Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1.1. A essência de uma decisão gerencial. . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2. Classificação das decisões de gestão. . . . . . . . . . . . . 6

1.3. Critérios de qualidade das decisões de gestão. . . . . . . . . . . onze

Capítulo 2. Mecanismo para tomada de decisões de gestão . . . . . . . 13

2.1. Estrutura de uma decisão de gestão. . . . . . . . . . . . . . . 13

2.2. Distribuição de poderes de decisão. . . . . . . . . 16

2.3. Risco na tomada de decisão. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.4 Ferramentas matemáticas para tomada de decisão. . . . . . . . 19

Capítulo 3. Acompanhamento da implementação das decisões de gestão . . . . . . 25

3.1. Conceito, conteúdo e tipos de controle. . . . . . . . . . . . . 28

3.2 Sistema e princípios básicos de organização de controle. . . . . . . . 31

Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Lista de literatura usada . . . . . . . . . . . . . . . 32

Introdução

O processo de desenvolvimento de decisões gerenciais conecta as principais funções da gestão: planejamento, organização, motivação e controle. As funções de tomada de decisão gerencial tornaram-se objeto de pesquisa independente com o surgimento da moderna ciência gerencial, ou seja, no início do século XX.

As organizações modernas são caracterizadas por um aumento sem precedentes no número de gestores seniores e médios; conferir a cada gestor a responsabilidade profissional de tomar decisões de gestão de acordo com os poderes delegados; a presença de especialistas que não sejam gestores, aos quais é delegada autoridade para tomar decisões de gestão; coletividade e racionalidade no desenvolvimento das decisões de gestão.

Neste sentido, o estudo dos princípios básicos da tomada de decisões de gestão é uma tarefa muito urgente.O objetivo deste trabalho de curso é considerar as características do processo de tomada de decisões de gestão. Objetivos do trabalho: 1) Considerar a essência, classificação e critérios de qualidade das decisões de gestão; 2) Estudar tecnologias para o desenvolvimento de decisões de gestão; 3) Explorar mecanismos de monitoramento da implementação das decisões de gestão.

Na execução do trabalho, foi utilizada literatura especial e educacional de autores como A.Z. Gasanov, G.Ya. Goldstein B.V. Litvak, R. A. Fatkhutdinov e outros.

Capítulo 1. O significado e o papel das decisões no processo de gestão

1.1. A essência de uma decisão gerencial

O processo de gestão é a atividade dos sujeitos de gestão unidos num determinado sistema, que visa atingir os objetivos da empresa através da implementação de determinadas funções através de métodos de gestão.

Via de regra, os processos de gestão empresarial são muito diversos, multidimensionais e possuem uma estrutura complexa (composta por um grande número de etapas e fases). De um modo geral, o processo de gestão consiste em funções gerais de gestão que se combinam em ciclos de gestão (Fig. 1).

Arroz. 1 Ciclo de controle

Do ponto de vista funcional, uma decisão gerencial representa tanto o processo de seleção de atividades aceitáveis ​​de um determinado conjunto, quanto o processo de desenvolvimento de atividades que não foram previamente especificadas.

Além disso, o processo de tomada de decisão inclui a recolha e tratamento das informações necessárias, coordenação e aprovação de atividades, registo legal do ato de decisão, etc.

Os componentes da teoria da tomada de decisão gerencial são a geração de soluções alternativas, sua execução, controle e análise dos resultados das ações.

Uma diferença significativa entre a teoria da tomada de decisão gerencial e as ciências afins é que o objeto de estudo da teoria da tomada de decisão não são apenas métodos quantitativos, mas também métodos baseados na obtenção e análise de informações qualitativas. Esses métodos incluem métodos de avaliação por especialistas, multicritérios e análise de conteúdo.

A decisão é o ponto central de todo o processo de gestão. Podemos dizer que a essência da profissão de gestão é a tomada de decisões.

Em sentido amplo, este conceito inclui a preparação de uma decisão (planejamento); em sentido estrito, é a escolha de uma alternativa.

Como parte do planejamento de longo prazo, são tomadas decisões fundamentais (o que fazer?), depois, no processo de planejamento contínuo, organização, motivação, coordenação, regulação, mudanças nos planos - decisões no sentido estrito (como fazer?) , embora tal limite seja condicional.

1.2. Classificação das decisões de gestão

Atualmente, é utilizada uma tipologia de decisões de gestão, baseada em diversos critérios de classificação.

Sua classificação mais difundida baseia-se nos seguintes fundamentos:

1) ramo de atuação;

2) prazo de validade;

4) tipo de decisor (DM);

5) singularidade da decisão de gestão;

6) completude das informações iniciais;

7) o grau de validade da decisão;

8) posto de gestão;

9) escala da solução;

10) objeto de influência da decisão;

11) método de formalização;

12) forma de reflexão;

13) método de transmissão.

Dependendo do ramo de atividade, a classificação proposta inclui económica, organizacional, técnica, comunicação, etc. decisões de gestão.

As decisões económicas são concebidas para responder às questões:

O que produzir?

Quantos produtos serão vendidos?

Qual nível de custos de produção é ideal?

A que preço os produtos acabados devem ser vendidos?

Que benefícios económicos a produção proporcionará ao investidor e à sociedade como um todo?

As decisões organizacionais envolvem a resolução de problemas na organização da produção e fornecem respostas às seguintes questões:

Onde a produção deve estar localizada geograficamente?

Quais instalações de produção serão necessárias para organizar a produção?

Quais são as suas necessidades de pessoal?

Ao mesmo tempo, as decisões organizacionais devem conter medidas específicas para atender às necessidades de produção da empresa.

As soluções de gestão técnica resolvem o problema de escolha da tecnologia de produção, dos equipamentos técnicos das unidades produtivas da empresa e da sua melhoria.

As soluções de comunicação envolvem medidas para estabelecer, manter e melhorar as conexões da organização com os sujeitos do ambiente externo, bem como a organização das conexões entre elementos da estrutura organizacional da própria empresa.

Com base na sua duração e impacto nas perspectivas de desenvolvimento, as decisões de gestão são divididas em operacionais, táticas e estratégicas.

As decisões operacionais desempenham um papel corretivo diretamente no curso das atividades produtivas da empresa, resolvendo problemas emergentes repentinamente que não podem ser adiados.

As decisões de gestão tática, via de regra, estão focadas no curto e médio prazo e nos problemas de natureza produtiva e técnica.

As decisões estratégicas de gestão visam garantir que a organização cumpra a sua missão e, por conseguinte, a sua sobrevivência num ambiente altamente competitivo.

Por finalidade, as decisões de gestão comercial e não comercial são diferenciadas. As decisões comerciais envolvem a implementação de ações que visam alcançar um determinado efeito económico: aumentar o volume de negócios, aumentar o rendimento bruto ou o lucro, etc.

As decisões de gestão de natureza não comercial não perseguem diretamente objetivos económicos. Geralmente visam a criação de uma imagem social da empresa, o desenvolvimento social da comunidade municipal ou regional em que a organização opera, a resolução de problemas ambientais, a melhoria das condições de trabalho e descanso dos colaboradores, bem como o desenvolvimento de atividades sem fins lucrativos da organização .

Dependendo do tipo de tomador de decisão e da organização do desenvolvimento, as decisões de gestão podem ser coletivas ou individuais (pessoais). A prioridade de certas decisões numa determinada organização é determinada pelo estilo de liderança, pelo grau de centralização da estrutura organizacional e da gestão e pelo orçamento de tempo disponível para a tomada e implementação de decisões de gestão.

O grau de singularidade das decisões gerenciais nos permite falar em decisões rotineiras (não criativas) e únicas (criativas). Nas atividades de qualquer organização, existem situações padronizadas e frequentemente repetidas, bem como novos problemas não padronizados.

Para superar problemas recorrentes, é necessário desenvolver procedimentos padronizados, cujo complexo constitui o conteúdo das decisões gerenciais rotineiras (não criativas).

Os problemas atípicos exigem em cada caso a identificação dos elementos constituintes, as limitações existentes, o desenvolvimento e a análise de muitas opções aceitáveis ​​​​para a resolução deste problema, o que confere à decisão de gestão um carácter criativo.

A completude da informação inicial implica a divisão das decisões de gestão em decisões tomadas em condições de certeza, risco e incerteza.

A decisão é tomada em condições de certeza, quando o gestor sabe exatamente o resultado de cada uma das opções alternativas de decisão.

Um exemplo seria investir em certificados de depósito ou títulos do governo.

Uma decisão é considerada tomada sob condições de risco se a probabilidade de todas as decisões alternativas for conhecida. Neste caso, a soma das probabilidades de todas as alternativas deve ser igual a um. Uma decisão é tomada sob condições de incerteza quando é impossível determinar a probabilidade de resultados potenciais.

Introdução

Conclusão

Lista de literatura usada

Introdução

Uma característica do gerenciamento de qualquer objeto é o alcance de determinados objetivos. Esta característica geral pode ser usada como base para definir o processo de gestão. O processo de gestão é a influência proposital do sujeito da gestão sobre o objeto da gestão, a fim de implementar funções de gestão.

O processo de gestão consiste em uma sequência de tipos de atividades de gestão que se repetem ciclicamente ao longo do tempo, que são chamadas de funções de gestão. A alocação de funções no processo de gestão pode ser realizada com diversos graus de detalhe. As funções de gestão agregada mais comuns são geralmente consideradas planejamento, organização, motivação e controle. A tomada de decisões permeia todas as atividades de gestão; as decisões são tomadas em uma ampla gama de tarefas de gestão. Nenhuma função de gestão, independentemente do órgão que a desempenhe, pode ser implementada de outra forma que não através da preparação e execução de decisões de gestão. Essencialmente, todo o conjunto de atividades de qualquer gestor está, de uma forma ou de outra, ligado à adoção e implementação de decisões. Isso determina principalmente a importância das atividades de tomada de decisão e determina seu papel na gestão.

As decisões de gestão são um dos processos mais importantes. O sucesso do negócio depende em grande parte da sua eficácia. Somente um gestor profissional possui a tecnologia para desenvolver, tomar e implementar decisões de gestão, sem as quais a gestão eficaz de uma organização num ambiente económico difícil é praticamente impossível. Todo gestor sabe que antes de iniciar qualquer negócio é necessário determinar o propósito de suas ações: estratégico (para o longo prazo) e tático (para uma ação específica).

As metas devem ser específicas e mensuráveis, ou seja, Para cada objetivo deve haver um critério que permita avaliar o grau de seu cumprimento. Se não existir tal critério, a implementação de uma das principais funções de gestão - o controle - é impossível. E, nesse sentido, uma meta cujo grau de cumprimento pode ser medido quantitativamente é sempre melhor do que uma meta formulada apenas verbalmente.

Uma qualidade profissional igualmente importante de um gestor é a capacidade de prever. Quem não sabe prever não pode governar.

O ambiente externo e interno em que a organização opera está sujeito a mudanças contínuas, cujo grau de significância varia. Para não se encontrar na situação de um condutor que não percebeu uma curva acentuada na estrada, o monitoramento do estado do ambiente externo e interno da organização deve ser realizado de forma contínua. São os resultados da avaliação da qualidade e do controlo das decisões de gestão que constituem a base para os líderes organizacionais ajustarem as decisões anteriormente tomadas, caso os desvios na implementação das decisões anteriormente tomadas sejam significativos.

Somente avaliando corretamente possíveis perdas e ganhos e desenvolvendo um programa de ação para prevenir possíveis consequências negativas, poderá ser tomada uma decisão de gestão de alta qualidade.

Objetivos deste trabalho de curso: considerar os aspectos teóricos da avaliação da qualidade das decisões de gestão

Este trabalho é composto por três capítulos.

O primeiro capítulo examina a essência das decisões de gestão, indica os traços característicos das decisões, os fatores que determinam sua qualidade e eficácia, e também fornece uma classificação das decisões de gestão.

O segundo capítulo contém informações sobre métodos de avaliação da qualidade das decisões de gestão. Um diagrama esquemático para avaliar a qualidade da gestão, bem como os fatores que influenciam esse processo. Critérios para determinar a qualidade das decisões de gestão . Objetivos de avaliar as decisões de gestão.

O terceiro capítulo discute métodos para otimizar decisões de gestão

1. Aspectos teóricos da qualidade das decisões de gestão

1.1 A essência da qualidade das decisões de gestão

A experiência de empresas de sucesso mostra que é impossível alcançar alta eficiência sem colocar as coisas em ordem na área de gestão empresarial. É necessário um certo nível de sistema de gestão para garantir que as decisões tomadas sejam implementadas no prazo e com a qualidade adequada. A qualidade dos resultados obtidos é consequência da qualidade do sistema de gestão empresarial.

Tomar decisões de gestão e melhorar sua qualidade é um problema importante.

Ocupa um dos lugares centrais na sociologia da organização. Considerando a organização como uma ferramenta de gestão, muitos sociólogos e especialistas em teoria da gestão, a começar por M. Weber, ligam diretamente as suas atividades principalmente à preparação e implementação de decisões de gestão. A eficiência da gestão é em grande parte determinada pela qualidade de tais decisões. O interesse dos sociólogos por esta problemática deve-se ao facto de as decisões registarem todo o conjunto de relações que surgem no processo de actividade laboral e de gestão organizacional. Objetivos, interesses, conexões e normas são refratados através deles.

O conceito de qualidade das decisões de gestão.

Qualidade da decisão de gestão- um conjunto de propriedades que uma decisão de gestão possui que atendem, de uma forma ou de outra, às necessidades de resolução bem-sucedida do problema. Por exemplo, oportunidade, direcionamento, especificidade e, em geral, eficiência.

A qualidade das decisões de gestão deve ser entendida como o grau de conformidade com a natureza das tarefas a resolver no funcionamento e desenvolvimento dos sistemas de produção, o conjunto de parâmetros de decisão que satisfazem determinados consumidores e garantem a realidade da sua implementação. Por outras palavras, até que ponto o SD garante um maior desenvolvimento do sistema de produção em condições de mercado?

Apelos urgentes para melhorar a qualidade da governação são ouvidos em todo o lado. Entretanto, é difícil traduzir este desejo em requisitos regulamentares e indicadores específicos pela simples razão de que o próprio termo “qualidade da gestão” é interpretado tanto na ciência da gestão como na prática de uma forma muito vaga e incerta.

Uma tentativa de traduzir para a gestão a definição do conceito de “qualidade” utilizado em relação à produção material de produtos, bens, não leva ao sucesso. Com efeito, entendendo a qualidade como um conjunto de propriedades de um produto que caracterizam a sua capacidade de satisfazer as necessidades associadas à finalidade deste produto, temos apenas uma vaga ideia do que constitui a qualidade de um produto tão único como a gestão . Afinal, a gestão não é um produto, mas um tipo de atividade que termina com a criação de um produto tão específico como as ações de controle e as decisões de gestão.

Por outro lado, o produto direto da gestão se apresenta na forma de informação, e a informação satisfaz a necessidade dele de uma forma completamente diferente de um produto material e, além disso, a própria necessidade de informação produzida pela gestão não pode ser expressa em uma forma tão explícita, como uma necessidade de produtos, bens, serviços.

Mas isso não é tudo. O mais importante é que o produto de gestão da informação na forma de decisões, resoluções, planos, programas, leis, regulamentos por si só não satisfaz e não se destina a satisfazer as necessidades últimas das pessoas, da sociedade e da economia. Somente ao ser transferido para o objeto de controle, levando o objeto a agir da maneira necessária ao sujeito de controle, o processo de controle leva à criação de um produto consumível, cuja qualidade já pode ser avaliada pela sua capacidade de satisfazer necessidades . Surge toda uma cadeia de relações de causa e efeito: “a qualidade da gestão - a qualidade do funcionamento do objeto de controle - a qualidade do produto criado pelo objeto de controle”.

Consequentemente, a qualidade da gestão só pode e deve ser julgada com base numa avaliação da qualidade do trabalho do objeto de gestão, que, por sua vez, é determinada pela qualidade do produto da sua atividade. Uma vez que o tema da nossa consideração é a gestão da economia, dos objetos e processos econômicos, então qualidade da gestão econômica manifesta-se na qualidade dos processos controlados da actividade económica e na qualidade resultante desta actividade, em última análise, na medida em que a economia satisfaz as necessidades das pessoas, da sociedade e do país, e garante uma elevada qualidade de vida.

Esta abordagem indirecta para determinar a qualidade da gestão económica com base na qualidade do seu funcionamento e na medida fornecida de satisfação das necessidades, ou seja, na eficácia dos processos de gestão, é em princípio legítima e a mais objectiva em comparação com outras possíveis abordagens. No entanto, também é vulnerável, pelo que não pode ser reconhecido como o único aceitável. Em primeiro lugar, um julgamento sobre a qualidade da gestão deve ser formado durante o desenvolvimento das decisões de gestão (ações de controle preparadas), ou seja, muito antes de se obter o resultado final da gestão dos objetos e processos econômicos. A ideia dos resultados disponíveis nessa fase é de natureza de expectativa, transporte e, portanto, não possui alto nível de confiabilidade. Também não é possível ter em conta as consequências socioeconómicas colaterais das decisões que estão a ser preparadas, o que poderia levar a uma diminuição da sua eficácia final.

Em segundo lugar, as necessidades últimas, para cuja satisfação a gestão deve orientar-se, não são indiscutíveis em si mesmas e, além disso, são dinâmicas, mudando ao longo do tempo. Devido a estas circunstâncias, na avaliação das decisões de gestão durante o seu desenvolvimento e adoção, é inevitavelmente necessário operar com outros sinais e critérios de qualidade de gestão, refletindo as propriedades do próprio processo de gestão. Estes critérios caracterizam a organização do processo de gestão, os métodos de tomada de decisão e o nível de profissionalismo do pessoal de gestão. É claro que os resultados esperados também são levados em conta, mas apenas na medida em que sejam previsíveis, previsíveis, calculáveis ​​e possam ser confinados a determinados períodos de tempo. O fator incerteza impede que a qualidade da gestão seja completamente identificada com a sua eficácia esperada.

Do exposto segue-se que qualidade de gestãoé determinado pela medida em que orienta os objetos e processos económicos para atingir objetivos socioeconómicos de acordo com as necessidades da economia e da sociedade. Ao mesmo tempo, a qualidade da gestão é também caracterizada pela qualidade dos próprios processos da atividade de gestão: a natureza científica dos métodos de gestão utilizados, a progressividade dos instrumentos de gestão e o profissionalismo do aparelho de gestão.

1.2 Fatores de qualidade das decisões de gestão e sua eficácia

Fatores que influenciam a qualidade das decisões de gestão. A qualidade de uma decisão de gestão determina em grande parte o resultado final e depende de uma série de fatores:

1) a qualidade da informação de origem, determinada pela sua confiabilidade, suficiência, proteção contra interferências e erros, forma de apresentação (sabe-se que a precisão dos resultados do cálculo não pode ser superior à precisão usada para calcular a informação);

2) a natureza ótima ou racional da decisão tomada;

3) oportunidade das decisões tomadas, determinada pela rapidez do seu desenvolvimento, adoção, transferência e organização da execução;

4) conformidade das decisões tomadas com o atual mecanismo de gestão e métodos de gestão nele baseados;

5) qualificação do pessoal envolvido no desenvolvimento, adoção de decisões e organização de sua execução;

6) prontidão do sistema gerenciado para executar as decisões tomadas.

Os fatores que determinam a qualidade e eficácia do DS podem ser classificados de acordo com vários critérios - tanto fatores internos (relacionados aos sistemas de controle e gestão) quanto fatores externos (influência ambiental):

leis do mundo objetivo relacionadas à adoção e implementação do DS;

uma declaração clara do objetivo – por que o DS está sendo adotado, quais resultados reais podem ser alcançados, como medir, correlacionar o objetivo e os resultados alcançados;

volume e valor da informação disponível - para o sucesso da adoção do SD, o principal não é o volume de informação, mas o valor determinado pelo nível de profissionalismo, experiência e intuição do pessoal;

tempo para o desenvolvimento do SD - via de regra, as decisões de gestão são sempre tomadas em condições de escassez de tempo e circunstâncias emergenciais (falta de recursos, atividade dos concorrentes, condições de mercado, comportamento inconsistente dos políticos);

estruturas de gestão organizacional;

formas e métodos de implementação das atividades de gestão;

métodos e técnicas para desenvolver e implementar DS (por exemplo, se uma empresa é líder, existe uma metodologia, se segue outras, é diferente);

subjetividade de avaliação da opção de escolha da solução. Quanto mais extraordinário for o SD, mais subjetiva será a avaliação.

o estado dos sistemas de controle e gestão (clima psicológico, autoridade do gestor, pessoal profissional e qualificado, etc.);

um sistema de avaliações especializadas do nível de qualidade e eficiência do SD.

As decisões de gestão devem basear-se em leis e padrões objetivos de desenvolvimento social. Por outro lado, as decisões de gestão dependem significativamente de muitos fatores subjetivos - a lógica de desenvolvimento de soluções, a qualidade da avaliação da situação, a estruturação de tarefas e problemas, um certo nível de cultura de gestão, o mecanismo de implementação de decisões, disciplina executiva, etc. Ao mesmo tempo, é necessário lembrar sempre que mesmo decisões cuidadosamente pensadas podem revelar-se ineficazes se não conseguirem antecipar possíveis mudanças na situação e no estado do sistema de produção.

A eficácia das decisões de gestão e sua avaliação.

Em economia, eficiência é entendida como a relação entre os resultados das atividades financeiras e econômicas, geralmente caracterizadas pelo lucro, e os custos que ocasionaram o recebimento desse lucro.

A eficiência é determinada com base em indicadores relevantes da atividade financeira e económica. Como tal, podem ser utilizados, por exemplo, o lucro do balanço, o lucro restante à disposição da empresa, os rendimentos de títulos, os dividendos, o crescimento do lucro devido a determinadas circunstâncias, o custo médio anual dos ativos fixos e circulantes, os custos de atualização ativos fixos, manutenção e fornecimento de aparelhos de gestão, etc. A escolha de métodos, procedimentos e aparatos matemáticos específicos para avaliar a eficácia é determinada pela complexidade e natureza do objeto avaliado. Assim, a avaliação da eficácia de objetos simples, por exemplo, a colocação de fundos numa conta de depósito, é determinada pela relação entre o valor recebido sob a forma de juros sobre o depósito e o valor do depósito.

Ao avaliar a eficácia de objetos complexos, eles são diferenciados condicionalmente em componentes mais simples. Com base em avaliações parciais calculadas da eficácia de elementos individuais do objeto, é possível desenvolver uma avaliação geral da eficácia que leva em consideração vários fatores. Isto levanta o problema de determinar a contribuição de cada elemento para a avaliação global do desempenho. É resolvido atribuindo a cada uma das avaliações parciais da eficácia o peso matemático correspondente, que pode ser determinado com base na determinação da importância do elemento correspondente na tecnologia do processo produtivo, sua classificação de acordo com os resultados de um levantamento de especialistas, com base na participação deste elemento no custo total do objeto ou no custo total, etc.

De particular interesse é a utilização de métodos especializados para avaliar a eficácia. Podem ser utilizados tanto se existir uma determinada base estatística para a produção e atividades económicas da empresa, como numa empresa recém-criada. No primeiro caso, a tarefa dos peritos resume-se a determinar a importância de avaliações de desempenho específicas; no segundo, a desenvolver uma opinião consensual sobre a possível eficácia das actividades da empresa numa nova área de negócio.

Como critérios de desempenho, podem ser utilizados indicadores como crescimento do lucro, volumes de produção e vendas de produtos, mudanças no período de retorno dos investimentos de capital, aumento do giro do capital de giro, aumento da lucratividade econômica, redução dos custos de manutenção do aparato de gestão, etc. . Os indicadores de desempenho incluem indicadores de rentabilidade, indicadores de atividade empresarial, bem como indicadores de produtividade e intensidade de capital. A metodologia de cálculo desses indicadores é estudada nos cursos de contabilidade, análise de negócios e gestão financeira. Portanto, eles não serão considerados neste trabalho.

A prática da atividade financeira e económica numa economia de mercado mostra que empresas do mesmo tipo, que dispõem de recursos materiais e financeiros aproximadamente iguais, apresentam frequentemente diferenças significativas no nível de lucro. Alguns deles estão se desenvolvendo de forma dinâmica, outros estão falindo. A este respeito, os principais economistas nacionais e estrangeiros apontam que uma das razões mais importantes para tais discrepâncias são as diferenças na eficiência da gestão empresarial ou, por outras palavras, na eficácia das decisões de gestão desenvolvidas e implementadas pelos gestores.

Em termos gerais, a eficácia da gestão empresarial é entendida como a eficácia da gestão das atividades de uma empresa, o que é consequência da capacidade dos gestores para desenvolverem decisões de gestão eficazes e atingirem os seus objetivos. Muitos economistas expressam a opinião de que a eficiência da gestão é função de duas variáveis: os custos de desenvolvimento das decisões de gestão e manutenção do aparato de gestão, por um lado, e os resultados das atividades de gestão, refletidos nas mudanças nos valores dos indicadores que avaliar o estado do objeto de gestão, por outro.

Ao avaliar a qualidade e eficácia das decisões de gestão, é necessário assegurar uma síntese dos aspectos económicos e sociais da gestão. De acordo com isso, um sistema de critérios de avaliação deverá ser construído.

