Comitê Executivo da formação municipal do cidade de Cazã."

A administração é um órgão territorial do Comitê Executivo do município da cidade de Kazan (doravante denominado Comitê Executivo da cidade de Kazan), tem o status de pessoa jurídica a partir do momento de seu registro estadual no forma estabelecida pela legislação sobre registro de pessoas jurídicas.

O fundador da Administração é a formação municipal da cidade de Kazan, representada pelo órgão representativo da formação municipal da cidade de Kazan - a Duma da cidade de Kazan (doravante denominada Duma da cidade de Kazan).

O distrito municipal inclui 2 distritos da cidade de Kazan, estes são o distrito de Vakhitovsky e o distrito de Privolzhsky.

Nome completo da Administração: instituição governamental municipal "Administração dos distritos Vakhitovsky e Privolzhsky do Comitê Executivo da formação municipal da cidade de Kazan." Nome abreviado: MKU "Administração dos distritos Vakhitovsky e Privolzhsky da cidade de Kazan."

O objecto e a finalidade da actividade da Administração é o desempenho de funções de gestão na implementação de questões de importância local, a implementação de poderes estatais transferidos de acordo com o procedimento estabelecido na lei, definidos por actos jurídicos municipais dos órgãos da autarquia local da cidade de Kazan no território dos distritos de Vakhitovsky e Privolzhsky do município da cidade de Kazan dentro de sua competência, dentro dos limites estabelecidos de acordo com a legislação, a Carta do município da cidade de Kazan, este Regulamento e outros atos jurídicos municipais.

A Administração é o órgão executivo e administrativo do governo autônomo local da cidade de Kazan, dotado por esta Carta de poderes para resolver questões de importância local, bem como para exercer certos poderes estatais delegados aos órgãos governamentais locais da cidade de Kazan pelas leis federais e pelas leis da República do Tartaristão.

Para atingir o objetivo principal, a Administração define uma série de tarefas. As principais tarefas são:

criar condições favoráveis ​​à vida da população;

levar a cabo uma política regional unificada e implementar atos jurídicos com vista ao desenvolvimento integrado da região;

reforçar as bases económicas e a estabilidade da área;

assegurar uma solução abrangente para as questões de atendimento à população, alcançando assim a estabilidade política e social na área;

A estrutura organizacional da administração dos distritos de Vakhitovsky e Privolzhsky é linear-funcional. Os chefes de linha são os únicos comandantes e são auxiliados por órgãos funcionais. Os gestores diretos nos níveis inferiores não estão administrativamente subordinados aos gestores funcionais nos níveis superiores de gestão. Os resultados do trabalho de qualquer serviço do aparelho de gestão são avaliados por indicadores que caracterizam a concretização das suas metas e objetivos.

A estrutura da administração da cidade inclui:

· chefe da administração municipal;

· vice-chefes da administração municipal;

· chefe de gabinete da administração municipal;

· órgãos territoriais - administrações de bairros urbanos, criados para assegurar a gestão dos bairros intramunicipais.

· órgãos funcionais da administração municipal: departamentos, comitês, gestão - pessoas jurídicas.

A cultura organizacional deve incluir normas e valores que sejam partilhados pelos membros da organização, o que, por sua vez, contribuirá para a estabilidade no funcionamento e desenvolvimento da organização. Influencia o comportamento dos membros da organização, a sua atividade laboral, o nível de motivação e, portanto, a cultura organizacional existente, de certa forma, ajuda a gestão da organização na gestão.

O pessoal da Administração é composto por funcionários municipais, que são cidadãos que desempenham, na forma determinada pelos atos jurídicos municipais, de acordo com as leis federais e as leis das entidades constituintes da Federação Russa, funções no cargo de serviço municipal por salário pago de o orçamento local, que se agrupam em unidades estruturais e sobre as quais é dirigida a influência da gestão.

Fornecerei informações sobre a dinâmica da composição por gênero e idade dos funcionários de uma instituição estadual (municipal) para o período 2012-2014, pessoas.

Composição dos colaboradores201220132014Homens - total 756983incluindo menores de 25 anos246de 25 a 35 anos262212de 35 a 50 anos353543acima de 50 anos121625Mulheres - total 404654incluindo menores de 25 anos357de 25 a 35 anos111412 de 35 a 5 0 anos171617mais de 50 anos91118

Desta tabela podemos concluir que o maior número de colaboradores que trabalham na Administração tem entre 35 e 50 anos. Número mínimo de funcionários com mais de 50 anos de idade.

Também fornecerei dados para determinar os indicadores de movimentação de pessoal de uma instituição estadual (municipal) para o período 2011-2013, pessoas.

Indicadores 201120122013Disponibilidade no início do ano162138154Adquirido743Saída536Disponibilidade no final do ano160153141

No início de 2013, o número de colaboradores era de 154 pessoas, o que representa 2% a mais que o número de colaboradores no início de 2012. Ao final de 2013, o número de colaboradores diminuiu pouco mais de 4% e atingiu 141 pessoas

Gostaria de fornecer informações sobre o número e os salários da Administração dos distritos de Vakhitovsky e Privolzhsky do Comitê Executivo de Kazan durante 3 anos.

Nº Período Número de funcionários, total, pessoas Fundo de folha de pagamento - mil rublos 12011 160 20 23122012 153 24 14332013 141 26 07741 m² 2014 137 27 538

2.2 Aplicação de funções de gestão em uma organização

A gestão é um ciclo cíclico de execução de funções e decisões tomadas. É um processo contínuo de ação intencional. Os planos nem sempre se concretizam da forma como foram originalmente concebidos; as pessoas nem sempre executam as tarefas de maneira precisa e correta; O ambiente externo está mudando e a organização deve se adaptar a ele.

Determinar se uma organização atingiu os seus objectivos e quando o processo de adaptação deve começar é conseguido através da monitorização. Ou seja, os gestores utilizam o controle para verificar se a realidade corresponde ao que deveria ser.

O controle é entendido como um processo que visa detectar desvios quantitativos e qualitativos dos indicadores planejados.

Na Administração dos distritos de Vakhitovsky e Privolzhsky, a função de controle é desempenhada pelo Chefe da Administração, pelo Primeiro Adjunto da Administração, pelo Chefe do Gabinete da Administração, bem como por todos os chefes de departamento.

Todo gerente desempenha a função de controle; esta é uma parte inerente de suas responsabilidades de trabalho. O objeto do controle é a organização. Dentro de uma organização, os processos que ocorrem nela e os elementos individuais do sistema estão sujeitos ao controle. O objeto do controle é a quantidade e qualidade dos produtos, o cumprimento de normas e regras e os prazos de conclusão dos trabalhos.

Existem vários tipos de controle que são repetidamente utilizados na Administração. Este é o controle preliminar, atual e final.

O controle preliminar é utilizado em relação aos recursos humanos, materiais e financeiros. Por exemplo, são analisados ​​os conhecimentos e competências empresariais e profissionais necessários para desempenhar determinadas responsabilidades profissionais e é estabelecido o nível mínimo aceitável de educação ou experiência profissional nesta área. Ao contratar um candidato, é realizada uma entrevista para determinar se suas características atendem aos requisitos necessários.

A tarefa do monitoramento atual é identificar e corrigir prontamente os desvios que surgem durante o trabalho dos parâmetros especificados. Seu objeto são os subordinados e seu sujeito são os superiores. Por exemplo, o chefe de um departamento descobriu erros no trabalho dos seus subordinados e informou-lhes que o seu trabalho era insatisfatório. Como resultado, os subordinados corrigiram erros e aumentaram sua atenção para completar a tarefa. Assim, o controle permite responder em tempo hábil às mudanças nos fatores.

Controle finalrealizado após a conclusão do trabalho. Os resultados reais obtidos são comparados com aqueles previamente estabelecidos. Mostra quais resultados os funcionários alcançaram e mostra omissões e deficiências em seu trabalho.

Para que o controle seja eficaz, os chefes de departamento comunicam aos seus colaboradores tanto os padrões estabelecidos quanto os resultados alcançados.

Gostaria de considerar como a função de motivação encontra a sua aplicação e como é implementada na administração dos distritos de Vakhitovsky e Privolzhsky. Motivação -é o processo de motivar a si mesmo e aos outros para atingir objetivos pessoais e organizacionais. Neste caso, a motivação é considerada como motivação para o trabalho.

Existem várias maneiras de recompensar os funcionários pelo seu trabalho:

1. A recompensa material por um trabalho mais intensivo é a sua qualidade.
2. Promoção em posição, classificação.
3. Incentivar o tempo livre ou proporcionar ao colaborador a oportunidade de planejar de forma independente sua jornada de trabalho.
4. Reconhecimento público e pessoal dos méritos do colaborador por meio de premiações, agradecimentos, certificados, imprensa, elogios, confiança, benefícios e privilégios pelo melhor trabalho.

Procedimentos de trabalho claramente concebidos e bons salários nem sempre conduzem a um aumento da produtividade. Basicamente, as necessidades das pessoas são satisfeitas com dinheiro. Para isso, a Administração utiliza incentivos materiais, como aumento de salários e bônus. Eles também usam incentivos como incentivos, recompensas e gratidão. Por exemplo, na Administração, um funcionário que assume trabalho adicional de um funcionário que está de férias é recompensado com um dia de folga. Ou os chefes de departamento escolhem um funcionário que tenha demonstrado atividade laboral neste mês e receba certificado e incentivo em forma de doce ou bolo. Assim, os colaboradores têm não apenas um incentivo material, mas também moral. Querem se destacar, ser melhores e mostrar sua importância.

Como você sabe, o planejamento é a etapa inicial do processo de gestão.

Planejar envolve estar preocupado com o que pode acontecer no futuro e preparar medidas para prevenir eventos indesejados que podem ser evitados.

O planeamento é, antes de mais, um processo de tomada de decisão para garantir o funcionamento e desenvolvimento eficazes de uma organização no futuro e para reduzir a incerteza.

Tomar tais decisões é o processo de planejamento. No sentido estrito, o planejamento é a elaboração de documentos especiais - planos que determinam as etapas específicas da organização na implementação das decisões tomadas.

A essência do planejamento é determinar os principais objetivos da organização e visa determinar os resultados finais pretendidos.

Quanto à Administração que estou a considerar, neste momento a principal tarefa da actividade é criar condições favoráveis ​​​​à vida da população, ao desenvolvimento favorável da região e ao fortalecimento das bases económicas e da estabilidade da região.

