Como escrever um bom plano de comunicação do projeto. Comunicações do projeto

Motivação

Recursos trabalhistasé a totalidade de todas as pessoas que trabalham em uma empresa. O pessoal da empresa é todo contratado, com exceção da administração. Pessoal são funcionários oficialmente na equipe. Para simplificar, esses conceitos são combinados em um único pessoal, diferindo em número e estrutura.

Número- este é o número de empregados que estão empregados ou deveriam estar empregados em uma determinada empresa. O número pode ser planejado (normativo) e listado (real). Categorias do número da folha de pagamento dos funcionários:

1) permanente: contratado por empresa sem limitação de tempo de trabalho ou sob contrato por período superior a um ano;

2) temporário: contratado pela empresa por um período de até dois meses ou para substituir empregado ausente por um período de até quatro meses;

3) sazonal: contratado para trabalho sazonal por até seis meses.

A estrutura de pessoal inclui classificação por profissão, idade, formas e sistemas de remuneração e tempo de serviço.

Com base nas tarefas executadas, o pessoal é dividido em duas categorias.

A gestão de recursos humanos é um sistema complexo que inclui subsistemas interligados e interdependentes para a criação, utilização e desenvolvimento de recursos laborais.

Objetivos do subsistema de gestão da formação de recursos humanos.

1) fornecimento oportuno e de alta qualidade à empresa de pessoal adequado;

2) criar condições para a máxima realização das capacidades dos colaboradores e cumprimento dos objetivos da organização.

Atribuições do subsistema de gestão da formação de recursos humanos

1) previsão e planejamento da necessidade de trabalhadores;

2) análise da oferta e da procura no mercado de trabalho;

3) atração, seleção e seleção de pessoal;

4) adaptação dos trabalhadores recém-chegados;

5) aumentar a eficiência do trabalho executado;

6) melhorar a qualidade das atividades dos colaboradores;

7) melhorar a qualidade das atividades da organização como um todo;

8) aumento do padrão de vida dos trabalhadores;

9) melhoria dos sistemas de motivação;

10) desenvolvimento de iniciativa e inovação.

A essência do subsistema de gestão da formação de recursos laborais é proporcionar aos colaboradores a oportunidade de obter e melhorar a sua formação, rotação de pessoal e delegação de autoridade, planeamento e desenvolvimento de carreira e muito mais. Este subsistema amplia as funções do departamento de RH, que exige dos seus colaboradores um amplo conhecimento nas áreas de produção, economia, psicologia, direito, etc.

A eficiência de uma empresa é determinada não só pela quantidade de recursos humanos, mas também pela conformidade das qualificações e capacidades dos colaboradores com os cargos que ocupam.

O pessoal deverá ser formado de acordo com os seguintes indicadores:

1) o número real de empregados, incluindo trabalhadores permanentes e temporários, bem como trabalhadores a tempo parcial;

2) a composição dos colaboradores de acordo com a natureza das atividades desempenhadas (principais, auxiliares, administrativas);

3) a composição dos colaboradores por características sociodemográficas (sexo, idade, confissão religiosa, nacionalidade, etc.);

4) nível de qualificação dos recursos humanos.

A eficiência na utilização de recursos humanos é avaliada pelos seguintes indicadores:

1) volume de produção, lucro) por funcionário; 2) produtividade do trabalho por unidade de tempo em termos físicos e de valor; 3) o tempo gasto na produção de uma unidade de produto. Este indicador é utilizado no caso de orientação da produção para um tipo de produto e organização do setor de serviços; 4) rotatividade de pessoal; 5) indicador de absenteísmo (relação entre o tempo de trabalho perdido pelos funcionários e o total de horas de trabalho de um determinado período); 6) perda de produtividade (produto do valor agregado por hora pelo número de horas perdidas por afastamento do funcionário); 7) coeficiente de mobilidade interna (relação entre o número de trabalhadores sujeitos a rotação durante um determinado período e o número médio de trabalhadores no mesmo período); 8) os custos totais da empresa para pagar as atividades dos empregados, incluindo deduções fiscais; 9) participação dos custos trabalhistas nos custos totais; 10) custos por empregado (relação entre a parcela dos custos trabalhistas e o número de empregados da empresa em um determinado período); 11) custos trabalhistas por hora produtiva (a proporção entre os custos totais de mão de obra e o número total de horas de trabalho).

Com o objetivo de aumentar a eficiência na utilização de recursos humanos, especialmente em... nas grandes empresas, é criado um departamento de pessoal que trata do desenvolvimento das necessidades emergentes dos colaboradores, do seu recrutamento e seleção.O método mais comum para avaliar a eficácia dos recursos humanos é a análise de custos. Esta abordagem utiliza os conceitos de custos iniciais e de reposição.

Os custos iniciais incluem os custos de procura, atração e adaptação de novo pessoal. Custos de substituição- estes são os custos atuais de aumento do nível de qualificação, competência, motivação dos colaboradores e substituição de alguns colaboradores por outros. O treinamento periódico de pessoal é um fator integral para o sucesso da operação de uma empresa. A eficiência na utilização dos recursos humanos é determinada pela presença de uma base de informação de elevada qualidade, pela competência dos colaboradores e pela consciência da importância deste tema por parte da gestão empresarial. É necessário aprimorar constantemente os conhecimentos e habilidades dos colaboradores.

Condições para uma gestão de recursos humanos bem-sucedida: 1) clareza e concretização dos objetivos; 2) profundidade, objetividade e complexidade da análise do impacto no sistema de gestão de recursos humanos e na organização como um todo; " 3) clareza e interligação dos planos de trabalho da organização, bem como a sua disponibilização de todos os tipos de recursos; 4) conformidade do nível de qualificação do pessoal com o trabalho executado; 5) participação conjunta de um número extremamente grande de funcionários em o desenvolvimento e implementação de planos estratégicos; 6) controle de alta qualidade sobre a implementação do plano estratégico e requisitos para avaliar sua eficiência socioeconômica; 7) introdução e uso de ferramentas e tecnologias de trabalho modernas; 8) delegação de autoridade, criação de condições de trabalho flexíveis.É necessário enriquecer o trabalho, sobretudo para criar um clima sócio-psicológico, cuja falta contribui para a formação de um elevado grau de conflito entre os trabalhadores.