2. Métodos e critérios para avaliar a qualidade das decisões de gestão

2.1 Métodos para avaliar a qualidade das decisões de gestão

Auto-avaliação. Qualquer atividade de gestão, como já foi referido, inclui análise e controlo de qualidade por parte de quem executa o trabalho. Sem autocontrole e autoavaliação da qualidade na busca da melhor solução, não haveria rejeição, seleção de variantes, que são propriedade integrante do processo de preparação e tomada de decisão

Pela sua natureza, significado e finalidade, as avaliações da qualidade do próprio trabalho são as avaliações mais minuciosas, meticulosas, detalhadas e amplas e, dado o elevado nível profissional do colaborador, são muito qualificadas e profundas. Muitas vezes, poucas pessoas além do próprio funcionário conseguem verificar a qualidade do trabalho realizado com a mesma integralidade.Ao mesmo tempo, a tecnologia de autoavaliação é amplamente individualizada, é difícil de regular e controlar, os resultados das avaliações são registradas principalmente na memória do funcionário e não estão disponíveis ao público.Tais avaliações são subjetivas, por isso podem ser orientadas individualmente. Por exemplo, um funcionário não autocrítico tende a buscar um nível de qualidade suficiente para “passar” no trabalho. Este nível será o limite para ele e receberá a classificação mais alta, uma vez que melhorias adicionais na qualidade não estão em seu interesses. O autor de uma ideia muitas vezes tende a superestimar sua qualidade. Consequentemente, é necessário levar em conta a influência de fatores psicológicos na autoestima do trabalho

Avaliação pelos gestores do trabalho. Os chefes dos órgãos de gestão, projetos, programas, supervisores científicos estabelecem a qualidade do trabalho, apoiando-se principalmente num sistema de avaliações e julgamentos “internos”, cujos procedimentos de formação não são regulamentados. Uma vez que os gestores atuam como criadores do plano central no desenvolvimento , justificando e tomando decisões de gestão, as suas avaliações de qualidade são, por um lado, autoavaliações, por outro lado, avaliações de controle em relação ao trabalho supervisionado de funcionários subordinados

As avaliações de qualidade feitas pelos gestores são muitas vezes formadas de forma explícita e comunicadas aos colaboradores como um elemento de influência gerencial, realizada a fim de direcionar o trabalho na direção certa, encontrar uma solução racional, eliminar erros e erros de cálculo de cada funcionário. e funcionários é realizada periodicamente para verificar o cumprimento dos cargos ocupados pelos funcionários, quando são indicados para promoção. A avaliação do trabalho pelos gestores também é realizada no somatório dos resultados do trabalho de um determinado período. Ao mesmo tempo, muitas avaliações da qualidade das atividades de gestão desenvolvidas pelos gestores são realizadas por eles “para si”, para analisar opções de decisões de gestão tomadas pelo próprio gestor, e filtrar opções inadequadas

Os algoritmos e procedimentos de avaliação da qualidade do trabalho de gestão dos seus superiores imediatos, bem como o automonitoramento dos colaboradores, são na maioria das vezes puramente individuais, baseados principalmente na experiência e na intuição, uma vez que os gestores e dirigentes costumam possuir elevada qualificação profissional, possuir trabalho habilidades, compreender e perceber profundamente os objetivos atividades, suas avaliações de qualidade, em princípio, podem ser as mais representativas e confiáveis. No entanto, essas avaliações são muitas vezes caracterizadas pela subjetividade

Avaliação pelos clientes. Vários tipos de trabalho de gestão relacionados com a preparação de projetos de lei e outros regulamentos, projetos de decisões de gestão, programas, previsões, justificativas, materiais analíticos são realizados por ordem de organizações externas aos executores do trabalho. trabalhos realizados em regime contratual ou sob orientação de órgãos de administração superiores. Dado que o cliente atua como consumidor dos resultados do trabalho executado e, muitas vezes, como seu comprador, o seu julgamento sobre a qualidade é decisivo para os executores da obra. Somente em certas situações de conflito, quando as avaliações dos clientes e dos executores diferem decisivamente, uma comissão especial, a sua conclusão torna-se mais importante do que a avaliação do cliente. Normalmente, os clientes são psicologicamente inclinados a subestimar a qualidade do trabalho que aceitam. Avaliação do trabalho por clientes podem ser realizadas à medida que etapas individuais são concluídas ou o trabalho é concluído como um todo

Avaliação pelos pares. As avaliações colegiais incluem avaliações grupais, coletivas formadas por um grupo de pessoas autorizadas a avaliar a qualidade do trabalho de gestão ou interessadas em realizar a avaliação. Essas avaliações são realizadas por meio da formação de opinião coletiva de grupos de especialistas especialmente criados de comissões permanentes, conselhos, colégios, bem como pela submissão de projetos para discussão coletiva. É aconselhável dividir as avaliações colegiais nos seguintes grupos: a) avaliações de autoridades superiores; b) avaliações de conselhos e comissões permanentes; c) avaliações formadas por grupos de especialistas especialmente criados; d) avaliações das reuniões de produção das equipes que executam os trabalhos; e) avaliações baseadas em ampla discussão.

Comissões e conselhos permanentes na forma de conselhos de ministérios e departamentos, conselhos acadêmicos, conselhos científicos e técnicos, comissões e conselhos de especialistas revisam, discutem e analisam periodicamente em suas reuniões projetos de decisões de gestão e propostas de melhoria da gestão, dando-lhes uma avaliação colegiada . Nesses conselhos são comparadas diferentes opiniões e julgamentos, é desenvolvida uma opinião generalizada e é alcançado um elevado nível de representatividade das avaliações. Além disso, os especialistas mais experientes fazem parte dos conselhos e conselhos de especialistas, o que é pré-requisito para o alto nível de qualificação das conclusões que produzem. No entanto, a heterogeneidade da composição dos conselhos, as diferenças acentuadas no nível de profissionalismo dos seus membros, a extrema inconsistência nos julgamentos dos participantes no processo de avaliação e os diferentes graus de interesse na objectividade das avaliações conduzem frequentemente à falta de representatividade do conselho. avaliação global.

A avaliação em grupo da qualidade do trabalho ocorre frequentemente por parte dos próprios trabalhadores, quando a consideração dos resultados do trabalho é submetida a uma reunião de produção de um departamento, setor ou outra unidade. A discussão dos resultados ou resultados intermédios das actividades por parte das pessoas que as realizam é ​​muito útil, pois promove discussões criativas, troca de opiniões, expressão de comentários críticos dos colegas, bem como o desenvolvimento de opiniões colectivas sobre formas de eliminar deficiências e melhorar a qualidade dos materiais preparados, documentos, decisões . Além disso, as reuniões de produção dos departamentos com o objetivo de discutir conjuntamente a qualidade do trabalho executado e as formas de melhorá-lo ajudam a familiarizar os trabalhadores com o conteúdo e a natureza das atividades dos seus colegas, o que ajuda a estabelecer contactos próximos, aprofundar a interação e a consistência, e, em última análise, leva a um aumento na qualidade do trabalho de todo o departamento.

A variedade de tipos e formas de avaliação colegiada da qualidade do trabalho de gestão confere-lhe peso e contribui para a ampla divulgação deste método de avaliação. As avaliações de grupo estão se difundindo no sistema de gestão da qualidade da atividade econômica.

A maioria das avaliações colegiais da qualidade do trabalho de gestão distingue-se pela maior objetividade de todas as formas de avaliação utilizadas. Ao mesmo tempo, a sua preferência não é absoluta, porque também apresentam certas limitações que devem ser tidas em consideração.

Avaliação individual por especialistas, controladores, inspetores e auditores. Indivíduos e especialistas na área da atividade avaliada podem e estão envolvidos na avaliação da qualidade da gestão e do trabalho de gestão. Na maioria das vezes, essa avaliação é objeto de exame externo. Os resultados das avaliações, neste caso, são muito sensíveis ao nível de profissionalismo do perito, à sua posição em relação aos executores da obra, bem como ao seu próprio ponto de vista sobre como o problema deve ser resolvido. Para suprimir e mitigar tais efeitos, recorrem ao envolvimento de vários especialistas independentes. Neste caso, as avaliações individuais transformam-se essencialmente em avaliações colegiais e grupais. Existem até métodos para combinar avaliações locais em uma geral, chamados métodos de avaliação especializada.

Consideremos agora os tipos e formas de apresentação das avaliações da qualidade das atividades de gestão. Com base na formalização das avaliações, os métodos de avaliação são divididos em não formalizados, formalizados e mistos.

Sob não formalizado, Qualitativo significa métodos de avaliação de natureza heurística, não descritos por meio de fórmulas, dependências matemáticas, algoritmos lógicos e computacionais e não implementados por meio de cibernética técnica, mas acessíveis apenas ao cérebro humano, desenvolvidos com base na experiência e na intuição. Respectivamente formalizado os métodos são considerados com base no uso de dependências matemáticas, cujos procedimentos são realizados por meio de algoritmos lógicos formais que podem ser implementados por meio de tecnologia computacional. Nos métodos parcialmente formalizados (semiformalizados), os procedimentos formalizados e informais são combinados, combinados e intercalados.

Com base na forma de expressão das avaliações de qualidade, os métodos de avaliação podem ser divididos em dois grupos: julgamento qualitativo e avaliação numérica quantitativa.

Julgamento qualitativo pertence à categoria de avaliações verbais (verbais) que não estão incluídas na escala regulamentada. Na maioria das vezes, tais julgamentos não são ordenados pela composição das avaliações utilizadas ou pela sua classificação. O nível de qualidade do trabalho de gestão, expresso na forma de um julgamento qualitativo, é determinado pelo significado semântico das avaliações expressas. Ao mesmo tempo, avaliações de trabalho comumente utilizadas como “satisfatório”, “insatisfatório”, “bom”, “ruim”, “excelente”, “alto nível”, “baixo nível” podem ser fortalecidas ou enfraquecidas pela inclusão de tais avaliações neles, como “bastante satisfatório”, “muito positivo”, “nada satisfatório”. Uma avaliação qualitativa deve, no mínimo, responder à questão de saber se o trabalho está na zona de qualidade aceitável, ou seja, se satisfaz os requisitos. O conteúdo das avaliações qualitativas é significativamente melhorado se forem prescritos antecipadamente quais os aspectos da qualidade do trabalho que devem reflectir (por exemplo, relevância, novidade, eficiência, cumprimento de prazos, etc.), formando assim um vector de avaliações, o cujos componentes correspondem a características individuais ou critérios de qualidade.

Avaliações quantitativas as qualidades expressas em forma numérica também têm uma estrutura multifacetada e insuficientemente padronizada. Os indicadores numéricos da qualidade do trabalho de gestão podem ser dimensionais, expressos em determinadas unidades de medida, ou adimensionais, relativos. Deve-se notar que, juntamente com uma estimativa determinística inequívoca representada por um único número, intervalo, estimativas “bifurcadas” indicando os limites inferior e superior “de e para” e estimativas probabilísticas na forma da expectativa matemática do valor estimado e sua variância é bastante aceitável e muitas vezes necessária ou mesmo a curva de distribuição dos valores das notas. As avaliações quantitativas da qualidade do trabalho podem assumir diferentes formas.

Se trabalhos relativamente homogêneos e comparáveis ​​forem avaliados, então é aceitável ordinal uma avaliação que determina o lugar deste trabalho entre aqueles comparados em termos de qualidade. Este local se estabelece ordenando as obras em ordem crescente ou decrescente de qualidade, bem como destacando as obras que ocupam os primeiros lugares (prêmios). Essa abordagem geralmente é chamada classificação, e a própria estimativa ordinal é chamada classificação ou avaliação.

Shkalnaia a avaliação (escalonada) determina o nível de qualidade do trabalho de acordo com o lugar que ocupa em uma escala pré-padronizada de categorias de qualidade (por exemplo, é possível dividir o trabalho por qualidade nas categorias mais altas, primeira e segunda).

Pontos a avaliação é expressa em unidades relativas especiais - pontos, cada um dos quais é tomado para uma determinada “dose” de qualidade, e a avaliação global é determinada pela soma dos pontos recebidos por atingir um determinado nível de qualidade para cada um dos critérios (propriedades ).

Coeficiente a avaliação é expressa na forma de coeficientes de qualidade, que são o grau de aproximação ou relação de um determinado indicador da qualidade do trabalho com o padrão ou nível básico deste indicador. Se o nível básico for igual a um, então o coeficiente caracteriza diretamente o quanto o trabalho avaliado não atinge ou o quanto o trabalho avaliado ultrapassa o padrão de qualidade.

Estimativas ordinais, de escala, pontuais e de coeficientes ainda não estão disponíveis. são amplamente utilizados no estabelecimento da qualidade do trabalho gerencial, embora haja uma tendência de ampliação do escopo de sua aplicação.; Avaliações de nível e paramétricas são mais adequadas para estabelecer a qualidade das atividades de gestão.

Avaliação de nível- este é um tipo generalizado de avaliação de coeficiente, representando a relação entre um critério (indicador) da qualidade de um determinado trabalho e um valor base especialmente estabelecido do mesmo critério. A gestão é considerada de alta qualidade se o critério de qualidade que favorece que o seu aumento ultrapasse o valor base ou apresenta tendência de aumento e vice-versa.

Estimativa paramétrica representa o valor absoluto de um indicador económico determinado no processo de desenvolvimento de uma decisão de gestão (taxas de crescimento, proporções, indicadores de eficiência, indicadores de poupança, níveis de satisfação de necessidades, prazos de resolução de problemas), cuja análise nos permite julgar a qualidade da decisão.Na maioria das vezes, uma decisão de gestão é considerada de alta qualidade se favorece ou prevê diretamente a obtenção de um alto nível dos indicadores que caracterizam o aumento da produção, o crescimento económico, a poupança de recursos e os padrões de vida.

Métodos para análise comparativa da qualidade da gestão

Entre os métodos mais comuns para estabelecer a qualidade está a comparação do sujeito avaliado com outro, tomado como base de comparação. Como já foi observado, em relação ao trabalho de gestão, às decisões de gestão, às influências de gestão, devido à sua natureza única e não massiva, é difícil escolher uma base de comparação, uma vez que não existem padrões para comparar e com base nos resultados de comparação com o qual seria possível estabelecer claramente o nível de qualidade Embora, a rigor, seja um único produto produzido e não tenha análogos diretos, pode ser comparado com produtos semelhantes em aparência, tipo, finalidade, aplicação. , até certo ponto, aplica-se a produtos de atividades de gestão, trabalhos de gestão, processos. Existem vários tipos de bases de comparação que permitem, com um certo grau de convenção, identificar a qualidade do trabalho de gestão e os seus resultados com base na análise comparativa comparativa.

Método de comparações estatísticas baseia-se na comparação dos parâmetros (critérios) de qualidade do trabalho avaliado e dos seus resultados com indicadores de conteúdo semelhante que caracterizam trabalhos anteriores; para o efeito, com base na informação acumulada sobre trabalhos anteriores, conjuntos ordenados estatisticamente (no forma de, por exemplo, séries temporais dinâmicas) de valores de parâmetros reais são construídos com a qualidade alcançada em períodos anteriores. São identificadas tendências constantes nas mudanças nesses parâmetros; por meio de análise qualitativa, a favorabilidade ou desfavorabilidade dessas tendências, as direções desejadas e são estabelecidas zonas para sua posterior alteração. O julgamento sobre a qualidade do trabalho avaliado é formado considerando o lugar ocupado pelos indicadores que o caracterizam no campo estatístico de seus anteriores. valores A entrada de um indicador na zona de tendências favoráveis ​​​​indicam a qualidade do trabalho de gestão de acordo com o critério dado e vice-versa.A qualidade é determinada pelo grau de conformidade do parâmetro avaliado com tendências favoráveis ​​​​estáveis ​​​​ocorridas no passado, ou pelo grau de mudança nas tendências desfavoráveis ​​​​para o melhor devido à adoção da decisão de gestão avaliada. O método de comparações estatísticas é usado no planejamento ao desenvolver julgamentos sobre a confiabilidade, intensidade e progressividade dos planos, projetos e programas que estão sendo desenvolvidos, comparando-os com análogos anteriores. Este método é preferível usar para avaliar a qualidade das decisões de gestão a um prazo relativamente curto.

Método para comparar resultados planejados e reais com base na comparação dos indicadores planejados com os praticamente alcançados com a implementação das decisões planejadas. Neste caso, a base de comparação é formada por um conjunto de informações de indicadores de reporte sobre os resultados reais da implementação das decisões de gestão. O nível de qualidade do trabalho é determinado pelo grau de conformidade dos resultados reais obtidos com os que foram traçados durante o desenvolvimento e adoção de planos, projetos, programas, previsões e outros documentos e decisões. A comparação dos resultados planejados e reais fornece uma avaliação objetiva da qualidade das atividades de gestão. No entanto, a base para tal comparação só pode ser formulada após a implementação prática das soluções, o que atrasa significativamente o prazo para potencialmente avaliar a qualidade do trabalho a partir do período da sua implementação.

Método de análise de resultados experimentais aplicável nos casos em que a progressividade e eficácia de uma decisão de gestão, antes da sua ampla divulgação e implementação, são testadas selectivamente em condições experimentais num conjunto de regiões, indústrias, associações, empresas. A qualidade das soluções desenvolvidas é estabelecida através da comparação do desempenho indicadores de objetos econômicos em condições experimentais com indicadores semelhantes aos ocorridos antes da transição para o experimento, ou com indicadores de desempenho de objetos que não foram transferidos para condições experimentais. Esta abordagem tem um conceito original comum com o método de comparação de resultados planejados e reais, mas difere significativamente dele porque os resultados reais são comparados com os anteriores, ou seja, utiliza-se essencialmente uma base estatística de comparação.

Método de comparação com os resultados da modelagem econômica e matemática das atividades do objeto de gestão baseia-se na comparação de parâmetros e indicadores incluídos em projetos, planos de programas e outras decisões econômicas com os valores de indicadores semelhantes obtidos por meio de modelagem matemática (simulação) dos processos de funcionamento e desenvolvimento do objeto. Indicadores básicos ao usar este método são formados com base em modelos de previsão, ou seja, utilizando previsões com base científica. Com base nos resultados de diversos cálculos utilizando diferentes modelos ou realizados por diferentes organizações de pesquisa, é possível estabelecer valores de previsão de indicadores alcançados na implementação do estratégia do plano do programa e outras decisões de negócios.A comparação dos resultados planejados com os indicadores determinados pela modelagem (previsão) permite avaliar a qualidade dos planos e programas dos projetos.

Destaca-se especialmente a variante deste método, em que a base de comparação é formada com base em modelos de otimização.Neste caso, os cálculos permitem determinar os indicadores ótimos de desenvolvimento do objeto, que podem ser considerados ideais e julgar a qualidade dos planos de projeto para os programas de desenvolvimento do objeto pelo grau de aproximação de seus indicadores ao ótimo. No entanto, esta abordagem, apesar de toda a sua atratividade, tem a desvantagem óbvia de que os critérios de otimalidade (funções objetivo) utilizados na otimização os modelos são sempre condicionais e os próprios modelos não descrevem adequadamente o desenvolvimento real do objeto modelado. Se, com a ajuda de modelos, fosse possível estabelecer com segurança indicadores reais ótimos, então eles deveriam ser incluídos nas decisões de gestão tomadas e o objeto deveria ser direcionado através da gestão estritamente na direção do modelo.

Método de comparações normativas baseia-se na comparação dos indicadores e parâmetros dos projetos de planos propostos, programas de regulamentos e outras decisões de gestão com os valores padrão dos indicadores correspondentes, ou seja, com padrões de consumo de recursos, padrões tecnológicos, padrões de eficiência, consumo racional padrões, padrões de tributação, taxas de juros bancárias. Se a base normativa de comparação for progressiva e cientificamente fundamentada e reflectir as conquistas avançadas do progresso técnico e tecnológico, então a qualidade das actividades de gestão pode ser avaliada pela medida em que orienta o desenvolvimento económico e social numa direcção normativa. A dificuldade de aplicação de um método normativo de avaliação da qualidade das atividades de gestão deve-se à imperfeição ou ausência de uma série de normas e à dificuldade de atualização das mesmas. A base para comparações normativas também são padrões incluindo padrões de gestão

Uma forma única e independente do quadro regulamentar é uma tarefa para a execução do trabalho ou uma definição de metas desenvolvida pelo cliente, que determina o nível desejado ou limites para alterações nos critérios de qualidade que caracterizam este trabalho. como medida de cumprimento dos requisitos e condições estabelecidos. No entanto, na maioria das vezes a tarefa não pode ser utilizada como única base de comparação, uma vez que, em relação ao trabalho de gestão, é geralmente de natureza geral de instalação, não cobre todos os parâmetros da obra e pode não ter validade suficiente, uma vez que o cliente está inclinado a esperar um pouco mais do trabalho do que ele realmente pode oferecer.

Método de comparação com o nível de conquistas mundiais baseia-se no facto de os indicadores que caracterizam a qualidade do trabalho, determinados no processo de execução do trabalho avaliado, serem comparados com indicadores de conteúdo semelhante alcançados na prática mundial. A comparação deve ser feita tendo em conta a dinâmica do nível das maiores realizações mundiais e as tendências da sua mudança durante a implementação das decisões de gestão planeadas. Assim, este método de comparação é combinado com o método de comparações preditivas. As possibilidades de seu uso são limitadas por duas circunstâncias. Em primeiro lugar, isto requer uma base de dados bastante completa e representativa sobre o nível das conquistas mundiais, cuja formação representa um problema independente. Em segundo lugar, devido às especificidades do funcionamento e desenvolvimento dos objetos económicos, os indicadores formalmente homogéneos revelam-se incomparáveis ​​​​se se relacionarem com diferentes condições sociais, económicas e naturais, portanto, a maior realização obtida num ambiente não é legitimamente considerada um alvo para outras condições.

Método de comparação com trabalhos semelhantes baseia-se na comparação dos resultados ou outras propriedades qualitativas deste trabalho com os obtidos durante a realização de trabalhos semelhantes ou semelhantes em conteúdo realizados anteriormente ou realizados em paralelo com o que está sendo avaliado no concurso. Mesmo que existam trabalhos análogos executados por outras organizações e executores, a sua comparação é viável com base num número limitado de indicadores de qualidade devido ao facto de as condições de execução do trabalho e a composição do pessoal dos executores não serem as mesmas.

Método de comparações de variantes representa um método natural e difundido de estabelecimento da qualidade do trabalho de gestão, realizado através da formação de uma base de comparação baseada no desenvolvimento de diversas opções de decisões de gestão de projetos e na comparação entre elas. Esta abordagem é conveniente porque não requer a busca de uma base de comparação externa ao trabalho em questão. Além disso, com a análise de variantes, é possível não só estabelecer a qualidade comparativa das opções, mas também selecionar a melhor opção que se aproxima da ideal. Porém, a necessidade de formação especial de muitas opções complica significativamente o trabalho.

Todos os métodos descritos para estabelecer avaliações de qualidade baseadas em comparação estão focados na geração de avaliações baseadas em indicadores locais. Mas junto com estimativas locais e únicas, é interessante usar estimativas generalizadas, incluindo estimativas complexas e integrais.

Avaliações abrangentes as qualidades do trabalho são formadas pela combinação de outras avaliações únicas de conteúdo semelhante em uma avaliação generalizada e sintética, ou pela avaliação de uma série de características qualitativas do trabalho com um indicador complexo.

Integrante Costuma-se denominar uma avaliação única, expressa por um indicador, que é de natureza mais geral e acumula todas as propriedades qualitativas básicas do trabalho avaliado.

Com base na frequência, a avaliação pode ser dividida em contínua e discretamente, periodicamente, passo a passo. Os períodos de avaliação da qualidade podem ser previamente acordados de acordo com as etapas da obra, além disso, é possível a avaliação periódica seletiva como forma de controle não programado, cujas datas são desconhecidas dos executores da obra. Muitas vezes, os períodos de avaliação do trabalho regulamentados no tempo estão associados a prazos planejados de relatórios para sua implementação. A avaliação contínua ou quase contínua que acompanha o trabalho é mais típica para autoavaliações e, em certa medida, para avaliações do gestor da obra, enquanto o estabelecimento da qualidade por parte do cliente, autoridades superiores e comissões é obviamente periódico na natureza.

Objetivos de avaliar as decisões de gestão.

O objetivo é o resultado ideal da atividade no futuro. O objetivo da decisão Concordemos em nomear os resultados específicos que se espera obter após a implementação desta decisão sob certas condições e num período de tempo fixo. Neste caso, o objetivo está sempre fora do sistema. Reflete a reação do ambiente ao sistema. A qualidade da meta determina o sucesso ou o fracasso do sistema organizacional-produtivo.

Vamos listar os requisitos conhecidos para o objetivo. O objetivo deve ser:

· formulado de forma inequívoca e compreensível para os artistas;

· mensurável, o feedback pode ser usado para isso;

· realista e alcançável dentro do prazo estabelecido;

· conectado com o sistema de recompensa, uma vez que o objetivo deve motivar as ações do executor na direção necessária para alcançá-lo;

· compatível com os objetivos de grupos individuais de artistas;

· formalizável. Formalizar metas é um processo muito complexo. Não existem métodos formais para sintetizar metas, mas deve-se lembrar que a formulação de metas é heurística.

O principal objetivo das organizações comerciais é maximizar os lucros. Neste caso, podem ser formulados requisitos limitantes adicionais, por exemplo, garantia de segurança, prevenção de danos, etc.

Existem três tipos de objetivos organizacionais:

1. fins oficiais- determinar o objetivo geral da organização, são declarados no estatuto ou nos regulamentos da organização, e também são declarados publicamente pelo líder. Explicam a necessidade de uma organização para a sociedade, têm foco externo e desempenham importante função protetora, criando uma imagem adequada para a organização;

2. objetivos operacionais- determinar o que a organização realmente faz no período atual, podendo não coincidir completamente com as metas oficiais para um período específico. Tais metas têm foco interno e visam mobilizar os recursos da organização; a forma da sua expressão pode ser um plano de trabalho;

3. objetivos operacionais- dirigir as atividades de colaboradores específicos e permitir-lhes avaliar o seu trabalho. Eles são ainda mais específicos e mensuráveis ​​do que os operacionais; tais objetivos são formulados na forma de tarefas específicas para grupos e executores individuais.