Acredito que falta à Administração um planeamento de longo prazo, condição indispensável para o planeamento estratégico. Os planos de curto prazo são elaborados para um período de 1 a 2 anos, não mais. Isso indica graves erros de cálculo nas atividades de gestão.

3.1 Melhorando o uso de funções de controle

O sucesso de qualquer organização depende em grande parte do seu pessoal: das qualificações, da disciplina e da qualidade do cumprimento das tarefas atribuídas. E para incentivar os colaboradores a atingirem as metas e objetivos da empresa, é utilizado um sistema de motivação de colaboradores.

Na gestão de pessoas, a motivação é considerada como processos de ativação das motivações dos colaboradores e de criação de incentivos para motivá-los a trabalhar de forma eficaz. Um papel significativo no sistema de incentivos materiais é desempenhado pelos bônus regulares pagos pelos resultados de desempenho.

Consideremos quais requisitos o sistema de incentivos materiais ao pessoal deve atender para ser eficaz.

Em primeiro lugar, deve incentivar os funcionários da Administração a atingir metas específicas de desempenho, ou seja, estimular o trabalho eficaz de cada funcionário.

Na maioria dos casos, os indicadores de bônus são determinados apenas para a organização como um todo e não se concentram em unidades estruturais e funcionários individuais. Assim, é impossível avaliar a contribuição de uma unidade ou funcionário individual.

Melhorar a função de motivação, na minha opinião, será um factor decisivo que influenciará os resultados económicos da organização. Isso pode ser facilitado por um sistema de motivação bem construído, que inclua fatores materiais e intangíveis. Como já mencionado, material é salário. É necessário reconsiderar radicalmente o sistema existente de organização da remuneração.

Acredito que, para melhorar a eficácia da motivação do pessoal, os gestores deveriam reconsiderar a estrutura de pagamentos ao pessoal. Por exemplo, um salário oficial, um bônus por desempenho pessoal, um bônus baseado no desempenho de um departamento.

Também acho que devemos prestar atenção em manter o espírito corporativo, realizar feriados, eventos e viajar juntos para relaxar nas horas vagas do trabalho.

Se o sistema de incentivos materiais estiver bem desenvolvido, o efeito da sua implementação será positivo. Para que a função de motivação seja eficaz, os incentivos materiais ao pessoal devem satisfazer os seguintes requisitos: incentivar os funcionários da Administração a alcançar os resultados que necessitam (objectivos específicos de desempenho), ou seja, estimular o trabalho eficaz de cada funcionário; garantir a contratação de colaboradores altamente qualificados.

O controle é eficaz se visa alcançar determinados resultados, de forma oportuna, flexível, simples e econômica.

A Administração utiliza duas formas de controle: financeiro e administrativo.

O controlo financeiro é implementado com base na comparação com o plano financeiro da organização dos resultados alcançados e é efectuado através da recepção de cada departamento da Administração um relatório financeiro sobre os indicadores económicos de actividade mais importantes.

O controlo administrativo é efectuado de acordo com os resultados dos indicadores previstos no orçamento corrente; As funções de planejamento e organização discutidas acima auxiliam na implementação do controle preliminar. O principal meio de realizar o controle preliminar é a implementação de determinadas regras, procedimentos e linhas de conduta. Uma vez que as regras e políticas são desenvolvidas para garantir que os planos sejam executados, o cumprimento estrito das mesmas é uma forma de garantir que o trabalho progride na direção certa. Descrições de cargos, regulamentos sobre unidades estruturais, regulamentos trabalhistas, etc. são usados ​​​​como formas de controle preliminar. Na Administração, o controlo preliminar é utilizado em três áreas fundamentais – em relação aos recursos humanos, materiais e financeiros. O controlo preliminar no domínio dos recursos humanos é conseguido através de uma análise aprofundada dos conhecimentos e competências empresariais e profissionais necessários ao desempenho de determinadas responsabilidades profissionais e da seleção das pessoas mais formadas e qualificadas.

Acredito que o objetivo final do controle é resolver os problemas que a organização enfrenta. Para ser eficaz, o controlo deve ser integrado com outras funções de gestão. O controle só será eficaz quando a organização atingir os objetivos desejados e for capaz de definir novos objetivos.

Acredito que novas tecnologias de controle precisam ser utilizadas. Esta é a única forma de centralizar a gestão de uma organização. Por exemplo, a criação de um sistema de controle computacional. Isso nos permitirá identificar os fluxos financeiros e de informação na organização, o que por sua vez determinará sua estrutura ideal.

Os chefes de departamento da Administração fornecem ao Chefe de Gabinete relatórios semanais sobre a actividade dos seus departamentos e os resultados do seu trabalho.

Os chefes de departamento recebem do Chefe de Gabinete os seguintes tipos de decisões de gestão: ordens e recomendações.

O controle final é realizado imediatamente após a conclusão da obra. Imediatamente após a conclusão da atividade controlada, ou após um período de tempo pré-determinado, os resultados reais obtidos são comparados com os exigidos. Aqui há uma comparação do lucro planejado com o recebido, o nível planejado de produtividade do trabalho, rotatividade de pessoal, volume de vendas, custos, etc.

Na Administração, o controlo final desempenha duas funções principais: os gestores analisam os resultados reais obtidos e exigidos e avaliam o quão realistas foram os planos elaborados. Este procedimento também permite obter informações sobre problemas surgidos e formular novos planos para evitar esses problemas no futuro. A segunda função do controle final é promover a motivação.

Como mencionado anteriormente, a Administração tem um processo bem estabelecido de planeamento operacional de curto prazo, mas não existe um planeamento estratégico de longo prazo. Isto sugere que a Administração não tem uma estratégia claramente definida para um maior desenvolvimento, não existe uma visão estratégica, não existe uma missão.

A formulação da missão é uma parte importante, porque a missão é um objetivo geral, cujo desenvolvimento significa determinar os rumos da organização.

A missão da organização dá aos sujeitos do ambiente externo uma ideia geral do que é a organização, o que almeja, que meios utiliza nas suas atividades, qual é a sua filosofia.

Uma missão bem formulada deve esclarecer, em primeiro lugar, o que a empresa é e o que pretende ser e, em segundo lugar, mostrar como a organização difere de outras semelhantes.

Assim, ao considerarmos as principais funções de gestão na Administração, podemos concluir que as mais “fracassadas” delas são a motivação, o controlo e o planeamento, às quais prestei especial atenção na terceira parte deste trabalho, tentando dar recomendações para eliminar as deficiências existentes.

Conclusão

Resumindo o que foi dito acima, podemos tirar uma série de conclusões. As funções de gestão desempenham um papel decisivo no sistema de relações laborais em todos os níveis de gestão, são também decisivas na formação da estrutura de gestão da organização, pelo que as funções ocupam um lugar especial no sistema de gestão e desempenham um papel fundamental na sua formação.

As funções de gestão são um dos principais componentes que compõem o conteúdo da gestão. Cada função de gestão representa o escopo de um processo de gestão específico, e o sistema de gestão de um determinado objeto ou tipo de atividade é um conjunto de funções conectadas por um único ciclo de gestão.

O autor da classificação das funções de gestão do ponto de vista da própria gestão foi Henri Fayol. Ele escolheu o fator tempo como principal critério de classificação e as funções em sua classificação são apresentadas em etapas sucessivas: previsão, organização, gestão, consentimento, controle.

As funções de gestão têm uma natureza específica, estão indivisivelmente ligadas e combinadas num único processo integral.

As funções de gestão influenciam a eficácia de uma organização. Desempenham um papel decisivo no sistema de relações laborais a todos os níveis de gestão e são decisivos na formação da estrutura de gestão, sem a manifestação de funções o normal funcionamento da organização é impossível.

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Função (lat. fundio - execução, implementação). A essência de qualquer fenômeno é expressa em suas funções, ou seja, as tarefas a que se destina. O conteúdo de cada função de gestão é determinado pelas especificidades das tarefas executadas no âmbito desta função. Portanto, a complexidade da produção e de suas tarefas determina a complexidade da gestão e de suas funções.

Esta disposição tem um significado metodológico importante por revelar a essência e o papel das funções de gestão individuais, que nas condições modernas se expandiram, tornaram-se mais complexas e diferenciadas devido à crescente escala da atividade económica, à diversificação e à internacionalização da produção.

As funções de gestão das atividades de uma empresa e, consequentemente, os métodos da sua implementação, não permanecem inalterados, são constantemente modificados e aprofundados, pelo que o conteúdo dos trabalhos executados de acordo com as suas necessidades torna-se mais complicado. O desenvolvimento e aprofundamento de cada função de gestão ocorre não só sob a influência das leis internas do seu aperfeiçoamento, mas também sob a influência dos requisitos para o desenvolvimento de outras funções. Fazendo parte do sistema de gestão global, cada uma das funções deve ser melhorada no sentido determinado pelas metas e objetivos gerais de funcionamento e desenvolvimento da empresa em condições específicas. Isso leva a uma mudança no conteúdo de cada função.

As funções de gestão foram formuladas pela primeira vez no livro “Gestão Geral e Industrial” de A. Fayol, publicado em 1916. A. Fayol considerou a gestão como uma série sequencial de operações ou funções, que são divididas em seis grupos:

• 1. Operações técnicas – produção, fabricação, processamento.
• 2. Transações comerciais – compra, venda, troca.
• 3. Operações financeiras – captação de capital e gestão.
• 4. Operações de segurança – proteção de bens e pessoas.
• 5. Operações contabilísticas – saldo, custos, estatísticas.
• 6. Operações administrativas – previsão, organização, gestão, coordenação e controlo.

A administração é apenas uma das seis funções operacionais com a ajuda das quais a gestão é obrigada a garantir o fluxo normal da produção. A. Fayol acreditava que a administração ocupa um lugar especial na gestão.

Vamos dar uma olhada mais de perto nas funções administrativas.

Prospectiva é o estudo do futuro, determinando um programa de ação, abrange as cinco operações anteriores. A. Fayol chamou aqui a atenção para o fato de que, para desenvolver um programa de ação eficaz, um líder deve ter: capacidade de gestão de pessoas, atividade, coragem moral, resistência suficiente e a competência necessária em um determinado campo de atividade.

Organização - fornecer à empresa materiais, capital, pessoal. Distinguem-se aqui dois aspectos - material e social, ou seja, o pessoal dotado de todos os recursos materiais necessários deve ser socialmente capaz de cumprir a tarefa.

Gestão - põe em ação o pessoal do empreendimento, após a criação de um organismo social. Esta é uma tarefa de gerenciamento. O objetivo da gestão é obter o maior benefício daqueles que trabalham. Em todas as áreas da atividade produtiva, a gestão é um elemento essencial do trabalho que requer certas qualidades.