Fatores para avaliar o profissionalismo da gestão de recursos humanos: 1) formação profissional dos trabalhadores; 2) competência e motivação para a atividade profissional; 3) ambiente organizacional para implementação do profissionalismo.

Em conexão com a expansão e complexidade do sistema de gestão de recursos humanos na Rússia, há necessidade de melhorar o sistema de formação de gestores e criar condições para a manifestação de profissionalismo. O governo está a prosseguir uma política activa para este fim.

1. Os trabalhadores dedicam-se à criação de bens materiais ou serviços de natureza produtiva.

Eles, por sua vez, são divididos em: principais, envolvidos diretamente na criação de bens (serviços), e auxiliares, envolvidos na manutenção de locais de trabalho e equipamentos.

2. Os empregados são trabalhadores que se dedicam principalmente ao trabalho mental.

Classificação dos funcionários: 1) os gestores formam a administração e são divididos em: gestores de toda a empresa (escalão superior), chefes de departamento (escalão médio), gestores que trabalham com executores diretos (escalão inferior); 2) os especialistas se dedicam ao desenvolvimento de instruções dadas pelos gestores (economistas, contadores, engenheiros, advogados, etc.); 3) outros funcionários estão envolvidos na preparação, processamento, contabilidade, controle e arquivo de documentos (secretárias-assistentes, caixas, técnicos, etc.).

A estrutura de pessoal é caracterizada pela composição e competência profissional e qualificada. Uma profissão (especialidade) é um conjunto de conhecimentos e competências adquiridos no processo de formação especial e que permitem o desempenho de tipos de atividades relevantes.

Qualificação é a quantidade de conhecimento que permite realizar um determinado nível de trabalho. Competência é o grau de qualidades profissionais adquiridas por uma pessoa.

Tipos de competência:

1) funcional (conhecimento profissional e capacidade de implementá-lo);

2) intelectual (pensamento analítico);

3) situacional (capacidade de agir de acordo com as circunstâncias);

4) social (habilidades de comunicação e capacidade de atingir objetivos).

As principais tarefas da gestão de pessoal incluem:

1. Ajudar a empresa a atingir seu objetivo.

2. Dotar a empresa de colaboradores qualificados e motivados.

3. Uso eficaz das competências e habilidades do pessoal.

4. Melhorar os sistemas de motivação.

5. Aumento do nível de satisfação no trabalho.

6. Desenvolvimento de sistemas de formação avançada e de ensino profissional.

7. Manutenção de um clima favorável.

8. Planejamento de carreira, ou seja, progressão na carreira, tanto vertical quanto horizontal.

9. A atividade criativa da equipe aumentou.

10. Melhorar os métodos de avaliação do desempenho do pessoal.

11. Garantir um elevado nível de condições de trabalho e qualidade de vida em geral.

As 3 tarefas mais comuns de gestão de pessoal: pessoal; uso eficiente de pessoal; desenvolvimento profissional e social do pessoal.

os principais tipos de gestão que reflectem os princípios fundamentais do conceito moderno de gestão de recursos humanos. A gestão baseada em resultados pode ser definida como um processo que visa atingir objetivos e resultados definidos no qual: através do processo de planeamento, as aspirações da organização e dos seus membros (ou seja, requisitos de desempenho e resultados esperados) são determinadas em intervalos diferentes; a implementação persistente dos planos é apoiada por uma gestão diária consciente dos assuntos, das pessoas e do ambiente; os resultados são avaliados para tomar decisões que levam a atividades de acompanhamento.

Gestão através da motivação. Este modelo baseia-se no estudo das necessidades, interesses, estados de espírito, objetivos pessoais dos colaboradores, bem como na possibilidade de integrar a motivação com os requisitos e objetivos de produção da empresa. A política de pessoal neste modelo está focada no desenvolvimento dos recursos humanos, no fortalecimento do clima moral e psicológico e na implementação de programas sociais. Gestão motivacionalé a construção de um sistema de gestão baseado em prioridades motivacionais, baseado na escolha de um modelo motivacional eficaz.

A ciência da gestão desenvolveu vários modelos motivacionais que encontraram ampla aplicação prática em empresas de sucesso em países desenvolvidos. Dentre eles, os mais tradicionais são: um modelo motivacional racional, que se baseia na utilização de incentivos materiais, ou seja, por meio de recompensas ou penalidades baseadas nos resultados do trabalho; modelo motivacional de autorrealização, cuja essência é ativar os motivos internos da pessoa, oportunidades de autoexpressão, criatividade no trabalho, reconhecimento de mérito, ampliação da independência e responsabilidade, perspectivas de carreira e crescimento profissional; modelo motivacional de envolvimento (participação) através do desenvolvimento da cooperação, parceria, participação na gestão, apropriação, delegação de poderes.

Gerenciamento de comunicações de projetos- uma função de gestão que visa garantir a recolha, geração, distribuição e armazenamento atempados das informações necessárias do projeto.

Informação refere-se a dados coletados, processados ​​e distribuídos. Para serem úteis na tomada de decisões, as informações devem ser fornecidas em tempo hábil, para a finalidade pretendida e de forma conveniente.

Os principais consumidores de informações do projeto são: um gerente de projeto para analisar discrepâncias entre os indicadores reais de desempenho do trabalho e os planejados e tomar decisões sobre o projeto; cliente para obter informações sobre o andamento do projeto; fornecedores quando houver necessidade de materiais, equipamentos, etc., necessários à execução da obra; projetistas quando for necessário fazer alterações na documentação do projeto; executores diretos do trabalho no terreno.

A gestão das comunicações fornece suporte para o sistema de comunicação entre os participantes do projeto, a transferência de informações de gestão e relatórios visando garantir o cumprimento dos objetivos do projeto. Cada participante do projeto deve estar preparado para interagir dentro do projeto de acordo com suas responsabilidades funcionais. A função de gestão de comunicações de informação inclui os seguintes processos: planejamento do sistema de comunicações - determinação das necessidades de informação dos participantes do projeto; coleta e distribuição de informações - processos de coleta regular e entrega oportuna das informações necessárias aos participantes do projeto; relatórios sobre o andamento do projeto - processamento dos resultados reais do estado dos trabalhos do projeto, correlação com os planejados e análise de tendências, previsões; documentar o andamento do trabalho - coleta, processamento e organização do armazenamento da documentação do projeto.