Outra classificação de objetivos é possível:

· metas estratégicas;

· objetivos de um programa empresarial específico;

· objetivos de longo prazo;

· metas atuais;

· metas operacionais.

As metas tornam-se uma ferramenta de gestão quando são definidas ou formuladas, conhecidas pela equipe e aceitas pelos funcionários para execução.

A formalização das metas ocorre na formação de um critério de avaliação da eficácia do sistema.

2.2 Critérios para avaliação da qualidade das decisões de gestão

Apelos urgentes para melhorar a qualidade da governação são ouvidos em todo o lado. Entretanto, é difícil traduzir este desejo em requisitos regulamentares e indicadores específicos pela simples razão de que o próprio termo “qualidade da gestão” é interpretado tanto na ciência da gestão como na prática de uma forma muito vaga e incerta. O autor oferece sua visão sobre o processo de preparação de decisões gerenciais e formula indicadores para avaliar sua qualidade.

Qualidade da gestão: definindo o conceito

O significado do conceito de “qualidade de gestão” é intuitivamente claro e geralmente reflete o nível de perfeição dos processos de gestão. Ao mesmo tempo, em relação ao trabalho de gestão, a categoria “qualidade” precisa ser analisada não só para revelar a essência desta categoria, mas também para fins de estruturação clara e formação de formas específicas de melhorar a qualidade da economia. gerenciamento.

Uma tentativa de traduzir para a gestão a definição do conceito de “qualidade” utilizado em relação aos produtos materiais de produção (bens) não leva ao sucesso. Entendemos qualidade como um conjunto de propriedades de um produto que caracterizam sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. Mas a gestão não é um produto, mas sim um tipo de atividade que termina com a criação de um produto tão específico como as ações de controle e as decisões de gestão.

Dicionário de gestão de pessoas. As decisões de gestão são uma ação criativa e volitiva de um sujeito de gestão baseada no conhecimento das leis objetivas de funcionamento do sistema gerenciado e na análise de informações sobre seu funcionamento, consistindo na escolha de uma meta, programa e métodos de atuação da equipe para resolver um problema ou mudar um objetivo.

Por outro lado, o produto direto da gestão se apresenta na forma de informação, e a informação satisfaz a necessidade dele de uma forma completamente diferente de um produto material e, além disso, a necessidade dessa informação em si não pode ser expressa de forma tão explícita uma forma como a necessidade de produtos, bens, serviços.

Mas isso não é tudo. O mais importante é que o produto de gestão da informação na forma de decisões, resoluções, planos, programas, leis, regulamentos por si só não satisfaz e não se destina a satisfazer as necessidades últimas das pessoas, da sociedade e da economia. Somente ao ser transferido para o objeto de controle, levando o objeto a agir da maneira necessária ao sujeito de controle, o processo de controle leva à criação de um produto consumível, cuja qualidade já pode ser avaliada pela sua capacidade de satisfazer necessidades . Surge toda uma cadeia de relações de causa e efeito: “a qualidade da gestão - a qualidade do funcionamento do objeto de controle - a qualidade do produto criado pelo objeto de controle”.

Consequentemente, a qualidade da gestão só pode e deve ser julgada com base numa avaliação da qualidade do trabalho do objeto de gestão, que, por sua vez, é determinada pela qualidade do produto da sua atividade.

Uma decisão é o resultado da atividade mental de uma pessoa, levando a uma conclusão e (ou) ações necessárias. As soluções desenvolvidas e implementadas em um sistema técnico são chamadas de técnicas (objetos inanimados). As soluções desenvolvidas e implementadas em um sistema biológico são chamadas de biológicas (flora e fauna). As decisões desenvolvidas e implementadas num sistema social são geralmente chamadas de gerenciais e políticas (pessoas e estruturas subordinadas; pessoas e estruturas não subordinadas). As soluções são denominadas soluções de gestão (RM) se forem desenvolvidas e implementadas para o sistema social e visam:

planejamento estratégico;

gestão das atividades de gestão;

gestão de recursos humanos (produtividade, ativação de conhecimentos, competências, habilidades);

gestão das atividades de produção e serviços;

formação de um sistema de gestão empresarial (metodologia, mecanismo);

consultoria de gestão;

gestão de comunicações internas e externas.

Uma decisão gerencial pode ser representada por um conjunto de decisões menores, incluindo gerenciais, técnicas e biológicas, cada uma das quais deve contribuir para a resolução de problemas.

A solução é desenvolvida e implementada no interesse de um grupo de pessoas - o consumidor da solução. Podem ser: funcionários de empresas, população ou cidadãos individuais (Fig. 1).

Diagrama padrão do processo de preparação e implementação de soluções

┌ ─────────────────────────── ┐

└────┬────────────┬────────┬─┘

/│\ /│\ /│\

┌─────────────────┐ ┌─────────┴───────┐ │ │

│ Consultores │<-------------------->│ Especialistas │ │ │

│ Especialistas │ └─────────────────┘ │ │

└─────────────────┘ │ │ │

┌─────────────────────┴──────┐ │ │

│ Objeto (executor) da decisão │ │ │

└────────┬───────────────────┘ │ │

┌─────────────────────────────────┴────────┴─┐

└────────────────────────────────────────────┘

Qualidade da gestão: medimos e avaliamos

Proponho melhorar o processo de preparação de decisões de gestão de qualidade, nomeadamente, abandonar consultores e especialistas - em primeiro lugar, pela relação custo-eficácia e, em segundo lugar, pela rapidez de preparação e implementação das decisões. Mas neste processo o nível de escolaridade do sujeito da gestão será muito importante, necessitando de formação especial no âmbito do programa “Avaliação da Qualidade das Decisões de Gestão” e certificação ISO 9001. Como será o nosso esquema é apresentado na Figura 2. Quando falamos sobre qualidade de produto, queremos dizer um complexo de suas propriedades de consumo, cada uma das quais é fisicamente mensurável ou estabelecida por comparação. A grande maioria dos tipos de produtos são replicáveis, ou seja, produzidos em um número significativo de exemplares. Nesse caso, de um conjunto bastante extenso de objetos, o melhor é tomado como padrão de qualidade. A qualidade de qualquer objeto de um determinado grupo é estabelecida comparando suas propriedades com as propriedades inerentes a esta amostra: quanto mais próximas as propriedades estiverem do padrão, maior será a qualidade. A norma não precisa necessariamente existir como um objeto físico; ela pode ser representada por um conjunto de propriedades, condições, requisitos registrados em normas, materiais regulatórios e especificações técnicas. Mas uma abordagem tão conveniente e confiável é praticamente inaceitável para identificar a qualidade das decisões de gestão. Na verdade, no processo de trabalho de gestão, é necessário desenvolver uma única decisão de gestão para a qual o padrão não pode ser predeterminado. Somente no decorrer do desenvolvimento de um documento de gestão é que nos esforçamos para nos aproximar de algum resultado ideal.

Esquema proposto para preparar e implementar decisões de gestão

┌───────────────────────────────┐

│ Sujeito (iniciador) da decisão │

└───────────────┬───────────────┘

┌───────────────┴────────────────────────────────┐

│ Critérios para avaliar a qualidade do SD │

└───────────────┬────────────────────────────┬───┘

┌───────────────┴───────────────┐ │

│ Objeto (executor) da decisão │ │

└───────────────┬───────────────┘ │

┌──────────────┴─────────────────────── ─ ─ ─┴───────┐

│ Consumidores para os quais o SD está sendo preparado ou implementado │

└ ────────────────────────────────────────────────── ┘

A avaliação da qualidade do produto é isolada como um processo independente, separado do processo produtivo e normalmente realizado por órgãos de controle técnico após a conclusão do processo produtivo. A situação é diferente com a qualidade do planejamento e da gestão. Aqui avaliar a qualidade do produto acabado não é o principal. Embora possa acontecer, será tarde, porque neste caso é impossível realizar a rejeição dividindo o produto final em bom e mau. Após a conclusão do trabalho, quando um único documento é elaborado, ele deve ser conhecido como válido. Conclui-se que o isolamento e o isolamento da avaliação da qualidade na forma de um procedimento de controle final independente não é típico dos processos de gestão.

É necessário avaliar a qualidade do trabalho de gestão, realizado antes da sua conclusão e permitindo eliminar antecipadamente as deficiências e trazer a qualidade ao nível exigido. Tal avaliação deve acompanhar o processo de trabalho por analogia com o controle tecnológico na produção de materiais. Assim, em vez do esquema “trabalho - controlo de qualidade do resultado final do trabalho”, característico da produção de produtos, é utilizado no planeamento e gestão o esquema “trabalho e avaliação de qualidade de acompanhamento contínuo”. Esta avaliação de acompanhamento representa parte integrante do processo de gestão, desempenhando o papel de feedback no sistema de regulação da qualidade desta actividade. Assim, esta avaliação não necessita de isolamento na forma de um procedimento especial, isolado do processo que está sendo avaliado, e não visa tanto o controle de qualidade, mas sim a busca de formas de melhorá-lo.

Assim, proponho avaliar a qualidade da gestão com base em critérios e indicadores de qualidade. O critério de qualidade representa as características das propriedades das atividades de gestão, permitindo formar um julgamento sobre a sua qualidade. Por indicadores de trabalho de gestão entendemos quaisquer sinais e propriedades da obra que caracterizem os seus objetivos, finalidade, conteúdo, métodos e organização de execução, prazos, composição dos executores, resultado obtido, sua utilização, custos de recursos, eficiência, ligação com outras obras e atividades. Nem todos esses indicadores são utilizados como critérios de qualidade, mas uma das possibilidades de formação de critérios de qualidade do trabalho é selecionar de todo o conjunto de seus indicadores um subconjunto daqueles que melhor caracterizam as propriedades de qualidade do trabalho. Assim, é natural incluir indicadores de desempenho que caracterizem seu foco, validade científica e perspectivas como critérios de qualidade. Antes de tomar uma decisão de gestão, você deve usar os critérios fornecidos na Tabela 1 e definir coeficientes para cada critério ao considerar os indicadores. Após relacionar todos os critérios, os coeficientes devem ser multiplicados, e se o resultado estiver mais próximo de um, a solução pode ser considerada eficaz, mas se o resultado estiver mais próximo de zero, então esta solução pode ser considerada ineficaz ou nada eficaz.

tabela 1

Critérios para avaliar a qualidade das decisões de gestão

Introdução

1. Aspectos teóricos da qualidade das decisões de gestão

1.1 A essência da qualidade das decisões de gestão

2. Métodos e critérios para avaliar a qualidade das decisões de gestão

2.1 Métodos para avaliar a qualidade das decisões de gestão

Conclusão

Uma característica do gerenciamento de qualquer objeto é o alcance de determinados objetivos. Esta característica geral pode ser usada como base para definir o processo de gestão. O processo de gestão é a influência proposital do sujeito da gestão sobre o objeto da gestão, a fim de implementar funções de gestão.

O processo de gestão consiste em uma sequência de tipos de atividades de gestão que se repetem ciclicamente ao longo do tempo, que são chamadas de funções de gestão. A alocação de funções no processo de gestão pode ser realizada com diversos graus de detalhe. As funções de gestão agregada mais comuns são geralmente consideradas planejamento, organização, motivação e controle. A tomada de decisões permeia todas as atividades de gestão; as decisões são tomadas em uma ampla gama de tarefas de gestão. Nenhuma função de gestão, independentemente do órgão que a desempenhe, pode ser implementada de outra forma que não através da preparação e execução de decisões de gestão. Essencialmente, todo o conjunto de atividades de qualquer gestor está, de uma forma ou de outra, ligado à adoção e implementação de decisões. Isso determina principalmente a importância das atividades de tomada de decisão e determina seu papel na gestão.

As decisões de gestão são um dos processos mais importantes. O sucesso do negócio depende em grande parte da sua eficácia. Somente um gestor profissional possui a tecnologia para desenvolver, tomar e implementar decisões de gestão, sem as quais a gestão eficaz de uma organização num ambiente económico difícil é praticamente impossível. Todo gestor sabe que antes de iniciar qualquer negócio é necessário determinar o propósito de suas ações: estratégico (para o longo prazo) e tático (para uma ação específica).

As metas devem ser específicas e mensuráveis, ou seja, Para cada objetivo deve haver um critério que permita avaliar o grau de seu cumprimento. Se não existir tal critério, a implementação de uma das principais funções de gestão - o controle - é impossível. E, nesse sentido, uma meta cujo grau de cumprimento pode ser medido quantitativamente é sempre melhor do que uma meta formulada apenas verbalmente.

Uma qualidade profissional igualmente importante de um gestor é a capacidade de prever. Quem não sabe prever não pode governar.

O ambiente externo e interno em que a organização opera está sujeito a mudanças contínuas, cujo grau de significância varia. Para não se encontrar na situação de um condutor que não percebeu uma curva acentuada na estrada, o monitoramento do estado do ambiente externo e interno da organização deve ser realizado de forma contínua. São os resultados da avaliação da qualidade e do controlo das decisões de gestão que constituem a base para os líderes organizacionais ajustarem as decisões anteriormente tomadas, caso os desvios na implementação das decisões anteriormente tomadas sejam significativos.

Somente avaliando corretamente possíveis perdas e ganhos e desenvolvendo um programa de ação para prevenir possíveis consequências negativas, poderá ser tomada uma decisão de gestão de alta qualidade.

Objetivos deste trabalho de curso: considerar os aspectos teóricos da avaliação da qualidade das decisões de gestão

Este trabalho é composto por três capítulos.

O primeiro capítulo examina a essência das decisões de gestão, indica os traços característicos das decisões, os fatores que determinam sua qualidade e eficácia, e também fornece uma classificação das decisões de gestão.

O segundo capítulo contém informações sobre métodos de avaliação da qualidade das decisões de gestão. Um diagrama esquemático para avaliar a qualidade da gestão, bem como os fatores que influenciam esse processo. Critérios para determinar a qualidade das decisões de gestão. Objetivos de avaliar as decisões de gestão.

O terceiro capítulo discute métodos para otimizar decisões de gestão

O conceito de qualidade das decisões de gestão.

A qualidade de uma decisão gerencial é um conjunto de propriedades que uma decisão gerencial possui que atendem, de uma forma ou de outra, às necessidades de resolução bem-sucedida de um problema. Por exemplo, oportunidade, direcionamento, especificidade e, em geral, eficiência.

A qualidade das decisões de gestão deve ser entendida como o grau de conformidade com a natureza das tarefas a resolver no funcionamento e desenvolvimento dos sistemas de produção, o conjunto de parâmetros de decisão que satisfazem determinados consumidores e garantem a realidade da sua implementação. Por outras palavras, até que ponto o SD garante um maior desenvolvimento do sistema de produção em condições de mercado?

Apelos urgentes para melhorar a qualidade da governação são ouvidos em todo o lado. Entretanto, é difícil traduzir este desejo em requisitos regulamentares e indicadores específicos pela simples razão de que o próprio termo “qualidade da gestão” é interpretado tanto na ciência da gestão como na prática de uma forma muito vaga e incerta.

Uma tentativa de traduzir para a gestão a definição do conceito de “qualidade” utilizado em relação à produção material de produtos, bens, não leva ao sucesso. Com efeito, entendendo a qualidade como um conjunto de propriedades de um produto que caracterizam a sua capacidade de satisfazer as necessidades associadas à finalidade deste produto, temos apenas uma vaga ideia do que constitui a qualidade de um produto tão único como a gestão . Afinal, a gestão não é um produto, mas um tipo de atividade que termina com a criação de um produto tão específico como as ações de controle e as decisões de gestão.

Por outro lado, o produto direto da gestão se apresenta na forma de informação, e a informação satisfaz a necessidade dele de uma forma completamente diferente de um produto material e, além disso, a própria necessidade de informação produzida pela gestão não pode ser expressa em uma forma tão explícita, como uma necessidade de produtos, bens, serviços.

Mas isso não é tudo. O mais importante é que o produto de gestão da informação na forma de decisões, resoluções, planos, programas, leis, regulamentos por si só não satisfaz e não se destina a satisfazer as necessidades últimas das pessoas, da sociedade e da economia. Somente ao ser transferido para o objeto de controle, levando o objeto a agir da maneira necessária ao sujeito de controle, o processo de controle leva à criação de um produto consumível, cuja qualidade já pode ser avaliada pela sua capacidade de satisfazer necessidades . Surge toda uma cadeia de relações de causa e efeito: “a qualidade da gestão - a qualidade do funcionamento do objeto de controle - a qualidade do produto criado pelo objeto de controle”.

Consequentemente, a qualidade da gestão só pode e deve ser julgada com base numa avaliação da qualidade do trabalho do objeto de gestão, que, por sua vez, é determinada pela qualidade do produto da sua atividade. Uma vez que o objecto da nossa consideração é a gestão da economia, dos objectos e processos económicos, a qualidade da gestão económica manifesta-se na qualidade dos processos geridos da actividade económica e na qualidade resultante desta actividade, em última análise, na medida em que a economia satisfaz as necessidades das pessoas, da sociedade, do país, proporciona alta qualidade de vida.

Esta abordagem indirecta para determinar a qualidade da gestão económica com base na qualidade do seu funcionamento e na medida fornecida de satisfação das necessidades, ou seja, na eficácia dos processos de gestão, é em princípio legítima e a mais objectiva em comparação com outras possíveis abordagens. No entanto, também é vulnerável, pelo que não pode ser reconhecido como o único aceitável. Em primeiro lugar, um julgamento sobre a qualidade da gestão deve ser formado durante o desenvolvimento das decisões de gestão (ações de controle preparadas), ou seja, muito antes de se obter o resultado final da gestão dos objetos e processos econômicos. A ideia dos resultados disponíveis nessa fase é de natureza de expectativa, transporte e, portanto, não possui alto nível de confiabilidade. Também não é possível ter em conta as consequências socioeconómicas colaterais das decisões que estão a ser preparadas, o que poderia levar a uma diminuição da sua eficácia final.

Em segundo lugar, as necessidades últimas, para cuja satisfação a gestão deve orientar-se, não são indiscutíveis em si mesmas e, além disso, são dinâmicas, mudando ao longo do tempo. Devido a estas circunstâncias, na avaliação das decisões de gestão durante o seu desenvolvimento e adoção, é inevitavelmente necessário operar com outros sinais e critérios de qualidade de gestão, refletindo as propriedades do próprio processo de gestão. Estes critérios caracterizam a organização do processo de gestão, os métodos de tomada de decisão e o nível de profissionalismo do pessoal de gestão. É claro que os resultados esperados também são levados em conta, mas apenas na medida em que sejam previsíveis, previsíveis, calculáveis ​​e possam ser confinados a determinados períodos de tempo. O fator incerteza impede que a qualidade da gestão seja completamente identificada com a sua eficácia esperada.

Do exposto conclui-se que a qualidade da gestão é determinada pela medida em que orienta os objetos e processos económicos para atingir os objetivos socioeconómicos de acordo com as necessidades da economia e da sociedade. Ao mesmo tempo, a qualidade da gestão é também caracterizada pela qualidade dos próprios processos da atividade de gestão: a natureza científica dos métodos de gestão utilizados, a progressividade dos instrumentos de gestão e o profissionalismo do aparelho de gestão.

1.2 Fatores de qualidade das decisões de gestão e sua eficácia

Fatores que influenciam a qualidade das decisões de gestão. A qualidade de uma decisão de gestão determina em grande parte o resultado final e depende de uma série de fatores:

1) a qualidade da informação de origem, determinada pela sua confiabilidade, suficiência, proteção contra interferências e erros, forma de apresentação (sabe-se que a precisão dos resultados do cálculo não pode ser superior à precisão usada para calcular a informação);

2) a natureza ótima ou racional da decisão tomada;

3) oportunidade das decisões tomadas, determinada pela rapidez do seu desenvolvimento, adoção, transferência e organização da execução;

4) conformidade das decisões tomadas com o atual mecanismo de gestão e métodos de gestão nele baseados;

5) qualificação do pessoal envolvido no desenvolvimento, adoção de decisões e organização de sua execução;

6) prontidão do sistema gerenciado para executar as decisões tomadas.

Os fatores que determinam a qualidade e eficácia do DS podem ser classificados de acordo com vários critérios - tanto fatores internos (relacionados aos sistemas de controle e gestão) quanto fatores externos (influência ambiental):

leis do mundo objetivo relacionadas à adoção e implementação do DS;

uma declaração clara do objetivo – por que o DS está sendo adotado, quais resultados reais podem ser alcançados, como medir, correlacionar o objetivo e os resultados alcançados;

volume e valor da informação disponível - para o sucesso da adoção do SD, o principal não é o volume de informação, mas o valor determinado pelo nível de profissionalismo, experiência e intuição do pessoal;

tempo para o desenvolvimento do SD - via de regra, as decisões de gestão são sempre tomadas em condições de escassez de tempo e circunstâncias emergenciais (falta de recursos, atividade dos concorrentes, condições de mercado, comportamento inconsistente dos políticos);

estruturas de gestão organizacional;

formas e métodos de implementação das atividades de gestão;

métodos e técnicas para desenvolver e implementar DS (por exemplo, se uma empresa é líder, existe uma metodologia, se segue outras, é diferente);

subjetividade de avaliação da opção de escolha da solução. Quanto mais extraordinário for o SD, mais subjetiva será a avaliação.

o estado dos sistemas de controle e gestão (clima psicológico, autoridade do gestor, pessoal profissional e qualificado, etc.);

um sistema de avaliações especializadas do nível de qualidade e eficiência do SD.

As decisões de gestão devem basear-se em leis e padrões objetivos de desenvolvimento social. Por outro lado, as decisões de gestão dependem significativamente de muitos fatores subjetivos - a lógica de desenvolvimento de soluções, a qualidade da avaliação da situação, a estruturação de tarefas e problemas, um certo nível de cultura de gestão, o mecanismo de implementação de decisões, disciplina executiva, etc. Ao mesmo tempo, é necessário lembrar sempre que mesmo decisões cuidadosamente pensadas podem revelar-se ineficazes se não conseguirem antecipar possíveis mudanças na situação e no estado do sistema de produção.

A eficácia das decisões de gestão e sua avaliação.

Em economia, eficiência é entendida como a relação entre os resultados das atividades financeiras e econômicas, geralmente caracterizadas pelo lucro, e os custos que ocasionaram o recebimento desse lucro.

A eficiência é determinada com base em indicadores relevantes da atividade financeira e económica. Como tal, podem ser utilizados, por exemplo, o lucro do balanço, o lucro restante à disposição da empresa, os rendimentos de títulos, os dividendos, o crescimento do lucro devido a determinadas circunstâncias, o custo médio anual dos ativos fixos e circulantes, os custos de atualização ativos fixos, manutenção e fornecimento de aparelhos de gestão, etc. A escolha de métodos, procedimentos e aparatos matemáticos específicos para avaliar a eficácia é determinada pela complexidade e natureza do objeto avaliado. Assim, a avaliação da eficácia de objetos simples, por exemplo, a colocação de fundos numa conta de depósito, é determinada pela relação entre o valor recebido sob a forma de juros sobre o depósito e o valor do depósito.

Ao avaliar a eficácia de objetos complexos, eles são diferenciados condicionalmente em componentes mais simples. Com base em avaliações parciais calculadas da eficácia de elementos individuais do objeto, é possível desenvolver uma avaliação geral da eficácia que leva em consideração vários fatores. Isto levanta o problema de determinar a contribuição de cada elemento para a avaliação global do desempenho. É resolvido atribuindo a cada uma das avaliações parciais da eficácia o peso matemático correspondente, que pode ser determinado com base na determinação da importância do elemento correspondente na tecnologia do processo produtivo, sua classificação de acordo com os resultados de um levantamento de especialistas, com base na participação deste elemento no custo total do objeto ou no custo total, etc.

De particular interesse é a utilização de métodos especializados para avaliar a eficácia. Podem ser utilizados tanto se existir uma determinada base estatística para a produção e atividades económicas da empresa, como numa empresa recém-criada. No primeiro caso, a tarefa dos peritos resume-se a determinar a importância de avaliações de desempenho específicas; no segundo, a desenvolver uma opinião consensual sobre a possível eficácia das actividades da empresa numa nova área de negócio.

Como critérios de desempenho, podem ser utilizados indicadores como crescimento do lucro, volumes de produção e vendas de produtos, mudanças no período de retorno dos investimentos de capital, aumento do giro do capital de giro, aumento da lucratividade econômica, redução dos custos de manutenção do aparato de gestão, etc. . Os indicadores de desempenho incluem indicadores de rentabilidade, indicadores de atividade empresarial, bem como indicadores de produtividade e intensidade de capital. A metodologia de cálculo desses indicadores é estudada nos cursos de contabilidade, análise de negócios e gestão financeira. Portanto, eles não serão considerados neste trabalho.

A prática da atividade financeira e económica numa economia de mercado mostra que empresas do mesmo tipo, que dispõem de recursos materiais e financeiros aproximadamente iguais, apresentam frequentemente diferenças significativas no nível de lucro. Alguns deles estão se desenvolvendo de forma dinâmica, outros estão falindo. A este respeito, os principais economistas nacionais e estrangeiros apontam que uma das razões mais importantes para tais discrepâncias são as diferenças na eficiência da gestão empresarial ou, por outras palavras, na eficácia das decisões de gestão desenvolvidas e implementadas pelos gestores.