A coordenação visa dar a cada elemento do organismo social a oportunidade de desempenhar a sua parte no trabalho em interação com outros elementos, ou seja, conectar e unir todas as ações e todos os esforços.

Controle – é necessário garantir que tudo aconteça de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. É necessário observar deficiências e erros para que possam ser corrigidos e evitar recorrências no futuro. O controlador deve ser: competente, ter senso de responsabilidade, ter uma posição independente em relação ao objeto controlado, ser razoável e diplomático.

O controle deve ser eficaz, ou seja, ser realizadas em tempo hábil e ter consequências práticas, mas se não for dada atenção às violações, esse controle será ineficaz.

Assim, as cinco funções listadas acima foram a base da doutrina administrativa de A. Fayol e a base para todos os autores subsequentes sobre os problemas do processo de gestão. M. Meskon acredita que “o processo de gestão é a soma total de todos os processos”.

Uma revisão da literatura permite identificar as seguintes funções: planejamento, organização, gestão, motivação, liderança, coordenação, controle, comunicação, pesquisa, avaliação, tomada de decisão, seleção de pessoal, representação e negociações, negociação.

M. Meskon identifica quatro funções primárias de gestão: planejamento, organização, motivação e controle. Estas funções têm duas características comuns: todas exigem a tomada de decisões e todas exigem a troca de informações, ou seja, estas duas características ligam as quatro funções de gestão, garantindo a sua interdependência.

A função de planejamento, segundo M. Meskon, oferece uma decisão sobre quais deveriam ser os objetivos da organização e o que os membros da organização deveriam fazer para supostamente atingir esses objetivos. A função de planeamento responde às três questões seguintes: Onde estamos agora? para onde queremos ir? e como vamos fazer isso?

A função da organização envolve a formação da estrutura da organização, primeiro a distribuição e coordenação do trabalho dos colaboradores e depois o desenho da estrutura da organização como um todo.

A função de motivação é o processo pelo qual a administração incentiva os funcionários a agirem conforme planejado e organizado.

A função de controle é o processo pelo qual a administração determina se a organização está atingindo seus objetivos, identifica problemas e toma medidas corretivas antes que ocorram danos graves. O controle permite que a administração determine se os planos devem ser revisados ​​porque não são viáveis ​​ou já foram concluídos. Essa conexão entre planejamento e controle completa o ciclo que torna a gestão de processos funções inter-relacionadas.

I. N. Gerchikova aborda o conteúdo e o desenvolvimento das funções de gestão em relação às atividades das empresas transnacionais. Cada uma das funções visa resolver problemas específicos e complexos de interação entre as divisões individuais da empresa, exigindo a implementação de um grande complexo de atividades específicas.

Cada uma das funções de gestão é determinada pela influência de requisitos objetivos. Fazendo parte do sistema de gestão global, cada uma das funções deve ser melhorada no sentido predeterminado pelas metas e objetivos gerais de funcionamento e desenvolvimento da empresa em condições específicas. Isso leva a uma mudança no conteúdo de cada função.

I. N. Gerchikova identifica três funções de gestão: planejamento intra-empresa, marketing e controle. De interesse é a função de marketing, que tem como objetivo assegurar a atuação da empresa a partir de um estudo abrangente e aprofundado e de uma consideração cuidadosa da demanda do mercado, das necessidades e exigências de consumidores específicos para o produto, para que se torne realmente possível obter os melhores resultados: lucros máximos e sustentáveis.

Para uma compreensão mais profunda da essência desta função de gestão, é necessário enfatizar que a característica integrante mais importante do marketing é uma certa forma de pensar, uma abordagem para tomar decisões de design, produção e vendas do ponto de vista da mais completa satisfação. das necessidades dos consumidores e da procura do mercado. Conseqüentemente, o marketing não é apenas os princípios, funções, métodos, estruturas da organização, mas também o pensamento de marketing obrigatório. Sem isso, é impossível alcançar uma competitividade de produtos de alta qualidade e consolidar posições nos mercados. Portanto, o marketing como teoria, forma de pensar, filosofia da atividade empreendedora requer estudo científico e uma abordagem realista para uso na prática de gestão.

A vida interna de uma organização consiste em um grande número de ações e processos diferentes. Dependendo do tipo de organização, do seu porte e do tipo de atividade, determinados processos e ações podem ocupar nela um lugar de destaque, enquanto alguns, amplamente realizados em outras organizações, podem estar ausentes ou minimamente realizados. Contudo, apesar da enorme variedade de ações e processos, é possível distinguir um certo número de grupos. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov sugerem cinco grupos de processos funcionais, que, na sua opinião, abrangem as atividades de qualquer organização e que são objeto de gestão pela gestão. Essas funções são; produção, marketing, finanças, recursos humanos, contabilidade e análise de atividades econômicas.

A função de produção pressupõe que os serviços e gestores relevantes de um determinado nível gerenciem o processo de transformação de matérias-primas, materiais e produtos semiacabados em um produto que a organização oferece ao ambiente externo.

A função de marketing visa, por meio de atividades de marketing para a venda do produto criado, vincular em um único processo a satisfação das necessidades dos clientes da organização e o alcance dos objetivos da organização.

A função financeira consiste em gerenciar o processo de fluxo financeiro da organização.

A função de gestão de recursos humanos preocupa-se em utilizar as capacidades dos funcionários para atingir os objetivos da organização.

A função de contabilidade e análise das atividades económicas envolve a gestão do processo de processamento e análise de informação sobre o trabalho de uma organização, a fim de comparar as atividades reais da organização com as suas capacidades, bem como com as atividades de outras organizações. Isso permite que a organização identifique questões às quais precisa prestar muita atenção e escolha as melhores formas de realizar suas atividades.

Alguns autores também identificam cinco funções gerais da gestão: planejar, organizar, coordenar, controlar e motivar. Interessante aqui é a função organizadora, cuja tarefa é formar a estrutura da organização, bem como fornecer tudo o que é necessário ao normal trabalho - pessoal, materiais, equipamentos, edifícios, fundos, etc. a organização, há sempre uma etapa de organização, ou seja. criando condições reais para atingir as metas planejadas.

A segunda tarefa, não menos importante, da função organizacional é criar condições para a formação dessa cultura dentro da organização, que se caracteriza por alta sensibilidade às mudanças, ao progresso científico e tecnológico e aos valores comuns a toda a organização. O principal aqui é trabalhar com os colaboradores, desenvolver o pensamento estratégico e económico na cabeça dos gestores, apoiar colaboradores empreendedores, propensos à criatividade, à inovação e que não tenham medo de correr riscos e assumir a responsabilidade pela resolução de determinados problemas.

Os autores consideram a coordenação a função central do processo de gestão, garantindo a sua fluidez e continuidade. A principal tarefa da coordenação é alcançar consistência no trabalho de todas as partes da organização, estabelecendo ligações racionais entre elas. A natureza dessas conexões pode ser muito diferente, pois depende dos processos coordenados.

B. R. Vesnin também identifica cinco funções de gestão - planejamento, organização, coordenação, motivação e controle. Todas essas funções não apenas formam um todo, mas também se entrelaçam, penetram-se de tal forma que às vezes é difícil separá-las.

S. U. Oleiniki e outros identificam 4 funções de gestão: planejamento, organização, motivação e controle.

Uma abordagem ligeiramente diferente das funções de gestão é apresentada por S. G. Popov. No desempenho de qualquer função de gestão, é realizada uma síntese (unificação) dos trabalhadores para o cumprimento das tarefas atribuídas e a coordenação das suas atividades. É este elemento de síntese nas atividades de gestão que distingue as funções de gestão das funções executivas. As funções de gestão da produção representam um tipo relativamente independente de atividade sintetizadora, devido à presença de uma divisão do trabalho na gestão da produção. A relatividade desta independência reside no facto de quaisquer decisões e ações de gestão estarem subordinadas ao objetivo final da gestão.

As funções de gestão aqui são divididas em funções de gestão gerais e especializadas.

As funções de gestão geral destinam-se a garantir a ordem básica de funcionamento da produção, bem como a interação desta empresa com organizações e instituições externas. Estas funções são desempenhadas por órgãos de gestão da produção dotados de direitos de gestão de linha.

As funções de gestão especializada dividem-se em três grupos: tecnológica, de apoio, de coordenação.

As funções tecnológicas incluem o desenvolvimento de sistemas racionais de produção de produtos, tecnologias para sua criação, processamento, armazenamento e transporte.

As funções de apoio atendem aos requisitos da tecnologia de produção, fornecendo-lhe tudo o que é necessário. Isso inclui serviços de engenharia, logística, culturais, de consumo e econômicos.

As funções de coordenação garantem a previsão do desenvolvimento do empreendimento; planejamento econômico-produtivo e técnico-operacional; organização dos processos produtivos e do trabalho das pessoas; controle e regulação do progresso da produção.

A função de marketing é considerada separadamente. Inclui o estudo das condições de mercado (demanda, concorrência, consumidores), o desenvolvimento de estratégias de produtos, vendas, preços e comunicação para o comportamento nos mercados de vendas. O marketing permite conectar os interesses dos produtores e consumidores de produtos. Como todos são consumidores, o marketing permite decidir sobre a produção apenas dos bens necessários à sociedade.

Uma abordagem única às funções de gerenciamento de produção é apresentada por V. V. Glukhov. Ele propõe uma divisão de funções nas seguintes áreas. Com base no objeto gerenciado - empresa, oficina, local, equipe, unidade (trabalhador); com base na atividade - econômica, organizacional, social; com base na homogeneidade - geral, específico; sobre o conteúdo do trabalho - investigação científica, preparação da produção, gestão operacional, abastecimento e vendas, planeamento e análise técnica e económica, contabilidade, gestão de pessoal, planeamento e contabilização do trabalho e salários, planeamento financeiro e contabilidade; pela natureza das tarefas - planejamento, organização, regulação, controle, contabilidade e análise, estímulo.

As funções delineadas da gestão intraempresa permitem-nos concluir que não existe um esquema único ou um conteúdo uniforme de funções. No entanto, apesar disso, todas as nove opções de funções têm muito em comum. Uma característica de todas as opções é que funções como planejamento, organização e controle são encontradas em quase todos os lugares. A função de motivação é muito difundida, em alguns casos tem um nome ligeiramente diferente. As funções propostas por S.G. Popov se destacam, embora por trás dos nomes específicos esteja o conteúdo usual.