O plano de comunicações é parte integrante do plano do projeto. Inclui: um plano de recolha de informação, que identifica fontes de informação e métodos para a obter; plano de distribuição de informações, que define os consumidores de informações e os métodos de sua entrega; uma descrição detalhada de cada documento a ser recebido ou transmitido, incluindo formato, conteúdo, nível de detalhe e definições utilizadas; planejar a operação de certos tipos de comunicações; métodos para atualizar e melhorar o plano de comunicações. O plano de comunicação é formalizado e detalhado em função das necessidades do projeto. No âmbito do projeto, são necessários vários tipos de comunicação: interna e externa; Formal e informal; escrito e oral; vertical e horizontal. Os sistemas de coleta e distribuição de informações devem atender às necessidades dos diversos tipos de comunicação. Para estes fins, podem ser utilizados métodos automatizados e não automatizados de coleta, processamento e transmissão de informações.

Projeto Microsofté de longe o sistema de planejamento de projetos mais difundido no mundo. Uma característica distintiva do programa é sua simplicidade e interface, emprestadas dos produtos da série Microsoft Office 2000. Os desenvolvedores não procuram incorporar algoritmos complexos de calendário, rede e planejamento de recursos no pacote. O produto de software garante a troca de informações do projeto entre os participantes do projeto. Oferece oportunidades para planejar o cronograma de trabalho, acompanhar sua implementação e analisar informações sobre o portfólio de projetos e projetos individuais. Em geral, o Microsoft Project pode ser recomendado como uma ferramenta de planejamento e monitoramento de pequenos projetos para usuários não profissionais de gerenciamento de projetos e iniciantes.

Linha do tempo 6.5, fabricado pela Timeline Solutions Corporation.

O produto de software TimeLine 6.5 oferece os seguintes recursos: implementação do conceito de planejamento multiprojeto, que permite atribuir dependências entre as atividades do projeto; armazenar informações sobre projetos em um único banco de dados; algoritmos bastante poderosos para trabalhar com recursos, incluindo sua redistribuição e alinhamento entre projetos, descrição de calendários de recursos.

Projeto Aranha, fabricante - Grupo Spider Technologies.

O Projeto Spider é um desenvolvimento russo. Ao mesmo tempo, possui várias características distintivas que lhe permitem competir com os sistemas ocidentais. Estes são algoritmos poderosos para programar o uso de recursos limitados. O pacote implementa a capacidade de usar recursos intercambiáveis ​​ao criar um cronograma de trabalho. O uso de pools de recursos alivia o gerente da necessidade de atribuir estritamente executores ao trabalho do projeto. Basta que ele indique o montante total de recursos necessários à produção da obra e de quais recursos escolher esse montante.

Outra característica do pacote é a possibilidade de utilização de informações normativas e de referência - sobre a produtividade dos recursos para determinados tipos de obra, o consumo de materiais, os custos da obra e dos recursos. O Spider Project permite criar e usar quaisquer documentos de planilha e bancos de dados adicionais em cálculos e inserir fórmulas de cálculo. O número de indicadores considerados nos projetos não é limitado. Embora supere muitos pacotes ocidentais em termos de potência e flexibilidade de funções individuais, o Spider Project é geralmente inferior no campo de implementação de software aos produtos de software profissionais da WST Corporation.

Plano aberto- um sistema de gerenciamento de projetos dentro da empresa, que é uma ferramenta profissional para planejamento e controle de vários projetos. Fornece um conjunto completo de parâmetros para descrever diversas características do trabalho do projeto. A estruturação dos dados do projeto é assegurada através da utilização de: estrutura analítica do projeto (EAP); estruturas de codificação de trabalho; Estrutura Hierárquica de Recursos (RBS);Estrutura Organizacional Empresarial (OBS). O sistema OpenPlan inclui três produtos de software principais: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop e OpenPlan Enterprise, cada um deles projetado para resolver os problemas de determinados participantes do projeto: o gerente do projeto, a equipe do projeto, os responsáveis ​​​​pela obra, subcontratados, etc. OpenPlan Professional é uma ferramenta funcional para gerentes que gerenciam grandes projetos e: fornece ferramentas poderosas para planejamento de recursos em modo multiprojeto, incluindo suporte para recursos hierárquicos e calendários de recursos. É possível planejar e controlar recursos alternativos e dispensáveis. A metodologia do valor agregado foi implementada; permite a atribuição de dependências de todos os tipos com atrasos tanto dentro do mesmo projeto como entre diferentes projetos; fornece uma ferramenta flexível para criar relatórios tabulares e gráficos. OpenPlan Desktop é uma versão simplificada do OpenPlan Professional e é usado como uma ferramenta para trabalhar com projetos pequenos ou parte de um projeto maior. A integração com o OpenPlan Professional permite: utilizar modelos de projetos preparados no OpenPlan Professional com CPP, códigos CCO, códigos de trabalho, dicionários de recursos, etc. fornecer trabalho distribuído com projetos. Ambos os produtos de software, OpenPian Desktop e OpenPlan Professional: permitem levar os riscos em consideração; garantir restrição de acesso às informações do projeto; trabalhar em arquitetura cliente/servidor baseada em SGBD relacionais Oracle, Sybase e MSSQL Server; fornecer armazenamento de dados em vários formatos; publicar esses projetos em sites externos (Internet) e internos (Intranet). OpenPlan Enterprise inclui os principais recursos do OpenPlan Professional e está integrado a aplicativos ERP (enterprise resource Planning). Isso permite distribuir dados do projeto entre outros sistemas de informação empresariais.

Os projetos e a sua gestão em condições de recursos limitados de tempo e dinheiro estão a tornar-se cada vez mais procurados num ambiente competitivo. A comunicação desempenha um papel crítico na implementação e conclusão bem-sucedidas dos projetos por diversas razões: primeiro, sem regras cuidadosamente desenvolvidas e pensadas, o projeto entrará constantemente em conflito com os objetivos da organização; em segundo lugar, a incapacidade de explicar o seu ponto de vista aos outros, a falta de qualidades de liderança por parte do gestor podem colocar o projeto em risco de fracasso.