Em termos gerais, a eficácia da gestão empresarial é entendida como a eficácia da gestão das atividades de uma empresa, o que é consequência da capacidade dos gestores para desenvolverem decisões de gestão eficazes e atingirem os seus objetivos. Muitos economistas expressam a opinião de que a eficiência da gestão é função de duas variáveis: os custos de desenvolvimento das decisões de gestão e manutenção do aparato de gestão, por um lado, e os resultados das atividades de gestão, refletidos nas mudanças nos valores dos indicadores que avaliar o estado do objeto de gestão, por outro.

Ao avaliar a qualidade e eficácia das decisões de gestão, é necessário assegurar uma síntese dos aspectos económicos e sociais da gestão. De acordo com isso, um sistema de critérios de avaliação deverá ser construído.

Auto-avaliação. Qualquer atividade de gestão, como já foi referido, inclui análise e controlo de qualidade por parte de quem executa o trabalho. Sem autocontrole e autoavaliação da qualidade na busca da melhor solução, não haveria rejeição, seleção de variantes, que são propriedade integrante do processo de preparação e tomada de decisão

Pela sua natureza, significado e finalidade, as avaliações da qualidade do próprio trabalho são as avaliações mais minuciosas, meticulosas, detalhadas e amplas e, dado o elevado nível profissional do colaborador, são muito qualificadas e profundas. Muitas vezes, poucas pessoas além do próprio funcionário conseguem verificar a qualidade do trabalho realizado com a mesma integralidade.Ao mesmo tempo, a tecnologia de autoavaliação é amplamente individualizada, é difícil de regular e controlar, os resultados das avaliações são registradas principalmente na memória do funcionário e não estão disponíveis ao público.Tais avaliações são subjetivas, por isso podem ser orientadas individualmente. Por exemplo, um funcionário não autocrítico tende a buscar um nível de qualidade suficiente para “passar” no trabalho. Este nível será o limite para ele e receberá a classificação mais alta, uma vez que melhorias adicionais na qualidade não estão em seu interesses. O autor de uma ideia muitas vezes tende a superestimar sua qualidade. Consequentemente, é necessário levar em conta a influência de fatores psicológicos na autoestima do trabalho

Avaliação pelos gestores do trabalho. Os chefes dos órgãos de gestão, projetos, programas, supervisores científicos estabelecem a qualidade do trabalho, apoiando-se principalmente num sistema de avaliações e julgamentos “internos”, cujos procedimentos de formação não são regulamentados. Uma vez que os gestores atuam como criadores do plano central no desenvolvimento , justificando e tomando decisões de gestão, as suas avaliações de qualidade são, por um lado, autoavaliações, por outro lado, avaliações de controle em relação ao trabalho supervisionado de funcionários subordinados

As avaliações de qualidade feitas pelos gestores são muitas vezes formadas de forma explícita e comunicadas aos colaboradores como um elemento de influência gerencial, realizada a fim de direcionar o trabalho na direção certa, encontrar uma solução racional, eliminar erros e erros de cálculo de cada funcionário. e funcionários é realizada periodicamente para verificar o cumprimento dos cargos ocupados pelos funcionários, quando são indicados para promoção. A avaliação do trabalho pelos gestores também é realizada no somatório dos resultados do trabalho de um determinado período. Ao mesmo tempo, muitas avaliações da qualidade das atividades de gestão desenvolvidas pelos gestores são realizadas por eles “para si”, para analisar opções de decisões de gestão tomadas pelo próprio gestor, e filtrar opções inadequadas

Os algoritmos e procedimentos de avaliação da qualidade do trabalho de gestão dos seus superiores imediatos, bem como o automonitoramento dos colaboradores, são na maioria das vezes puramente individuais, baseados principalmente na experiência e na intuição, uma vez que os gestores e dirigentes costumam possuir elevada qualificação profissional, possuir trabalho habilidades, compreender e perceber profundamente os objetivos atividades, suas avaliações de qualidade, em princípio, podem ser as mais representativas e confiáveis. No entanto, essas avaliações são muitas vezes caracterizadas pela subjetividade

Avaliação pelos clientes. Vários tipos de trabalho de gestão relacionados com a preparação de projetos de lei e outros regulamentos, projetos de decisões de gestão, programas, previsões, justificativas, materiais analíticos são realizados por ordem de organizações externas aos executores do trabalho. trabalhos realizados em regime contratual ou sob orientação de órgãos de administração superiores. Dado que o cliente atua como consumidor dos resultados do trabalho executado e, muitas vezes, como seu comprador, o seu julgamento sobre a qualidade é decisivo para os executores da obra. Somente em certas situações de conflito, quando as avaliações dos clientes e dos executores diferem decisivamente, uma comissão especial, a sua conclusão torna-se mais importante do que a avaliação do cliente. Normalmente, os clientes são psicologicamente inclinados a subestimar a qualidade do trabalho que aceitam. Avaliação do trabalho por clientes podem ser realizadas à medida que etapas individuais são concluídas ou o trabalho é concluído como um todo

Avaliação pelos pares. As avaliações colegiais incluem avaliações grupais, coletivas formadas por um grupo de pessoas autorizadas a avaliar a qualidade do trabalho de gestão ou interessadas em realizar a avaliação. Essas avaliações são realizadas por meio da formação de opinião coletiva de grupos de especialistas especialmente criados de comissões permanentes, conselhos, colégios, bem como pela submissão de projetos para discussão coletiva. É aconselhável dividir as avaliações colegiais nos seguintes grupos: a) avaliações de autoridades superiores; b) avaliações de conselhos e comissões permanentes; c) avaliações formadas por grupos de especialistas especialmente criados; d) avaliações das reuniões de produção das equipes que executam os trabalhos; e) avaliações baseadas em ampla discussão.

Comissões e conselhos permanentes na forma de conselhos de ministérios e departamentos, conselhos acadêmicos, conselhos científicos e técnicos, comissões e conselhos de especialistas revisam, discutem e analisam periodicamente em suas reuniões projetos de decisões de gestão e propostas de melhoria da gestão, dando-lhes uma avaliação colegiada . Nesses conselhos são comparadas diferentes opiniões e julgamentos, é desenvolvida uma opinião generalizada e é alcançado um elevado nível de representatividade das avaliações. Além disso, os especialistas mais experientes fazem parte dos conselhos e conselhos de especialistas, o que é pré-requisito para o alto nível de qualificação das conclusões que produzem. No entanto, a heterogeneidade da composição dos conselhos, as diferenças acentuadas no nível de profissionalismo dos seus membros, a extrema inconsistência nos julgamentos dos participantes no processo de avaliação e os diferentes graus de interesse na objectividade das avaliações conduzem frequentemente à falta de representatividade do conselho. avaliação global.

A avaliação em grupo da qualidade do trabalho ocorre frequentemente por parte dos próprios trabalhadores, quando a consideração dos resultados do trabalho é submetida a uma reunião de produção de um departamento, setor ou outra unidade. A discussão dos resultados ou resultados intermédios das actividades por parte das pessoas que as realizam é ​​muito útil, pois promove discussões criativas, troca de opiniões, expressão de comentários críticos dos colegas, bem como o desenvolvimento de opiniões colectivas sobre formas de eliminar deficiências e melhorar a qualidade dos materiais preparados, documentos, decisões . Além disso, as reuniões de produção dos departamentos com o objetivo de discutir conjuntamente a qualidade do trabalho executado e as formas de melhorá-lo ajudam a familiarizar os trabalhadores com o conteúdo e a natureza das atividades dos seus colegas, o que ajuda a estabelecer contactos próximos, aprofundar a interação e a consistência, e, em última análise, leva a um aumento na qualidade do trabalho de todo o departamento.

A variedade de tipos e formas de avaliação colegiada da qualidade do trabalho de gestão confere-lhe peso e contribui para a ampla divulgação deste método de avaliação. As avaliações de grupo estão se difundindo no sistema de gestão da qualidade da atividade econômica.

A maioria das avaliações colegiais da qualidade do trabalho de gestão distingue-se pela maior objetividade de todas as formas de avaliação utilizadas. Ao mesmo tempo, a sua preferência não é absoluta, porque também apresentam certas limitações que devem ser tidas em consideração.

Avaliação individual por especialistas, controladores, inspetores e auditores. Indivíduos e especialistas na área da atividade avaliada podem e estão envolvidos na avaliação da qualidade da gestão e do trabalho de gestão. Na maioria das vezes, essa avaliação é objeto de exame externo. Os resultados das avaliações, neste caso, são muito sensíveis ao nível de profissionalismo do perito, à sua posição em relação aos executores da obra, bem como ao seu próprio ponto de vista sobre como o problema deve ser resolvido. Para suprimir e mitigar tais efeitos, recorrem ao envolvimento de vários especialistas independentes. Neste caso, as avaliações individuais transformam-se essencialmente em avaliações colegiais e grupais. Existem até métodos para combinar avaliações locais em uma geral, chamados métodos de avaliação especializada.

Consideremos agora os tipos e formas de apresentação das avaliações da qualidade das atividades de gestão. Com base na formalização das avaliações, os métodos de avaliação são divididos em não formalizados, formalizados e mistos.

Meios qualitativos não formalizados são métodos de avaliação de natureza heurística, não descritos por meio de fórmulas, dependências matemáticas, algoritmos lógicos e computacionais e não implementados por meio de cibernética técnica, mas acessíveis apenas ao cérebro humano, desenvolvidos com base na experiência e na intuição. Assim, métodos formalizados são aqueles baseados no uso de dependências matemáticas, cujos procedimentos são realizados por meio de algoritmos lógicos formais que podem ser implementados por meio de tecnologia computacional. Nos métodos parcialmente formalizados (semiformalizados), os procedimentos formalizados e informais são combinados, combinados e intercalados.

Com base na forma de expressão das avaliações de qualidade, os métodos de avaliação podem ser divididos em dois grupos: julgamento qualitativo e avaliação numérica quantitativa.

O julgamento qualitativo refere-se à categoria de avaliações verbais (verbais) que não estão incluídas na escala regulamentada. Na maioria das vezes, tais julgamentos não são ordenados pela composição das avaliações utilizadas ou pela sua classificação. O nível de qualidade do trabalho de gestão, expresso na forma de um julgamento qualitativo, é determinado pelo significado semântico das avaliações expressas. Ao mesmo tempo, avaliações de trabalho comumente utilizadas como “satisfatório”, “insatisfatório”, “bom”, “ruim”, “excelente”, “alto nível”, “baixo nível” podem ser fortalecidas ou enfraquecidas pela inclusão de tais avaliações neles, como “bastante satisfatório”, “muito positivo”, “nada satisfatório”. Uma avaliação qualitativa deve, no mínimo, responder à questão de saber se o trabalho está na zona de qualidade aceitável, ou seja, se satisfaz os requisitos. O conteúdo das avaliações qualitativas é significativamente melhorado se forem prescritos antecipadamente quais os aspectos da qualidade do trabalho que devem reflectir (por exemplo, relevância, novidade, eficiência, cumprimento de prazos, etc.), formando assim um vector de avaliações, o cujos componentes correspondem a características individuais ou critérios de qualidade.

As avaliações quantitativas da qualidade, expressas em forma numérica, também apresentam uma estrutura multifacetada e insuficientemente padronizada. Os indicadores numéricos da qualidade do trabalho de gestão podem ser dimensionais, expressos em determinadas unidades de medida, ou adimensionais, relativos. Deve-se notar que, juntamente com uma estimativa determinística inequívoca representada por um único número, intervalo, estimativas “bifurcadas” indicando os limites inferior e superior “de e para” e estimativas probabilísticas na forma da expectativa matemática do valor estimado e sua variância é bastante aceitável e muitas vezes necessária ou mesmo a curva de distribuição dos valores das notas. As avaliações quantitativas da qualidade do trabalho podem assumir diferentes formas.

Se forem avaliados trabalhos relativamente homogéneos e comparáveis, então é aceitável uma avaliação ordinal, determinando o lugar deste trabalho na série daqueles que estão a ser comparados em termos de nível de qualidade. Este local se estabelece ordenando as obras em ordem crescente ou decrescente de qualidade, bem como destacando as obras que ocupam os primeiros lugares (prêmios). Essa abordagem geralmente é chamada de classificação, e a avaliação ordinal em si é chamada de classificação ou classificação.

Uma avaliação escalonada determina o nível de qualidade do trabalho de acordo com o lugar que ocupa em uma escala pré-padronizada de categorias de qualidade (por exemplo, é possível dividir o trabalho por qualidade nas categorias mais altas, primeira e segunda).

A pontuação é expressa em unidades relativas especiais - pontos, cada um dos quais é considerado uma determinada “dose” de qualidade, e a avaliação geral é determinada pela soma dos pontos recebidos por atingir um determinado nível de qualidade para cada um dos critérios (propriedades ).

A avaliação dos coeficientes é expressa na forma de coeficientes de qualidade, que são o grau de aproximação ou a relação de um determinado indicador de qualidade do trabalho com o padrão ou nível básico deste indicador. Se o nível básico for igual a um, então o coeficiente caracteriza diretamente o quanto o trabalho avaliado não atinge ou o quanto o trabalho avaliado ultrapassa o padrão de qualidade.

Estimativas ordinais, de escala, pontuais e de coeficientes ainda não estão disponíveis. são amplamente utilizados no estabelecimento da qualidade do trabalho gerencial, embora haja uma tendência de ampliação do escopo de sua aplicação.; Avaliações de nível e paramétricas são mais adequadas para estabelecer a qualidade das atividades de gestão.

Uma avaliação de nível é um tipo difundido de avaliação de coeficiente, representando a relação entre um critério (indicador) da qualidade de um determinado trabalho e um valor base especialmente estabelecido do mesmo critério. A gestão é considerada de alta qualidade se o critério de qualidade que favorece o seu aumento ultrapassa o valor base ou apresenta tendência de aumento e vice-versa.

Uma avaliação paramétrica representa o valor absoluto de um indicador económico determinado no processo de desenvolvimento de uma decisão de gestão (taxas de crescimento, proporções, indicadores de eficiência, indicadores de poupança, níveis de satisfação de necessidades, prazos de resolução de problemas), cuja análise permite podemos julgar a qualidade da decisão. Na maioria das vezes, uma decisão de gestão é considerada de alta qualidade, se favorece ou prevê diretamente o alcance de um alto nível daqueles indicadores que caracterizam o aumento da produção, do crescimento econômico, dos recursos poupança e padrões de vida.

Métodos para análise comparativa da qualidade da gestão

Entre os métodos mais comuns para estabelecer a qualidade está a comparação do sujeito avaliado com outro, tomado como base de comparação. Como já foi observado, em relação ao trabalho de gestão, às decisões de gestão, às influências de gestão, devido à sua natureza única e não massiva, é difícil escolher uma base de comparação, uma vez que não existem padrões para comparar e com base nos resultados de comparação com o qual seria possível estabelecer claramente o nível de qualidade Embora, a rigor, seja um único produto produzido e não tenha análogos diretos, pode ser comparado com produtos semelhantes em aparência, tipo, finalidade, aplicação. , até certo ponto, aplica-se a produtos de atividades de gestão, trabalhos de gestão, processos. Existem vários tipos de bases de comparação que permitem, com um certo grau de convenção, identificar a qualidade do trabalho de gestão e os seus resultados com base na análise comparativa comparativa.

O método de comparações estatísticas baseia-se na comparação dos parâmetros (critérios) de qualidade do trabalho avaliado e dos seus resultados com indicadores de conteúdo semelhante que caracterizam trabalhos anteriores; para o efeito, com base na informação acumulada sobre trabalhos anteriores, conjuntos ordenados estatisticamente são construídos (na forma de, por exemplo, séries temporais dinâmicas) valores reais de parâmetros de qualidade alcançados em períodos anteriores. São identificadas tendências constantes de mudanças nesses parâmetros; por meio de análise qualitativa, a favorabilidade ou desfavorabilidade dessas tendências, o são estabelecidas as direções desejadas e as zonas de sua posterior mudança. O julgamento sobre a qualidade do trabalho avaliado é formado considerando o lugar ocupado pelos indicadores que o caracterizam no campo estatístico de seus valores anteriores. Se um indicador cair na zona de tendências favoráveis , indica a qualidade do trabalho de gestão de acordo com o critério determinado e vice-versa. A qualidade é determinada pelo grau de conformidade do parâmetro avaliado com tendências favoráveis ​​​​estáveis ​​​​ocorridas no passado, ou pelo grau de mudança nas tendências desfavoráveis ​​​​para o melhor devido à adoção da decisão de gestão avaliada. O método de comparações estatísticas é usado no planejamento ao fazer julgamentos sobre a confiabilidade, intensidade e progressividade dos planos, projetos e programas que estão sendo desenvolvidos, comparando-os com análogos anteriores. Este método é preferível utilizar para avaliar a qualidade das decisões de gestão a um prazo relativamente curto.

O método de comparação dos resultados planejados e reais baseia-se na comparação dos indicadores planejados com os praticamente alcançados como resultado da implementação das decisões planejadas. Neste caso, a base de comparação é formada por um conjunto de informações de indicadores de reporte sobre os resultados reais da implementação das decisões de gestão. O nível de qualidade do trabalho é determinado pelo grau de conformidade dos resultados reais obtidos com os que foram traçados durante o desenvolvimento e adoção de planos, projetos, programas, previsões e outros documentos e decisões. A comparação dos resultados planejados e reais fornece uma avaliação objetiva da qualidade das atividades de gestão. No entanto, a base para tal comparação só pode ser formulada após a implementação prática das soluções, o que atrasa significativamente o prazo para potencialmente avaliar a qualidade do trabalho a partir do período da sua implementação.

O método de análise de resultados experimentais é aplicável nos casos em que a progressividade e a eficácia de uma decisão de gestão, antes da sua ampla divulgação e implementação, são testadas selectivamente em condições experimentais num grupo de regiões, indústrias, associações e empresas. as soluções desenvolvidas são estabelecidas comparando os indicadores de desempenho dos objetos econômicos em condições experimentais com indicadores semelhantes ocorridos antes da transição para o experimento, ou com os indicadores de desempenho de objetos que não foram transferidos para as condições experimentais. Esta abordagem tem um conceito original comum com o método de comparação de resultados planejados e reais, mas difere significativamente dele porque os resultados reais são comparados com os anteriores, ou seja, utiliza-se essencialmente uma base estatística de comparação.

O método de comparação com os resultados da modelagem econômica e matemática da atividade de um objeto de gestão baseia-se na comparação de parâmetros e indicadores incluídos em projetos, planos de programas e outras decisões econômicas com os valores de indicadores semelhantes obtidos por meio de matemática ( simulação) modelagem dos processos de funcionamento e desenvolvimento do objeto. Os indicadores básicos ao usar este método são formados com base na previsão do modelo, ou seja, usando uma previsão com base científica. Com base nos resultados de vários cálculos usando diferentes modelos ou realizados realizado por diferentes organizações de pesquisa, é possível estabelecer valores de previsão dos indicadores alcançados na implementação da estratégia do plano do programa e outras decisões de negócios.A comparação dos resultados planejados com os indicadores determinados por modelagem (previsão), permite julgar o qualidade dos projectos de planos e programas.

Destaca-se especialmente a variante deste método, em que a base de comparação é formada com base em modelos de otimização.Neste caso, os cálculos permitem determinar os indicadores ótimos de desenvolvimento do objeto, que podem ser considerados ideais e julgar a qualidade dos planos de projeto para os programas de desenvolvimento do objeto pelo grau de aproximação de seus indicadores ao ótimo. No entanto, esta abordagem, apesar de toda a sua atratividade, tem a desvantagem óbvia de que os critérios de otimalidade (funções objetivo) utilizados na otimização os modelos são sempre condicionais e os próprios modelos não descrevem adequadamente o desenvolvimento real do objeto modelado. Se, com a ajuda de modelos, fosse possível estabelecer com segurança indicadores reais ótimos, então eles deveriam ser incluídos nas decisões de gestão tomadas e o objeto deveria ser direcionado através da gestão estritamente na direção do modelo.

O método de comparações normativas baseia-se na comparação dos indicadores e parâmetros dos projetos de planos propostos, programas de regulamentos e outras decisões de gestão com os valores normativos dos indicadores correspondentes, ou seja, com padrões de consumo de recursos, padrões tecnológicos, padrões de eficiência , padrões de consumo racional, padrões de tributação, taxas de juros bancárias. Se a base normativa de comparação for progressiva e cientificamente fundamentada e reflectir as conquistas avançadas do progresso técnico e tecnológico, então a qualidade das actividades de gestão pode ser avaliada pela medida em que orienta o desenvolvimento económico e social numa direcção normativa. A dificuldade de aplicação de um método normativo de avaliação da qualidade das atividades de gestão deve-se à imperfeição ou ausência de uma série de normas e à dificuldade de atualização das mesmas. A base para comparações normativas também são padrões, incluindo padrões de atividades de gestão

Uma forma única e independente do quadro regulamentar é uma tarefa para a execução do trabalho ou uma definição de metas desenvolvida pelo cliente, que determina o nível desejado ou limites para alterações nos critérios de qualidade que caracterizam este trabalho. como medida de cumprimento dos requisitos e condições estabelecidos. No entanto, na maioria das vezes a tarefa não pode ser utilizada como única base de comparação, uma vez que, em relação ao trabalho de gestão, é geralmente de natureza geral de instalação, não cobre todos os parâmetros da obra e pode não ter validade suficiente, uma vez que o cliente está inclinado a esperar um pouco mais do trabalho do que ele realmente pode oferecer.

O método de comparação com o nível de realizações mundiais baseia-se no facto de os indicadores que caracterizam a qualidade do trabalho, determinados no processo de execução do trabalho avaliado, serem comparados com indicadores de conteúdo semelhante alcançados na prática mundial. A comparação deve ser feita tendo em conta a dinâmica do nível das maiores realizações mundiais e as tendências da sua mudança durante a implementação das decisões de gestão planeadas. Assim, este método de comparação é combinado com o método de comparações preditivas. As possibilidades de seu uso são limitadas por duas circunstâncias. Em primeiro lugar, isto requer uma base de dados bastante completa e representativa sobre o nível das conquistas mundiais, cuja formação representa um problema independente. Em segundo lugar, devido às especificidades do funcionamento e desenvolvimento dos objetos económicos, os indicadores formalmente homogéneos revelam-se incomparáveis ​​​​se se relacionarem com diferentes condições sociais, económicas e naturais, portanto, a maior realização obtida num ambiente não é legitimamente considerada um alvo para outras condições.

O método de comparação com trabalhos semelhantes baseia-se na comparação dos resultados ou outras propriedades qualitativas deste trabalho com aqueles obtidos pela realização de trabalhos semelhantes ou semelhantes em conteúdo que foram realizados anteriormente ou são realizados em paralelo com aquele que está sendo avaliado no concorrência. Mesmo que existam trabalhos análogos executados por outras organizações e executores, a sua comparação é viável com base num número limitado de indicadores de qualidade devido ao facto de as condições de execução do trabalho e a composição do pessoal dos executores não serem as mesmas.

O método de comparação de variantes é um método natural e difundido de estabelecimento da qualidade do trabalho de gestão, realizado através da formação de uma base de comparação baseada no desenvolvimento de diversas opções de decisões de gestão de projetos e na comparação entre elas. Esta abordagem é conveniente porque não requer a busca de uma base de comparação externa ao trabalho em questão. Além disso, com a análise de variantes, é possível não só estabelecer a qualidade comparativa das opções, mas também selecionar a melhor opção que se aproxima da ideal. Porém, a necessidade de formação especial de muitas opções complica significativamente o trabalho.

Todos os métodos descritos para estabelecer avaliações de qualidade baseadas em comparação estão focados na geração de avaliações baseadas em indicadores locais. Mas junto com estimativas locais e únicas, é interessante usar estimativas generalizadas, incluindo estimativas complexas e integrais.

Avaliações complexas da qualidade do trabalho são formadas pela combinação de outras avaliações únicas de conteúdo semelhante em uma avaliação generalizada e sintética, ou pela avaliação de uma série de características qualitativas do trabalho com um indicador complexo.

Integral costuma ser chamada de avaliação única, expressa por um indicador, que é de natureza mais geral e acumula todas as propriedades qualitativas básicas do trabalho avaliado.

Com base na frequência, a avaliação pode ser dividida em contínua e discreta, periódica e passo a passo. Os períodos de avaliação da qualidade podem ser previamente acordados de acordo com as etapas da obra, além disso, é possível a avaliação periódica seletiva como forma de controle não programado, cujas datas são desconhecidas dos executores da obra. Muitas vezes, os períodos de avaliação do trabalho regulamentados no tempo estão associados a prazos planejados de relatórios para sua implementação. A avaliação contínua ou quase contínua que acompanha o trabalho é mais típica para autoavaliações e, em certa medida, para avaliações do gestor da obra, enquanto o estabelecimento da qualidade por parte do cliente, autoridades superiores e comissões é obviamente periódico na natureza.

Objetivos de avaliar as decisões de gestão.

O objetivo é o resultado ideal da atividade no futuro. Concordemos em chamar de objetivo de uma decisão aqueles resultados específicos que se espera obter após a implementação desta decisão sob certas condições e um período de tempo fixo. Neste caso, o objetivo está sempre fora do sistema. Reflete a reação do ambiente ao sistema. A qualidade da meta determina o sucesso ou o fracasso do sistema organizacional-produtivo.

Vamos listar os requisitos conhecidos para o objetivo. O objetivo deve ser:

· formulado de forma inequívoca e compreensível para os artistas;

· mensurável, o feedback pode ser usado para isso;

· realista e alcançável dentro do prazo estabelecido;

· conectado com o sistema de recompensa, uma vez que o objetivo deve motivar as ações do executor na direção necessária para alcançá-lo;

· compatível com os objetivos de grupos individuais de artistas;

· formalizável. Formalizar metas é um processo muito complexo. Não existem métodos formais para sintetizar metas, mas deve-se lembrar que a formulação de metas é heurística.

