Tópico 5. Gestão intercultural e suas características

Tópico 6. Tomada de decisão em corporações internacionais Tópico 7. Liderança e comunicação em corporações internacionais Tópico 8. Gestão de recursos humanos em negócios internacionais

Gestão intercultural e suas características

Termos e conceitos básicos

Cultura nacional, cultura empresarial, gestão intercultural, abordagem universalista, abordagem de cluster econômico, abordagem de cluster cultural, cultura policrônica, cultura monocrônica, cultura de alto contexto, cultura de baixo contexto, cultura de verdades universais, cultura de verdades específicas, individualismo, coletivismo, distância do poder, masculinismo, feminismo, evitação da incerteza, tipos de culturas corporativas: “família”, “Torre Eiffel”, “incubadora”, “foguete guiado”.

A essência da gestão cruzada. Conceitos de cultura na gestão cruzada

A cultura empresarial nacional influencia significativamente vários aspectos da vida de uma organização - abordagens de gestão e atitudes em relação ao poder, estilo de negociação, percepção e implementação de leis, planejamento, formas e métodos de controle, relações pessoais e grupais de pessoas, etc. O grande número de culturas empresariais nacionais existentes em diferentes países, a crescente abertura dos mercados e as tendências de globalização na economia mundial exigem uma investigação multi-aspectos e a consideração das especificidades interculturais da realização de negócios na prática.

O conhecimento dos sistemas de valores, modelos e estereótipos comportamentais, a compreensão das características nacionais e internacionais do comportamento das pessoas em diferentes países aumentam significativamente a eficiência da gestão, permitem alcançar o entendimento mútuo durante reuniões e negociações de negócios, resolver situações de conflito e prevenir o surgimento de novas. . É por isso que a gestão de uma empresa, que ocorre na fronteira de duas ou mais culturas diferentes, desperta um interesse significativo entre cientistas e profissionais e hoje se destaca como um ramo distinto da gestão internacional - a gestão intercultural.

A gestão intercultural é a gestão das relações que surgem na fronteira das culturas nacionais e organizacionais, o estudo das causas dos conflitos interculturais e sua neutralização, a identificação e utilização de padrões comportamentais inerentes à cultura empresarial nacional na gestão de uma organização.

Uma gestão intercultural eficaz significa fazer negócios em conjunto com representantes de outras culturas, com base no reconhecimento e respeito pelas diferenças interculturais e na formação de um sistema de valores corporativos comum que seria percebido e reconhecido por cada membro de uma equipa multinacional. Estamos falando da formação de uma cultura corporativa específica, que surgiu a partir das culturas empresariais nacionais, combinando harmoniosamente aspectos individuais da cultura de cada nação, mas não repetindo completamente nenhum deles.

Por cultura nacional entendemos um conjunto estável de valores, crenças, normas, tradições e estereótipos aceites num determinado país e internalizados por um indivíduo.

Geert Hofstede, um dos mais respeitados especialistas na área de gestão cruzada, descreveu a cultura como o processo de programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo de pessoas de outro. O principal elemento desse processo é o sistema de valores, que é uma espécie de “espinha dorsal” da cultura. "As fontes de programação da mente de cada pessoa são criadas pelo ambiente social em que ela é criada e ganha experiência de vida. Essa programação começa na família, continua na rua, na escola, na companhia dos amigos, no trabalho", diz Hofstede.

A cultura é um fenômeno multidimensional. Possui vários níveis e determina a psicologia, a consciência e o comportamento humanos.

Arroz. 5.1.

O condicionamento cultural é alcançado através da influência da cultura sobre uma pessoa em diferentes níveis: família, grupo social, região geográfica, ambiente profissional e nacional. O resultado do impacto é a formação do caráter e da mentalidade nacional, que determinam a especificidade dos sistemas de organização e gestão dos negócios de um determinado país.

A cultura empresarial é um sistema de regras e normas formais e informais de comportamento, costumes, tradições, interesses individuais e de grupo, características de comportamento dos funcionários, estilo de liderança, etc. em estruturas organizacionais de vários níveis. A cultura empresarial nacional inclui normas e tradições de ética empresarial, padrões e regras de etiqueta e protocolo empresarial. Reflete sempre as normas, valores e regras inerentes a uma determinada cultura nacional.

As culturas empresariais e corporativas nacionais interagem estreitamente entre si. As diferenças culturais se manifestam em todas as áreas de atuação organizacional, por isso os gestores devem desenvolver táticas de condução dos negócios e de comportamento próprio para que, pelo respeito, rozu-min e consideração às características culturais da população local, tenham sucesso em cada país, e a comunicação empresarial é mutuamente benéfica. Afinal, pessoas que pertencem a culturas diferentes podem trabalhar na mesma organização, ter um objetivo final comum, mas diferentes visões sobre as formas, métodos e interações para alcançá-lo. Portanto, o comportamento de alguns parece incorreto e irracional para outros. E a tarefa dos gestores internacionais é facilitar a comunicação bem sucedida: determinar prioridades, abordagens racionais, gerir o comportamento dos trabalhadores e dirigi-lo de acordo com os princípios básicos da cooperação internacional. Os gestores devem garantir uma interação clara entre todas as divisões estruturais, filiais, pessoas de cada grupo de trabalho e entre eles, e estabelecer interação com organizações e infraestrutura externas. Além disso, devem contribuir para a implementação de planos não apenas nos mercados individuais, mas também no espaço económico global. Nas condições de interação, interpenetração de diferentes mercados, a gestão deve ser sensível à colisão, interação e interpenetração de diferentes culturas.

Com a expansão da atuação internacional e a influência no mercado externo nas diversas áreas de atuação da empresa, o número de novos clientes e parceiros aumenta significativamente. Duas tarefas tornam-se urgentes:

1. Compreender as diferenças culturais entre “nós” e “eles” e como elas se manifestam.

2. Identifique características semelhantes entre culturas e tente utilizá-las para alcançar o seu próprio sucesso.

Assim, é claro que o sucesso em novos mercados depende em grande parte da adaptabilidade cultural da empresa e dos seus colaboradores: tolerância, flexibilidade e capacidade de valorizar as crenças dos outros. Se isto for seguido, então é óbvio que ideias bem sucedidas podem ser aplicadas com a prática internacional e serão eficazes.