A gestão deve ser vista como um processo. O processo de gestão é um conjunto de ações contínuas, executadas sequencialmente e inter-relacionadas para formar e utilizar os recursos da organização para atingir seus objetivos. Essas atividades, muito importantes para o sucesso de uma organização, são chamadas de funções de gestão. Assim, o processo de gestão é a soma total de todas as funções.

As funções de gestão são tipos de atividades de gestão relativamente independentes, homogêneos, especializados e separados que são objetivamente necessários para atingir os objetivos do sistema de gestão. Para ser considerada como tal, a função de gestão deve ter um conteúdo claramente definido, um mecanismo desenvolvido para a sua implementação e uma determinada estrutura dentro da qual se complete o seu isolamento organizacional. O conteúdo refere-se às ações que devem ser realizadas dentro de uma função específica.

O conteúdo das ações e funções desempenhadas no processo de gestão depende do tipo de organização (administrativa, pública, educacional, etc.), da dimensão e âmbito das suas atividades (produção, comércio, prestação de serviços), do nível na hierarquia de gestão (gerência de nível mais alto, médio ou inferior), no papel dentro da organização (produção, finanças, pessoal) e uma série de outros fatores.

Porém, apesar da diversidade de funções de gestão numa organização, existem atividades homogêneas. Assim, há quase cem anos, A. Fayol identificou seis tipos principais de atividades, ou operações, na organização da produção e gestão empresarial que o pessoal de gestão deve realizar:

Técnico;

Comercial;

Financeiro;

Protetor (para segurança);

Contabilidade (contabilidade);

Administrativo.

Segundo A. Fayol, as operações administrativas incluem as cinco seguintes:

Prospectiva (previsão e elaboração de programa de ação);

Organização (criação de um duplo organismo da empresa - material e social);

Direcionar (ativar o pessoal da empresa e eliminar desvios detectados em determinado programa de ação);

Coordenação (ou coordenação, ou seja, a combinação correta de todas as ações e esforços);

Controle de execução.

Nos trabalhos modernos sobre teoria de gestão, em vez do conceito ultrapassado de “operações administrativas”, preferem falar sobre funções de gestão.

Os pesquisadores modernos desenvolveram uma lista ligeiramente diferente de funções de gestão: organização, gestão (ou comando), motivação, liderança, coordenação, controle, comunicação, pesquisa, avaliação, tomada de decisão, previsão, informação, cooperação, educação, responsabilidade, pessoal, “ relações públicas”, representação, negociações ou conclusão de transações e outros. Quase todo trabalho gerencial contém sua própria lista de funções gerenciais, diferente de outras.

São componentes de qualquer processo de gestão, independentemente das características (tamanho, finalidade, forma de propriedade, etc.) de uma determinada organização;

Não dependem do objeto, pois são aplicáveis ​​a quaisquer sistemas e processos socioeconômicos.

Nesse sentido, essas funções de controle são chamadas de gerais.

Aderimos à posição de cientistas que identificam cinco funções gerais de gestão:

• planejamento (seleção de metas e plano de ação para alcançá-las);
• organização (distribuição de tarefas entre departamentos ou funcionários e estabelecimento de interação entre eles);
• motivação (estimular os performers a realizar as ações planejadas e atingir seus objetivos);
• controle (correlação dos resultados efetivamente alcançados ou alcançados com os planejados);
• coordenação (garante conformidade e consistência entre várias partes do sistema gerenciado, estabelecendo conexões racionais).

De referir que as funções de gestão geral listadas estão muito próximas das operações administrativas de A. Fayol.

Estas funções gerais de gestão estão unidas pelos processos de ligação de comunicação e tomada de decisão. A relação entre essas funções pode ser representada por um gráfico de pizza que mostra o conteúdo de qualquer processo de gestão (Fig. 3.1). As setas no diagrama mostram que a passagem do planejamento ao controle só é possível realizando trabalhos relacionados à organização do processo e à motivação dos trabalhadores. No centro do diagrama está a função de coordenação, que garante a coordenação e interação de todas as outras.

Consideremos sequencialmente o conteúdo de cada uma das principais funções de gestão.

Arroz. 3.1. Diagrama do Processo de Controle

1. Planejamento

O planejamento é a primeira e mais importante função do processo de gestão, que é o processo de desenvolvimento de um plano que determina o que precisa ser feito (alcançado) e por quais métodos, de acordo com o tempo e o espaço.

Se os indicadores planeados não forem suficientemente justificados, então, por melhor que seja o desempenho da organização nas fases subsequentes, o resultado será fraco. Portanto, a qualidade da gestão depende em grande parte de planos formulados corretamente.

A função de planejamento foi projetada para responder às seguintes questões:

Onde estamos atualmente? Os gestores devem avaliar os pontos fortes e fracos da organização nas suas áreas principais (finanças, marketing, I&D) para determinar o que a organização pode alcançar de forma realista;

Para onde queremos ir? Os gestores devem, através da avaliação das oportunidades e ameaças no ambiente da organização, determinar quais devem ser os objetivos da organização e o que pode impedir a sua realização;

Como vamos fazer isso? Os gerentes decidem o que os membros da organização devem fazer para atingir as metas.

O planejamento pode ser classificado de acordo com os seguintes critérios:

Por grau de cobertura;

Em matéria de planejamento;

Por área de atuação;

Por tempo;

De acordo com o conteúdo do planejamento, etc.

As principais tarefas do planejamento das atividades da organização:

Selecionar a estratégia ideal para as atividades da organização com base nas previsões de opções alternativas;

Garantir a sustentabilidade do funcionamento e desenvolvimento da organização;

Formação de um portfólio ótimo de inovações e investimentos em termos de nomenclatura;

Implementação abrangente de planos;

Formação de medidas organizacionais, técnicas e socioeconómicas para garantir a implementação dos planos;

Coordenar a implementação dos planos por tarefas, executores, recursos, prazos e qualidade;

Estimular a implementação de planos.

Os princípios básicos do planejamento incluem todas as abordagens científicas da gestão: sistêmica, integrada, de integração, de marketing, funcional, dinâmica, reprodutiva, de processo, normativa, quantitativa, administrativa, comportamental, situacional. O cumprimento das mesmas é um pré-requisito para o desenvolvimento de um plano sólido.

Princípios de planejamento adicionais incluem:

Classificar objetos de acordo com sua importância;

Precisão;

Saldo do plano;

Flexibilidade;

Variação do plano;

Continuidade;

Viabilidade económica dos indicadores;

Continuidade dos planos estratégicos e atuais;

Unidade (significa a ligação do vínculo planejado com a organização como um todo);

Automação do planejamento;

Consistência do plano com os parâmetros do ambiente externo;

Participação (dos diretamente afetados pelo plano);

Orientação social do plano;

Fornecer feedback do sistema de planejamento durante o gerenciamento.

Os planos contêm uma lista do que precisa ser feito, determinam a sequência, os recursos e o tempo necessários para atingir os objetivos. Assim, o planejamento inclui:

• análise da situação e fatores do ambiente externo e interno;
• estabelecimento de metas e objetivos;
• desenvolver estratégias, programas e planos para atingir metas;
• avaliação de alternativas de plano;
• identificação dos recursos necessários e sua distribuição de acordo com metas e objetivos;
• comunicar os planos a todos os que devem executá-los e que são responsáveis ​​pela sua implementação.

Em geral, a função de planejamento é desempenhada nas organizações modernas em dois níveis: estratégico e operacional. A gestão estratégica e o planeamento serão discutidos no Capítulo 4.

Do planejamento estratégico segue-se o planejamento operacional (geralmente anual), que é construído com detalhes suficientes. De acordo com este plano, é determinado o volume de atividade para cada área de atuação da organização, são traçados planos de captação de mão de obra e investimentos de capital e elaborados planos de produção. O plano anual detalha os planos de produção e vendas trimestralmente e mensalmente. Ao mesmo tempo, cada departamento atualiza mensalmente suas previsões de vendas e custos e alinha seus planos com essas atualizações.

O planejamento operacional das atividades de uma empresa é realizado em vários casos com base em plano de negócios... Deve definir o rumo que a organização pretende seguir em um determinado período de tempo (geralmente um ano, mas nas condições russas atuais de instabilidade da economia russa, o horizonte de planeamento empresarial pode ser reduzido para 1–3 meses).

Um plano de negócios é desenvolvido nos seguintes casos principais:

Ao desenvolver novas áreas de atuação da organização;

Ao criar novos tipos de negócios;

Ao resolver questões de saída de uma organização de uma crise de inadimplência;

Durante a privatização das empresas estaduais e municipais (para fundamentar propostas de privatização e determinar o leque de tarefas para a reorganização (melhoria) das empresas privatizadas);

Ao abrir organizações;

Ao introduzir novos produtos;

Ao desenvolver um conceito de negócio para o futuro.

Além disso, os credores ou investidores devem rever o plano de negócios antes de investir num negócio. Ao mesmo tempo, devem estar atentos à reputação empresarial do empresário, ao fluxo de caixa para o serviço da dívida, às garantias e à participação no capital social.

O plano de negócios também é essencialmente uma referência com a qual o desempenho real da organização pode ser comparado.

Assim, um plano de negócios é sempre o documento mais importante. Deveria:

• estabeleça metas realistas;
• mostrar formas de alcançá-los;
• determinar os recursos necessários.

As seções do plano de negócios são:

1) resumo;

2) antecedentes históricos;

3) principais produtos e/ou serviços;

4) mercado e marketing;

5) produção;

6) gestão;

7) organização e pessoal;

8) propriedade;

9) análise financeira;

1. 10) riscos e retornos;

11) tarefas e principais etapas;

12) aplicações.

As dimensões de um plano de negócios são determinadas pela sua finalidade e pelos destinatários pretendidos. Deve ser tão conciso quanto a necessidade de apresentar o assunto de forma completa e precisa permitir.

2. Organização

A próxima função do processo de gestão é a organização. Suas tarefas:

Dividir a organização em partes e delegar a execução da tarefa global de gestão, distribuindo responsabilidades e poderes;

Formação da estrutura organizacional da organização, estabelecendo interação entre os seus elementos;

Criar condições para a formação de uma determinada cultura organizacional da organização;

Organização da implementação das decisões tomadas;

Organização atual da produção, comércio e outros processos;

Fornecer à organização todos os tipos de recursos;

Transformação (reorganização) de um sistema durante o desenvolvimento de um estado menos organizado para um mais organizado (reequipamento técnico, reconstrução de uma empresa, etc.).