O principal objetivo das organizações comerciais é maximizar os lucros. Neste caso, podem ser formulados requisitos limitantes adicionais, por exemplo, garantia de segurança, prevenção de danos, etc.

Existem três tipos de objetivos organizacionais:

1. objetivos oficiais - determinam o objetivo geral da organização, são declarados no estatuto ou nos regulamentos da organização e também são declarados publicamente pelo líder. Explicam a necessidade de uma organização para a sociedade, têm foco externo e desempenham importante função protetora, criando uma imagem adequada para a organização;

2. metas operacionais - determinam o que a organização realmente faz no período atual, podendo não coincidir completamente com as metas oficiais para um período específico. Tais metas têm foco interno e visam mobilizar os recursos da organização; a forma da sua expressão pode ser um plano de trabalho;

3. objetivos operacionais - orientam as atividades de determinados colaboradores e permitem que avaliem seu trabalho. Eles são ainda mais específicos e mensuráveis ​​do que os operacionais; tais objetivos são formulados na forma de tarefas específicas para grupos e executores individuais.

Outra classificação de objetivos é possível:

· metas estratégicas;

· objetivos de um programa empresarial específico;

· objetivos de longo prazo;

· metas atuais;

· metas operacionais.

As metas tornam-se uma ferramenta de gestão quando são definidas ou formuladas, conhecidas pela equipe e aceitas pelos funcionários para execução.

A formalização das metas ocorre na formação de um critério de avaliação da eficácia do sistema.

2.2 Critérios para avaliação da qualidade das decisões de gestão

Apelos urgentes para melhorar a qualidade da governação são ouvidos em todo o lado. Entretanto, é difícil traduzir este desejo em requisitos regulamentares e indicadores específicos pela simples razão de que o próprio termo “qualidade da gestão” é interpretado tanto na ciência da gestão como na prática de uma forma muito vaga e incerta. O autor oferece sua visão sobre o processo de preparação de decisões gerenciais e formula indicadores para avaliar sua qualidade.

Qualidade da gestão: definindo o conceito

O significado do conceito de “qualidade de gestão” é intuitivamente claro e geralmente reflete o nível de perfeição dos processos de gestão. Ao mesmo tempo, em relação ao trabalho de gestão, a categoria “qualidade” precisa ser analisada não só para revelar a essência desta categoria, mas também para fins de estruturação clara e formação de formas específicas de melhorar a qualidade da economia. gerenciamento.

Uma tentativa de traduzir para a gestão a definição do conceito de “qualidade” utilizado em relação aos produtos materiais de produção (bens) não leva ao sucesso. Entendemos qualidade como um conjunto de propriedades de um produto que caracterizam sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. Mas a gestão não é um produto, mas sim um tipo de atividade que termina com a criação de um produto tão específico como as ações de controle e as decisões de gestão.

Dicionário de gestão de pessoas. As decisões de gestão são uma ação criativa e volitiva de um sujeito de gestão baseada no conhecimento das leis objetivas de funcionamento do sistema gerenciado e na análise de informações sobre seu funcionamento, consistindo na escolha de uma meta, programa e métodos de atuação da equipe para resolver um problema ou mudar um objetivo.

Por outro lado, o produto direto da gestão se apresenta na forma de informação, e a informação satisfaz a necessidade dele de uma forma completamente diferente de um produto material e, além disso, a necessidade dessa informação em si não pode ser expressa de forma tão explícita uma forma como a necessidade de produtos, bens, serviços.

Mas isso não é tudo. O mais importante é que o produto de gestão da informação na forma de decisões, resoluções, planos, programas, leis, regulamentos por si só não satisfaz e não se destina a satisfazer as necessidades últimas das pessoas, da sociedade e da economia. Somente ao ser transferido para o objeto de controle, levando o objeto a agir da maneira necessária ao sujeito de controle, o processo de controle leva à criação de um produto consumível, cuja qualidade já pode ser avaliada pela sua capacidade de satisfazer necessidades . Surge toda uma cadeia de relações de causa e efeito: “a qualidade da gestão - a qualidade do funcionamento do objeto de controle - a qualidade do produto criado pelo objeto de controle”.

Consequentemente, a qualidade da gestão só pode e deve ser julgada com base numa avaliação da qualidade do trabalho do objeto de gestão, que, por sua vez, é determinada pela qualidade do produto da sua atividade.

Uma decisão é o resultado da atividade mental de uma pessoa, levando a uma conclusão e (ou) ações necessárias. As soluções desenvolvidas e implementadas em um sistema técnico são chamadas de técnicas (objetos inanimados). As soluções desenvolvidas e implementadas em um sistema biológico são chamadas de biológicas (flora e fauna). As decisões desenvolvidas e implementadas num sistema social são geralmente chamadas de gerenciais e políticas (pessoas e estruturas subordinadas; pessoas e estruturas não subordinadas). As soluções são denominadas soluções de gestão (RM) se forem desenvolvidas e implementadas para o sistema social e visam:

planejamento estratégico;

gestão das atividades de gestão;

gestão de recursos humanos (produtividade, ativação de conhecimentos, competências, habilidades);

gestão das atividades de produção e serviços;

formação de um sistema de gestão empresarial (metodologia, mecanismo);

consultoria de gestão;

gestão de comunicações internas e externas.

Uma decisão gerencial pode ser representada por um conjunto de decisões menores, incluindo gerenciais, técnicas e biológicas, cada uma das quais deve contribuir para a resolução de problemas.

A solução é desenvolvida e implementada no interesse de um grupo de pessoas - o consumidor da solução. Podem ser: funcionários de empresas, população ou cidadãos individuais (Fig. 1).

Diagrama padrão do processo de preparação e implementação de soluções

┌ ─────────────────────────── ┐

└────┬────────────┬────────┬─┘

/│\ /│\ /│\

┌─────────────────┐ ┌─────────┴───────┐ │ │

│ Consultores │<-------------------->│ Especialistas │ │ │

│ Especialistas │ └─────────────────┘ │ │

└─────────────────┘ │ │ │

┌─────────────────────┴──────┐ │ │

│ Objeto (executor) da decisão │ │ │

└────────┬───────────────────┘ │ │

┌─────────────────────────────────┴────────┴─┐

└────────────────────────────────────────────┘

Qualidade da gestão: medimos e avaliamos

Proponho melhorar o processo de preparação de decisões de gestão de qualidade, nomeadamente, abandonar consultores e especialistas - em primeiro lugar, pela relação custo-eficácia e, em segundo lugar, pela rapidez de preparação e implementação das decisões. Mas neste processo o nível de escolaridade do sujeito da gestão será muito importante, necessitando de formação especial no âmbito do programa “Avaliação da Qualidade das Decisões de Gestão” e certificação ISO 9001. Como será o nosso esquema é apresentado na Figura 2. Quando falamos sobre qualidade de produto, queremos dizer um complexo de suas propriedades de consumo, cada uma das quais é fisicamente mensurável ou estabelecida por comparação. A grande maioria dos tipos de produtos são replicáveis, ou seja, produzidos em um número significativo de exemplares. Nesse caso, de um conjunto bastante extenso de objetos, o melhor é tomado como padrão de qualidade. A qualidade de qualquer objeto de um determinado grupo é estabelecida comparando suas propriedades com as propriedades inerentes a esta amostra: quanto mais próximas as propriedades estiverem do padrão, maior será a qualidade. A norma não precisa necessariamente existir como um objeto físico; ela pode ser representada por um conjunto de propriedades, condições, requisitos registrados em normas, materiais regulatórios e especificações técnicas. Mas uma abordagem tão conveniente e confiável é praticamente inaceitável para identificar a qualidade das decisões de gestão. Na verdade, no processo de trabalho de gestão, é necessário desenvolver uma única decisão de gestão para a qual o padrão não pode ser predeterminado. Somente no decorrer do desenvolvimento de um documento de gestão é que nos esforçamos para nos aproximar de algum resultado ideal.

Esquema proposto para preparar e implementar decisões de gestão

┌───────────────────────────────┐

│ Sujeito (iniciador) da decisão │

└───────────────┬───────────────┘

┌───────────────┴────────────────────────────────┐

│ Critérios para avaliar a qualidade do SD │

└───────────────┬────────────────────────────┬───┘

┌───────────────┴───────────────┐ │

│ Objeto (executor) da decisão │ │

└───────────────┬───────────────┘ │

┌──────────────┴─────────────────────── ─ ─ ─┴───────┐

│ Consumidores para os quais o SD está sendo preparado ou implementado │

└ ────────────────────────────────────────────────── ┘

A avaliação da qualidade do produto é isolada como um processo independente, separado do processo produtivo e normalmente realizado por órgãos de controle técnico após a conclusão do processo produtivo. A situação é diferente com a qualidade do planejamento e da gestão. Aqui avaliar a qualidade do produto acabado não é o principal. Embora possa acontecer, será tarde, porque neste caso é impossível realizar a rejeição dividindo o produto final em bom e mau. Após a conclusão do trabalho, quando um único documento é elaborado, ele deve ser conhecido como válido. Conclui-se que o isolamento e o isolamento da avaliação da qualidade na forma de um procedimento de controle final independente não é típico dos processos de gestão.

É necessário avaliar a qualidade do trabalho de gestão, realizado antes da sua conclusão e permitindo eliminar antecipadamente as deficiências e trazer a qualidade ao nível exigido. Tal avaliação deve acompanhar o processo de trabalho por analogia com o controle tecnológico na produção de materiais. Assim, em vez do esquema “trabalho - controlo de qualidade do resultado final do trabalho”, característico da produção de produtos, é utilizado no planeamento e gestão o esquema “trabalho e avaliação de qualidade de acompanhamento contínuo”. Esta avaliação de acompanhamento representa parte integrante do processo de gestão, desempenhando o papel de feedback no sistema de regulação da qualidade desta actividade. Assim, esta avaliação não necessita de isolamento na forma de um procedimento especial, isolado do processo que está sendo avaliado, e não visa tanto o controle de qualidade, mas sim a busca de formas de melhorá-lo.

Assim, proponho avaliar a qualidade da gestão com base em critérios e indicadores de qualidade. O critério de qualidade representa as características das propriedades das atividades de gestão, permitindo formar um julgamento sobre a sua qualidade. Por indicadores de trabalho de gestão entendemos quaisquer sinais e propriedades da obra que caracterizem os seus objetivos, finalidade, conteúdo, métodos e organização de execução, prazos, composição dos executores, resultado obtido, sua utilização, custos de recursos, eficiência, ligação com outras obras e atividades. Nem todos esses indicadores são utilizados como critérios de qualidade, mas uma das possibilidades de formação de critérios de qualidade do trabalho é selecionar de todo o conjunto de seus indicadores um subconjunto daqueles que melhor caracterizam as propriedades de qualidade do trabalho. Assim, é natural incluir indicadores de desempenho que caracterizem seu foco, validade científica e perspectivas como critérios de qualidade. Antes de tomar uma decisão de gestão, você deve usar os critérios fornecidos na Tabela 1 e definir coeficientes para cada critério ao considerar os indicadores. Após relacionar todos os critérios, os coeficientes devem ser multiplicados, e se o resultado estiver mais próximo de um, a solução pode ser considerada eficaz, mas se o resultado estiver mais próximo de zero, então esta solução pode ser considerada ineficaz ou nada eficaz.

tabela 1

Critérios para avaliar a qualidade das decisões de gestão

Ressalta-se que a avaliação da qualidade do trabalho de gestão é de natureza cíclica, caracteriza-se por um caráter recíproco, pela presença de uma extensa cadeia de feedbacks e ciclos locais. A descrição apresentada deste processo como essencialmente unidirecional representa uma abstração consciente, que visa destacar a linha condutora do processo e representá-la no diagrama mais simples.

A melhor opção para uma decisão tomada em um dos níveis do sistema de controle sobre qualquer questão é chamada de ótima, e o processo de busca por essa opção é chamado de otimização.

A complexidade e interdependência dos aspectos técnicos, organizacionais, socioeconômicos e outros aspectos da gestão da produção moderna levam ao fato de que a tomada de uma decisão gerencial afeta inevitavelmente dezenas e até centenas de fatores diversos, tão interligados entre si que é impossível isolar e analisá-los separadamente usando métodos analíticos convencionais.

Muitos factores que determinam ou influenciam a escolha da solução não são, pela sua natureza, passíveis de características quantitativas, enquanto outros praticamente não podem ser medidos. Tudo isto tornou necessário o desenvolvimento de métodos especiais que facilitem a seleção de decisões de gestão em problemas técnicos, organizacionais e económicos complexos (métodos de investigação operacional, avaliações de peritos, etc.).

Os métodos de pesquisa operacional são usados ​​para expressar decisões ótimas principalmente nas seguintes áreas de gestão: planejamento de produção em grande escala; organização dos processos produtivos nas empresas; logística; organização do transporte.

Os métodos de pesquisa operacional baseiam-se na utilização de modelos matemáticos (determinísticos) e probabilísticos que representam o processo, sistema ou tipo de atividade em estudo. Tais modelos fornecem uma descrição quantitativa do problema e servem de base para a tomada de decisões gerenciais na busca pela opção ótima. Quão justificadas são estas decisões, são as melhores possíveis, são todos os factores que determinam a solução óptima tidos em conta e ponderados, qual o critério para determinar se esta solução é realmente a melhor - estas são a gama de questões que são de grande importância para os gerentes de produção, e cuja resposta pode ser encontrada por meio de métodos de pesquisa operacional. A otimização de soluções consiste em um estudo comparativo de estimativas numéricas de fatores que não podem ser avaliados por métodos convencionais. A melhor solução possível para um sistema económico é ótima, e a melhor solução relativa a elementos individuais do sistema é subótima.

Os métodos de pesquisa operacional são projetados para encontrar soluções ideais para o maior número possível de empresas, organizações ou suas divisões. Os métodos quantitativos de pesquisa operacional baseiam-se nas conquistas da economia, matemática e estatística (programação ótima, teoria das filas, teoria dos jogos, teoria dos grafos, estatística matemática, etc.).

Otimizar uma solução é o processo de pesquisar vários fatores que influenciam o resultado. A solução ótima é a solução mais eficaz entre todas as opções alternativas, selecionada de acordo com algum critério de otimização.

Como o processo de otimização é caro, é aconselhável utilizá-lo na resolução de problemas estratégicos e táticos. Os problemas operacionais devem ser resolvidos utilizando, via de regra, métodos heurísticos simples.

Os principais métodos de otimização são:

Previsão;

Modelagem (lógica, física, econômica e matemática).

Na gestão prática, os principais métodos de análise são:

Método de comparação;

Método de índice;

Método de equilíbrio;

Método de substituição de cadeia;

Método de eliminação;

Método gráfico;

Análise de custos funcionais;

Análise fatorial;

Métodos econômicos e matemáticos.

A previsão na gestão refere-se ao próprio processo de desenvolvimento de previsões, ou seja, julgamentos com base científica sobre os possíveis estados de um objeto, as formas e o momento de suas modificações. Funcionalmente, uma previsão em gestão se apresenta como um pré-plano de desenvolvimento de modelos multivariados para o desenvolvimento de um objeto de gestão. A previsão é de natureza probabilística e pode sofrer alterações sob a influência de mudanças nas condições do ambiente externo e interno da organização.

As tarefas de previsão mais importantes:

Desenvolvimento de uma previsão das condições de mercado;

Identificação de tendências económicas e outras que influenciam as condições de mercado e a escala do efeito benéfico;

Seleção do método de previsão e metas de tempo;

Justificativa econômica para o desenvolvimento ou melhoria de produtos manufaturados, etc.

As principais funções de previsão incluem:

Sistematicidade;

Complexidade;

Continuidade;

Variação;

Adequação e otimalidade.

Um modelo é uma representação de um objeto ou ideia de sistema em alguma forma diferente da própria integridade. É uma imagem simplificada de uma situação específica de vida (gerencial). Em outras palavras, os modelos refletem eventos, circunstâncias reais, etc. de uma certa maneira.

Existem vários motivos para usar um modelo em vez de tentar interagir diretamente com o mundo real:

A complexidade do mundo real é tal que o número de variáveis ​​relacionadas a um problema específico excede significativamente as capacidades de qualquer pessoa e podem ser compreendidas simplificando o mundo real por meio de modelagem);

Experimentação – existem muitas situações de gestão em que é desejável experimentar e testar experimentalmente soluções alternativas para um problema. Além disso, existem situações críticas em que é necessário tomar uma decisão, mas a experimentação não pode ser feita na vida real;

Orientação da gestão para o futuro - é impossível observar um fenômeno que ainda não existe e, talvez, nunca aconteça, bem como realizar experimentos diretos. A modelação é a única forma sistemática até à data de ver opções futuras e determinar as potenciais consequências de soluções alternativas, o que permite compará-las objectivamente.

As organizações modernas usam três tipos básicos de modelos:

Modelo físico (representa o que está sendo estudado por meio de uma descrição ampliada ou reduzida de um objeto ou sistema (desenho, planta, layout);

Modelo analógico (representa o objeto em estudo como um análogo que se comporta como um objeto real, mas não se parece com ele. Um exemplo de modelo analógico é um organograma.;

Modelo matemático (simbólico) - símbolos são usados ​​para descrever as propriedades ou características de um objeto ou evento.

Construir um modelo é um processo. As principais etapas deste processo são formulação do problema, construção, validação, aplicação e atualização do modelo.

Formulação do problema. A primeira e mais importante etapa da construção de um modelo, que pode fornecer a solução correta para um problema de gestão, é enunciá-lo. O uso adequado da matemática ou do computador não terá qualquer utilidade a menos que o problema em si seja diagnosticado com precisão. Para encontrar uma solução aceitável ou ótima para um problema, você precisa saber em que consiste. Infelizmente, às vezes são gastas enormes quantias de dinheiro na busca de respostas ponderadas para perguntas feitas incorretamente. Só porque um gestor está ciente de um problema não significa necessariamente que o problema real tenha sido identificado. Um líder deve ser capaz de distinguir os sintomas das causas.

Construindo um modelo. O desenvolvedor deve determinar o objetivo principal do modelo, quais padrões de saída ou informações devem ser obtidas usando o modelo para ajudar a administração a resolver o problema que enfrenta. Também é necessário determinar quais informações são necessárias para construir um modelo que satisfaça esses objetivos e produza as informações necessárias como resultado.

Verificando a confiabilidade do modelo. Um aspecto da verificação é determinar até que ponto o modelo se ajusta ao mundo real. Um cientista administrativo deve determinar se todos os componentes essenciais da situação real estão incluídos no modelo. Os testes de muitos modelos de gestão mostraram que eles não são perfeitos porque não cobrem todas as variáveis ​​relevantes. Naturalmente, quanto melhor um modelo refletir o mundo real, maior será o seu potencial para ajudar um gestor a tomar boas decisões. O segundo aspecto do teste do modelo envolve determinar até que ponto a informação que ele produz realmente ajuda a gestão a lidar com o problema.

Aplicação do modelo. Nenhum modelo de ciência da gestão pode ser considerado construído com sucesso até que seja aplicado na prática. Isto parece óbvio, mas é muitas vezes um dos aspectos mais preocupantes da construção.

Atualização do modelo. Mesmo que o modelo seja bem-sucedido, é quase certo que exigirá atualização. A administração pode achar que a forma do resultado não é clara ou que são desejados dados adicionais. Se os objetivos da organização mudarem de uma forma que afete a tomada de decisão, o modelo deverá ser modificado de acordo. Da mesma forma, uma mudança no ambiente externo – por exemplo, o surgimento de novos clientes, fornecedores ou tecnologias – pode invalidar os pressupostos subjacentes sobre os quais o modelo foi construído.

Assim, a melhoria do processo de tomada de decisão de gestão e, consequentemente, o aumento da qualidade das decisões tomadas é conseguido através da utilização de uma abordagem científica, modelos e métodos de tomada de decisão.

A experiência de empresas de sucesso mostra que é impossível alcançar alta eficiência sem colocar as coisas em ordem na área de gestão empresarial. É necessário um certo nível de sistema de gestão para garantir que as decisões tomadas sejam implementadas no prazo e com a qualidade adequada. A qualidade dos resultados obtidos é consequência da qualidade do sistema de gestão empresarial.

Tomar decisões de gestão e melhorar sua qualidade é um problema importante.

Ocupa um dos lugares centrais na sociologia da organização. Considerando a organização como uma ferramenta de gestão, muitos sociólogos e especialistas em teoria da gestão, a começar por M. Weber, ligam diretamente as suas atividades principalmente à preparação e implementação de decisões de gestão. A eficiência da gestão é em grande parte determinada pela qualidade de tais decisões. O interesse dos sociólogos por esta problemática deve-se ao facto de as decisões registarem todo o conjunto de relações que surgem no processo de actividade laboral e de gestão organizacional. Objetivos, interesses, conexões e normas são refratados através deles.

Neste trabalho, procurei explorar os principais dispositivos da teoria da tomada de decisão, prestando especial atenção às decisões de gestão, examinei os métodos de sua formação e avaliação e generalizei as normas metodológicas que garantem o processo de tomada de decisão de alta qualidade e eficaz decisões.

A parte principal do trabalho é dedicada à qualidade das decisões de gestão.

Na minha opinião, as seguintes formas de melhorar a qualidade das decisões de gestão são de interesse:

Aplicação de sistemas inteligentes de apoio à decisão;

Preferência por múltiplas soluções;

Introdução de padrões de qualidade na gestão das empresas.

1. Abchuk V. ABC de gestão - São Petersburgo. União, 1998.

2. Ackoff R., Emery F. Sobre sistemas intencionais - rádio soviética, 1974

3. Ansoff I. Gestão Estratégica - M. Economia, 1989

4. Goncharov V.V. Guia para pessoal de alta administração. - T 1.2 MNIIPU, 1996

5. Kobrinsky I.E., Maiminas E.3., Smirnov A.D - Introdução à cibernética econômica - M: Economia, 1975.

6. Curso para quadros superiores. - M.: Economia, 1970

7. Curso de Economia. Sob a direção geral de Raizberg B.A. - M: Infra-M 1998

8 Gestão (gestão russa moderna). Editado por F. M. Rusinova e M. L Razu-M.: FBK - Press, 1998.

9. Mesarovich M., Mako D., Takohara I. Teoria dos sistemas hierárquicos multiníveis - M.: Mir, 1973.

10. Meskon M.H., Albert I., Khedouri F. Fundamentos de gestão. - M: Caso IH992

11. Morris W. Ciência da Gestão. Abordagem bayesiana - M: Mir, 1971.

12. Gestão municipal. Editado por T. G. Morozova - M.: UNITI 1997.

13. Peters T., Watman R. Em busca de uma gestão eficaz (experiência das melhores empresas) - M: Progress, 1986.

14 Produtividade do trabalho de colarinho branco. - M.: Progresso, 1989

15. Raizberg BA, Pekarsky L.S. Qualidade do trabalho de planejamento e gestão. - M.: Economia, 1987

16 Gestão da propriedade estatal. Livro didático. Editado por V.I. Koshkin e V.M. Shupyro. - M. Infra-M, 1997.

17. Fatkhutdinov R.A. Sistema de gestão. - M.: JSC "Escola de Negócios"

18. Raizberg BA, Pekarsky L.S. Qualidade do trabalho de planejamento e gestão. - M.: Economia, 1987.

19. Smirnov E.A., Seleznev V.N. Decisões de gestão. - M.: Editora Nacional de Negócios, 2008.

20. Peters T., Watman R. Em busca de uma gestão eficaz (a experiência das melhores empresas). - M.: Progresso, 1986.

21. Ekaterinoslavsky Yu.Yu. Situações de gestão: análise e soluções. - M.: Economia, 1988.

22. Efremov V. S. Sete facetas da gestão moderna // Gestão na Rússia e no exterior. - 1997. - Nº 1.

23. Zaichkin N.I. Modelos económico-matemáticos e métodos de tomada de decisão em gestão da produção. - M.: Universidade Estadual de Educação, 2000.

24. Zaichkin N.I. Modelos económico-matemáticos e métodos de tomada de decisão em gestão da produção. - M.: Universidade Estadual de Educação, 2000.

25. Ivanov A.P. Gerenciamento. - São Petersburgo: Editora Mikhailova V.A., 2002.

26. Kardanskaya N.L. Tomar uma decisão gerencial. - M.: UNIDADE, 1999.

27. Kokoreva T.A. Análise do sistema de procedimentos de tomada de decisão de gestão. - São Petersburgo: Editora da Universidade Estadual de São Petersburgo, 1994.

28. A controladoria como ferramenta de gestão empresarial / Under. ed.N.G. Danichkina. - M.: UNIDADE, 1998.

Parâmetros de qualidade das decisões de gestão e condições para a sua prestação.

Introdução

A tomada de decisões é a parte principal do trabalho dos gestores em qualquer nível de qualquer empresa. Portanto, a compreensão de todos os meandros do processo de tomada de decisão nas diversas condições, o conhecimento e a aplicação dos diversos métodos e modelos de tomada de decisão desempenham um papel significativo no aumento da eficiência do pessoal de gestão.

No processo de gestão, os gestores têm que tomar um grande número de decisões nas fases de planejamento, organização, motivação, controle e coordenação. As decisões de gestão estão sempre associadas à necessidade de influenciar o objeto de controle para trazê-lo ao estado desejado.