Como se sabe, os primeiros estudos sobre a interação das culturas empresariais nacionais basearam-se em observações individuais e na experiência de empresários, profissionais e consultores em questões internacionais e foram muitas vezes formulados na forma de regras para a condução de negócios internacionais:

1. Não existem culturas ruins! Existem simplesmente culturas diferentes.

2. Nos negócios internacionais, o vendedor (exportador) deve adaptar-se à cultura e tradições do comprador (importador).

3. Os recém-chegados e convidados devem adaptar-se à cultura, tradições e costumes locais.

4. Você não pode contrastar e comparar a cultura local e a cultura do seu país.

5. Você não pode julgar outra cultura ou rir de suas manifestações.

6. Você nunca deve parar de observar e aprender.

7. É necessário ser o mais paciente possível com seu parceiro e tolerante com ele.

S. Robinson identifica três abordagens principais para determinar o papel do fator cultural nos negócios internacionais e, de acordo com elas, as direções conceituais da pesquisa intercultural:

1. Abordagem universal - baseada no fato de que todas as pessoas são mais ou menos iguais, os processos básicos são comuns a todos. A cultura determina apenas como eles se manifestarão, a forma que assumirão. Portanto, todas as culturas também são basicamente iguais e não podem influenciar significativamente a eficiência dos negócios. A abordagem universalista centra-se em características comuns e semelhantes das atividades de gestão em diferentes países.

2. Abordagem de cluster económico - reconhece as diferenças nas culturas nacionais, mas não reconhece a importância de as ter em conta na condução de negócios internacionais. Explica a presença de características comuns e diferenças nos sistemas de gestão nacionais pelo nível de desenvolvimento económico alcançado. Acredita-se que os gestores de empresas internacionais devem analisar principalmente as características económicas, e não as culturais, de fazer negócios em diferentes países.

3. Abordagem de cluster cultural - baseia-se no reconhecimento da influência multifacetada da cultura nacional na gestão e nos negócios, na necessidade de ter em conta essa influência e utilizar as vantagens da interação intercultural para melhorar a eficiência das atividades internacionais da empresa.

Todas essas abordagens enriquecem nossa compreensão dos processos de gestão em contextos cruzados.

Sendo fruto da globalização da vida económica mundial, a gestão intercultural centra-se no estudo das características comportamentais inerentes às diversas culturas empresariais nacionais, no desenvolvimento de recomendações práticas para melhorar a eficiência da gestão de organizações globais com um ramo de atividade multinacional.

O conceito de cultura e o tema da gestão intercultural. Construir relações interpessoais numa equipa multinacional, ou ainda mais gerir organizações localizadas em diferentes partes do mundo, é sempre um choque de diferentes culturas empresariais nacionais. É por isso que surgem tão frequentemente mal-entendidos e divergências nas relações comerciais entre representantes de determinados países.

Como disciplina de pesquisa, a gestão intercultural começou a tomar forma na virada das décadas de 1960 e 1970. Os primeiros artigos são escritos por consultores de gestão profissionais e são o resultado de suas observações pessoais, experiência e avaliações de especialistas. Desde a segunda metade da década de 1970, a investigação científica no domínio da gestão intercultural tornou-se mais regular. Quantidades substanciais de informação sociológica estão a ser recolhidas e sistematizadas. Seu processamento matemático é realizado. Neste caso, dois métodos principais de pesquisa são usados

Qual é o tema da gestão intercultural

Qual foi a razão do surgimento da disciplina de gestão intercultural

Gestão intercultural 29-39,49

Assim, nas últimas décadas, os processos de globalização da vida económica mundial, a transformação das empresas multinacionais e transnacionais em empresas globais colocaram na ordem do dia a necessidade de uma revisão séria dos princípios e métodos de gestão, tendo em conta as características de culturas empresariais nacionais de vários países e regiões do mundo. Como resposta a este desafio da época, está a emergir um novo ramo da ciência da gestão - a gestão intercultural ou comparativa. Numerosos estudos estão sendo realizados para identificar as leis, os padrões e as características comportamentais das pessoas em diferentes culturas empresariais. As maiores corporações criam departamentos especiais e departamentos corporativos

QUESTÕES TRANSCULTURAIS NA GESTÃO INTERNACIONAL

Existem centenas de definições de cultura, cada uma delas correta e relacionada a um ou outro aspecto deste conceito complexo1. Em relação às questões em consideração, ou seja, o papel da cultura no desenvolvimento da gestão organizacional, detenhamo-nos na seguinte definição. Cultura é um conjunto estabelecido de diretrizes de valores, normas comportamentais, tradições e estereótipos, aceitos em um determinado país ou grupo de países e internalizados por um indivíduo. Segundo um dos principais pesquisadores em gestão intercultural, o cientista holandês Geert Hofstede, a cultura é uma espécie de software da mente. As fontes de programação intelectual de um indivíduo, escreve Hofstede, são criadas pelo ambiente social em que esse indivíduo é criado e ganha experiência de vida. Esta programação começa na família, continua na rua, na escola, na companhia dos colegas, no trabalho e na comunidade 2.

Além das características dos quatro parâmetros de cultura de Hofstede, apresentaremos vários dilemas de parâmetros mais importantes formulados por outros cientistas que estudam os problemas de gestão intercultural.

Nas décadas de 1970-90 do século XX. As atividades das maiores empresas do mundo adquiriram um caráter cada vez mais extraterritorial e global. A expansão dos negócios para além das fronteiras nacionais e a globalização das atividades das principais corporações colocaram em pauta a questão do estudo das peculiaridades

A gestão intercultural é a criação e aplicação de tecnologias para gerir a diversidade cultural no contexto da globalização económica. (Bunina V.G. “Gestão intercultural e comunicação intercultural”). Na literatura estrangeira sobre gestão, os termos “transcultural” e “gestão intercultural” têm circulado constantemente desde o início da era da globalização, ou seja, aproximadamente a partir de meados dos anos 70.