O conceito de comunicação entrou na esfera dos interesses científicos no início do século XX, mas ainda não existe consenso entre a comunidade científica sobre a sua definição. Isto demonstra a versatilidade do conceito e a sua polissemia. O conceito de comunicação é utilizado por especialistas de diversas áreas de atuação: psicólogos, sociólogos, arquitetos, e cada um deles coloca nesta definição sua compreensão do objeto e sujeito da pesquisa. Para as ciências da gestão, gestão e marketing, a comunicação é a interação de indivíduos, unidades organizacionais e organizações entre si. Numa organização, a comunicação desempenha as seguintes funções:

1. Informativo – transferência de informações, fornecimento de informações que facilitam a tomada de decisões;
2. Motivacional – incentiva os colaboradores a desempenharem melhor suas funções por meio de persuasão, sugestões, ordens, instruções;
3. Controle - acompanhar de diversas formas o comportamento dos colaboradores com base na hierarquia e subordinação;
4. Expressivo – promove a expressão emocional de sentimentos, experiências, atitudes diante do que está acontecendo, permite satisfazer necessidades sociais.
5. Integrativa – contribui para a consolidação da organização, unindo esforços para atingir metas.

A comunicação dentro de uma organização pode existir como fenômeno e como processo. Como fenômeno, a comunicação é a interação entre unidades estruturais e participantes com base em regulamentos e regras desenvolvidas, que podem ser consideradas: Estatuto da organização e do projeto, descrições de cargos e distribuição de responsabilidades dos participantes do projeto, descrição preliminar do conteúdo do projeto , regulamentos trabalhistas internos, outras regras, ordens e instruções com base nas quais a organização é administrada e operada.

Como processo, a comunicação é a interação direta dos participantes do projeto, dos funcionários da organização e de todas as pessoas interessadas no projeto. A comunicação estruturada incorretamente, ou melhor, a falta de limites, regras e regulamentos regulamentados, cuidadosamente desenvolvidos e bem pensados, bem como a relutância dos participantes em entrar em contato entre si, cria o maior risco para o projeto e sua conclusão bem-sucedida. “A maior atenção na gestão de riscos deve ser dada à comunicação eficaz”, Maxim Cherkassky chega a esta conclusão. A complexidade da comunicação num projeto não reside apenas no facto de muitas vezes as pessoas falarem línguas diferentes, por vezes especialistas de diferentes departamentos funcionais compreendem o que é dito na mesma língua de forma diferente: cada especialista fala na sua própria língua, o financiador fala da falta de dinheiro e diretor de RH - sobre a falta de funcionários.

O principal ponto forte do conceito do projeto é a delegação de poder e a atribuição de responsabilidade pelo cumprimento das metas a determinados líderes - o gestor e os principais membros da equipe. As dificuldades que se colocam neste caso são duplas: por um lado, a criação e gestão de uma equipa temporária mas coesa, e por outro, a necessidade de interação desta equipa com o sistema de gestão permanente disponível na organização. Além disso, é cada vez maior a importância da interação entre os participantes do projeto, aqueles que produzem produtos únicos e aqueles que irão utilizá-los. Cientistas como G. Tsipes, A. Pells, S. Neizvestny, J. Koch e Knoepfel prestam atenção à competência de comunicação como o componente mais importante na formação de gestores de projetos. Ao mesmo tempo, nesta competência podem distinguir-se três componentes: a arte das relações interpessoais, a capacidade de comunicação e a capacidade de gerir a comunicação (Figura 1).

Figura 1 — Três componentes da competência comunicativa de um gerente de projetos

A norma de gerenciamento de projetos menciona habilidades interpessoais como uma das áreas de especialização exigidas para uma equipe de gerenciamento de projetos, juntamente com conhecimentos e habilidades gerais de gerenciamento, compreensão do ambiente do projeto, conhecimento de padrões e regulamentos na área e conhecimento de gerenciamento de projetos. Habilidades interpessoais incluem:

1. Capacidade de estabelecer comunicação e troca de informações eficazes;
2. Influência na organização, capacidade de realizar tarefas;
3. Liderança. Capacidade de desenvolver uma visão e estratégia específicas e capacidade de motivar as pessoas a implementar esta estratégia;
4. Motivação. A capacidade de inspirar as pessoas a grandes conquistas e superar obstáculos;
5. Negociações e resolução de conflitos. Reuniões com pessoas para chegar a algum tipo de acordo com elas;
6. Solução de problemas. Identifique uma série de problemas, descubra e analise alternativas, tome decisões.

As qualidades de liderança de um gestor influenciam significativamente o sucesso de um projeto em todas as fases da sua implementação, desde o início até à conclusão. E como a maior parte do tempo de um gestor é dedicado à interação com os participantes do projeto e seu ambiente, podem-se distinguir as seguintes habilidades dos gestores: honestidade no relacionamento com as pessoas e confiança nos parceiros; a capacidade de expressar claramente os pensamentos e persuadir; tratar as pessoas com respeito, independentemente de sua posição na hierarquia organizacional. Hoje, no exterior, gestão é entendida como tal gestão, tal liderança de pessoas e tal utilização de recursos que permite realizar as tarefas atribuídas de forma humana, econômica e racional. Gerenciar significa encorajar outros para alcançar um objetivo claro, não força outros a fazerem o que você acha que é certo. Os conceitos de “liderança” e “motivação” estão bastante desenvolvidos na literatura sociológica estrangeira.

O gerenciamento da comunicação do projeto é visto como uma das áreas de conhecimento necessárias para criar, coletar, distribuir, armazenar, receber e, por fim, usar as informações do projeto. Processos de gerenciamento de comunicação – criando interação entre informações e participantes do projeto. Os gerentes podem gastar muito tempo interagindo com os participantes do projeto, clientes, gerentes de departamento e patrocinadores; é importante entender como isso afetará o curso do projeto e sua implementação bem-sucedida. As habilidades de comunicação estão relacionadas ao gerenciamento de projetos, mas não são a mesma coisa. Por competências, o padrão entende a arte da interação, que inclui a capacidade de construir um modelo “remetente-receptor”, o estilo de escrita, a escolha de um método de comunicação e a capacidade de realizar reuniões. Gestão da comunicação - planejamento, divulgação de informações, relatórios de execução, gerenciamento dos participantes do projeto. O planejamento cuidadoso e a comunicação diária são a base para a conclusão bem-sucedida do projeto. Se na literatura ocidental esse processo é compreendido e desenvolvido com detalhes suficientes, então na Rússia esse fato está apenas entrando em nossas vidas. O planeamento e a implementação consciente da comunicação informal tornaram-se a norma para muitas empresas ocidentais e são entendidas como uma preocupação sincera para o pessoal da organização. Na literatura russa, as questões de comunicação são frequentemente percebidas no nível cotidiano como habilidades de comunicação empresarial.