Um gestor deve dominar as tecnologias para desenvolver, tomar e implementar decisões de gestão, sem as quais é impossível uma gestão eficaz de uma organização nas condições modernas. Uma vez que cada decisão é uma projeção para o futuro, contém um elemento de incerteza e risco. Uma decisão eficaz só pode ser tomada com uma avaliação correta de todas as perdas e ganhos.

Uma organização moderna se distingue por uma escala significativa de atividades de gestão. O processo de tomada de decisões gerenciais é acompanhado por modernas tecnologias comunicacionais e intelectuais, que exigem alto nível de profissionalismo do gestor.

O objetivo do trabalho é identificar vários fatores que podem influenciar significativamente as decisões de gestão mais eficazes dos gestores, a fim de alcançar uma atividade estável.

1. Condições para a qualidade das decisões de gestão.

A escolha da decisão de gestão é ambígua e depende em grande parte da influência de vários fatores neste processo. A gama de fatores de influência é bastante ampla. Consideremos alguns dos fatores mais importantes que influenciam o processo de tomada de decisões gerenciais e sua eficácia.

Avaliações pessoais do líder. A subjetividade das avaliações pessoais é inevitável na hora de classificar ou priorizar no processo de tomada de decisão. A base para a formação de todas as decisões gerenciais é o sistema de valores do tomador de decisão (decisor). O sistema de valores determina suas ações e influencia a escolha da decisão. Cada pessoa possui seu próprio sistema de valores, que determina suas ações e influencia suas decisões. Por exemplo, no processo de tomada de decisão gerencial, um gestor pode escolher uma alternativa que garanta o cumprimento dos padrões sociais e éticos, mas que exija muito tempo.

Um ambiente de tomada de decisão que pode ser caracterizado por condições de certeza. Em condições de certeza, são tomadas relativamente poucas decisões organizacionais e de gestão. No entanto, eles ocorrem. Situações com alto nível de certeza são chamadas de determinísticas.

As decisões tomadas sob condições de risco são aquelas cujos resultados são incertos, mas a probabilidade de cada resultado pode ser calculada. A probabilidade é definida como o grau de possibilidade de ocorrência de um determinado evento e varia de 0 a 1. A soma das probabilidades de todas as alternativas deve ser igual a um. A maneira mais desejável de determinar a probabilidade é a objetividade. A probabilidade é objetiva quando pode ser determinada por meio de métodos matemáticos ou por meio de análise estatística da experiência acumulada.

As condições de incerteza em que as decisões de gestão são tomadas caracterizam-se pelo facto de não ser possível avaliar com precisão a probabilidade de resultados potenciais. Via de regra, tal situação surge sob a influência e necessidade de levar em consideração um grande número de diversos fatores complexos e inexplorados sobre os quais é impossível obter informações relevantes suficientes. Como resultado, é impossível prever com confiança suficiente a probabilidade de um determinado resultado. Áreas de atividade dinâmicas, como as de conhecimento intensivo, socioeconómicas e sociopolíticas, são caracterizadas pela incerteza de algumas decisões que têm de ser tomadas num ambiente em rápida mudança. Em condições de incerteza, um gestor, via de regra, utiliza uma de duas abordagens. Ele pode usar a experiência e informações adicionais relevantes para analisar um problema e atribuir probabilidade subjetiva ou percebida a uma série de resultados. Outra abordagem é utilizada em condições de falta de tempo para busca de informações ou de recursos para adquiri-las. Consiste em fazer suposições sobre a probabilidade de eventos com base na experiência passada, na lógica e na intuição.

As diferenças culturais como factor de tomada de decisão reflectem as características culturais (nacionais) do sistema de gestão. Por exemplo, um país pode utilizar uma abordagem suave ou mais dura para o desenvolvimento e implementação de decisões de gestão, ou aplicar abordagens que se inclinam para o individualismo (EUA) ou, inversamente, para o coletivismo nacional (Japão).

Restrições de informação. Para tomar uma decisão é necessário ter informações suficientes, ótimas ou completas. A coleta e o processamento de informações envolvem trabalho, tempo e dinheiro, independentemente de como e onde essas informações são coletadas. Portanto, é necessário desde o início avaliar inicialmente os custos de obtenção de informações e os benefícios da decisão tomada.

Segundo a definição de Norbert Wiener, informação são dados que reduzem a incerteza no conhecimento sobre o objeto de controle, o ambiente. Todas as informações disponíveis sobre a natureza da reflexão das propriedades de um objeto podem ser classificadas nos três tipos a seguir:

Informação subconsciente - é formada com base na experiência das gerações anteriores, na própria experiência e no conhecimento adquirido no processo de aprendizagem, etc. Com a ajuda da imaginação, esta informação é transformada num resultado qualitativo ou quantitativo mais ou menos formalizado da previsão. Essa abordagem é usada em previsões especializadas. Como resultado, pode-se obter uma previsão ou plano qualitativo (pior-melhor; mais-menos, etc.) ou quantitativo;

Informação do assunto - é formada pela descrição do processo ou estado de um objeto. A descrição do assunto de um objeto de previsão permite obter o resultado da previsão usando métodos formais de lógica matemática e lógica proposicional. O resultado da previsão só pode ser qualitativo;

Os dados estatísticos formais são obtidos na fase de análise do objeto no processo de desenvolvimento de uma decisão de gestão. Eles permitem desenvolver e testar hipóteses estatísticas sobre a adequação dos modelos de previsão usados ​​para obter previsões. O resultado da previsão e do planejamento com base nesses dados são estimativas quantitativas.

Ao tomar decisões, todos os tipos de informações acima são usados. O grau de consciência sobre um objeto é determinado tanto pela quantidade absoluta de informações de cada tipo quanto pela proporção desses tipos de informações. A elevada importância dos recursos de informação manifesta-se em todas as fases da tomada e implementação das decisões de gestão.

Restrições temporárias. Sabe-se que com o tempo a situação pode mudar, por vezes dramaticamente, e então os critérios de tomada de decisão seleccionados tornam-se irrelevantes. Portanto, as decisões devem ser tomadas e executadas enquanto as informações e pressupostos em que as decisões se baseiam não estão desatualizados e refletem a situação real, o que é bastante difícil de implementar na prática, uma vez que o tempo entre a tomada de decisão e a ação é longo. Dado o factor tempo, os gestores são por vezes forçados a confiar em considerações lógicas ou mesmo na intuição, quando em circunstâncias normais prefeririam uma análise racional.

Igualmente perigosa pode ser a possibilidade de uma decisão estar à frente do seu tempo. Muitas empresas investiram milhões de dólares em novos projetos, na esperança de ficar à frente dos concorrentes no mercado, apenas para descobrir que aqueles que se atrasaram e decidiram esperar foram os vencedores.

Restrições comportamentais. Devido às características da psicologia da personalidade e do caráter, os gestores avaliam a importância do problema, as limitações e as opções alternativas de forma diferente. Esta diferença nas avaliações dá frequentemente origem a conflitos e desacordos durante o desenvolvimento e adoção de decisões de gestão, podendo também ter uma influência decisiva na escolha da solução. O sentimento de simpatia ou antipatia de um gestor por um funcionário pode influenciar radicalmente uma decisão, por exemplo, de demitir um funcionário.

Inter-relação de decisões. Um ganho de uma decisão de gestão numa área pode implicar uma perda significativa noutra. Por exemplo, a decisão de um gestor de automatizar a produção, em particular a introdução de linhas automáticas, normalmente envolve a libertação de postos de trabalho e, consequentemente, o despedimento de trabalhadores. Ao mesmo tempo, o gestor deve escolher as soluções que proporcionam maiores benefícios. A capacidade de ver como as decisões se ajustam e interagem dentro de um sistema de gestão torna-se cada vez mais importante à medida que se passa para níveis mais elevados de governo.

Fator de complexidade. A complexidade da execução (implementação) da decisão tomada depende da medida em que as diversas áreas da atividade da empresa são abrangidas na implementação da decisão. Quanto mais complexa for a solução, maior será o leque de áreas abrangidas (materiais e técnicas, pessoal, organizacionais e económicas, marketing, financeiras, etc.). Quanto mais áreas de trabalho e mais pessoas (pessoal) envolvidas na implementação, mais difícil e cara será a implementação das soluções.

Perspectivas para a solução. Como qualquer opção de solução, juntamente com as positivas, não exclui consequências negativas, é necessário que as positivas prevaleçam e contribuam para o desenvolvimento da empresa, atingindo um patamar superior.

Fator de aplicações financeiras e análise de aplicações financeiras. Na escolha de soluções relacionadas a inovações radicais, via de regra, são necessários investimentos e recursos financeiros significativos. Eles podem ser próprios e (ou) emprestados. É importante monitorizar e analisar a relação entre fundos próprios e créditos para não ficar fortemente dependente de fontes externas de financiamento.

Viabilidade econômica da tomada de decisão. Este fator está associado à avaliação dos custos e efeitos económicos, benefícios económicos e envolve uma análise da relação entre benefícios e custos.

O grau de risco associado às consequências da implementação da decisão. Este factor exige a utilização de diversas técnicas de avaliação de riscos (financeiro, económico, etc.); Dessa forma, o gestor deve ter habilidades para realizar tal análise.

1.1. Condições básicas para garantir alta qualidade e eficiência nas decisões de gestão.

As principais condições para garantir alta qualidade e eficiência das decisões de gestão incluem:

· aplicação de abordagens científicas de gestão ao desenvolvimento de soluções de gestão;

· estudar a influência das leis económicas na eficácia das decisões de gestão;

· fornecer ao tomador de decisão informações de alta qualidade caracterizando os parâmetros de “saída”, “entrada”, “ambiente externo” e “processo” do sistema de desenvolvimento de soluções;

· aplicação de métodos de análise de custos funcionais, previsão, modelagem e justificativa econômica para cada
soluções;

· estruturar o problema e construir uma árvore de objetivos;

· garantir a comparabilidade (comparabilidade) das opções de solução;

· garantir múltiplas soluções;

· validade jurídica da decisão;

· automatização do processo de recolha e tratamento de informação, do processo de desenvolvimento e implementação de soluções;

· desenvolvimento e operação de um sistema de responsabilidade e motivação para soluções eficazes e de alta qualidade;

· presença de mecanismo para implementação da solução.

É muito difícil cumprir as condições listadas para melhorar a qualidade e a eficiência das decisões de gestão e é caro. Podemos falar sobre o cumprimento de todo o conjunto de condições listadas apenas para decisões de gestão racionais sobre objetos (projetos) caros. Ao mesmo tempo, a concorrência obriga objetivamente cada investidor a melhorar a qualidade e a eficiência das decisões de gestão. Assim, existe atualmente uma tendência para aumentar o número de condições tidas em conta para melhorar a qualidade e a eficiência das decisões baseadas na automatização do sistema de gestão.

Conforme referido anteriormente, uma das condições para aumentar a qualidade e eficiência das decisões de gestão é garantir soluções multivariadas, ou seja, devem ser trabalhadas pelo menos três opções organizacionais e técnicas para o desempenho da mesma função para atingir o objetivo.

Por exemplo, duas chapas metálicas podem ser conectadas usando os seguintes métodos tecnológicos: soldagem, soldagem, colagem, rebites, aparafusamento, etc. A tarefa do especialista é selecionar uma conexão que desempenhe as funções necessárias de forma eficiente e ao mesmo tempo com custos mínimos para desenvolver o problema, fabricar e operar projetos. No entanto, é quase impossível implementar diferentes soluções técnicas com absolutamente o mesmo nível de qualidade. Portanto, ao comparar a eficácia das opções para resolver um problema, é imperativo trazê-las de forma comparável em termos de nível de qualidade.

As decisões de gestão alternativas devem ser apresentadas de forma comparável com base nos seguintes fatores:

Fator tempo (tempo para concluir projetos ou investimentos
investimentos);

Fator de qualidade do objeto;

Fator de escala (volume) de produção de um objeto;

Fator de desenvolvimento de um objeto em produção;

Método de obtenção de informações para tomada de decisões gerenciais
soluções;

Condições de uso (funcionamento) do objeto;

Fator de inflação;

Fator de risco e incerteza.

A comparabilidade de opções alternativas para os oito fatores listados é assegurada, em regra, ao justificar medidas técnicas, organizacionais ou económicas destinadas a melhorar indicadores específicos do subsistema alvo do sistema de gestão (indicadores de qualidade do produto e intensidade de recursos, organizacionais e técnicos nível de produção, nível de desenvolvimento social da equipe, problemas ambientais), bem como o desenvolvimento de subsistemas de apoio, gerenciados ou de controle, melhorando as conexões com o ambiente externo do sistema.

Em cada caso específico, as decisões alternativas de gestão podem não diferir em todos os fatores. A tarefa de um especialista, gestor ou tomador de decisão é realizar uma análise abrangente de situações específicas, a fim de garantir a comparabilidade no máximo número de fatores. Quanto menos fatores forem considerados, menos precisa será a previsão da eficiência do investimento.

Regras básicas para garantir a comparabilidade de decisões de gestão alternativas:

O número de alternativas deve ser pelo menos
três;

Como solução básica, a decisão deve ser tomada
a solução mais recente. As demais opções alternativas são reduzidas à base por meio de fatores de correção;

A formação de opções alternativas deve ser realizada com base em condições que garantam a elevada qualidade e eficiência das decisões de gestão;

Para reduzir tempo, melhorar a qualidade da solução e reduzir custos, recomenda-se utilizar métodos de codificação de forma mais ampla
e meios técnicos modernos de suporte de informação
processo de tomada de decisão.

2. Fatores de qualidade das decisões de gestão.

Fatores que influenciam a qualidade das decisões de gestão. A qualidade de uma decisão de gestão determina em grande parte o resultado final e depende de uma série de fatores:

A qualidade da informação de origem, determinada pela sua confiabilidade, suficiência, proteção contra interferências e erros, forma de apresentação (sabe-se que a precisão dos resultados do cálculo não pode ser superior à precisão utilizada para calcular a informação);

A natureza ideal ou racional da decisão tomada;

A oportunidade das decisões tomadas, determinada pela rapidez do seu desenvolvimento, adoção, transferência e organização da execução;

Conformidade das decisões tomadas com o atual mecanismo de gestão e métodos de gestão nele baseados;

Qualificações do pessoal envolvido no desenvolvimento, tomada de decisões e organização da sua execução;

Prontidão do sistema gerenciado para executar as decisões tomadas.

Requisitos para decisões de gestão. Para ser eficaz, ou seja, para atingir determinados objetivos, a solução deve satisfazer uma série de requisitos:

Unidade de objetivos - consistência da solução com objetivos previamente traçados. Para isso, o problema deve ser estruturado e uma árvore de objetivos construída;

Validade e competência – a fundamentação e validade da decisão, bem como o cumprimento dos direitos e responsabilidades dos órgãos de decisão. Se possível, os argumentos devem ser de natureza formal (conter dados estatísticos, económicos e outros).

Para alcançar validade científica e elegibilidade, é necessário garantir:

Aplicação de abordagens científicas de gestão ao desenvolvimento de soluções;

Estudar a influência das leis económicas na eficácia de uma decisão;

Aplicação de métodos de análise de custos funcionais, previsão, modelação e justificação económica de cada decisão;

Clareza de redação - foco em um executor específico;

Breve redação da decisão tomada - o cumprimento deste requisito aumenta a especificidade e eficácia das decisões e contribui para uma melhor compreensão da tarefa por parte do executor;

Flexibilidade - a existência de um algoritmo para atingir um objetivo quando as condições externas ou internas mudam, descrições dos estados do objeto de controle, do ambiente externo, sob o qual a implementação da decisão deve ser suspensa e o desenvolvimento de uma nova solução deve começar ;

Pontualidade e eficiência na tomada de decisões, aumentando o valor da decisão tomada;

Objetividade – Os gestores não devem ignorar as condições reais ou o estado real das coisas ao desenvolver opções de decisão.

Para isso é necessário: obter informações de alta qualidade que caracterizem o sistema de desenvolvimento da solução; garantir a comparabilidade (comparabilidade) das opções de solução; fornecer múltiplas soluções; alcançar a validade jurídica da decisão; a possibilidade de verificação e controle, a falta de medidas reais de controle, especialmente quando isso é conhecido na fase de desenvolvimento da decisão, podem tornar sem sentido todos os outros trabalhos de preparação e tomada de decisões; automatização do processo de recolha e tratamento de informação, do processo de desenvolvimento e implementação de soluções - utilização de tecnologia informática, que reduz significativamente o tempo de desenvolvimento de uma solução e aumenta a sua validade; responsabilidade e motivação na tomada de decisões eficazes e de alta qualidade; a presença de um mecanismo de implementação - o conteúdo da decisão deve incluir seções que abranjam organização, estímulo, controle na implementação das decisões.

Assim, para ser de alta qualidade, uma solução de controle deve ser resistente em eficiência a possíveis erros na determinação dos dados iniciais (robusta) e flexível - prever mudanças em metas e algoritmos para alcance de metas. Caso contrário, pequenos desvios nos dados iniciais, que podem surgir a qualquer momento e por diversos motivos, tornarão ineficaz uma decisão de gestão eficaz.

3. Metas e critérios de avaliação das decisões de gestão.

O objetivo é o resultado ideal da atividade no futuro. Concordemos em chamar de objetivo de uma decisão aqueles resultados específicos que se espera obter após a implementação desta decisão sob certas condições e um período de tempo fixo. Neste caso, o objetivo está sempre fora do sistema. Reflete a reação do ambiente ao sistema. A qualidade da meta determina o sucesso ou o fracasso do sistema organizacional-produtivo.

Vamos listar os requisitos conhecidos para o objetivo. O objetivo deve ser:

Formulado de forma inequívoca e compreensível para os artistas;

Mensurável, o feedback pode ser usado para isso;

Realista e alcançável dentro do prazo estabelecido;

Está ligado ao sistema de recompensa, uma vez que o objetivo deve motivar as ações do executor na direção necessária para alcançá-lo;

Compatível com os objetivos de grupos individuais de artistas;

Formalizar metas é um processo muito complexo. Não existem métodos formais para sintetizar metas, mas deve-se lembrar que a formulação de metas é heurística.

O principal objetivo das organizações comerciais é maximizar os lucros. Neste caso, podem ser formulados requisitos limitantes adicionais, por exemplo, garantia de segurança, prevenção de danos, etc.

Existem três tipos de objetivos organizacionais:

1. objetivos oficiais - determinam o objetivo geral da organização, são declarados no estatuto ou nos regulamentos da organização e também são declarados publicamente pelo líder. Explicam a necessidade de uma organização para a sociedade, têm foco externo e desempenham importante função protetora, criando uma imagem adequada para a organização;

2. metas operacionais - determinam o que a organização realmente faz no período atual, podendo não coincidir completamente com as metas oficiais para um período específico. Tais metas têm foco interno e visam mobilizar os recursos da organização; a forma da sua expressão pode ser um plano de trabalho;

3. objetivos operacionais - orientam as atividades de determinados colaboradores e permitem que avaliem seu trabalho. Eles são ainda mais específicos e mensuráveis ​​do que os operacionais; tais objetivos são formulados na forma de tarefas específicas para grupos e executores individuais.

Outra classificação de objetivos é possível:

metas estratégicas; objetivos de um programa de negócios específico; objetivos de longo prazo; metas atuais; objetivos operacionais.

As metas tornam-se uma ferramenta de gestão quando são definidas ou formuladas, conhecidas pela equipe e aceitas pelos funcionários para execução.

A formalização das metas ocorre na formação de um critério de avaliação da eficácia do sistema. A complexidade dos sistemas deu origem a diversas definições do critério. O critério é definido como um reflexo quantitativo do grau em que o sistema atinge os seus objetivos. No entanto, na gestão é mais conveniente considerar este termo da seguinte forma: um critério é uma regra para selecionar uma solução preferida entre uma série de alternativas. De acordo com a eficiência prevista, podem ser distinguidas as seguintes opções de solução:

Ineficaz, não permitindo resolver o problema;

Racional, permitindo resolver o problema;

Opções de solução ótima são opções que permitem resolver o problema da melhor forma no sentido definido pelo critério ou construir o melhor sistema no sentido definido pelo critério.

Ao comparar opções para decisões de gestão na ausência de um determinado critério para um sistema multiparâmetro, outros princípios são utilizados.

O princípio de Pareto, segundo o qual a qualidade de uma solução (operação ou sistema) é melhorada até que todos os parâmetros do efeito sejam melhorados.

O princípio de von Neumann-Morgenstern, segundo o qual uma boa solução é aquela que possui estabilidade externa e interna dos parâmetros de eficiência. A estabilidade interna de um conjunto de parâmetros de eficiência é conseguida pela sua incomparabilidade; a estabilidade externa é alcançada quando uma opção que não está incluída no conjunto de boas soluções corresponde a uma mais preferível, que está incluída na opção reconhecida como boa.

Pode-se argumentar que o conjunto de boas soluções é uma coleção de soluções incomparáveis, cada uma das quais não pode ser melhorada. Só é possível, por um ou outro motivo não formalizado, dar preferência a uma das opções.

A qualidade de uma decisão de gestão é um conjunto de parâmetros de solução que satisfazem um determinado cliente e garantem a realidade da sua implementação.

Os componentes da abordagem sistemática da “caixa preta” para a tomada de decisões são apresentados na figura

Vamos considerar o conteúdo dos componentes mostrados na figura da “caixa preta”.

A “entrada” do sistema é caracterizada pelos parâmetros do problema que precisam ser resolvidos para mercados específicos (exigências do consumidor, resultados da segmentação, qualidade do objeto, volumes de vendas, prazos de entrega, preços, etc.).

A “saída” do sistema é uma solução, expressa quantitativa ou qualitativamente, possuindo um certo grau de adequação e probabilidade de implementação, o grau de risco de alcançar o resultado planejado.

Os componentes do “ambiente externo” do sistema incluem fatores do macro e microambiente da empresa, da infraestrutura da região, influenciando a qualidade da decisão de gestão. Esses fatores incluem a integração internacional, a situação política do país, a economia, a condição técnica, os fatores sociodemográficos, naturais-climáticos, culturais e outros do país, os fatores de infraestrutura regional (infraestrutura de mercado, monitoramento ambiental, infraestrutura social, indústria, transportes, comunicações etc.), fatores que caracterizam as conexões específicas da empresa (tomador de decisão) com outras empresas, organizações, intermediários, concorrentes, etc.

O feedback caracteriza diversas informações provenientes dos consumidores para quem tomou a decisão (para o “processo”), ou para quem recebeu a informação para resolver o problema (“input”). O recebimento de informações de feedback pode estar associado a uma solução de baixa qualidade, demandas adicionais do consumidor para esclarecimento ou melhoria da solução, surgimento de inovações e outros fatores.

O processo de tomada de decisão inclui as seguintes operações: preparação para o trabalho; identificar o problema e formular metas; busca de informações; seu processamento; identificação de oportunidades de fornecimento de recursos; classificação de gols; formulação de tarefas; preparação dos documentos necessários; implementação de tarefas.

Assim, a aplicação de uma abordagem sistemática ao processo de tomada de decisões de gestão permite-nos determinar a estrutura do problema, o sistema para o resolver, as interligações dos componentes do sistema e a ordem da sua melhoria.

Para economizar tempo e dinheiro no desenvolvimento de uma decisão gerencial, recomenda-se a seguinte ordem de melhoria (formação, desenvolvimento) dos componentes da “caixa preta” (ver Fig. 1).

Primeiro, precisamos formular claramente o que devemos obter, quais parâmetros a solução deve ter.

4. Parâmetros da qualidade das decisões de gestão.

Os parâmetros de qualidade de uma decisão de gestão incluem:

· indicador de entropia, ou seja, incerteza quantitativa do problema. Se o problema for formulado apenas qualitativamente, sem indicadores quantitativos, então o indicador de entropia se aproxima de zero.
Se todos os indicadores de um problema forem expressos quantitativamente, o indicador
a entropia se aproxima da unidade;

· grau de risco de investimento;

· probabilidade de implementação da decisão em termos de qualidade, custos e prazos;

· o grau de adequação (ou grau de precisão das previsões, coeficiente de aproximação) de um modelo teórico aos dados reais com base nos quais foi desenvolvido.

Após regulação preliminar dos parâmetros de qualidade de uma decisão de gestão e sua eficácia (é definido um limite, a eficiência mínima aceitável para a qual vale a pena assumir a solução do problema), fatores ambientais que influenciam a qualidade e eficácia da decisão são analisados. Em seguida, são analisados ​​os parâmetros de “entrada” do sistema e tomadas medidas para melhorá-los e melhorar a qualidade das informações recebidas.

Depois de esclarecer os requisitos de “saída”, esclarecer os fatores do “ambiente externo” que afetam a qualidade e eficiência da solução e elaborar a “entrada” do sistema, é necessário modelar a tecnologia de tomada de decisão, analisar os parâmetros do processo , tome medidas para melhorá-los e comece a desenvolver diretamente a solução. Se a qualidade da “entrada” for avaliada como “satisfatória”, então em qualquer nível de qualidade do “processo” no sistema, a qualidade da “saída”, ou seja, a qualidade da solução será “satisfatória”.

Conclusão.

Na gestão, no desenvolvimento de estratégias, as decisões racionais são tomadas com base no estudo das leis económicas do funcionamento das relações de mercado, das leis da organização, e na aplicação de abordagens científicas na análise, previsão e justificação económica das decisões estratégicas. .

Soluções alternativas devem ser exploradas
visão comparável com base em 8 fatores: qualidade, escala,
domínio do objeto em produção, método de obtenção
informações, condições de uso do objeto, inflação, risco e
incerteza.