Existem centenas de definições de cultura, cada uma delas correta e caracterizando um ou outro aspecto deste conceito. Em relação ao assunto, ou seja, Quanto ao papel da cultura na gestão intercultural, vale destacar a seguinte definição: cultura é um conjunto estabelecido de diretrizes de valores, normas comportamentais, tradições e estereótipos, aceitos em um determinado país ou grupo de países e internalizados por um indivíduo.

A definição mais famosa e reconhecida internacionalmente do conceito de “cultura” em relação à gestão intercultural é a definição de Geert Hofstede.

Consiste em apenas três palavras e soa assim: cultura é o software da mente. Outra interpretação da mesma coisa: a cultura é a programação coletiva do intelecto.

· D. Ronen

O modo de vida de um determinado povo ou comunidade étnica.

) D. Daniels e L. Radeba

A cultura consiste em normas especificamente aprendidas com base nas atitudes, valores e crenças que existem em cada sociedade.

· “Gestão de uma empresa moderna”, “Fundamentos da gestão intercultural”

Cultura é um conjunto estabelecido de valores, normas comportamentais, tradições e estereótipos, aceitos em um determinado país ou grupo de países e internalizados por um indivíduo

Um dos componentes de qualquer cultura nacional é a cultura empresarial nacional, ou a cultura de fazer negócios. A cultura empresarial nacional inclui, em primeiro lugar, as normas e tradições de ética empresarial, padrões e regras de etiqueta e protocolo empresarial. É sempre uma espécie de “reflexo” das normas, valores e regras adotadas numa determinada cultura nacional.

Parâmetros básicos e características da cultura

Com base em informações coletadas e sistematizadas no início da década de 80. Estão sendo feitas as primeiras tentativas de classificar tipos de culturas empresariais e organizacionais, e parâmetros ou características de classificação são identificados.

Até o momento, os 5 parâmetros de cultura descritos pelo cientista holandês G. Hofstede receberam o maior reconhecimento. Os parâmetros formulados pelo cientista americano E. Hall e pelo cientista holandês F. Trompenaars também são amplamente conhecidos. No total, até 30 parâmetros diferentes são propostos hoje nos trabalhos de diversos pesquisadores.

Com um certo grau de convenção, estes parâmetros podem ser combinados em quatro grandes grupos.

1. Atitude em relação ao tempo.

2. Atitude para com a natureza.

3. Relações interpessoais.

4. Tipos de culturas corporativas

· Atitude em relação ao tempo

Diferentes culturas empresariais abordam o tempo de maneira diferente. É óbvio, contudo, que a gestão bem-sucedida de uma organização é difícil se os funcionários nela envolvidos sentem e avaliam o tempo de forma diferente.

As culturas empresariais são divididas em policrônicas e monocromáticas.

Para representantes de culturas monocrônicas (Escandinávia, Inglaterra, Alemanha, EUA, etc.), uma atitude psicológica importante nos negócios é a consistência e a concentração em uma coisa de cada vez. O tempo é levado a sério aqui. Precisão e pontualidade são consideradas virtudes e atributos essenciais de um empresário sério. Lidar com vários assuntos ao mesmo tempo é considerado falta de educação e incapacidade de organização.

Representantes de culturas policrónicas (países asiáticos, latino-americanos, árabes, sul da Europa, bem como Espanha e Portugal), pelo contrário, consideram normal fazer várias coisas ao mesmo tempo. As mudanças sistemáticas nos horários que ocorrem por causa disso, etc. aqui eles geralmente são percebidos com calma. É óbvio que alguns casos não são concluídos a tempo. A Rússia também gravita em torno de uma cultura policrónica.

· Atitude para com a natureza

Diferentes culturas nacionais têm diferentes atitudes em relação à natureza. Isso pode ser domínio sobre a natureza, harmonia ou submissão a ela. Em vários países, as pessoas, opondo-se à natureza e sentindo-se superiores a ela, tentam subjugar o ambiente e conquistar a natureza. A Rússia também pertence a eles. Os projetos da ex-URSS para reverter os rios do norte são amplamente conhecidos. Esta abordagem é típica da maioria dos países desenvolvidos e muitas vezes causa danos irreparáveis ​​ao meio ambiente. Outros povos, principalmente na Ásia, vivem em harmonia com o meio ambiente, sentindo-se parte da natureza. Em alguns países, principalmente no Terceiro Mundo, domina uma atitude subserviente em relação à natureza e as pessoas não tomam quaisquer medidas para lidar com ameaças de catástrofes. A atitude de uma pessoa em relação à natureza forma uma certa forma de pensar, uma visão de mundo e se reflete em estereótipos comportamentais e avaliações de eventos atuais.

· Relações interpessoais

A cultura nacional, formando um sistema de valores básicos e estereótipos sociais, predetermina diferentes padrões de comportamento de pessoas de diferentes países em situações aparentemente absolutamente semelhantes.

O pesquisador holandês dos problemas de gestão intercultural G. Hofstede, com base no processamento dos resultados de uma pesquisa com 115 mil funcionários da empresa IBM em 75 países, identificou quatro parâmetros mais importantes da cultura empresarial: a proporção de individualismo e coletivismo ; distância de potência; a relação entre masculinidade e feminilidade; atitude em relação à incerteza. Como resultado de pesquisas adicionais realizadas na China, no Japão e nos países do Sudeste Asiático, os quatro fatores culturais foram complementados por outro fator oriental, ligeiramente diferente. Foi chamado por G. Hofstede de fator do dinamismo confucionista e refletia a relação entre orientação de longo e curto prazo na cultura empresarial de diferentes países.