Neste caso, a organização racional dos processos de gestão é importante. Esses processos são divididos em principais, auxiliares e de manutenção. Nesse caso, o tema do trabalho é uma decisão gerencial, informações e documentos. Se a operação visa alterar os parâmetros do objeto de trabalho, então o processo é o principal. Os processos de gestão de serviços incluem a acumulação, controle e transferência do objeto de trabalho, e os processos auxiliares incluem operações que resultam na criação de condições normais para a implementação de processos básicos e de serviços.

As principais condições para a organização racional dos processos de gestão são:

• proporcionalidade;
• continuidade;
• presença de gols;
• elasticidade de ação;
• sustentabilidade;
• divisão de trabalho;
• cooperação trabalhista;
• cumprimento dos padrões de controlabilidade;
• delegação de responsabilidades e poderes;
• paralelismo;
• franqueza (dos fluxos de informação);
• ritmo;
• concentração de objetos homogêneos de trabalho em um só lugar;
• flexibilidade do processo.

Assim, com a proporcionalidade, consegue-se um rendimento igual de diferentes locais de trabalho do mesmo processo, provisão proporcional dos locais de trabalho com informações, recursos materiais, etc.; com paralelismo - combinação de operações no tempo, com fluxo direto - caminho ótimo para passagem de objetos de trabalho, informação, etc.; com ritmo - uniformidade na execução dos processos de gestão ao longo do tempo; com continuidade - aproveitamento máximo do tempo de trabalho para a realização de processos de gestão, etc.

Para cumprir estas condições, é necessário aumentar a repetibilidade dos processos e operações, o que é conseguido através da unificação e tipificação de diversos processos parciais.

Uma condição importante para a organização racional da gestão é a delegação de autoridade do gestor aos subordinados, que tomarão as decisões nas áreas que lhes forem atribuídas.

Delegar significa transferir tarefas e direitos de tomada de decisão para uma pessoa que assume a responsabilidade pela sua implementação. A delegação é fundamental para o funcionamento de uma organização e para o crescimento da eficiência da gestão.

O processo de delegação de autoridade inclui as seguintes etapas:

Determinação de resultados individuais;

Definição de responsabilidades;

Delegar os poderes necessários e atribuir responsabilidades para alcançar os resultados pretendidos.

Note-se que o conceito de “organização” (no sentido em consideração) tem o conceito oposto de “desorganização”, que significa a transição de “ordem” para “desordem”, de uma ordem de nível superior para uma ordem de nível inferior . Desorganização também é organização, mas com sinal negativo. É “terrível” para o sistema existente. Para ela, a desorganização é uma ameaça, uma “doença”, um declínio. Somente para uma organização (sistema) reorganizada a desorganização é positiva.

3. Motivação

Motivação (do motivo grego, do latim moveo - eu movo) é o processo de motivar a si mesmo e a outras pessoas a agir de forma a atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais.

Os gestores sempre motivaram seus funcionários, quer eles percebessem ou não. Antigamente isso era feito com chicote e ameaças, e para os escolhidos - recompensas.

Até o século 20 Era uma crença comum que as pessoas trabalhariam melhor se tivessem a oportunidade de ganhar mais. Acreditava-se que a motivação consistia principalmente em oferecer recompensas monetárias apropriadas em troca de esforço. No entanto, pesquisas subsequentes revelaram a insustentabilidade económica desta abordagem e mostraram que a motivação é o resultado de um conjunto complexo de necessidades. Para motivar os colaboradores, o gestor deve identificar suas necessidades, que são satisfeitas por meio de um bom trabalho.

Os métodos de motivação gerencial podem ser divididos em: métodos de motivação econômica - salário, bônus, benefícios, juros, participação nos lucros, participação acionária, adicional, etc.;

métodos de motivação social - reconhecimento público, gratidão, admiração, divinização, desprezo, etc.;

métodos de motivação psicológica - senso de autoestima, indiferença, inferioridade, inutilidade, etc.;

métodos de motivação de poder - promoção, fornecimento de poderes adicionais, etc.;

métodos sócio-psicológicos - aumento da atividade social, compartilhamento de experiências, críticas, ética empresarial, gerencial e profissional, etc.;

métodos de motivação moral - reconhecimento pessoal ou público, elogios e críticas;

método de design e redesenho (enriquecimento)

funciona;

método de envolvimento dos funcionários na gestão; métodos para estudar motivações e motivos - métodos experimentais, métodos para avaliar o comportamento e suas causas externamente, métodos de estudo (conversa, pesquisa, questionário), etc. A motivação pode ser vista de duas maneiras como:

Determinar e criar condições e motivos que incentivem um trabalho eficaz, tendo em conta as necessidades, a psicologia, o comportamento de um indivíduo e de um grupo;

Processo que começa com uma deficiência ou necessidade fisiológica ou psicológica que ativa o comportamento ou cria um impulso destinado a atingir um objetivo ou obter uma recompensa.

Neste caso, o processo de motivação pode ser representado na forma de seis etapas sucessivas:

O surgimento de uma necessidade;

Encontrar maneiras de eliminar a necessidade;

Determinar os objetivos (direções) de ação;

Tomar medidas para satisfazer uma necessidade;

Receber uma recompensa por realizar uma ação;

Satisfação, eliminação de necessidade.

Os motivos são o que causa certas ações de uma pessoa e está localizado “dentro” dela; podem ser classificados de acordo com os seguintes fundamentos:

• por tipo de atividade;
• no momento da manifestação;
• por tipo de necessidades humanas;
• de acordo com as atitudes da personalidade;
• por estrutura;
• por função;
• de acordo com o motivador líder.

O processo de motivação é explicado principalmente pelas teorias de conteúdo da motivação. Eles identificam as necessidades básicas que motivam as pessoas a agir, especialmente ao determinar o escopo e o conteúdo do trabalho. No desenvolvimento de conceitos de motivação, os trabalhos de A. Maslow, F. Herzberg e D. McClelland foram de maior importância.

Segundo a teoria do psicólogo americano A. Maslow (1908-1970), todas as necessidades podem ser organizadas na forma de uma estrutura hierárquica estrita (Fig. 3.2). Ele acreditava que as necessidades dos níveis inferiores influenciam o comportamento humano antes das necessidades dos níveis superiores. A qualquer momento, uma pessoa se esforça para satisfazer a necessidade que é mais importante ou mais forte para ela. A necessidade do próximo nível se tornará o fator mais poderoso no comportamento humano quando a necessidade do nível inferior for satisfeita.

Arroz. 3.2. Hierarquia de necessidades segundo A. Maslow

As necessidades fisiológicas são essenciais para a sobrevivência. Isso inclui as necessidades de comida, água, abrigo e descanso.

As necessidades de segurança e proteção envolvem proteção contra perigos físicos e psicológicos do meio ambiente e confiança de que as necessidades fisiológicas serão atendidas no futuro.

As necessidades de pertencimento e envolvimento incluem um sentimento de pertencimento a algo ou alguém, um sentimento de interação social, afeto e apoio.

As necessidades de reconhecimento e autoafirmação implicam autoestima (realizações pessoais, competência), respeito dos outros.

As necessidades de autoexpressão são as necessidades de realizar o potencial de alguém.

Conclusões práticas do conceito de Maslow:

As necessidades dos níveis superiores não podem tornar-se motivos até que as necessidades primárias (dos dois primeiros níveis) sejam satisfeitas;

Quanto maior o nível de necessidades, menos pessoas têm motivos para atividades ativas;

As necessidades insatisfeitas estimulam os trabalhadores, e as satisfeitas deixam de influenciar, de modo que outras necessidades insatisfeitas tomam o seu lugar;

A satisfação de uma necessidade não leva automaticamente à ativação de uma necessidade de nível superior.

O conceito de Maslow teve grande influência no desenvolvimento da teoria e da prática da gestão moderna. No entanto, a vida mostrou que o conceito tem uma série de pontos muito vulneráveis.

Primeiro, as necessidades manifestam-se de forma diferente dependendo de muitos factores situacionais (conteúdo do trabalho, posição na organização, idade, etc.).

Em segundo lugar, nem sempre há um seguimento rígido de um grupo de necessidades após outro, como é apresentado na “pirâmide” de Maslow.

Em terceiro lugar, a satisfação das necessidades secundárias nem sempre conduz a um enfraquecimento do seu impacto na motivação. Maslow acreditava que a exceção a esta regra é a necessidade de autoexpressão, que pode não enfraquecer, mas, pelo contrário, fortalecer o seu efeito sobre a motivação à medida que é satisfeita. A prática mostra que as necessidades de reconhecimento e autoexpressão também podem ter um efeito intensificador na motivação no processo de satisfação delas.

No desenvolvimento da teoria, A. Maslow, M. Mescon, M. Albert e F. Khedouri propuseram métodos para satisfazer as necessidades dos níveis mais elevados de trabalhadores numa empresa, nomeadamente:

necessidades sociais:

1. Dê aos funcionários um trabalho que lhes permita se comunicar.

2. Crie um espírito de equipe no local de trabalho.

3. Realize reuniões periódicas com os subordinados.

4. Não tente destruir grupos informais que surgiram se não causarem danos reais à organização.

5. Criar condições para a atividade social dos membros da organização fora do seu âmbito;

necessidades de estima:

1. Ofereça um trabalho mais significativo aos subordinados.

2. Fornecer-lhes feedback positivo sobre os resultados alcançados.

3. Avaliar e incentivar altamente os resultados alcançados pelos subordinados.

4. Envolva os subordinados na formulação de metas e no desenvolvimento de decisões.

5. Delegar direitos e poderes adicionais aos subordinados.

6. Promova os subordinados na carreira.

7. Proporcionar formação e reciclagem que melhorem as competências;

necessidades de autoexpressão:

1. Oferecer oportunidades de treinamento e desenvolvimento aos subordinados para que possam utilizar plenamente seu potencial.

2. Dê aos subordinados um trabalho complexo e importante que exija o seu total comprometimento.

3. Incentivar e desenvolver habilidades criativas nos subordinados.

A teoria das necessidades aprendidas de McClelland examina três necessidades que motivam uma pessoa:

• a necessidade de realização, manifestada no desejo de uma pessoa de atingir seus objetivos de forma mais eficaz do que antes;
• a necessidade de cumplicidade, manifestada na forma de desejo de relações amistosas com os outros, recebendo deles o apoio. Para satisfazê-lo, os seus proprietários necessitam de contactos amplos e constantes, de fornecimento de informação, etc.;
• a necessidade de poder (administrativo, autoridade, talento, etc.), que consiste no desejo de controlar as ações, os recursos das pessoas, influenciar o comportamento das pessoas e assumir a responsabilidade pelas suas ações.