Os principais elementos do modelo “remetente-receptor” são:

1. Codificação da informação (o que queremos dizer e transmitir ao destinatário, a mensagem deve ser expressa de forma clara e clara, numa linguagem compreensível para o destinatário)
2. Mensagem (saída do processo de codificação)
3. Meio de comunicação (por qual canal estamos transmitindo a mensagem, o destinatário poderá utilizar este canal e receber a mensagem)
4. Interferência; qualquer coisa que possa interferir na transmissão e compreensão de uma mensagem. As interferências podem incluir uma língua estrangeira, diferenças no status das opiniões do remetente e do destinatário, ideias mal concebidas, dificuldades técnicas na recepção de um sinal e barreiras psicológicas na comunicação interpessoal.
5. A decodificação é a capacidade e capacidade do destinatário de perceber e transformar adequadamente a informação. Uma parte integrante da decodificação é o receptor enviar o sinal na direção oposta. O feedback indica que o destinatário ouviu e compreendeu o sinal, mas isso não significa que ele concorda com o que ouviu.

Estes elementos de comunicação devem ser tidos em conta não só na implementação de projetos cujos participantes estão localizados em diferentes localidades, diferentes países e são portadores de diferentes culturas, mas também pode ser difícil para os funcionários localizados na mesma sala chegarem a um acordo. .

Ao planejar a comunicação, devem ser levados em consideração os fatores do ambiente externo e interno da organização e do projeto, o conteúdo do projeto e o plano para sua implementação. Através da análise dos organogramas, a distribuição de responsabilidades entre os participantes, departamentos e especialistas participantes do projeto, levando em consideração o número de pessoas envolvidas e sua localização, bem como a urgência de recebimento de informações por cada um deles e a disponibilidade de tecnologia , o gerente do projeto desenvolve um plano de gerenciamento de comunicação que reflete:

1. Requisitos de comunicação de todos os participantes e partes interessadas do projeto;
2. Informações sobre as informações transmitidas;
3. Informações sobre os responsáveis ​​pelo envio e recebimento de informações;
4. Métodos e tecnologias utilizadas na transmissão de informação;
5. Frequência das comunicações e esquema de promoção de informações de uma autoridade para outra.

O plano de comunicação pode ser formal ou informal, detalhado ou resumido, dependendo das necessidades do projeto, da sua complexidade, duração, e está incluído no plano geral de gestão do projeto.
Utilizando um plano de gestão da comunicação, bem como competências de comunicação, incluindo a capacidade de falar e escrever, interação interna e externa, formal e informal, vertical e horizontal, a organização atualiza os seus ativos (relatórios, apresentações, notificações aos participantes), o solicitado as mudanças criam uma espécie de arquivo que pode ser usado como base para a conclusão de um determinado projeto e o planejamento de um novo.

Os relatórios de desempenho desempenham um papel importante na interação com o ambiente do projeto para uma conclusão bem-sucedida. O controle deve incluir a qualidade do trabalho, informações sobre o andamento do trabalho e medição da eficiência, o que permite ao gestor acompanhar o andamento do projeto. O principal método proposto pela norma é o método do valor agregado, que permite acompanhar o tempo e os recursos já gastos no projeto e restantes até a conclusão do projeto, prever as datas de conclusão e gastos de recursos.

O gerenciamento das partes interessadas do projeto refere-se ao gerenciamento das comunicações para atender às necessidades das partes interessadas do projeto e resolver os problemas que surgirem. O método mais eficaz de resolução de problemas é organizar reuniões com os participantes do projeto e manter um diário de problemas, o que ajudará a resolver as contradições que surgem durante a implementação do projeto. Questões não resolvidas podem ser fontes de conflito e atrasar a execução do projeto. “Grande parte do trabalho diário é realizado através de trocas informais de informações entre os membros da equipe do projeto (conversas, telefonemas, e-mails). Apesar da simplicidade de tais contactos, com a sua ajuda os membros da equipa podem influenciar o trabalho dos seus colegas, as decisões que tomam relativamente a tarefas específicas, a distribuição dos recursos financeiros, a sequência do trabalho, etc. Essas trocas informais devem ser documentadas durante a próxima reunião da equipa. A pureza dos fluxos de informação entre os participantes do projeto no processo de comunicação é uma condição necessária para o entendimento mútuo.”

Assim, no processo de se tornar um gestor, todos os três componentes da competência comunicativa desempenham um papel: a arte das relações interpessoais, as habilidades de comunicação e a capacidade de gerenciar a comunicação. A norma de gerenciamento de projetos visa perceber a comunicação como um fenômeno que documenta todas as etapas do projeto e como um processo que visa a interação entre os participantes do projeto e todas as partes interessadas. Qualquer documento do projeto deve ser discutido com todos os participantes e partes interessadas; somente ações mutuamente acordadas ajudarão o projeto a chegar a uma conclusão bem-sucedida. No entanto, as habilidades de comunicação e as habilidades interpessoais desempenham um papel vital na implementação de um projeto, desde o seu início até a conclusão.

Trecho do capítulo “Comunicações do Projeto” de A. V. Polkovnikov do livro “Gestão de Investimentos” / Ed. Ed. V.V. Sheremet. - M.: Ensino Superior, 1998.

Processos de gestão da comunicação.

Gestão de comunicações fornece suporte para o sistema de comunicação (interações) entre os participantes do projeto, a transferência de informações de gestão e relatórios visando garantir o cumprimento dos objetivos do projeto. Cada participante do projeto deve estar preparado para interagir dentro do projeto de acordo com suas responsabilidades funcionais. A função de gestão de comunicações de informação inclui os seguintes processos:

Coleta e distribuição de informações- processos para recolha regular e entrega atempada das informações necessárias aos participantes do projeto.

Avaliando e exibindo o progresso- processamento dos resultados reais do estado do trabalho do projeto, correlação com os planejados e análise de tendências, previsões.

Documentando o progresso- coleta, processamento e organização do armazenamento da documentação formal do projeto.