As dimensões da cultura empresarial são dilemas ou preferências, ocupando cada cultura nacional o seu lugar numa escala entre os extremos de 0 e 100%.

EM Dentro deste modelo, deve-se atentar para as características da cultura.

Cultura é um conceito dinâmico

A cultura é sempre um fenômeno coletivo e social (não é herdado geneticamente, o indivíduo aprende cultura)

A cultura é baseada na natureza humana e é complementada pelas características individuais da personalidade de uma pessoa

É na família, na escola e no trabalho que as características das diferentes culturas aparecem com mais clareza

Parâmetros da cultura G. Hofstede

Dinamismo Confucionista (Orientação de Longo Prazo)

A medida em que uma sociedade demonstra uma abordagem pragmática e orientada para o futuro na avaliação de vários fenómenos e processos.

Um alto grau de dinamismo confucionista significa:

Aceitar a existência de vários pontos de vista corretos ao mesmo tempo, a possibilidade de múltiplas verdades e verdades em diferentes períodos e em diferentes contextos do que está acontecendo;

Abordagem pragmática (em oposição à tradicional e habitual) de eventos e fenômenos;

Orientação de longo prazo;

Disposição para mudanças e os resultados (positivos e negativos) que elas trarão;

Disponibilidade para participar em projetos que serão concluídos num futuro distante, durante a vida das gerações futuras;

Disposição para viver em prol do futuro, incluindo investir fundos transferindo as despesas de hoje (= satisfação das necessidades) para o futuro.

Existem sociedades em que as pessoas estão habituadas a planear as suas vidas e têm um horizonte de planeamento para as próximas décadas; acredita-se que este indicador seja mais elevado nos países

Sudeste da Ásia. Pelo contrário, existem culturas onde as orientações são de curto prazo - onde tudo pode mudar muito rapidamente, as pessoas não têm tendência a planear nada, tomam decisões sobre as suas vidas emocionalmente, de acordo com as circunstâncias.

Coletivismo e individualismo

O coletivismo é entendido como um sistema de valores em que uma pessoa se percebe antes de tudo como parte de um grupo e só depois como indivíduo.

Num sistema de valores individualista, o indivíduo vem em primeiro lugar.

Características dos países com alto grau de individualismo

As pessoas criticam abertamente seus colegas.

A contratação e a promoção estão relacionadas apenas aos méritos de um determinado indivíduo.

A gestão está focada no indivíduo e não no grupo. - Todos estão focados no sucesso pessoal e na carreira.

A sociedade se distingue por uma classe social elevada e um estrato sólido.

Alto nível de liberdade de imprensa.

O Japão costuma ser citado como exemplo de cultura nacional com o máximo grau de coletivismo. Com o grau máximo de individualismo - EUA.

Distância de potência

A distância do poder refere-se ao grau de desigualdade na distribuição de poder numa sociedade ou organização que é percebido pelos membros da sociedade como normal e dado como certo, e no qual os membros da sociedade se sentem

se sentir confortável.

Culturas com grande distância ao poder tendem a tolerar estilos de gestão autoritários e servilismo. Caracterizam-se por uma acentuada persistência de desigualdade de estatuto, tanto nas relações formais como informais.

Características de países com elevada distância ao poder

Os funcionários preferem não expressar abertamente o desacordo com as opiniões dos seus superiores.

O tipo mais comum de governo é o autocrático.

Os subordinados esperam que lhes digam o que fazer. -O líder ideal é extremamente autocrático ou atua como uma espécie de “pai de família”.

A diferença na remuneração dos funcionários pode ultrapassar vinte vezes esse nível.

É comum que os gestores tenham privilégios considerados normais.

A distância do poder é maior nas culturas orientais. O pólo oposto é o Norte da Europa, Inglaterra, EUA. A alta distância ao poder é observada na Rússia e nos países da CEI.

A relação entre masculinidade e feminilidade

Masculinidade - compromisso com valores como recordes, heroísmo, perseverança em alcançar objetivos, sucesso material, etc.

A feminilidade é um compromisso com valores como a construção de relações de igualdade, tendência ao compromisso, modéstia, cuidado com o próximo, conforto, qualidade de vida, etc.

A Rússia é um país com uma cultura predominantemente masculina. Os países com cultura masculina também incluem EUA, Alemanha, Suíça e Inglaterra.

As culturas mais femininas são tradicionalmente as dos países escandinavos, Dinamarca e Holanda.

Características sociais inerentes aos países “corajosos”

Carreira e bem-estar material são os principais indicadores de sucesso.

Homens de verdade são pessoas ambiciosas, determinadas e duronas.

A ênfase, mesmo entre amigos, está na competição e no alto desempenho.

Na verdade, as pessoas vivem para trabalhar. (E eles não trabalham para viver.)

Um bom líder não deve consultar a equipe, mas sim resolver problemas.

O principal método de resolução de conflitos é a força.

Uma mulher – uma política ou uma grande gestora – é uma raridade.

Evitar a incerteza

A evitação da incerteza é um grau de incerteza, instabilidade e ambiguidade que é percebido como normal em uma determinada cultura e no qual os membros da sociedade se sentem confortáveis.

A prevenção da incerteza não deve ser confundida com a prevenção do risco. O risco está associado ao medo e a incerteza está associada à ansiedade. O risco é causado por um evento específico. A incerteza e a ansiedade podem não ter objeto.

Características sociais de países com alto grau de evitação da incerteza

Os residentes geralmente têm uma atitude negativa em relação às estruturas governamentais.

Existem manifestações frequentes de nacionalismo e a irritação para com as minorias nacionais é comum.

A maioria da população desconfia dos jovens. Existem regras não escritas que vinculam as promoções à idade.

As pessoas tendem a confiar mais nas opiniões de especialistas e especialistas do que no bom senso e na experiência cotidiana.

Mudar para outro emprego ou mudar para um novo local é um acontecimento sério que exige grande concentração de força psicológica.