No desenvolvimento de decisões estratégicas, os mecanismos de manifestação da lei da procura, da lei da oferta, da lei da dependência entre oferta e
demanda, a lei do aumento dos custos adicionais, a lei
rendimentos decrescentes, lei da relação econômica
custos nas esferas de produção e consumo, a lei do efeito
escala de produção, lei da economia de tempo, lei
concorrência.

A qualidade de uma decisão estratégica aumentará se houver
são levadas em consideração as seguintes leis de organização: composição,

proporcionalidade, menor, ontogenia, sinergia, ordem, unidade de análise e síntese, autopreservação.

A aplicação de abordagens científicas para o desenvolvimento de uma solução estratégica é obrigatória.

Seleção de métodos de análise, previsão e justificativa econômica de fatores para melhorar a qualidade e
eficácia das decisões de gestão estratégica
determinado pela complexidade, características e custo do objeto.
Deve ser lembrado que o futuro está sendo formado hoje. "Salvando"
sobre a qualidade de uma decisão de gestão estratégica pode levar a perdas no futuro, centenas ou mesmo milhares de vezes
excedendo as poupanças anteriormente alcançadas.

Bibliografia.

1. Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A... Kuzbozhev E.N. Decisões de gestão: desenvolvimento e escolha. Tutorial. - M.. KNORUS. 2005 352 pág.

2. Vikhansky O., Naumov A. Gestão: livro didático. - 3ª edição. - M.: Economista,
2004.- 528 segundos

3. Gerchikova I. N. Gestão. - M., 2006. 480 p.

4. Glushchenko V. V., Glushenko I. I. Desenvolvimento de decisões gerenciais: livro didático, manual. - Zheleznodorozhny, 2004. 400 p.

5. Larichev O. I. Teoria e métodos de tomada de decisão: livro didático. - M.: Logos, 2002. 296 p.

6. Titarenko B.P. Gerenciamento de projetos para gerentes: um livro didático. - M: MGEI, 2006. 32 p.

Enviar seu bom trabalho na base de conhecimento é simples. Use o formulário abaixo

Estudantes, estudantes de pós-graduação, jovens cientistas que utilizam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.

postado em http://www.allbest.ru/

• Introdução
• 1. Aspectos teóricos da qualidade das decisões de gestão
• 1.1 A essência da qualidade das decisões de gestão
• 1.2 Fatores de qualidade das decisões de gestão e sua eficácia
• 2. Métodos e critérios para avaliar a qualidade das decisões de gestão
• 2.1 Métodos para avaliar a qualidade das decisões de gestão
• 2.2 Critérios para avaliar a qualidade das decisões de gestão
• 2.3 Recomendações para otimizar a gestão da qualidade das decisões de gestão nas condições econômicas modernas
• Conclusão
• Lista de literatura usada

Introdução

Uma característica do gerenciamento de qualquer objeto é o alcance de determinados objetivos. Esta característica geral pode ser usada como base para definir o processo de gestão. O processo de gestão é a influência proposital do sujeito da gestão sobre o objeto da gestão, a fim de implementar funções de gestão.

O processo de gestão consiste em uma sequência de tipos de atividades de gestão que se repetem ciclicamente ao longo do tempo, que são chamadas de funções de gestão. A alocação de funções no processo de gestão pode ser realizada com diversos graus de detalhe. As funções de gestão agregada mais comuns são geralmente consideradas planejamento, organização, motivação e controle. A tomada de decisões permeia todas as atividades de gestão; as decisões são tomadas em uma ampla gama de tarefas de gestão. Nenhuma função de gestão, independentemente do órgão que a desempenhe, pode ser implementada de outra forma que não através da preparação e execução de decisões de gestão. Essencialmente, todo o conjunto de atividades de qualquer gestor está, de uma forma ou de outra, ligado à adoção e implementação de decisões. Isso determina principalmente a importância das atividades de tomada de decisão e determina seu papel na gestão.

As decisões de gestão são um dos processos mais importantes. O sucesso do negócio depende em grande parte da sua eficácia. Somente um gestor profissional possui a tecnologia para desenvolver, tomar e implementar decisões de gestão, sem as quais a gestão eficaz de uma organização num ambiente económico difícil é praticamente impossível. Todo gestor sabe que antes de iniciar qualquer negócio é necessário determinar o propósito de suas ações: estratégico (para o longo prazo) e tático (para uma ação específica).

As metas devem ser específicas e mensuráveis, ou seja, Para cada objetivo deve haver um critério que permita avaliar o grau de seu cumprimento. Se não existir tal critério, a implementação de uma das principais funções de gestão - o controle - é impossível. E, nesse sentido, uma meta cujo grau de cumprimento pode ser medido quantitativamente é sempre melhor do que uma meta formulada apenas verbalmente.

Uma qualidade profissional igualmente importante de um gestor é a capacidade de prever. Quem não sabe prever não pode governar.

O ambiente externo e interno em que a organização opera está sujeito a mudanças contínuas, cujo grau de significância varia. Para não se encontrar na situação de um condutor que não percebeu uma curva acentuada na estrada, o monitoramento do estado do ambiente externo e interno da organização deve ser realizado de forma contínua. São os resultados da avaliação da qualidade e do controlo das decisões de gestão que constituem a base para os líderes organizacionais ajustarem as decisões anteriormente tomadas, caso os desvios na implementação das decisões anteriormente tomadas sejam significativos.

Somente avaliando corretamente possíveis perdas e ganhos e desenvolvendo um programa de ação para prevenir possíveis consequências negativas, poderá ser tomada uma decisão de gestão de alta qualidade.

1. Aspectos teóricos da qualidade das decisões de gestão

1.1 A essência da qualidade das decisões de gestão

A experiência de empresas de sucesso mostra que é impossível alcançar alta eficiência sem colocar as coisas em ordem na área de gestão empresarial. É necessário um certo nível de sistema de gestão para garantir que as decisões tomadas sejam implementadas no prazo e com a qualidade adequada. A qualidade dos resultados obtidos é consequência da qualidade do sistema de gestão empresarial.

Tomar decisões de gestão e melhorar sua qualidade é um problema importante.

Ocupa um dos lugares centrais na sociologia da organização. Considerando a organização como uma ferramenta de gestão, muitos sociólogos e especialistas em teoria da gestão, a começar por M. Weber, ligam diretamente as suas atividades principalmente à preparação e implementação de decisões de gestão. A eficiência da gestão é em grande parte determinada pela qualidade de tais decisões. O interesse dos sociólogos por esta problemática deve-se ao facto de as decisões registarem todo o conjunto de relações que surgem no processo de actividade laboral e de gestão organizacional. Objetivos, interesses, conexões e normas são refratados através deles.

A qualidade de uma decisão gerencial é um conjunto de propriedades que uma decisão gerencial possui que atendem, de uma forma ou de outra, às necessidades de resolução bem-sucedida de um problema. Por exemplo, oportunidade, direcionamento, especificidade e, em geral, eficiência.

A qualidade das decisões de gestão deve ser entendida como o grau de conformidade com a natureza das tarefas a resolver no funcionamento e desenvolvimento dos sistemas de produção, o conjunto de parâmetros de decisão que satisfazem determinados consumidores e garantem a realidade da sua implementação. Por outras palavras, até que ponto o SD garante um maior desenvolvimento do sistema de produção em condições de mercado?

Apelos urgentes para melhorar a qualidade da governação são ouvidos em todo o lado. Entretanto, é difícil traduzir este desejo em requisitos regulamentares e indicadores específicos pela simples razão de que o próprio termo “qualidade da gestão” é interpretado tanto na ciência da gestão como na prática de uma forma muito vaga e incerta.

Uma tentativa de traduzir para a gestão a definição do conceito de “qualidade” utilizado em relação à produção material de produtos, bens, não leva ao sucesso. Com efeito, entendendo a qualidade como um conjunto de propriedades de um produto que caracterizam a sua capacidade de satisfazer as necessidades associadas à finalidade deste produto, temos apenas uma vaga ideia do que constitui a qualidade de um produto tão único como a gestão . Afinal, a gestão não é um produto, mas um tipo de atividade que termina com a criação de um produto tão específico como as ações de controle e as decisões de gestão. necessidade gerencial econômica

Por outro lado, o produto direto da gestão se apresenta na forma de informação, e a informação satisfaz a necessidade dele de uma forma completamente diferente de um produto material e, além disso, a própria necessidade de informação produzida pela gestão não pode ser expressa em uma forma tão explícita, como uma necessidade de produtos, bens, serviços.

Mas isso não é tudo. O mais importante é que o produto de gestão da informação na forma de decisões, resoluções, planos, programas, leis, regulamentos por si só não satisfaz e não se destina a satisfazer as necessidades últimas das pessoas, da sociedade e da economia. Somente ao ser transferido para o objeto de controle, levando o objeto a agir da maneira necessária ao sujeito de controle, o processo de controle leva à criação de um produto consumível, cuja qualidade já pode ser avaliada pela sua capacidade de satisfazer necessidades . Surge toda uma cadeia de relações de causa e efeito: “a qualidade da gestão - a qualidade do funcionamento do objeto de controle - a qualidade do produto criado pelo objeto de controle”.

Consequentemente, a qualidade da gestão só pode e deve ser julgada com base numa avaliação da qualidade do trabalho do objeto de gestão, que, por sua vez, é determinada pela qualidade do produto da sua atividade. Uma vez que o objecto da nossa consideração é a gestão da economia, dos objectos e processos económicos, a qualidade da gestão económica manifesta-se na qualidade dos processos geridos da actividade económica e na qualidade resultante desta actividade, em última análise, na medida em que a economia satisfaz as necessidades das pessoas, da sociedade, do país, proporciona alta qualidade de vida.

Esta abordagem indirecta para determinar a qualidade da gestão económica com base na qualidade do seu funcionamento e na medida fornecida de satisfação das necessidades, ou seja, na eficácia dos processos de gestão, é em princípio legítima e a mais objectiva em comparação com outras possíveis abordagens. No entanto, também é vulnerável, pelo que não pode ser reconhecido como o único aceitável. Em primeiro lugar, um julgamento sobre a qualidade da gestão deve ser formado durante o desenvolvimento das decisões de gestão (ações de controle preparadas), ou seja, muito antes de se obter o resultado final da gestão dos objetos e processos econômicos. A ideia dos resultados disponíveis nessa fase é de natureza de expectativa, transporte e, portanto, não possui alto nível de confiabilidade. Também não é possível ter em conta as consequências socioeconómicas colaterais das decisões que estão a ser preparadas, o que poderia levar a uma diminuição da sua eficácia final.

Em segundo lugar, as necessidades últimas, para cuja satisfação a gestão deve orientar-se, não são indiscutíveis em si mesmas e, além disso, são dinâmicas, mudando ao longo do tempo. Devido a estas circunstâncias, na avaliação das decisões de gestão durante o seu desenvolvimento e adoção, é inevitavelmente necessário operar com outros sinais e critérios de qualidade de gestão, refletindo as propriedades do próprio processo de gestão. Estes critérios caracterizam a organização do processo de gestão, os métodos de tomada de decisão e o nível de profissionalismo do pessoal de gestão. É claro que os resultados esperados também são levados em conta, mas apenas na medida em que sejam previsíveis, previsíveis, calculáveis ​​e possam ser confinados a determinados períodos de tempo. O fator incerteza impede que a qualidade da gestão seja completamente identificada com a sua eficácia esperada.

Do exposto conclui-se que a qualidade da gestão é determinada pela medida em que orienta os objetos e processos económicos para atingir os objetivos socioeconómicos de acordo com as necessidades da economia e da sociedade. Ao mesmo tempo, a qualidade da gestão é também caracterizada pela qualidade dos próprios processos da atividade de gestão: a natureza científica dos métodos de gestão utilizados, a progressividade dos instrumentos de gestão e o profissionalismo do aparelho de gestão.

1.2 Fatores de qualidade das decisões de gestão e sua eficácia

A qualidade de uma decisão de gestão determina em grande parte o resultado final e depende de uma série de fatores:

a qualidade da informação de origem, determinada pela sua confiabilidade, suficiência, proteção contra interferências e erros, forma de apresentação (sabe-se que a precisão dos resultados do cálculo não pode ser superior à precisão usada para calcular a informação);

a natureza ideal ou racional da decisão tomada;

oportunidade das decisões tomadas, determinada pela rapidez do seu desenvolvimento, adoção, transferência e organização da execução;

conformidade das decisões tomadas com o atual mecanismo de gestão e métodos de gestão nele baseados;

qualificações do pessoal envolvido no desenvolvimento, tomada de decisões e organização da sua execução;

prontidão do sistema gerenciado para executar as decisões tomadas.

Os fatores que determinam a qualidade e eficácia do DS podem ser classificados de acordo com vários critérios - tanto fatores internos (relacionados aos sistemas de controle e gestão) quanto fatores externos (influência ambiental):

Leis do mundo objetivo relacionadas à adoção e implementação do DS;

Uma declaração clara do objetivo – por que o DS está sendo adotado, quais resultados reais podem ser alcançados, como medir, correlacionar o objetivo e os resultados alcançados;

O volume e o valor da informação disponível - para o sucesso da adoção do SD, o principal não é o volume de informação, mas o valor determinado pelo nível de profissionalismo, experiência e intuição do pessoal;

Tempo para o desenvolvimento do SD - via de regra, as decisões de gestão são sempre tomadas em condições de escassez de tempo e circunstâncias de emergência (falta de recursos, atividade dos concorrentes, condições de mercado, comportamento inconsistente dos políticos);

Estruturas de gestão organizacional;

Formas e métodos de execução das atividades de gestão;

Métodos e técnicas para desenvolver e implementar DS (por exemplo, se uma empresa é líder, existe uma técnica, se segue outras, é diferente);

Subjetividade de avaliação da opção de escolha da solução. Quanto mais extraordinário for o SD, mais subjetiva será a avaliação.

O estado dos sistemas de controle e gestão (clima psicológico, autoridade do gestor, pessoal profissional e qualificado, etc.);

Um sistema de avaliações especializadas do nível de qualidade e eficiência do SD.

As decisões de gestão devem basear-se em leis e padrões objetivos de desenvolvimento social. Por outro lado, as decisões de gestão dependem significativamente de muitos fatores subjetivos - a lógica de desenvolvimento de soluções, a qualidade da avaliação da situação, a estruturação de tarefas e problemas, um certo nível de cultura de gestão, o mecanismo de implementação de decisões, disciplina executiva, etc. Ao mesmo tempo, é necessário lembrar sempre que mesmo decisões cuidadosamente pensadas podem revelar-se ineficazes se não conseguirem antecipar possíveis mudanças na situação e no estado do sistema de produção.

A eficácia das decisões de gestão e sua avaliação.

Em economia, eficiência é entendida como a relação entre os resultados das atividades financeiras e econômicas, geralmente caracterizadas pelo lucro, e os custos que ocasionaram o recebimento desse lucro.

A eficiência é determinada com base em indicadores relevantes da atividade financeira e económica. Como tal, podem ser utilizados, por exemplo, o lucro do balanço, o lucro restante à disposição da empresa, os rendimentos de títulos, os dividendos, o crescimento do lucro devido a determinadas circunstâncias, o custo médio anual dos ativos fixos e circulantes, os custos de atualização ativos fixos, manutenção e fornecimento de aparelhos de gestão, etc. A escolha de métodos, procedimentos e aparatos matemáticos específicos para avaliar a eficácia é determinada pela complexidade e natureza do objeto avaliado. Assim, a avaliação da eficácia de objetos simples, por exemplo, a colocação de fundos numa conta de depósito, é determinada pela relação entre o valor recebido sob a forma de juros sobre o depósito e o valor do depósito.

Ao avaliar a eficácia de objetos complexos, eles são diferenciados condicionalmente em componentes mais simples. Com base em avaliações parciais calculadas da eficácia de elementos individuais do objeto, é possível desenvolver uma avaliação geral da eficácia que leva em consideração vários fatores. Isto levanta o problema de determinar a contribuição de cada elemento para a avaliação global do desempenho. É resolvido atribuindo a cada uma das avaliações parciais da eficácia o peso matemático correspondente, que pode ser determinado com base na determinação da importância do elemento correspondente na tecnologia do processo produtivo, sua classificação de acordo com os resultados de um levantamento de especialistas, com base na participação deste elemento no custo total do objeto ou no custo total, etc.

De particular interesse é a utilização de métodos especializados para avaliar a eficácia. Podem ser utilizados tanto se existir uma determinada base estatística para a produção e atividades económicas da empresa, como numa empresa recém-criada. No primeiro caso, a tarefa dos peritos resume-se a determinar a importância de avaliações de desempenho específicas; no segundo, a desenvolver uma opinião consensual sobre a possível eficácia das actividades da empresa numa nova área de negócio.

Como critérios de desempenho, podem ser utilizados indicadores como crescimento do lucro, volumes de produção e vendas de produtos, mudanças no período de retorno dos investimentos de capital, aumento do giro do capital de giro, aumento da lucratividade econômica, redução dos custos de manutenção do aparato de gestão, etc. . Os indicadores de desempenho incluem indicadores de rentabilidade, indicadores de atividade empresarial, bem como indicadores de produtividade e intensidade de capital. A metodologia de cálculo desses indicadores é estudada nos cursos de contabilidade, análise de negócios e gestão financeira. Portanto, eles não serão considerados neste trabalho.

A prática da atividade financeira e económica numa economia de mercado mostra que empresas do mesmo tipo, que dispõem de recursos materiais e financeiros aproximadamente iguais, apresentam frequentemente diferenças significativas no nível de lucro. Alguns deles estão se desenvolvendo de forma dinâmica, outros estão falindo. A este respeito, os principais economistas nacionais e estrangeiros apontam que uma das razões mais importantes para tais discrepâncias são as diferenças na eficiência da gestão empresarial ou, por outras palavras, na eficácia das decisões de gestão desenvolvidas e implementadas pelos gestores.

Em termos gerais, a eficácia da gestão empresarial é entendida como a eficácia da gestão das atividades de uma empresa, o que é consequência da capacidade dos gestores para desenvolverem decisões de gestão eficazes e atingirem os seus objetivos. Muitos economistas expressam a opinião de que a eficiência da gestão é função de duas variáveis: os custos de desenvolvimento das decisões de gestão e manutenção do aparato de gestão, por um lado, e os resultados das atividades de gestão, refletidos nas mudanças nos valores dos indicadores que avaliar o estado do objeto de gestão, por outro.

Ao avaliar a qualidade e eficácia das decisões de gestão, é necessário assegurar uma síntese dos aspectos económicos e sociais da gestão. De acordo com isso, um sistema de critérios de avaliação deverá ser construído.

2. Métodos e critérios para avaliar a qualidade das decisões de gestão

2.1 Métodos para avaliar a qualidade das decisões de gestão

Auto-avaliação. Qualquer atividade de gestão, como já foi referido, inclui análise e controlo de qualidade por parte de quem executa o trabalho. Sem autocontrole e autoavaliação da qualidade na busca da melhor solução, não haveria rejeição, seleção de variantes, que são propriedade integrante do processo de preparação e tomada de decisão

Pela sua natureza, significado e finalidade, as avaliações da qualidade do próprio trabalho são as avaliações mais minuciosas, meticulosas, detalhadas e amplas e, dado o elevado nível profissional do colaborador, são muito qualificadas e profundas. Muitas vezes, poucas pessoas além do próprio funcionário conseguem verificar a qualidade do trabalho realizado com a mesma integralidade.Ao mesmo tempo, a tecnologia de autoavaliação é amplamente individualizada, é difícil de regular e controlar, os resultados das avaliações são registradas principalmente na memória do funcionário e não estão disponíveis ao público.Tais avaliações são subjetivas, por isso podem ser orientadas individualmente. Por exemplo, um funcionário não autocrítico tende a buscar um nível de qualidade suficiente para “passar” no trabalho. Este nível será o limite para ele e receberá a classificação mais alta, uma vez que melhorias adicionais na qualidade não estão em seu interesses. O autor de uma ideia muitas vezes tende a superestimar sua qualidade. Consequentemente, é necessário levar em conta a influência de fatores psicológicos na autoestima do trabalho

Avaliação pelos gestores do trabalho. Os chefes dos órgãos de gestão, projetos, programas, supervisores científicos estabelecem a qualidade do trabalho, apoiando-se principalmente num sistema de avaliações e julgamentos “internos”, cujos procedimentos de formação não são regulamentados. Uma vez que os gestores atuam como criadores do plano central no desenvolvimento , justificando e tomando decisões de gestão, as suas avaliações de qualidade são, por um lado, autoavaliações, por outro lado, avaliações de controle em relação ao trabalho supervisionado de funcionários subordinados

As avaliações de qualidade feitas pelos gestores são muitas vezes formadas de forma explícita e comunicadas aos colaboradores como um elemento de influência gerencial, realizada a fim de direcionar o trabalho na direção certa, encontrar uma solução racional, eliminar erros e erros de cálculo de cada funcionário. e funcionários é realizada periodicamente para verificar o cumprimento dos cargos ocupados pelos funcionários, quando são indicados para promoção. A avaliação do trabalho pelos gestores também é realizada no somatório dos resultados do trabalho de um determinado período. Ao mesmo tempo, muitas avaliações da qualidade das atividades de gestão desenvolvidas pelos gestores são realizadas por eles “para si”, para analisar opções de decisões de gestão tomadas pelo próprio gestor, e filtrar opções inadequadas

Os algoritmos e procedimentos de avaliação da qualidade do trabalho de gestão dos seus superiores imediatos, bem como o automonitoramento dos colaboradores, são na maioria das vezes puramente individuais e baseiam-se principalmente na experiência e na intuição. Dado que os gestores e dirigentes possuem geralmente elevadas qualificações profissionais, possuem competências para o trabalho, compreendem e percebem profundamente os objetivos da atividade, as suas avaliações de qualidade, em princípio, podem ser as mais representativas e fiáveis. No entanto, estas avaliações são muitas vezes caracterizadas pela subjetividade.

Avaliação pelos clientes. Vários tipos de trabalho de gestão relacionados com a preparação de projetos de lei e outros regulamentos, projetos de decisões de gestão, programas, previsões, justificativas, materiais analíticos são realizados por ordem de organizações externas aos executores do trabalho. trabalhos realizados em regime contratual ou sob orientação de órgãos de administração superiores. Dado que o cliente atua como consumidor dos resultados do trabalho executado e, muitas vezes, como seu comprador, o seu julgamento sobre a qualidade é decisivo para os executores da obra. Somente em certas situações de conflito, quando as avaliações dos clientes e dos executores diferem decisivamente, uma comissão especial, a sua conclusão torna-se mais importante do que a avaliação do cliente. Normalmente, os clientes são psicologicamente inclinados a subestimar a qualidade do trabalho que aceitam. Avaliação do trabalho por clientes podem ser realizadas à medida que etapas individuais são concluídas ou o trabalho é concluído como um todo

Avaliação pelos pares. As avaliações colegiais incluem avaliações grupais, coletivas formadas por um grupo de pessoas autorizadas a avaliar a qualidade do trabalho de gestão ou interessadas em realizar a avaliação. Essas avaliações são realizadas por meio da formação de opinião coletiva de grupos de especialistas especialmente criados de comissões permanentes, conselhos, colégios, bem como pela submissão de projetos para discussão coletiva. É aconselhável dividir as avaliações colegiais nos seguintes grupos: a) avaliações de autoridades superiores; b) avaliações de conselhos e comissões permanentes; c) avaliações formadas por grupos de especialistas especialmente criados; d) avaliações das reuniões de produção das equipes que executam os trabalhos; e) avaliações baseadas em ampla discussão.

Comissões e conselhos permanentes na forma de conselhos de ministérios e departamentos, conselhos acadêmicos, conselhos científicos e técnicos, comissões e conselhos de especialistas revisam, discutem e analisam periodicamente em suas reuniões projetos de decisões de gestão e propostas de melhoria da gestão, dando-lhes uma avaliação colegiada . Nesses conselhos são comparadas diferentes opiniões e julgamentos, é desenvolvida uma opinião generalizada e é alcançado um elevado nível de representatividade das avaliações. Além disso, os especialistas mais experientes fazem parte dos conselhos e conselhos de especialistas, o que é pré-requisito para o alto nível de qualificação das conclusões que produzem. No entanto, a heterogeneidade da composição dos conselhos, as diferenças acentuadas no nível de profissionalismo dos seus membros, a extrema inconsistência nos julgamentos dos participantes no processo de avaliação e os diferentes graus de interesse na objectividade das avaliações conduzem frequentemente à falta de representatividade do conselho. avaliação global.

A avaliação em grupo da qualidade do trabalho ocorre frequentemente por parte dos próprios trabalhadores, quando a consideração dos resultados do trabalho é submetida a uma reunião de produção de um departamento, setor ou outra unidade. A discussão dos resultados ou resultados intermédios das actividades por parte das pessoas que as realizam é ​​muito útil, pois promove discussões criativas, troca de opiniões, expressão de comentários críticos dos colegas, bem como o desenvolvimento de opiniões colectivas sobre formas de eliminar deficiências e melhorar a qualidade dos materiais preparados, documentos, decisões . Além disso, as reuniões de produção dos departamentos com o objetivo de discutir conjuntamente a qualidade do trabalho executado e as formas de melhorá-lo ajudam a familiarizar os trabalhadores com o conteúdo e a natureza das atividades dos seus colegas, o que ajuda a estabelecer contactos próximos, aprofundar a interação e a consistência, e, em última análise, leva a um aumento na qualidade do trabalho de todo o departamento.

A variedade de tipos e formas de avaliação colegiada da qualidade do trabalho de gestão confere-lhe peso e contribui para a ampla divulgação deste método de avaliação. As avaliações de grupo estão se difundindo no sistema de gestão da qualidade da atividade econômica.