Planejamento do sistema de comunicação.

Para estudar as necessidades e descrever a estrutura do sistema de comunicação, normalmente são necessárias as seguintes informações:

Necessidades de informação dos participantes do projeto.

Estrutura física da distribuição dos participantes do projeto.

Necessidades de informação externa do projeto.

As tecnologias ou métodos para distribuição de informações entre os participantes do projeto podem variar significativamente dependendo dos parâmetros do projeto e dos requisitos do sistema de controle. A escolha das tecnologias de interação é determinada por:

Disponibilidade de tecnologia.

Qualificação e preparação do pessoal.

Plano de Gestão de Comunicações inclui:

Um plano de distribuição de informações que define os consumidores de informações e os métodos de entrega.

Uma descrição detalhada de cada documento a ser recebido ou transmitido, incluindo formato, conteúdo, nível de detalhe e definições utilizadas.

Cronograma e frequência das interações.

Um método para fazer alterações no plano de comunicações.

Dependendo das necessidades do projeto, o plano de comunicação pode ser mais ou menos formalizado, detalhado ou descrito apenas em termos gerais. O plano de comunicações é parte integrante do plano do projeto.

Avalie e exiba o progresso.

Os processos de recolha e processamento de dados sobre os resultados alcançados e custos reais e a apresentação de informações sobre o estado dos trabalhos em relatórios fornecem a base para a coordenação dos trabalhos, planeamento operacional e gestão.

A maioria dos métodos de agendamento e agendamento discutidos no Capítulo 19 envolve o uso de um computador. Durante a implementação de um projeto, os gestores têm que operar com quantidades significativas de dados que podem ser coletados e organizados por meio de um computador. Além disso, muitas ferramentas analíticas, por exemplo, cálculo de cronograma utilizando o método do caminho crítico, análise de recursos e custos, implicam algoritmos bastante complexos para cálculos manuais.

Atualmente, o mercado oferece um número significativo de pacotes de software que automatizam as funções de planejamento e monitoramento do cronograma de obra. Esses pacotes são baseados em métodos de planejamento de rede e análise de caminho crítico. Além disso, existem pacotes especializados para planejamento e controle de custos de projetos. Os pacotes de agendamento são a base para a criação de um sistema de informações de gerenciamento de projetos. Este software, bem como as tarefas de seleção e utilização de pacotes dentro do sistema de informação do projeto, são discutidas com mais detalhes na Seção 20.5.

Coleta e distribuição de informações.

No âmbito do projeto, são necessários vários tipos de comunicações:

Formal(relatórios, solicitações, reuniões) e informal(lembretes, discussões);

Escrito E oral ;

Vertical E horizontal .

Sistemas de coleta e distribuição a informação deve atender às necessidades de vários tipos de comunicação. Para estes fins, podem ser utilizados métodos automatizados e não automatizados de coleta, processamento e transmissão de informações.

Os métodos manuais incluem a coleta e transmissão de dados em papel e a realização de reuniões.

Os métodos automatizados envolvem o uso de tecnologia informática e ferramentas de comunicação modernas para melhorar a eficiência da interação.

As ferramentas de apoio à comunicação informática baseiam-se na utilização de software de trabalho em grupo – groupware e gestão eletrónica de documentos. Nos últimos anos, esta área da tecnologia da informação desenvolveu-se rapidamente, o que está associado a um aumento na eficiência das comunicações. As ferramentas de trabalho em grupo são discutidas com mais detalhes na seção 20.6.

Documentando o andamento do trabalho.

Os principais resultados intermédios do progresso do trabalho devem ser formalmente documentados.

A documentação dos resultados do progresso inclui:

Análise e conclusões sobre o grau de alcance dos resultados do projeto e a eficácia do trabalho executado;

Arquivando resultados para uso posterior.

Os sistemas informáticos de manutenção de arquivos eletrónicos permitem automatizar os processos de armazenamento e indexação de documentos textuais e gráficos e facilitam significativamente o acesso à informação arquivística.

Gestão de comunicações e tecnologia da informação.

Assim, a maioria dos processos de comunicação dentro do projeto envolve o uso de computadores e equipamentos de comunicação. Além disso, pode-se argumentar que desde o seu início até aos dias de hoje, o desenvolvimento de métodos de gestão de projetos e a sua aplicação prática foi em grande parte determinado pelo desenvolvimento da tecnologia da informação.

A criação e o cálculo dos modelos matemáticos que serviram de base aos métodos de gerenciamento de projetos só foram possíveis com o advento dos computadores. O conhecido método do caminho crítico, que fazia parte da metodologia de “planejamento de redes”, foi desenvolvido em 1956 como resultado de pesquisas que visavam melhorar a eficiência do uso do computador Univac para o planejamento de obras.

A era de domínio dos computadores mainframe, software especializado caro para gerenciamento de projetos e especialistas caros que sabiam como usar esse software continuou até meados dos anos 80. O uso de sistemas automatizados de gerenciamento de projetos foi limitado a organizações e projetos cujo orçamento lhes permitia pagar de US$ 500.000 a US$ 1.000.000 para instalar os sistemas apropriados e atrair especialistas.

Graças ao desenvolvimento dos computadores pessoais, aumentando a sua potência e diminuindo os custos, bem como ao advento de pacotes de agendamento baratos, a automatização dos procedimentos de gestão de projetos tornou-se disponível para uma gama mais ampla de organizações.

O desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de projetos para computadores pessoais também passou por diversas etapas. Com o aumento da potência do PC, a funcionalidade dos sistemas melhorou e suas capacidades aumentaram. Com o advento do Windows, a introdução de padrões de troca de dados entre sistemas e a difusão de tecnologias de rede, abriram-se novas oportunidades para o desenvolvimento de sistemas de apoio aos processos de gestão de projetos e à sua utilização mais eficiente.

A implementação do conceito de sistema integrado distribuído de gestão de projetos (ou conjunto de projetos), a coleta e distribuição de informações atualizadas em tempo real tornaram-se possíveis graças às modernas tecnologias que proporcionam a comunicação entre os participantes do projeto em locais e redes globais. Em teoria, os gerentes de projeto hoje podem receber relatórios detalhados do projeto e emitir tarefas sem sair do escritório e sem fazer um único telefonema. Assim, os sistemas tradicionais de gerenciamento de projetos têm a chance de se transformar de sistemas de modelagem de projetos em sistemas que realmente suportam processos de gerenciamento.