Os países com um baixo grau de evitação da incerteza incluem a Inglaterra, os países escandinavos (exceto a Finlândia), a Dinamarca e os EUA. Os países com um elevado grau de prevenção da incerteza incluem Alemanha, Bélgica, Áustria, Suíça, países da Europa Meridional e Ocidental. A cultura empresarial da Rússia e dos países da CEI apresenta um grau de evitação da incerteza acima da média.

De acordo com a visão tradicional, a gestão intercultural é a gestão das diferenças interculturais e a capacidade de gerir o choque cultural. No novo entendimento, a gestão intercultural é considerada não como a gestão das diferenças culturais, mas como uma atividade realizada na intersecção de culturas. A cultura e as influências culturais, neste caso, são consideradas objeto de gestão intercultural e cognitiva no nível organizacional.

Dois níveis de rede de gestão intercultural:

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Comunicações interculturais ou comunicação intercultural. Parte 1. Fedor Vasiliev. Psicologia

Fundamentos de gestão. Gerenciando a cultura organizacional.

Autodisciplina do negociador

Legendas

Assunto e tarefas da gestão intercultural

O tema da gestão intercultural é a gestão das relações comerciais que surgem na intersecção de diferentes culturas, incluindo:

• criação de interação e comunicação tolerantes, condições para trabalho frutífero e negócios bem-sucedidos na intersecção de diferentes culturas empresariais;
• regulação de conflitos interculturais no ambiente de negócios;
• desenvolvimento de competências interculturais de empresários, gestores e funcionários. A combinação destes três componentes permite utilizar a diversidade cultural não como um obstáculo, mas como um recurso para a organização.

As tarefas da gestão intercultural são a criação, desenvolvimento e gestão de tecnologias de diversidade cultural - tecnologias interculturais, bem como a formação e desenvolvimento de gestores “interculturais” de forma a aumentar a eficiência da organização numa economia global.

Nigel J. Holden defende uma nova compreensão da gestão intercultural como uma forma de gestão do conhecimento. Segundo Holden, a gestão intercultural é a gestão de muitas culturas, tanto dentro da organização como nas suas relações externas. O autor considera a cultura como objeto de gestão cognitiva e como o recurso organizacional mais importante. No entendimento tradicional nacional e estrangeiro, a cultura é fonte de diferenças fundamentais e novos conhecimentos sobre elas permitem alcançar o sucesso nos negócios internacionais.

Na verdade, ninguém antes de N. Holden considerou a gestão intercultural em três aspectos: como autoaprendizagem da organização, partilha de conhecimento e construção de redes interactivas a nível local e global. Entretanto, é a combinação destas três componentes que permite utilizar a diversidade cultural não como um obstáculo, mas como um recurso para a organização.

Estágios de desenvolvimento da gestão intercultural

As primeiras organizações a iniciar e a explorar as diferenças interculturais nas práticas de gestão foram as empresas transnacionais americanas que colidiram nas décadas de 50-60 do século XX. com a necessidade de exposição a outras culturas nacionais. Quadros conceptuais para identificar, identificar e avaliar pontos comuns e diferenças nos problemas de gestão entre países e regiões do mundo começaram a surgir na investigação académica no final da década de 1960 e início da década de 1970. Nos anos 80 Século XX uma disciplina especial chamada “gestão intercultural” está sendo formada.

Primeira etapa

Associada à investigação de questões a nível global e transnacional, no âmbito da expansão da penetração de grandes empresas nacionais nos mercados de outros países. Nesta fase, foram utilizados o conceito de monoculturalismo dos países em estudo, o conceito de “Estado-nação”, e também falamos sobre o “modelo alemão de mentalidade empresarial” e o “modelo chinês”, etc. Nesta fase, os fundadores da gestão intercultural analisaram numerosos fatores que influenciam a formação de certas características da mentalidade inerente a qualquer povo ou nação - históricas, geográficas, folclóricas, religiosas. A justificação socioeconómica do valor intrínseco de cada modelo nacional foi de grande importância no contexto da propaganda de “valores humanos universais” abstractos e de “direitos humanos” médios. Nesta fase, os criadores da gestão intercultural chegaram à conclusão: todas as nações são diferentes, cada uma delas tem o seu próprio sistema de valores que foram desenvolvidos ao longo das gerações e a sua mudança não pode ocorrer sem danos para a nação.

Segunda fase

Nesta fase, ocorreu o desenvolvimento de teorias e tipologias de culturas corporativas relacionadas aos problemas da divisão internacional do trabalho. Os criadores observaram que diferentes culturas nacionais gravitam em torno de diferentes tipos de organização do processo económico e dão origem a diferentes tipos de comportamento organizacional e de actividade económica. Também têm havido muitos estudos sobre tipos de culturas empresariais baseados na aplicação das mentalidades empresariais nacionais a actividades económicas específicas.

Uma grande conquista nesta fase foi a compreensão de que a cultura corporativa da organização, em primeiro lugar, se baseia na mentalidade económica nacional e, em segundo lugar, só pode ser alterada tendo em conta o seu paradigma de desenvolvimento interno.

Terceira etapa

Recentemente, a investigação sobre a gestão da “diversidade cultural” ganhou destaque, visando desenvolver mecanismos que permitissem, preservando a identidade nacional e cultural de determinados grupos da população, garantir o controlo da gestão sustentável através do desenvolvimento de um ambiente comum e aceitável para representantes de diferentes culturas, um modelo intercultural, mecanismos de gestão cultural, tanto nos negócios como na geopolítica, tecnologias de gestão cultural.

Modelo de Geert Hofstede

Geert Hofstede descreveu a cultura como o processo de programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo de pessoas de outro. De acordo com Hofstede, as percepções e a compreensão das pessoas sobre os diferentes países diferem de quatro maneiras:

Notas

Literatura

• Simonova L. M. Abordagem transcultural em negócios internacionais (gestão de ativos estrangeiros), 2003.
• Persikova T. N. Comunicação intercultural e cultura corporativa, 2008.