Ressalta-se que atualmente estas necessidades de nível superior são especialmente importantes, uma vez que as necessidades de níveis inferiores, em regra, já foram satisfeitas (nos países desenvolvidos).

Além disso, as necessidades de realização, participação e poder neste conceito não são mutuamente exclusivas e não estão localizadas hierarquicamente, como foi apresentado no conceito de Maslow. Além disso, a manifestação da influência dessas necessidades no comportamento humano depende fortemente da sua influência mútua.

Indivíduos com alto poder de motivação podem ser divididos em dois grupos, em princípio, mutuamente exclusivos. Os primeiros são aqueles que lutam pelo poder em prol da dominação. O segundo grupo inclui indivíduos que se esforçam para ganhar poder a fim de alcançar soluções para os problemas do grupo.

McClelland acredita que das três necessidades consideradas em seu conceito (realização, participação e poder), a necessidade desenvolvida de poder do segundo tipo é a mais importante para um gestor.

A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg afirma que os processos de obtenção de satisfação e aumento da insatisfação do ponto de vista dos fatores que os causam são dois processos diferentes, ou seja, por exemplo, fatores que causaram aumento da insatisfação, quando eliminados, levaram a um aumento na satisfação.

O processo de “satisfação – insatisfação” é influenciado principalmente por fatores relacionados ao conteúdo do trabalho, ou seja, por fatores internos a ele. Esses fatores têm um forte efeito motivador no comportamento humano. Eles são chamados de motivadores e são considerados um grupo independente de necessidades, geralmente chamado de grupo de necessidades de crescimento. Inclui: conquista, reconhecimento, responsabilidade, promoção, o trabalho em si, oportunidade de crescimento.

O processo de “insatisfação – ausência de insatisfação” é determinado pela influência de fatores relacionados principalmente ao ambiente em que o trabalho é realizado. Esses são fatores externos. A sua ausência faz com que os trabalhadores se sintam insatisfeitos. Ao mesmo tempo, a sua presença não provoca necessariamente um estado de satisfação, ou seja, não desempenham um papel motivador. Eles são chamados de fatores de “saúde”. Podem ser consideradas como um conjunto de necessidades humanas para eliminar dificuldades, desejos e problemas. Esses fatores incluem: salários, segurança e condições no local de trabalho, horário e modo de trabalho, controle de gestão, relacionamento com colegas e subordinados.

Portanto, caso os colaboradores tenham um sentimento de insatisfação, o gestor deve ter atenção primária aos fatores que o provocam e fazer de tudo para eliminá-lo. No futuro, o gestor deve colocar em ação fatores motivadores e tentar alcançar altos resultados de trabalho por meio da satisfação dos funcionários.

Além dessas teorias substantivas da motivação, existem também teorias procedimentais. Eles falam sobre como funciona o processo de motivação e como as pessoas podem ser motivadas para alcançar os resultados desejados. Eles analisam como uma pessoa distribui esforços para atingir metas e escolhe o tipo de comportamento no processo de sua implementação. De acordo com essas teorias, o comportamento de um indivíduo é também uma função de suas percepções e expectativas associadas a uma determinada situação e das possíveis consequências do tipo de comportamento escolhido.

As seguintes principais teorias processuais de motivação receberam reconhecimento: teoria da expectativa, teoria da equidade, modelo de motivação de Porter-Lawler e o conceito de gestão participativa.

Segundo a teoria da expectativa, a presença de uma necessidade ativa não é a única condição necessária para motivar uma pessoa a atingir determinado objetivo. A pessoa também deve esperar que o tipo de comportamento que escolhe realmente leve à satisfação ou à aquisição do que deseja. Nesta teoria, o sistema de motivação baseia-se em relações quantitativas entre os insumos do sistema - custos do trabalho e seu produto - o grau de satisfação com a recompensa pelo trabalho investido. Por exemplo, um executor, tendo aumentado a intensidade do seu trabalho em 20%, deve ter certeza de que o grau de satisfação com a recompensa pelo aumento da intensidade do trabalho aumentará em pelo menos 20%. A tarefa de gestão, neste caso, resume-se ao desenvolvimento de um sistema quantitativamente justificado para motivar o crescimento da produtividade ou a qualidade do trabalho do executor.

A ideia básica da teoria da equidade, fundada por Stacey Adams, é que no processo de trabalho uma pessoa compara como suas ações foram avaliadas com a forma como as ações dos outros foram avaliadas. E dependendo se está satisfeito com sua avaliação comparativa, a pessoa muda seu comportamento.

Uma pessoa experimenta um sentimento de satisfação se a igualdade for observada e, portanto, se esforça para mantê-la.

Se um indivíduo acredita que foi recompensado de forma insuficiente ou excessiva, desenvolve um sentimento de insatisfação (no segundo caso, esse sentimento é menos pronunciado) e perde a motivação.

Adams identifica seis possíveis respostas humanas a um estado de desigualdade:

Uma pessoa pode decidir por si mesma que precisa reduzir os custos trabalhistas;

Um indivíduo pode tentar aumentar a remuneração, exigir aumento salarial ou outro;

Uma pessoa pode reavaliar suas capacidades e decidir que pensou incorretamente sobre suas habilidades. Ao mesmo tempo, o nível de confiança diminui, ele decide que não há necessidade de aumentar os esforços, pois o que recebe reflete as suas capacidades;

Um indivíduo pode tentar influenciar a organização e os indivíduos comparados, a fim de forçá-los a aumentar os custos laborais ou a conseguir uma redução na sua remuneração;

Uma pessoa pode mudar para si o objeto de comparação, decidindo que a pessoa com quem está sendo comparada está em condições especiais;

Uma pessoa pode mudar para outro departamento ou organização.

Portanto, a gestão deve garantir que as pessoas tenham amplo acesso à informação sobre quem está a ser remunerado, por quê e como. É importante que exista um sistema de remuneração claro.

Além disso, as pessoas são guiadas por uma avaliação abrangente do trabalho. O pagamento desempenha um papel importante, mas está longe de ser o único.

A gestão precisa de ter em conta que a perceção de igualdade e justiça é subjetiva, pelo que devem ser realizadas pesquisas para saber como os colaboradores avaliam a remuneração e se a consideram justa.

O modelo de motivação de Porter-Lawler é baseado nas teorias da expectativa e da equidade. Os resultados alcançados por um colaborador dependem de três variáveis: o esforço despendido, as capacidades e características da pessoa e a consciência do seu papel no processo de trabalho. O nível de esforço despendido, por sua vez, depende do valor da recompensa e do quanto o indivíduo acredita em receber e estar satisfeito com a recompensa.

O conceito de gestão participativa baseia-se no seguinte: se uma pessoa participa de diversas atividades intraorganizacionais, ela obtém satisfação com isso e trabalha com maior eficiência, melhor qualidade e produtividade, pois:

Isto dá ao colaborador acesso à tomada de decisões sobre questões relacionadas com o seu trabalho na organização, motivando-o assim a desempenhar melhor o seu trabalho;

Isto leva a uma maior contribuição dos funcionários para a organização através de uma melhor utilização dos recursos humanos;

Os funcionários ganham um sentimento de propriedade, a motivação aumenta e implementam melhor as decisões que tomam;

Cria uma atmosfera de trabalho colaborativo em grupo que melhora significativamente o moral e a produtividade no trabalho.

Assim, o conceito de gestão participativa não pode ser associado apenas ao processo de motivação, deve ser considerado como uma das abordagens à gestão de uma pessoa numa organização.

Tal controle pode ser implementado em diversas direções, que na prática costumam ser utilizadas em uma determinada combinação, uma vez que estão relacionadas entre si. Além disso, em tal combinação, eles podem expressar-se de forma eficaz. Um exemplo são os conhecidos círculos de qualidade.

O conceito de gestão participativa pode ser correlacionado com teorias substantivas de motivação que consideram as necessidades humanas, nomeadamente:

A participação na definição de metas e na sua implementação ajuda a satisfazer a necessidade de realização;

A participação na resolução de questões de funcionamento da organização ajuda a satisfazer as necessidades de autorrealização e autoafirmação;

A participação na tomada de decisões permite ao colaborador ter uma ideia do que espera como resultado de suas atividades e qual pode ser a recompensa por isso.

As teorias acima mostram que hoje não existe um ensino canonizado que explique inequivocamente o que está subjacente à motivação humana e como a motivação é determinada. Cada teoria tem uma certa diferença fundamental. Além disso, estas teorias analisam principalmente os factores subjacentes à motivação, mas prestam pouca atenção ao processo de motivação.

É óbvio que o sistema de motivação ou estímulo ao trabalho de um colaborador deve levar em conta os elementos de todas as teorias consideradas. As ações motivacionais devem incluir o estímulo económico e moral, o enriquecimento do conteúdo do trabalho e a criação de condições para a manifestação do potencial criativo dos trabalhadores e o seu autodesenvolvimento. No desempenho desta função, os gestores devem influenciar constantemente os fatores de trabalho eficaz dos membros da equipe de trabalho. Estes incluem principalmente:

Variedade de conteúdo de trabalho;

Crescimento e expansão da qualificação profissional dos trabalhadores;

Horários de trabalho convenientes;

Satisfação com os resultados obtidos;

Oportunidades para mostrar iniciativa e exercer autocontrole;

Aumentar a responsabilidade dos trabalhadores;

Promoções, etc.

Cada gestor deve conhecer toda a gama de necessidades de um colaborador moderno, e também saber com a ajuda de quais órgãos de gestão (sujeitos) devem satisfazer algumas de suas necessidades. Nomeadamente:

Quais necessidades dos funcionários podem ser satisfeitas às custas ou no nível de toda a organização;

Quais necessidades devem ser satisfeitas pelo Estado;

O que o funcionário precisa precisa ser satisfeito com a ajuda de um gestor.

Isso ajudará o gestor a estabelecer a gama de suas capacidades e a escolher o estilo de liderança adequado para isso.

Deve-se lembrar que o sistema de recompensas aplicável a um funcionário pode não ser adequado para outro. O gestor deve ser capaz de aplicar determinados métodos de incentivo a determinados funcionários.

4. Controle

A função de “controlo” do processo de gestão estabelece o grau de conformidade das decisões tomadas com o estado real do sistema de gestão, os resultados efectivamente alcançados e os objectivos planeados, e identifica desvios e suas causas. Portanto, na Fig. 3.1 a seta que vem de “controle” vai para “planejamento”.