O gerenciamento das comunicações do projeto (gerenciamento de interações, conexões de informações) é uma função de gerenciamento que visa garantir a coleta, geração, distribuição e armazenamento oportuno das informações necessárias do projeto.

Nos projetos, informação refere-se aos dados coletados, processados ​​e distribuídos utilizados para planejamento, gestão e controle. As informações do projeto podem assumir diversas formas: refletir o estabelecimento conjunto de metas, decorrer da interpretação dos contratos do projeto, consistir em instruções diretas para a execução do trabalho e, de forma agregada ou codificada, conter dados sobre o próprio projeto e sua existência. É necessário um registo centralizado de qualquer informação do projecto, designação da mesma em função do seu conteúdo, distribuição de acordo com as tarefas e administração centralizada. A informação representa uma oportunidade de colaboração entre atores externos e internos envolvidos na implementação de um determinado projeto. Com sua ajuda, os participantes do projeto saberão quais trabalhos devem ser realizados, por quem e em que momento. Para serem úteis na tomada de decisões, as informações devem ser fornecidas de forma regular, oportuna, uniforme, compreensível, verdadeira, completa, adequada e de forma utilizável.

No âmbito do projeto, são necessários vários tipos de comunicações:

• 1. Interno (dentro da equipe do projeto) e externo (com a gestão da empresa, cliente, organizações externas, etc.).
• 2. Formal (relatórios, solicitações, reuniões) e informal (lembretes, discussões).
• 3. Escrita e oral.
• 4. Verticais e horizontais.

O fluxo de informações em um projeto pode ser feito por meio da câmara de compensação do projeto, dos gerentes participantes, bem como dos membros da equipe.

No processo de gestão da informação são utilizados: telefone, fax, carta, reunião, relatório, e-mail, telecomunicações, videoconferência, dispositivos de teletexto.

As comunicações e as informações que as acompanham são uma espécie de base para garantir a coordenação das ações dos participantes do projeto.

Os principais consumidores de informações do projeto são:

• 1. Gerente de projeto para analisar discrepâncias entre os indicadores reais de desempenho do trabalho e os planejados e tomar decisões sobre o projeto.
• 2. O cliente é informado sobre o andamento do projeto
• 3. Fornecedores quando houver necessidade de materiais, equipamentos, etc. necessários à conclusão da obra.
• 4. Projetistas, quando for necessário fazer alterações na documentação do projeto.
• 5. Executores diretos do trabalho no local.

A gestão das comunicações fornece suporte ao sistema de comunicação (interações) entre os participantes do projeto, à transferência de informações gerenciais e de relatórios visando garantir o cumprimento dos objetivos do projeto. Cada participante do projeto deve estar preparado para interagir dentro do projeto de acordo com suas responsabilidades funcionais.

A função de gestão da informação e comunicação inclui os seguintes processos: .

• 1. Planear um sistema de comunicações - determinar as necessidades de informação dos participantes do projeto (composição da informação, prazos e métodos de entrega).
• 2. Coleta e distribuição de informações - processos de coleta regular e entrega oportuna das informações necessárias aos participantes do projeto.
• 3. Relatórios sobre o andamento do projeto - processamento dos resultados reais do estado dos trabalhos do projeto, correlação com os planejados e análise de tendências, previsões.
• 4. Documentar o andamento do trabalho - coleta, processamento e organização do armazenamento da documentação do projeto.

Planejamento do sistema de comunicação. O plano de comunicações é parte integrante do plano do projeto. Inclui: .

• 1. Um plano de coleta de informações que identifique fontes de informação e métodos para obtê-la.
• 2. Plano de distribuição de informação, que define os consumidores de informação e os métodos de sua entrega.
• 3. Uma descrição detalhada de cada documento a ser recebido ou transmitido, incluindo formato, conteúdo, nível de detalhe e definições utilizadas.
• 4. Planear a operacionalização de determinados tipos de comunicações.
• 5. Métodos de atualização e melhoria do plano de comunicação.

O plano de comunicação é formalizado e detalhado em função das necessidades do projeto.

Coleta e distribuição de informações. Existem informações formais (ocorrem dentro das estruturas organizacionais do projeto) e informações informais (ocorrem fora delas e podem estar relacionadas tanto ao projeto em si quanto a eventos fora do seu escopo).

As informações escritas e verbais são conhecidas como tipos clássicos de informação. As informações verbais incluem conversas, palestras, reuniões e relatórios conduzidos por gerentes de projetos. As informações escritas podem incluir mensagens, relatórios, protocolos e publicações. Existem também tipos modernos de informação, como dados eletrônicos, telecomunicações, videoconferência, etc. Os factores que influenciam a escolha da informação podem incluir as necessidades e exigências dos envolvidos no seu processamento, bem como a dimensão, tipo e complexidade do projecto.

O fluxo de informações pode se mover em direções verticais (entre um chefe e um subordinado), horizontais (entre aqueles que estão no mesmo nível da escala hierárquica) e diagonais (entre um chefe e subordinados fora dos departamentos).

Os sistemas de coleta e distribuição de informações devem atender às necessidades dos diversos tipos de comunicação. Para estes fins, podem ser utilizados métodos automatizados e não automatizados de coleta, processamento e transmissão de informações.

Os métodos manuais incluem a coleta e transmissão de dados em papel e a realização de reuniões.

Os métodos automatizados envolvem o uso de tecnologia informática e comunicações modernas para melhorar a eficiência da interação: e-mail, gestão de documentos e sistemas de arquivamento de dados.

As tecnologias ou métodos para distribuição de informações entre os participantes do projeto podem variar significativamente dependendo dos parâmetros do projeto e dos requisitos do sistema de controle. A escolha das tecnologias de interação é determinada por: .

• 1. O grau de sucesso do projeto depende da relevância dos dados ou do detalhe da descrição
• 2. Disponibilidade de tecnologia.
• 3. Qualificação e treinamento de pessoal.

Relatórios sobre o progresso do projeto. Os processos de recolha e processamento de dados sobre resultados reais e de apresentação de informações sobre o estado do trabalho em relatórios fornecem a base para a coordenação do trabalho, planeamento operacional e gestão. Os relatórios de progresso incluem:

• 1. Informações sobre o estado atual do projeto como um todo e no contexto de indicadores individuais.
• 2. Informações sobre desvios dos planos de referência.
• 3. Previsão do estado futuro do projeto.