O princípio da concentração exige a concentração de esforços de todos os colaboradores do serviço de gestão de pessoal na resolução de problemas específicos e na sua estreita interação síncrona.

O princípio da adaptabilidade (flexibilidade) pressupõe um elevado grau de adaptabilidade do serviço de gestão de pessoal às mudanças nas condições de funcionamento de todas as empresas que fazem parte de uma empresa internacional.

O princípio da continuidade exige que os gestores levem em consideração a experiência positiva acumulada de trabalho com o pessoal dos seus antecessores.

O princípio da continuidade e do ritmo pressupõe o trabalho diário de todos os departamentos do serviço de gestão de pessoal de forma a proporcionar uma influência de gestão eficaz sobre todos os colaboradores de uma empresa internacional.

Um gestor de uma empresa internacional pode encontrar as seguintes diferenças na gestão de recursos humanos nas suas atividades internacionais nos países de acolhimento em relação à gestão no país de origem da empresa-mãe:

A diferença qualitativa nos mercados de trabalho reside nos trabalhadores pouco qualificados nos países em desenvolvimento e no pessoal altamente qualificado nos países industrializados.

Problemas do movimento laboral – barreiras legais, económicas, físicas e culturais.

O estilo e a prática de gestão são as normas sociais da relação entre os trabalhadores e a gestão.

A orientação internacional é uma orientação que consiste em ajustar o pensamento do pessoal de uma estreita orientação nacional para alcançar o alto desempenho da empresa em escala global.

Controle - o afastamento territorial e as condições específicas do país anfitrião dificultam o controle do pessoal da filial estrangeira pela controladora.

Relações com os sindicatos - a posição dos sindicatos na negociação de acordos colectivos com sucursais estrangeiras das empresas transnacionais está enfraquecida, uma vez que as empresas transnacionais utilizam uma estrutura complexa de mecanismos de subordinação, diversificação internacional da produção e ameaças de levar empresas para o estrangeiro juntamente com empregos.

Com base nas características da gestão, é necessário estar atento ao interesse do pessoal no trabalho da empresa. Neste caso, é necessário levar em conta o fator nacional.

Concluindo, podemos dizer que a gestão internacional é um tipo especial de gestão, cujos principais objetivos são a formação, desenvolvimento e aproveitamento das vantagens competitivas da empresa através das oportunidades de fazer negócios em diferentes países e a correspondente utilização de recursos económicos, sociais , características demográficas, culturais e outras desses países e interações entre países.

BILHETE Nº 34. FUNDAMENTOS DAS RELAÇÕES TRANSCULTURAIS NA GESTÃO, A CAPACIDADE DE UM GERENTE MODERNO DE DESEMPENHAR COM EFICÁCIA SUAS FUNÇÕES EM UM AMBIENTE TRANSCULTURAL.
É necessário aumentar a competência no campo da gestão intercultural por parte dos gestores modernos, porque Fazer negócios na Rússia tem muitas características regionais e territoriais locais. Um gestor russo opera em diversas culturas nacionais (dentro do país) e externas. O conhecimento das suas próprias especificidades culturais, bem como das especificidades da cultura empresarial de outros grupos étnicos, nacionalidades, povos, civilizações, torna-se extremamente importante, porque quanto mais diversificado for o campo cultural de fazer negócios, maiores serão os riscos de reputação, mais Quanto mais agudas forem as diferenças interculturais, quanto mais altas forem as barreiras de comunicação, mais críticos serão os requisitos para a competência intercultural de um gestor. A gestão intercultural é um campo de conhecimento relativamente novo para a Rússia: é a gestão realizada na intersecção de culturas. Hoje, na Rússia, a intersecção, a interação e o choque de diferentes culturas ocorrem com mais frequência do que muitos líderes imaginam. A abordagem intercultural aplica-se a muitas áreas da atividade humana, especialmente aos negócios. Os aspectos regionais, socioculturais e nacionais da gestão empresarial e territorial estão gradualmente ganhando importância na sociedade empresarial russa. A razão para isto são as condições interculturais para o funcionamento dos negócios: novos mecanismos de parceria mista estão surgindo na economia nacional e mundial, baseados na interpenetração e reunificação de valores, atitudes e normas de comportamento de várias civilizações, culturas, subculturas, contraculturas. Todos os anos, vários escritórios de representação de empresas internacionais aparecem na Rússia e as empresas russas aumentam a sua atividade no estrangeiro.

2. Diferenças na gestão intercultural. As diferenças interculturais são consideradas. São eles: culturais; linguística; temporário. Isso também inclui:
condições políticas; estabilidade economica; diferenças nas práticas comerciais; diferenças em marketing; nacionalismo; direito econômico; impostos; riscos do desconhecido. Mais detalhes sobre cada um deles neste capítulo.
1.Diferenças culturais Existem muitos problemas na gestão internacional. Um dos mais importantes é levar em consideração os fatores ambientais. É preciso lembrar que o ambiente externo é sempre agressivo com a empresa. Este problema é especialmente relevante para empresas que pretendem fazer negócios no exterior.
Todos os fatores ambientais estão interligados. “A interligação dos factores ambientais é o nível de força com que uma mudança num factor afecta outros factores. Tal como uma mudança em qualquer variável interna pode afectar outros, uma mudança num factor ambiental pode causar mudanças noutros.”
Um dos fatores ambientais mais importantes são as diferenças culturais. Cada cultura foi formada e desenvolvida à sua maneira. Qualquer cultura inclui um conjunto complexo de valores. Cada valor dá origem a muitas crenças, expectativas e costumes, cuja totalidade é chamada de sistema de valores. Em outras palavras, cada cultura tem seu próprio sistema de valores. As diferenças entre culturas manifestam-se no estilo de vida quotidiano, nas atitudes divergentes sobre o poder, o significado do trabalho, o papel das mulheres na sociedade, a disposição para correr riscos e até mesmo as preferências de cores.
É o sistema de valores que influencia diretamente
comunicação, formas de fazer negócios, oportunidades de distribuição de bens ou serviços oferecidos por cada empresa específica. No entanto, ninguém sabe quais são os valores na maioria das culturas. Não é fácil identificar os valores que fundamentam a maioria das crenças, expectativas e práticas. Mas aprender costumes é muito mais fácil. Portanto, antes de iniciar operações em outro país, os gestores devem estudar tanto quanto possível os costumes do país alvo, bem como o idioma nacional deste país, as peculiaridades de fazer negócios e concorrência, e consequentemente mudar o comportamento nos contatos interpessoais, como bem como mudar o estilo e os métodos de práticas e gestão empresarial.