A maioria das avaliações colegiais da qualidade do trabalho de gestão distingue-se pela maior objetividade de todas as formas de avaliação utilizadas. Ao mesmo tempo, a sua preferência não é absoluta, porque também apresentam certas limitações que devem ser tidas em consideração.

Avaliação individual por especialistas, controladores, inspetores e auditores. Indivíduos e especialistas na área da atividade avaliada podem e estão envolvidos na avaliação da qualidade da gestão e do trabalho de gestão. Na maioria das vezes, essa avaliação é objeto de exame externo. Os resultados das avaliações, neste caso, são muito sensíveis ao nível de profissionalismo do perito, à sua posição em relação aos executores da obra, bem como ao seu próprio ponto de vista sobre como o problema deve ser resolvido. Para suprimir e mitigar tais efeitos, recorrem ao envolvimento de vários especialistas independentes. Neste caso, as avaliações individuais transformam-se essencialmente em avaliações colegiais e grupais. Existem até métodos para combinar avaliações locais em uma geral, chamados métodos de avaliação especializada.

Métodos para análise comparativa da qualidade da gestão

Entre os métodos mais comuns para estabelecer a qualidade está a comparação do sujeito avaliado com outro, tomado como base de comparação. Como já foi observado, em relação ao trabalho de gestão, às decisões de gestão, às influências de gestão, devido à sua natureza única e não massiva, é difícil escolher uma base de comparação, uma vez que não existem padrões para comparar e com base nos resultados de comparação com o qual seria possível estabelecer claramente o nível de qualidade Embora, a rigor, seja um único produto produzido e não tenha análogos diretos, pode ser comparado com produtos semelhantes em aparência, tipo, finalidade, aplicação. , até certo ponto, aplica-se a produtos de atividades de gestão, trabalhos de gestão, processos. Existem vários tipos de bases de comparação que permitem, com um certo grau de convenção, identificar a qualidade do trabalho de gestão e os seus resultados com base na análise comparativa comparativa.

O método de comparações estatísticas baseia-se na comparação dos parâmetros (critérios) de qualidade do trabalho avaliado e dos seus resultados com indicadores de conteúdo semelhante que caracterizam trabalhos anteriores; para o efeito, com base na informação acumulada sobre trabalhos anteriores, conjuntos ordenados estatisticamente são construídos (na forma de, por exemplo, séries temporais dinâmicas) valores reais de parâmetros de qualidade alcançados em períodos anteriores. São identificadas tendências constantes de mudanças nesses parâmetros; por meio de análise qualitativa, a favorabilidade ou desfavorabilidade dessas tendências, o são estabelecidas as direções desejadas e as zonas de sua posterior mudança. O julgamento sobre a qualidade do trabalho avaliado é formado considerando o lugar ocupado pelos indicadores que o caracterizam no campo estatístico de seus valores anteriores. Se um indicador cair na zona de tendências favoráveis , indica a qualidade do trabalho de gestão de acordo com o critério determinado e vice-versa. A qualidade é determinada pelo grau de conformidade do parâmetro avaliado com tendências favoráveis ​​​​estáveis ​​​​ocorridas no passado, ou pelo grau de mudança nas tendências desfavoráveis ​​​​para o melhor devido à adoção da decisão de gestão avaliada. O método de comparações estatísticas é usado no planejamento ao fazer julgamentos sobre a confiabilidade, intensidade e progressividade dos planos, projetos e programas que estão sendo desenvolvidos, comparando-os com análogos anteriores. Este método é preferível utilizar para avaliar a qualidade das decisões de gestão a um prazo relativamente curto.

O método de comparação dos resultados planejados e reais baseia-se na comparação dos indicadores planejados com os praticamente alcançados como resultado da implementação das decisões planejadas. Neste caso, a base de comparação é formada por um conjunto de informações de indicadores de reporte sobre os resultados reais da implementação das decisões de gestão. O nível de qualidade do trabalho é determinado pelo grau de conformidade dos resultados reais obtidos com os que foram traçados durante o desenvolvimento e adoção de planos, projetos, programas, previsões e outros documentos e decisões. A comparação dos resultados planejados e reais fornece uma avaliação objetiva da qualidade das atividades de gestão. No entanto, a base para tal comparação só pode ser formulada após a implementação prática das soluções, o que atrasa significativamente o prazo para potencialmente avaliar a qualidade do trabalho a partir do período da sua implementação.

O método de análise de resultados experimentais é aplicável nos casos em que a progressividade e a eficácia de uma decisão de gestão, antes da sua ampla divulgação e implementação, são testadas selectivamente em condições experimentais num grupo de regiões, indústrias, associações e empresas. as soluções desenvolvidas são estabelecidas comparando os indicadores de desempenho dos objetos econômicos em condições experimentais com indicadores semelhantes ocorridos antes da transição para o experimento, ou com os indicadores de desempenho de objetos que não foram transferidos para as condições experimentais. Esta abordagem tem um conceito original comum com o método de comparação de resultados planejados e reais, mas difere significativamente dele porque os resultados reais são comparados com os anteriores, ou seja, utiliza-se essencialmente uma base estatística de comparação.

O método de comparação com os resultados da modelagem econômica e matemática da atividade de um objeto de gestão baseia-se na comparação de parâmetros e indicadores incluídos em projetos, planos de programas e outras decisões econômicas com os valores de indicadores semelhantes obtidos por meio de matemática ( simulação) modelagem dos processos de funcionamento e desenvolvimento do objeto. Os indicadores básicos ao usar este método são formados com base na previsão do modelo, ou seja, usando uma previsão com base científica. Com base nos resultados de vários cálculos usando diferentes modelos ou realizados realizado por diferentes organizações de pesquisa, é possível estabelecer valores de previsão dos indicadores alcançados na implementação da estratégia do plano do programa e outras decisões de negócios.A comparação dos resultados planejados com os indicadores determinados por modelagem (previsão), permite julgar o qualidade dos projectos de planos e programas.

Destaca-se especialmente a variante deste método, em que a base de comparação é formada com base em modelos de otimização.Neste caso, os cálculos permitem determinar os indicadores ótimos de desenvolvimento do objeto, que podem ser considerados ideais e julgar a qualidade dos planos de projeto para os programas de desenvolvimento do objeto pelo grau de aproximação de seus indicadores ao ótimo. No entanto, esta abordagem, apesar de toda a sua atratividade, tem a desvantagem óbvia de que os critérios de otimalidade (funções objetivo) utilizados na otimização os modelos são sempre condicionais e os próprios modelos não descrevem adequadamente o desenvolvimento real do objeto modelado. Se, com a ajuda de modelos, fosse possível estabelecer com segurança indicadores reais ótimos, então eles deveriam ser incluídos nas decisões de gestão tomadas e o objeto deveria ser direcionado através da gestão estritamente na direção do modelo.

O método de comparações normativas baseia-se na comparação dos indicadores e parâmetros dos projetos de planos propostos, programas de regulamentos e outras decisões de gestão com os valores normativos dos indicadores correspondentes, ou seja, com padrões de consumo de recursos, padrões tecnológicos, padrões de eficiência , padrões de consumo racional, padrões de tributação, taxas de juros bancárias. Se a base normativa de comparação for progressiva e cientificamente fundamentada e reflectir as conquistas avançadas do progresso técnico e tecnológico, então a qualidade das actividades de gestão pode ser avaliada pela medida em que orienta o desenvolvimento económico e social numa direcção normativa. A dificuldade de aplicação de um método normativo de avaliação da qualidade das atividades de gestão deve-se à imperfeição ou ausência de uma série de normas e à dificuldade de atualização das mesmas. A base para comparações normativas também são padrões, incluindo padrões de atividades de gestão

Uma forma única e independente do quadro regulamentar é uma tarefa para a execução do trabalho ou uma definição de metas desenvolvida pelo cliente, que determina o nível desejado ou limites para alterações nos critérios de qualidade que caracterizam este trabalho. como medida de cumprimento dos requisitos e condições estabelecidos. No entanto, na maioria das vezes a tarefa não pode ser utilizada como única base de comparação, uma vez que, em relação ao trabalho de gestão, é geralmente de natureza geral de instalação, não cobre todos os parâmetros da obra e pode não ter validade suficiente, uma vez que o cliente está inclinado a esperar um pouco mais do trabalho do que ele realmente pode oferecer.

O método de comparação com o nível de realizações mundiais baseia-se no facto de os indicadores que caracterizam a qualidade do trabalho, determinados no processo de execução do trabalho avaliado, serem comparados com indicadores de conteúdo semelhante alcançados na prática mundial. A comparação deve ser feita tendo em conta a dinâmica do nível das maiores realizações mundiais e as tendências da sua mudança durante a implementação das decisões de gestão planeadas. Assim, este método de comparação é combinado com o método de comparações preditivas. As possibilidades de seu uso são limitadas por duas circunstâncias. Em primeiro lugar, isto requer uma base de dados bastante completa e representativa sobre o nível das conquistas mundiais, cuja formação representa um problema independente. Em segundo lugar, devido às especificidades do funcionamento e desenvolvimento dos objetos económicos, os indicadores formalmente homogéneos revelam-se incomparáveis ​​​​se se relacionarem com diferentes condições sociais, económicas e naturais, portanto, a maior realização obtida num ambiente não é legitimamente considerada um alvo para outras condições.

O método de comparação com trabalhos semelhantes baseia-se na comparação dos resultados ou outras propriedades qualitativas deste trabalho com aqueles obtidos pela realização de trabalhos semelhantes ou semelhantes em conteúdo que foram realizados anteriormente ou são realizados em paralelo com aquele que está sendo avaliado no concorrência. Mesmo que existam trabalhos análogos executados por outras organizações e executores, a sua comparação é viável com base num número limitado de indicadores de qualidade devido ao facto de as condições de execução do trabalho e a composição do pessoal dos executores não serem as mesmas.

O método de comparação de variantes é um método natural e difundido de estabelecimento da qualidade do trabalho de gestão, realizado através da formação de uma base de comparação baseada no desenvolvimento de diversas opções de decisões de gestão de projetos e na comparação entre elas. Esta abordagem é conveniente porque não requer a busca de uma base de comparação externa ao trabalho em questão. Além disso, com a análise de variantes, é possível não só estabelecer a qualidade comparativa das opções, mas também selecionar a melhor opção que se aproxima da ideal. Porém, a necessidade de formação especial de muitas opções complica significativamente o trabalho.

Todos os métodos descritos para estabelecer avaliações de qualidade baseadas em comparação estão focados na geração de avaliações baseadas em indicadores locais. Mas junto com estimativas locais e únicas, é interessante usar estimativas generalizadas, incluindo estimativas complexas e integrais.

Avaliações complexas da qualidade do trabalho são formadas pela combinação de outras avaliações únicas de conteúdo semelhante em uma avaliação generalizada e sintética, ou pela avaliação de uma série de características qualitativas do trabalho com um indicador complexo.

Integral costuma ser chamada de avaliação única, expressa por um indicador, que é de natureza mais geral e acumula todas as propriedades qualitativas básicas do trabalho avaliado.

Com base na frequência, a avaliação pode ser dividida em contínua e discreta, periódica e passo a passo. Os períodos de avaliação da qualidade podem ser previamente acordados de acordo com as etapas da obra, além disso, é possível a avaliação periódica seletiva como forma de controle não programado, cujas datas são desconhecidas dos executores da obra. Muitas vezes, os períodos de avaliação do trabalho regulamentados no tempo estão associados a prazos planejados de relatórios para sua implementação. A avaliação contínua ou quase contínua que acompanha o trabalho é mais típica para autoavaliações e, em certa medida, para avaliações do gestor da obra, enquanto o estabelecimento da qualidade por parte do cliente, autoridades superiores e comissões é obviamente periódico na natureza.

2.2 Critérios para avaliação da qualidade das decisões de gestão

Apelos urgentes para melhorar a qualidade da governação são ouvidos em todo o lado. Entretanto, é difícil traduzir este desejo em requisitos regulamentares e indicadores específicos pela simples razão de que o próprio termo “qualidade da gestão” é interpretado tanto na ciência da gestão como na prática de uma forma muito vaga e incerta. O autor oferece sua visão sobre o processo de preparação de decisões gerenciais e formula indicadores para avaliar sua qualidade.

O significado do conceito de “qualidade de gestão” é intuitivamente claro e geralmente reflete o nível de perfeição dos processos de gestão. Ao mesmo tempo, em relação ao trabalho de gestão, a categoria “qualidade” precisa ser analisada não só para revelar a essência desta categoria, mas também para fins de estruturação clara e formação de formas específicas de melhorar a qualidade da economia. gerenciamento.

Uma tentativa de traduzir para a gestão a definição do conceito de “qualidade” utilizado em relação aos produtos materiais de produção (bens) não leva ao sucesso. Entendemos qualidade como um conjunto de propriedades de um produto que caracterizam sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. Mas a gestão não é um produto, mas sim um tipo de atividade que termina com a criação de um produto tão específico como as ações de controle e as decisões de gestão.

As decisões de gestão são uma ação criativa e volitiva de um sujeito de gestão baseada no conhecimento das leis objetivas de funcionamento do sistema gerenciado e na análise de informações sobre seu funcionamento, consistindo na escolha de uma meta, programa e métodos de atuação da equipe para resolver um problema ou mudar um objetivo.

Por outro lado, o produto direto da gestão se apresenta na forma de informação, e a informação satisfaz a necessidade dele de uma forma completamente diferente de um produto material e, além disso, a necessidade dessa informação em si não pode ser expressa de forma tão explícita uma forma como a necessidade de produtos, bens, serviços.

Mas isso não é tudo. O mais importante é que o produto de gestão da informação na forma de decisões, resoluções, planos, programas, leis, regulamentos por si só não satisfaz e não se destina a satisfazer as necessidades últimas das pessoas, da sociedade e da economia. Somente ao ser transferido para o objeto de controle, levando o objeto a agir da maneira necessária ao sujeito de controle, o processo de controle leva à criação de um produto consumível, cuja qualidade já pode ser avaliada pela sua capacidade de satisfazer necessidades . Surge toda uma cadeia de relações de causa e efeito: “a qualidade da gestão - a qualidade do funcionamento do objeto de controle - a qualidade do produto criado pelo objeto de controle”.

Consequentemente, a qualidade da gestão só pode e deve ser julgada com base numa avaliação da qualidade do trabalho do objeto de gestão, que, por sua vez, é determinada pela qualidade do produto da sua atividade.

A avaliação da qualidade do produto é isolada como um processo independente, separado do processo produtivo e normalmente realizado por órgãos de controle técnico após a conclusão do processo produtivo. A situação é diferente com a qualidade do planejamento e da gestão. Aqui avaliar a qualidade do produto acabado não é o principal. Embora possa acontecer, será tarde, porque neste caso é impossível realizar a rejeição dividindo o produto final em bom e mau. Após a conclusão do trabalho, quando um único documento é elaborado, ele deve ser conhecido como válido. Conclui-se que o isolamento e o isolamento da avaliação da qualidade na forma de um procedimento de controle final independente não é típico dos processos de gestão.

É necessário avaliar a qualidade do trabalho de gestão, realizado antes da sua conclusão e permitindo eliminar antecipadamente as deficiências e trazer a qualidade ao nível exigido. Tal avaliação deve acompanhar o processo de trabalho por analogia com o controle tecnológico na produção de materiais. Assim, em vez do esquema “trabalho - controlo de qualidade do resultado final do trabalho”, característico da produção de produtos, é utilizado no planeamento e gestão o esquema “trabalho e avaliação de qualidade de acompanhamento contínuo”. Esta avaliação de acompanhamento representa parte integrante do processo de gestão, desempenhando o papel de feedback no sistema de regulação da qualidade desta actividade. Assim, esta avaliação não requer isolamento na forma de um procedimento especial isolado do processo que está sendo avaliado, e não visa tanto o controle de qualidade, mas sim encontrar formas de melhorá-lo.

Ressalta-se que a avaliação da qualidade do trabalho de gestão é de natureza cíclica, caracteriza-se por um caráter recíproco, pela presença de uma extensa cadeia de feedbacks e ciclos locais. A descrição apresentada deste processo como essencialmente unidirecional representa uma abstração consciente, que visa destacar a linha condutora do processo e representá-la no diagrama mais simples.

2.3 Recomendações para otimizar a gestão da qualidade das decisões de gestão nas condições econômicas modernas

A melhor opção para uma decisão tomada em um dos níveis do sistema de controle sobre qualquer questão é chamada de ótima, e o processo de busca por essa opção é chamado de otimização.

A complexidade e interdependência dos aspectos técnicos, organizacionais, socioeconômicos e outros aspectos da gestão da produção moderna levam ao fato de que a tomada de uma decisão gerencial afeta inevitavelmente dezenas e até centenas de fatores diversos, tão interligados entre si que é impossível isolar e analisá-los separadamente usando métodos analíticos convencionais.

Muitos factores que determinam ou influenciam a escolha da solução não são, pela sua natureza, passíveis de características quantitativas, enquanto outros praticamente não podem ser medidos. Tudo isto tornou necessário o desenvolvimento de métodos especiais que facilitem a seleção de decisões de gestão em problemas técnicos, organizacionais e económicos complexos (métodos de investigação operacional, avaliações de peritos, etc.).

Os métodos de pesquisa operacional são usados ​​para expressar decisões ótimas principalmente nas seguintes áreas de gestão: planejamento de produção em grande escala; organização dos processos produtivos nas empresas; logística; organização do transporte.

Os métodos de pesquisa operacional baseiam-se na utilização de modelos matemáticos (determinísticos) e probabilísticos que representam o processo, sistema ou tipo de atividade em estudo. Tais modelos fornecem uma descrição quantitativa do problema e servem de base para a tomada de decisões gerenciais na busca pela opção ótima. Quão justificadas são estas decisões, são as melhores possíveis, são todos os factores que determinam a solução óptima tidos em conta e ponderados, qual o critério para determinar se esta solução é realmente a melhor - estas são a gama de questões que são de grande importância para os gerentes de produção, e cuja resposta pode ser encontrada por meio de métodos de pesquisa operacional. A otimização de soluções consiste em um estudo comparativo de estimativas numéricas de fatores que não podem ser avaliados por métodos convencionais. A melhor solução possível para um sistema económico é ótima, e a melhor solução relativa a elementos individuais do sistema é subótima.

Os métodos de pesquisa operacional são projetados para encontrar soluções ideais para o maior número possível de empresas, organizações ou suas divisões. Os métodos quantitativos de pesquisa operacional baseiam-se nas conquistas da economia, matemática e estatística (programação ótima, teoria das filas, teoria dos jogos, teoria dos grafos, estatística matemática, etc.).

Otimizar uma solução é o processo de pesquisar vários fatores que influenciam o resultado. A solução ótima é a solução mais eficaz entre todas as opções alternativas, selecionada de acordo com algum critério de otimização.

Como o processo de otimização é caro, é aconselhável utilizá-lo na resolução de problemas estratégicos e táticos. Os problemas operacionais devem ser resolvidos utilizando, via de regra, métodos heurísticos simples.

Os principais métodos de otimização são:

análise;

previsão;

modelagem (lógica, física, econômica e matemática).

Na gestão prática, os principais métodos de análise são:

método de comparação;

método de índice;

método de equilíbrio;

método de substituições de cadeia;

método de eliminação;

método gráfico;

análise de custos funcionais;

análise fatorial;

métodos econômicos e matemáticos.

A previsão na gestão refere-se ao próprio processo de desenvolvimento de previsões, ou seja, julgamentos com base científica sobre os possíveis estados de um objeto, as formas e o momento de suas modificações. Funcionalmente, uma previsão em gestão se apresenta como um pré-plano de desenvolvimento de modelos multivariados para o desenvolvimento de um objeto de gestão. A previsão é de natureza probabilística e pode sofrer alterações sob a influência de mudanças nas condições do ambiente externo e interno da organização.

As tarefas de previsão mais importantes:

desenvolver uma previsão de mercado;

identificação de tendências económicas e outras que influenciam as condições de mercado e a escala do efeito benéfico;

seleção do método de previsão e metas de tempo;

justificativa econômica para o desenvolvimento ou melhoria de produtos manufaturados, etc.

As principais funções de previsão incluem:

consistência;

complexidade;

continuidade;

variação;

adequação e otimalidade.

Um modelo é uma representação de um objeto ou ideia de sistema em alguma forma diferente da própria integridade. É uma imagem simplificada de uma situação específica de vida (gerencial). Em outras palavras, os modelos refletem eventos, circunstâncias reais, etc. de uma certa maneira.

Existem vários motivos para usar um modelo em vez de tentar interagir diretamente com o mundo real:

complexidade o mundo real é tal que o número de variáveis ​​​​relacionadas a um problema específico excede significativamente as capacidades de qualquer pessoa e pode ser compreendido simplificando o mundo real por meio de modelagem);

experimentação - há muitas situações de gestão em que é desejável tentar testar experimentalmente soluções alternativas para um problema. Além disso, existem situações críticas em que é necessário tomar uma decisão, mas a experimentação não pode ser feita na vida real;

orientação da gestão para o futuro - é impossível observar um fenômeno que ainda não existe e, talvez, nunca aconteça, bem como realizar experimentos diretos. A modelação é a única forma sistemática até à data de ver opções futuras e determinar as potenciais consequências de soluções alternativas, o que permite compará-las objectivamente.

As organizações modernas usam três tipos básicos de modelos:

modelo físico (representa o que está sendo estudado por meio de uma descrição ampliada ou reduzida de um objeto ou sistema (desenho, planta, layout);

modelo analógico (representa o objeto em estudo como um análogo que se comporta como um objeto real, mas não se parece com ele. Um exemplo de modelo analógico é um organograma.;

modelo matemático (simbólico) - símbolos são usados ​​para descrever as propriedades ou características de um objeto ou evento.

Construir um modelo é um processo. As principais etapas deste processo são formulação do problema, construção, validação, aplicação e atualização do modelo.

Formulação do problema . A primeira e mais importante etapa da construção de um modelo, que pode fornecer a solução correta para um problema de gestão, é enunciá-lo. O uso adequado da matemática ou do computador não terá qualquer utilidade a menos que o problema em si seja diagnosticado com precisão. Para encontrar uma solução aceitável ou ótima para um problema, você precisa saber em que consiste. Infelizmente, às vezes são gastas enormes quantias de dinheiro na busca de respostas ponderadas para perguntas feitas incorretamente. Só porque um gestor está ciente de um problema não significa necessariamente que o problema real tenha sido identificado. Um líder deve ser capaz de distinguir os sintomas das causas.

Construindo um modelo. O desenvolvedor deve determinar o objetivo principal do modelo, quais padrões de saída ou informações devem ser obtidas usando o modelo para ajudar a administração a resolver o problema que enfrenta. Também é necessário determinar quais informações são necessárias para construir um modelo que satisfaça esses objetivos e produza as informações necessárias como resultado.

Documentos semelhantes

A essência da qualidade das decisões de gestão. Fatores de qualidade das decisões de gestão e sua eficácia. Métodos e critérios de avaliação, recomendações para otimizar a gestão da qualidade das decisões de gestão nas condições económicas modernas.

trabalho do curso, adicionado em 14/01/2011


A essência, principais etapas e organização do processo de desenvolvimento de decisões de gestão, métodos e critérios de avaliação da sua qualidade. Problemas de levar em consideração as condições e fatores que determinam a qualidade das decisões de gestão na Cervejaria OJSC Balakovsky, medidas de otimização.

tese, adicionada em 01/10/2012


A essência e as propriedades das decisões de gestão. Classificação das decisões de gestão, critérios de qualidade. Características da empresa LLC "Navio". Características da estrutura organizacional de gestão e pessoal. Maneiras de melhorar a qualidade das decisões tomadas.

trabalho do curso, adicionado em 22/09/2010


A evolução das abordagens para determinar as decisões de gestão, características e etapas da sua adoção, critérios de avaliação da qualidade da gestão. Características da organização, avaliação da eficácia das suas atividades, análise e formas de melhorar a qualidade das decisões de gestão.

trabalho do curso, adicionado em 01/09/2014


Critérios para a tomada de decisões de gestão em condições de incerteza no ambiente de mercado. Conteúdos e tipos de riscos na implementação de decisões de gestão. Classificação dos riscos, métodos de avaliação do seu grau. Combate aos riscos na organização comercial “Milk Paradise”.

trabalho do curso, adicionado em 16/06/2015


Principais categorias de decisões de gestão, etapas e métodos para tomá-las. A modelação como método de resolução de problemas de gestão, sua construção e solução. O estado e as formas de melhorar a qualidade e eficiência das decisões de gestão na Empresa Unitária Estatal MTS "Zauralye".

trabalho do curso, adicionado em 09/06/2014


A essência do conceito e características das decisões de gestão, a sua classificação, os principais requisitos, o processo de preparação, adoção e implementação. Métodos para otimizar decisões de gestão. Características do ambiente econômico para empresas no Kuban.

trabalho do curso, adicionado em 26/06/2010


Essência, funções, condições e fatores de qualidade das decisões de gestão. Determinar o número de critérios para avaliar decisões alternativas de gestão. Características do restaurante McDonald's, características da tomada de decisões gerenciais nesta organização.

trabalho do curso, adicionado em 18/09/2016


A essência e funções das decisões de gestão, sua classificação e tipos, características, condições para garantir a qualidade e eficiência. Problemas de tomada de decisões de gestão em condições de incerteza e risco. Formação de uma nova decisão de gestão.

trabalho do curso, adicionado em 25/03/2012


Incertezas no ambiente de tomada de decisão gerencial. Classificação dos riscos, métodos de avaliação e métodos de combate. Gestão de riscos na tomada de decisões de gestão. Regras e critérios para tomada de decisão em condições de incerteza de mercado.