Documentando o progresso

Documentando o andamento do trabalho. Os principais resultados intermédios do progresso do trabalho devem ser formalmente documentados.

A documentação dos resultados do progresso inclui:

• 1. Coleta e verificação dos dados finais.
• 2. Análise e conclusões sobre o grau de alcance dos resultados do projeto e a eficácia do trabalho realizado.
• 3. Arquivar os resultados para uso posterior.

Os sistemas informáticos de manutenção de arquivos eletrónicos permitem automatizar os processos de armazenamento e indexação de documentos textuais e gráficos e facilitam significativamente o acesso à informação arquivística.

Assim, o gerenciamento das comunicações do projeto deve ter como objetivo a interação do grupo no âmbito do gerenciamento do projeto e incluir:

• 1. informações do projeto, ou seja, dados coletados, processados ​​​​e distribuídos, incluindo dados iniciais e obtidos como resultado de cálculos diretos, processamento analítico, avaliações de especialistas, etc.;
• 2. ferramentas de processamento de informação, incluindo tecnologias de informação baseadas em software moderno;
• 3. meios de comunicação, focados em garantir a coleta, geração, distribuição e armazenamento oportunos das informações necessárias do projeto e baseados em meios modernos de comunicação e transmissão de dados. .

Com base nos resultados da análise teórica, foram formuladas algumas conclusões, nomeadamente: a comunicação é o processo de troca e transferência de informação entre duas pessoas ou num grupo de pessoas. Existem quatro elementos básicos no processo de troca de informações: o remetente; mensagem; canal; destinatário. Porém, o próprio processo de comunicação consiste em um maior número de elementos e etapas. O trabalho deles é elaborar uma mensagem e usar o canal para transmiti-la de forma que ambas as partes entendam e compartilhem a ideia original.

Essas etapas inter-relacionadas são as seguintes: 1) o surgimento de uma ideia; 2) codificação e seleção de canais; 3) transmissão de mensagens; 4) decodificação (interpretação da mensagem); 5) comentários; 6) “ruído”. As principais etapas do processo de comunicação também são derivadas: a etapa de envio e codificação, a etapa de transmissão, a etapa de recepção, a etapa de feedback.

Os tipos e formas de comunicação na organização foram examinados e as barreiras à comunicação eficaz foram identificadas e discutidas.

Anotação: Formação de uma estratégia de comunicação. Exemplo de estratégia de comunicação. Identificação de objetos de gerenciamento de configuração do projeto. O procedimento para criar um novo item de configuração. Infraestrutura do projeto. Exemplo de requisitos de infraestrutura de escritório de projeto (fragmento). Um exemplo do procedimento para criação de uma infraestrutura de projeto. Formação de uma configuração básica do projeto. Organização do gerenciamento de configuração do projeto. Organização da documentação do estado dos elementos de configuração. Um exemplo de procedimento de armazenamento de documentos. Um exemplo de procedimento de distribuição de documentos. Um exemplo do procedimento de preparação de documentos. Exemplo de um procedimento de relatório de atividades.

Para identificar a eficácia dos existentes formal canais de comunicação abaixo está uma lista de perguntas recomendadas.

1. Com que rapidez e frequência as decisões oficiais da administração da empresa são transmitidas através desses canais de comunicação?
2. Quais partes interessadas podem ser informadas através deste canal?
3. Quão aplicável e eficaz é isso canal de comunicação: existe um responsável, é possível utilizá-lo para comunicações internas e externas?
4. Como isso é avaliado? canal de comunicação?
5. Até que ponto este canal atende às necessidades modernas de informação, possui uma interface para interagir com as novas tecnologias de informação e comunicação?

Para identificar os canais de comunicação informal mais eficazes, propõe-se utilizar a seguinte lista de perguntas.

• Quem é o líder (informal) da organização?
• Qual opinião tem mais peso ao discutir questões importantes?
• Qual é a atitude da organização em relação à divulgação aberta das informações do projeto e à transparência das atividades dos departamentos relacionados?

Por isso, canais de comunicação formam 3 grupos: formal, específico do projeto e informal.

EM matriz de comunicações(ver Tabela 7.2) todos estão listados horizontalmente canais de comunicação, agrupados em 3 categorias, mencionadas acima, e verticalmente - todos os participantes do projeto. Na intersecção das linhas e colunas correspondentes, é necessário refletir exatamente qual o status deste ou daquele canal de comunicação: principal, adicional ou específico. Assim, olhando as falas, é possível avaliar o grau de duplicação de informações - interação com os participantes por meio de diversos canais de comunicação. Cada grupo de participantes deve ser informado pelo menos uma vez através de um canal formal, pelo menos uma vez através de um canal específico e uma vez através de um canal informal de comunicação do projeto. O grau de duplicação deve estar relacionado com a análise de impacto (ver secção relevante) dos participantes do projeto: se o participante do projeto for um “agente”, então o grau de duplicação deverá ser o mais elevado possível.

Analisando matriz de comunicações verticalmente, é possível determinar a importância estratégica de um determinado canal de comunicação: se for o principal canal de comunicação para um grande número de grupos de participantes, então deve ser considerado um ativo significativo do projeto.

1. Organizando feedback sobre o projeto

A necessidade de implementação de uma malha de controle reversa, inclusive nas comunicações, pode ser justificada da seguinte forma.

Informações eficazes só são possíveis se as comunicações do projeto forem bidirecionais – existe um canal de comunicação direto e reverso. Este último fornece controle sobre o primeiro.

O monitoramento da eficácia dos canais de informação envolve os seguintes aspectos:

• a qualidade das informações sobre o projeto recebidas através dos canais de comunicação oficiais estabelecidos;
• intensidade suficiente de informações recebidas;
• integridade das informações recebidas através dos canais de informação oficiais estabelecidos.

O processo de monitorização da eficácia da informação será realizado através da distribuição de formulários de inquérito (questionário) em intervalos específicos e através de uma linha telefónica de perguntas e respostas.

Os 5 pontos discutidos não são uma lista exaustiva de seções estratégias de comunicação, mas são os mais significativos e, via de regra, obrigatórios para uma preparação competente plano de comunicações.