2. Diferenças de idioma
A língua é o principal componente da cultura, bem como o meio mais importante
comunicações. Ao fazer negócios no exterior, via de regra, um dos problemas mais prementes é o problema de comunicação. É claro que, ao realizar negócios em outro país, os representantes da empresa recorrem aos serviços de tradutores. Mas ainda é difícil trabalhar com tradutores. Em primeiro lugar, os tradutores podem conhecer bem a língua, mas não conhecer a terminologia especial. Da mesma forma, existe a possibilidade de você não ter certeza de saber exatamente o que foi dito. E mais uma observação: algo sempre se perde na tradução, algo pode ser mal traduzido e, portanto, mal compreendido. Em diferentes países, pode haver uma discrepância na linguagem gestual, com os mesmos gestos tendo significados completamente diferentes.
A situação ideal seria que uma pessoa do seu país de origem ensinasse a língua do país de destino, pois assim poderá compreender melhor os meandros e comunicar entre os dois países. Ser treinado em seu país de origem, em seu idioma e práticas comerciais nativas, e em seu país de destino, no idioma desse país e seu nacional -
características, essa pessoa se tornará um valioso auxiliar quando a empresa operar em outro país.
3. Diferenças temporárias
Esse fator também tem grande impacto nas atividades da empresa. Em primeiro lugar, é possível que o país alvo de operação e a empresa estejam separados por vários fusos horários. Isso cria grandes problemas de comunicação. A consequência disto é que a comunicação deve ser mantida através de correio ou através do uso de comunicações eletrónicas. Embora à primeira vista isto pareça um pequeno inconveniente, as diferenças horárias colocam alguns problemas à comunicação entre parceiros de negócios ou entre uma empresa e as suas subsidiárias.
4. Condições políticas
Antes de iniciar operações em outro país, qualquer empresa precisa levar em consideração o tipo de sistema político daquele país e sua estabilidade, pois o mercado interno de cada país é influenciado pela situação política. As tensões sociais podem perturbar a produção ou limitar as vendas. Os protestos políticos contra o governo e a mudança de regime significam uma maior incerteza para o exportador ou investidor estrangeiro e podem significar o fracasso. Além disso, a estabilidade política afecta o estado da sociedade como um todo. A consequência de um sistema político instável é o desemprego, a pobreza e outros factores que podem levar ao fracasso de uma empresa.
Os factores políticos devem ser avaliados antes de investir ou assumir compromissos de distribuição. À medida que novas informações se tornam disponíveis e as circunstâncias são estudadas, é necessário ajustar as previsões correspondentes.
Uma empresa que pretenda estabelecer uma subsidiária ou sucursal no estrangeiro deverá primeiro obter respostas às seguintes questões:
que impacto têm os factores externos típicos na situação política do país alvo;
quais são as estruturas de poder de um determinado país (governo, partidos políticos, outros grupos importantes);
avaliar factores internos, incluindo conflitos inter-regionais e étnicos, factores económicos que afectam a estabilidade da situação política no país.
5. Estabilidade económica
A situação política do país é sempre complementada pela situação económica.
As empresas que operam internacionalmente devem sempre analisar as condições e tendências económicas e monitorizar as economias dos países nos quais fazem ou pretendem fazer negócios. A análise da situação económica ajuda a melhorar a eficiência do processo de tomada de decisão e planeamento.
Os factores mais importantes que afectam a condução dos negócios num país são os salários, os custos de transporte, as taxas de câmbio, a inflação e as taxas de juro, a tributação e o nível geral de desenvolvimento económico. Existem também outros factores relacionados com o ambiente económico internacional, embora não de natureza puramente económica: tamanho da população, níveis de alfabetização e preparação profissional, quantidade e qualidade dos recursos naturais, nível de desenvolvimento tecnológico.
É possível que as questões de estabilidade política e económica sejam destacadas como as primeiras que a gestão da empresa irá considerar ao resolver o problema de localização de uma empresa noutro país.