Via de regra, são monitorados não apenas indicadores quantitativos, mas também qualitativos. O controle pode ser classificado:

• por objetos de controle (objetos de trabalho, meios de produção, condições de trabalho, documentos, etc.);
• por artistas;
• de acordo com a decisão tomada;
• se possível, uso adicional de objetos de controle;
• por tipo de relacionamento;
• com base na abertura;
• por escala;
• de acordo com a metodologia;
• pelo método de obtenção e processamento de informações;
• por grau de formalização (formal ou oficial e informal);
• de acordo com o grau de significância motivacional;
• por objetos de operações realizadas (unifuncionais e multifuncionais);
• por natureza (contínua e periódica);
• pelo número de grandezas controladas (unidimensionais e múltiplas ou multidimensionais);
• pelo grau de cobertura do controle dos objetos (completo ou seletivo);
• por modo de controle (aprimorado, acelerado, normal, etc.);
• por tempo de controle;
• na regularidade do controle;
• de acordo com a frequência das operações de controle;
• por nível de mecanização (automação);
• por etapas do ciclo de vida do objeto.

O controle também é dividido em atual e final. O controle realizado na fase do processo econômico é denominado atual. Sua tarefa é a pronta identificação e supressão oportuna de violações e desvios que surgem no processo de execução de operações comerciais e tarefas de produção. A inspeção final é realizada após a conclusão da obra. Neste caso, os resultados obtidos são comparados com os pretendidos. O objetivo deste tipo de controle é estabelecer a correção, legalidade e viabilidade econômica dos trabalhos e operações comerciais realizadas, e revelar deficiências e omissões nos trabalhos.

Podem ser identificados os princípios básicos que devem ser seguidos no exercício do controle:

Orientação do controle para resultados;

Facilidade de controle;

Oportunidade de controle;

Adequação do controle das atividades controladas;

Flexibilidade de controle;

Foco estratégico de controle;

Abertura de controle;

Controle econômico;

Eficácia do controle.

O controle geralmente é realizado em quatro etapas:

Na primeira etapa são estabelecidos padrões, ou seja, metas específicas, mensuráveis ​​e com limites de tempo;

Na segunda fase, comparando os indicadores de desempenho com determinados padrões, é determinada a escala de desvios admissíveis;

Na terceira etapa, os resultados obtidos são comparados com padrões especificados;

A quarta etapa é determinar quais ações precisam ser tomadas.

Para aumentar a eficácia do controlo e reduzir o seu impacto negativo nos colaboradores, recomenda-se:

• estabelecer padrões significativos que sejam percebidos pelos funcionários;
• discutir os resultados esperados com os funcionários;
• estabelecer padrões rigorosos, mas alcançáveis;
• evite controle excessivo e desnecessário;
• recompensa por alcançar padrões.

As principais ferramentas para o desempenho da função de controle são a observação, verificação de todos os aspectos da atividade, contabilidade e análise. No processo de gestão geral, o controle atua como elemento de feedback, pois a partir de seus dados são ajustadas decisões, planos e até normas e padrões previamente tomados.

O controlo eficazmente implementado deve ter uma orientação estratégica, ser orientado para os resultados e ser bastante simples. O último requisito é especialmente importante nas condições modernas, quando as organizações se esforçam para construir o seu trabalho com base no princípio da confiança nas pessoas, o que leva à necessidade e possibilidade de uma redução significativa nas funções de controlo desempenhadas diretamente pelos gestores. Nestas condições, o controlo torna-se menos rigoroso e mais económico.

Para realizar o controle é necessário levar em consideração a implementação de todos os planos, programas e tarefas. Os parâmetros podem ser quantidade, qualidade, custos, executores e prazos. É aconselhável levar em consideração o consumo de recursos para todos os tipos de recursos e bens, fases do ciclo de vida e departamentos.

Os seguintes requisitos de registro se aplicam:

• integridade das informações, ou seja, manutenção de registros de todos os elementos do sistema de gestão;
• dinamismo, ou seja, reflexo dos indicadores na dinâmica;
• consistência;
• simplicidade;
• automação baseada em tecnologia informática;
• eficiência;
• continuidade.

A realização de contabilidade e controlo regulares e de elevada qualidade sobre o funcionamento do sistema de gestão é uma condição importante para a sua elevada eficiência.

5. Coordenação

A coordenação (das palavras latinas co (p) - juntos e ordinatio - ordenação) é uma função que visa garantir a consistência e interligação entre os elementos do sistema de gestão da organização, a ininterruptidade e a continuidade do processo de gestão.

A principal tarefa da coordenação é garantir a interação e consistência no trabalho de todos os departamentos e unidades da organização (horizontal e verticalmente), estabelecendo ligações racionais (comunicações) entre eles. A natureza dessas conexões pode ser muito diferente, pois depende dos processos coordenados. Portanto, para desempenhar esta função, podem ser utilizados tanto todos os tipos de fontes documentais (relatórios, memorandos, materiais analíticos) quanto os resultados de discussões de problemas emergentes em reuniões, reuniões, entrevistas, etc.. Os meios técnicos de comunicação desempenham um papel importante nisso, ajudando a responder rapidamente aos desvios no curso normal do trabalho na organização. Com a ajuda dessas e de outras formas de comunicação, estabelece-se a interação entre os subsistemas da organização.

A coordenação também envolve:

- assegurar a unidade e consistência das funções do processo de gestão (planeamento, organização, motivação e controlo);

- garantir a consistência entre gestores e funcionários individuais;

- coordenação de prazos para desempenho de funções e trabalhos de gestão;

- assegurar a consistência das atividades dos departamentos e dirigentes da organização com os sujeitos do ambiente externo, com os parceiros de negócio;

- desenvolvimento colectivo e acordo por parte dos administradores executivos da empresa dos principais parâmetros do seu projecto de orçamento (antes do desenvolvimento detalhado dos orçamentos departamentais);

- divisão ideal do trabalho, distribuição de deveres e responsabilidades entre funcionários e executores em todos os níveis;

- eliminação de desvios do sistema de controle dos parâmetros especificados.

A coordenação pode ser dividida em vários tipos:

- preventivo, quando se prevêem problemas, dificuldades e formas de superá-los e se tomam medidas adequadas;

- eliminação, visando eliminar interrupções no sistema após sua ocorrência;

- regulatório, destinado a manter os sistemas de gestão e produção dentro dos limites estabelecidos;

- estimular e aumentar a eficiência dos sistemas de gestão e produção.

A coordenação numa organização é acompanhada por dois tipos de procedimentos:

• gestão direta das atividades na forma de instruções, ordens, etc.;
• ações para criar um sistema de normas e regras relativas às atividades da organização.

As atividades de coordenação são realizadas por meio de reuniões, contatos entre gestores, funcionários, coordenação de planos e cronogramas, ajustes nos mesmos, coordenação do trabalho dos executores, etc.

Num contexto de crescente independência e responsabilidade dos gestores a todos os níveis e executores, verifica-se um aumento das chamadas ligações informais, que asseguram a coordenação horizontal do trabalho executado a um nível da estrutura de gestão. Ao mesmo tempo, a necessidade de coordenação vertical é reduzida quando as estruturas de gestão se tornam “planas”.

Deve-se notar que na prática real de gestão, a sequência de implementação das funções gerais de gestão refletida no diagrama do processo de gestão muitas vezes não é seguida, o gestor às vezes não se limita a desempenhar exclusivamente uma função em um determinado momento. Muitas vezes, nas atividades de um gestor, todas as funções de gestão estão presentes simultaneamente. Por exemplo, ao coordenar o trabalho dos subordinados, o gestor planeja e ajusta suas próprias ações, prevê as consequências da distribuição do trabalho, cuida da motivação, garantindo a execução de suas instruções, monitora o quão corretamente foi compreendido, analisa e avalia as capacidades dos funcionários em relação ao trabalho atribuído, etc.

Além disso, nas atividades práticas de um gestor, nenhuma função ocorre em sua forma pura.

As funções de controle discutidas são gerais. Eles ocorrem em qualquer processo de gestão. Junto com eles existem funções especiais de controle. Cada um deles pode ser visto como um tipo específico de trabalho de gestão. Eles podem ser divididos nos seguintes grupos:

- com base no impacto nas atividades da organização como um todo (planejamento estratégico e atual, organização do trabalho de gestão da qualidade, contabilidade e relatórios, entre outros);

- sobre o impacto em etapas específicas do processo produtivo (gestão da pré-produção, organização da produção principal, gestão operacional da produção e outras);

- com base no impacto nos fatores individuais de produção (gestão do trabalho, logística, construção de capital e outros).

Outros grupos de funções de controle especiais também podem ser distinguidos.

Uma das principais leis da eficácia da atividade humana é a necessidade de divisão e especialização do trabalho, pois determinam a razão do surgimento da categoria “função” na gestão.

O surgimento das funções de gestão está associado à divisão horizontal do trabalho gerencial, bem como à especialização profissional dos trabalhadores de gestão.

Uma função é o conteúdo da atividade de gestão, que se caracteriza por 2 características principais:

1. Sequência lógica temporária de execução dos trabalhos de gestão, decorrente objetivamente da essência da atividade em questão.
2. As especificidades do objeto de gestão, que determinam sua natureza e filiação ao setor.

As funções de gestão representam a execução especializada do trabalho de gestão numa sequência temporal lógica. A sequência no tempo é fixada no primeiro tipo de funções, chamadas gerais.

Funções de gestão gerais e específicas

A divisão em funções de gestão gerais (universais, básicas) e específicas se deve ao surgimento de uma abordagem de processo no campo da construção de tecnologia de gestão.

A abordagem processual foi originalmente proposta por adeptos da escola de gestão administrativa, que tentavam definir as funções da gestão. Os seguidores dessa direção consideravam as funções de gestão independentes umas das outras. A abordagem de processo via as funções de gerenciamento como funções inter-relacionadas.

Composição das funções de gestão

Cinco funções de gestão foram identificadas por Henri Fayol, que definiu gestão como prever, planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

Ao revisar a literatura atual, diversas funções semelhantes podem ser identificadas:

1. planejamento,
2. organização e gestão,
3. motivação,
4. gestão e controle,
5. coordenação e regulação,
6. comunicação,
7. pesquisa, avaliação e tomada de decisão.

Na maioria das vezes, o processo de gestão é apresentado como composto pelas funções principais: planejamento, organização, motivação e controle. Estas funções de gestão são combinadas através dos processos de conexão de comunicação e tomada de decisão. Ao mesmo tempo, a gestão é considerada uma atividade independente, sugerindo a possibilidade de influenciar individualmente os colaboradores e a equipa para que trabalhem no sentido do cumprimento dos objetivos.

Planejamento e organização como funções de gestão

O planejamento como função de gestão caracteriza o desenvolvimento e a adoção de uma resolução específica (escrita ou oral), na qual é definida uma tarefa ou meta específica para o objeto de gestão. Considera-se que o planejamento fornece uma direção unificada aos esforços de todos os membros de uma organização para atingir seus objetivos comuns. Esta função inicia o processo de gestão, portanto o sucesso das operações depende da sua qualidade.

A organização como função implica um determinado conjunto de trabalhos de gestão especializados que visa aproximar as pessoas para a realização de atividades conjuntas. A função de organizar a implementação das decisões tomadas inclui garantir a implementação das decisões do lado organizacional, ou seja, a criação de relações de gestão que sejam capazes de assegurar as ligações mais eficazes entre todos os elementos do sistema gerido.

Motivação e controle

A função motivadora consiste na execução de trabalhos por parte do pessoal da empresa, em função dos direitos e responsabilidades que lhes são delegados, devendo estes cumprir as decisões de gestão adotadas. Motivação é o processo de motivar a si mesmo e aos outros para um desempenho.

Usando a função de controle, você pode prevenir a ocorrência de situações de crise. O controle é uma característica de gestão que permite identificar problemas e ajustar as atividades da empresa até que esses problemas se transformem em crise.

Qualquer empresa deve ter a capacidade de registar atempadamente os seus erros, corrigindo-os antes que possam prejudicar o cumprimento dos objetivos. Ao mesmo tempo, o controlo ajuda a combater situações incertas de natureza interna e externa (alterações legislativas, valores sociais, surgimento de novos concorrentes, etc.).

As funções gerais de gestão são trabalhos no domínio da gestão ou tipos de atividades de gestão através dos quais o subsistema de controlo influencia o subsistema gerido para alcançar um determinado resultado. As funções de gestão refletem o conteúdo do processo de gestão, o tipo de atividade de gestão e o conjunto de responsabilidades do subsistema de gestão (o tema da gestão). O resultado final da gestão é o desenvolvimento de influência gerencial, comandos, ordens visando atingir o objetivo traçado. Cada função de gestão representa o escopo de um processo de gestão específico. As funções de gestão proporcionam a gestão da organização, determinam a estrutura e consolidam a distribuição vertical e horizontal de direitos e responsabilidades. As funções de gestão ajudam a melhorar o processo de gestão (Fig. 3.1).

Consideremos as funções gerais de gestão, que incluem:

• planejamento;
• organização;
• coordenação;
• motivação;
• ao controle.

Estas funções são implementadas em todos os níveis de gestão (níveis superior, médio e inferior) e em todos os tipos de atividades da organização. O conteúdo destas funções e a complexidade das atividades de gestão em cada nível de gestão são determinados por uma lista específica de tarefas, pela sua especificidade e âmbito.

Arroz. 3.1.

As funções gerais de gestão caracterizam-se pela integralidade de conteúdo, estabilidade de estrutura, consistência e versatilidade de utilização nos diversos ramos de atividade. A sua principal característica é que cada função de gestão geral representa um processo de gestão separado para desenvolver métodos de ativação e meios de influenciar o pessoal e as suas atividades para alcançar os resultados globais do sistema socioeconómico.

As funções gerais refletem as principais etapas do processo de gestão das atividades da organização.

O seguinte pode ser distinguido características das funções de gerenciamento geral.

• 1. As funções gerais de gestão são sempre aplicadas de forma abrangente e em todo o espectro de ações de gestão. A este respeito, é impossível falar da maior ou menor importância de determinadas funções de gestão geral, uma vez que em diferentes situações várias funções gerais podem adquirir um carácter dominante.
• 2. As funções gerais de gestão independem do seu objecto, uma vez que:
  • – Primeiramente, são aplicáveis ​​a quaisquer processos ou sistemas socioeconómicos;
  • – Em segundo lugar, As funções de gestão também são aplicáveis ​​às próprias funções de gestão como atividades especializadas. Existe, por exemplo, o conceito de organização do controle das atividades produtivas, planejamento da contabilidade de estoques, etc. Neste caso, o primeiro conceito caracteriza o estabelecimento de metas e a formação de sistemas, o segundo – a natureza significativa da atividade. A organização do controlo pressupõe, em primeiro lugar, que o controlo deve ter certas formas organizacionais e ser caracterizado por formas estruturais específicas;
  • – Em terceiro lugar , as funções de gestão são aplicáveis ​​​​tanto ao próprio processo de gestão (o processo de gestão pode ser considerado como um processo de implementação de funções de gestão e como um processo de implementação de uma decisão de gestão), como ao sistema de gestão.
• 3. Não existem limites rígidos e inequívocos entre as funções de gestão geral. Um mesmo tipo de atividade de gestão pode apresentar indícios de duas ou mesmo várias funções de gestão geral e do seu estreito entrelaçamento. Ao mesmo tempo, em muitos casos práticos, é extremamente importante compreender as funções gerais da gestão como algumas “redistribuições tecnológicas” das atividades de gestão, uma vez que o domínio de cada uma das funções gerais exige a formação de certas qualidades profissionais de um gestor. Assim, o domínio profissional da função de controle geral exige de um gestor diversas qualidades diferentes das da atividade organizacional.
• 4. Na estrutura de atividades dos gestores dos vários níveis, as funções de gestão geral têm proporções diferentes (determinadas por especialistas).

Planejamento– este é um processo proposital que consiste em três etapas: formação de uma missão, conjunto de metas; nesta base, traçar planos (estratégicos, de médio prazo e atuais). O planejamento é um conjunto de ações tomadas para atingir de maneira ideal os objetivos de um negócio. A implementação do plano estratégico abrange as táticas e políticas da empresa.

Essencialmente, qualquer plano deve responder a três questões: o que fazer? como fazer? quem fará isso?

Para interligar os planos estratégicos, de médio prazo e atuais, é necessário desenvolver políticas da empresa, que fornece orientação geral para ação e tomada de decisão para facilitar o alcance dos objetivos.

A política envolve o desenvolvimento e a aplicação de regras. Regra determina com precisão o curso de ação em uma situação específica.

Organização- este é um trabalho ou tipo de atividade para a implementação de planos planejados. A organização prevê autoridade e responsabilidade, bem como a possibilidade de delegação de autoridade.

Autoridade – o direito do gestor de utilizar determinados recursos da organização, bem como de direcionar os esforços de cada funcionário para a execução de determinadas tarefas.

Responsabilidade – a obrigação de cumprir as tarefas atribuídas e ser punido pela sua solução incorreta.

Delegação significa a transferência de autoridade para uma pessoa que aceita a responsabilidade pela execução de determinadas tarefas. A autoridade é delegada a um cargo, não a uma pessoa específica. Contudo, na prática, alguns gestores mostram-se relutantes em delegar a sua autoridade, acreditando que farão um trabalho melhor, quer porque não confiam nos seus subordinados, quer porque têm medo de correr riscos.

Construindo uma organização - um aspecto importante da atividade organizacional, que envolve a criação de um aparelho de gestão que corresponda ao máximo aos planos estratégicos da organização e garanta a sua interação efetiva com o meio ambiente, bem como a concretização dos seus objetivos.

Construir uma organização envolve divisão de trabalho na gestão em geral, particular e individual.

A divisão geral do trabalho gerencial envolve sua distribuição entre esferas, divisões e grandes setores da produção social.

Numa organização, o trabalho é feito por pessoas, portanto, um aspecto importante da função da organização é determinar quem exatamente deve executar cada tarefa específica a partir do grande número de tarefas que existem dentro da organização, incluindo o trabalho de gestão. Um gerente seleciona pessoas para um trabalho específico, delegando a indivíduos tarefas e autoridade ou direitos para usar os recursos da organização. Esses delegados aceitam a responsabilidade pelo desempenho bem-sucedido de suas responsabilidades. Ao fazer isso, eles concordam em considerar-se subordinados ao líder. A delegação é um meio de permitir que a gestão execute o trabalho com a ajuda de terceiros.

Coordenação– o processo de coordenação da influência do ambiente interno e externo com a ordem de execução das tarefas em questão. A principal tarefa da coordenação é alcançar consistência no trabalho de todas as partes da organização, estabelecendo conexões racionais (comunicações) entre elas. A natureza dessas conexões pode ser muito diferente, pois depende dos processos coordenados. Portanto, para desempenhar esta função, podem ser utilizados tanto todos os tipos de fontes documentais (relatórios, memorandos, materiais analíticos) quanto os resultados de discussões de problemas emergentes em reuniões, reuniões, entrevistas, etc. Neste caso, os meios técnicos de comunicação desempenham um papel importante, ajudando a responder rapidamente aos desvios no curso normal do trabalho na organização.

Com a ajuda destas e de outras formas de comunicação, estabelece-se a interação entre os subsistemas da organização, manobram-se os recursos e garante-se a unidade e coordenação de todas as etapas do processo de gestão (planeamento, organização, motivação e controlo).

Motivação- o processo de motivar a si mesmo e aos outros para agir para atingir os objetivos da organização. A implementação da motivação requer uma compreensão clara das necessidades e recompensas.

Precisar - a sensação fisiológica e psicológica de uma pessoa de falta de alguma coisa.

Recompensa - tudo o que uma pessoa considera valioso para si mesma.

A motivação dos colaboradores deve ser realizada pelo gestor, levando em consideração o conhecimento das necessidades de seus subordinados.

Ao controle– o processo de assegurar a recolha de informação, medindo os resultados obtidos, determinando a qualidade do trabalho executado. O monitoramento da conclusão das tarefas começa a partir do momento em que a meta é definida e a tarefa é comunicada ao executor. O controle envolve comparar os objetivos pretendidos e os resultados alcançados, bem como fazer os ajustes necessários caso os resultados pretendidos não sejam alcançados.

Os próprios planos e programas refletem a situação desejada, mas no processo de alcançá-la ocorrem mudanças no próprio sistema de gestão e no ambiente que podem não existir no momento em que os planos ou programas foram formados. As leis mudam, os sistemas de valores são transformados, novas tecnologias são criadas, etc. Para responder adequadamente a essas mudanças, a organização necessita de um mecanismo de avaliação do impacto dessas mudanças no objeto de gestão. Este mecanismo é o controle.