Algumas condições económicas normalmente consideradas negativas podem ser positivas para uma determinada empresa. Isto depende muito da empresa; o que produz e o que está disposto a investir na economia de um determinado país.
6. Diferenças nas práticas empresariais
Essas diferenças dependem em grande parte da cultura. Se os gestores da empresa não conhecerem bem as características culturais do país-alvo e os métodos de fazer negócios nele aceitos, seu trabalho será ineficaz.
Para compreender melhor o impacto das diferenças nas práticas empresariais, considere estas diferenças usando o exemplo dos gestores americanos e russos.
Em primeiro lugar, ambos os lados enquadram o problema de forma diferente. Via de regra, um gerente russo vê um problema na posição de um gerente de produção, enquanto um gerente americano o vê na posição de um gerente estratégico que opera mercados e unidades estratégicas de produção.
O conceito de mercados também é diferente. O líder americano estende a sua ideia de mercado à realidade russa, simplesmente sobrepondo a realidade americana às nossas condições. No entanto, a situação actual do período de transição desafia qualquer classificação, e a simples transferência da experiência leva um empresário estrangeiro a construir uma imagem falsa e, portanto, muito provavelmente, ao fracasso. Situação semelhante está um gestor russo, que ainda conhece muito pouco do mercado e não imagina toda a complexidade e sutileza dos mecanismos de regulação e autorregulação.
Há também uma diferença nos horizontes temporais para a tomada de decisão. Na maioria dos casos, os participantes americanos exploram as possibilidades de formar uma parceria sustentável que possa posteriormente conquistar uma posição estável no mercado russo. Para eles -
Esta é uma decisão estratégica relacionada ao compromisso de longo prazo (5 a 10 anos) da empresa. Os participantes russos, com algumas excepções, operam com intervalos de planeamento mais curtos, uma vez que em condições de caos económico e incerteza eles se esforçam para obter resultados da cooperação o mais rapidamente possível.
As diferenças acima são as mais típicas nesta situação, mas existem muito mais diferenças nos métodos de fazer negócios, e não apenas entre gestores russos e americanos. Todas as diferenças devem ser estudadas da melhor forma possível para que não surjam problemas na interação com parceiros estrangeiros.
7.Diferenças nas vendas.
As diferenças nas vendas são um dos fatores mais significativos que influenciam o sucesso ou o fracasso de uma empresa no mercado externo.
É interessante olhar para a história de algumas empresas norte-americanas que tentaram penetrar nos mercados estrangeiros sem primeiro tentarem estudar as condições de mercado, as diferenças de marketing e as condições sociais, o que lhes criou grandes problemas. Por exemplo, uma empresa americana, uma importante fabricante de alimentos nos Estados Unidos, tentou penetrar no mercado japonês vendendo misturas para bolos. Mas quase ninguém comprou este produto. A administração da empresa foi enganada sobre o motivo pelo qual este produto não estava sendo adquirido no Japão.
Nunca ocorreu a ninguém pensar que a maioria das casas japonesas não tem forno e é por isso que os japoneses não fazem cupcakes.
Problemas menores desse tipo pressionarão constantemente a empresa à medida que ela entra no mercado internacional. Para evitar isso ao máximo, a empresa precisa conhecer os hábitos e gostos dos consumidores, suas necessidades quanto à gama de produtos, à aparência e qualidade do produto, ao método de embalagem e rotulagem e ao uso de uma marca. -
Além disso, é necessário conhecer os padrões técnicos vigentes no país alvo, as condições geográficas e climáticas, que podem influenciar o aumento da demanda por um tipo de produto e a demanda mínima por outro. Por exemplo, para máquinas e produtos elétricos, são levadas em consideração as condições climáticas do país importador, exigindo o uso de lubrificantes e materiais isolantes especiais, vernizes e tintas projetados para determinada temperatura e umidade. Para bens de consumo, os requisitos do cliente em termos de design, cor, estilos, tamanhos e padrões são levados em consideração.
Para equipamentos, derivados de petróleo, laminados e outros bens, são levadas em consideração as normas técnicas aplicadas no país.
8. Nacionalismo.
O problema do nacionalismo está, até certo ponto, relacionado ao aspecto político.
Antes de começar a fazer negócios em qualquer país, tente responder às seguintes questões: o país é fortemente nacionalista, tem uma religião que estimula e
requer um forte espírito nacionalista? Ou seja, deveria ser decidido não
se o nacionalismo existente no país levará ao fracasso da organização.
Esta opção é possível porque um país fortemente nacionalista pode não querer comprar bens criados noutro país.
9Direito Comercial
As empresas que operam em mercados internacionais são forçadas a lidar com uma variedade de leis e regulamentos que se aplicam a cada país específico em que operam. Tais questões incluem: tributação, patentes, relações trabalhistas, padrões de produtos acabados. Existem diferenças significativas em muitos países
essas leis. O direito comercial, por exemplo, precisa de atenção na celebração de tratados internacionais. As leis relativas à relação entre empregadores e empregados são especialmente diferentes.
Eles podem incluir condições de trabalho, salários e a concessão de certos benefícios. Em alguns países, as leis que regem a relação entre empregadores e empregados são tão detalhadas que podem desencorajar os negócios.
Um exemplo do impacto da legislação na realização de negócios no estrangeiro é a lei sobre concorrência desleal na Alemanha, que proíbe as empresas de utilizar cupões de incentivo e etiquetas destacáveis ​​nas embalagens dos produtos para promover o produto no mercado. As empresas americanas utilizam amplamente esses meios no mercado interno, mas para o mercado alemão são forçadas a desenvolver outras formas de atrair clientes.
A legislação é a área à qual um gestor deve prestar mais atenção ao avaliar outro país como um local potencial para uma fábrica, escritório de vendas ou subsidiária.
10Impostos.
Se uma empresa fizer negócios internacionalmente, poderá estar sujeita a impostos (particularmente impostos sobre o rendimento) tanto no seu próprio país como noutro país. Portanto, é necessário estudar a fundo o sistema tributário do seu país e do país de destino. Em muitos casos, existem programas de crédito fiscal que permitem às empresas pagar pouco ou nenhum imposto sobre os lucros obtidos no estrangeiro. Esta situação fiscal difere de país para país e precisa ser bem conhecida antes de abrir uma empresa.

O empreendedorismo vai muito além das fronteiras nacionais, atraindo para a sua órbita um número crescente de pessoas com diferentes origens culturais. Como resultado, as diferenças culturais começam a desempenhar um papel crescente nas organizações e a ter um impacto maior no desempenho marginal das atividades empresariais. É aqui que surgem os problemas interculturais nos negócios internacionais – contradições quando se trabalha em novas condições sociais e culturais, causadas por diferenças nos estereótipos de pensamento entre grupos individuais de pessoas. A formação do pensamento humano ocorre sob a influência do conhecimento, da fé, da arte, da moral, das leis, dos costumes e de quaisquer outras habilidades e hábitos adquiridos pela sociedade no processo de seu desenvolvimento. Você só pode sentir essas diferenças fundindo-se com uma nova sociedade - portadora de uma cultura excelente. As diferenças culturais entre os países estão subjacentes às diferentes culturas corporativas. As empresas modernas são cada vez mais de natureza internacional, o que significa que as diferenças nas culturas nacionais precisam de ser tidas em conta de forma mais ampla. Globalização da economia mundial e o fortalecimento do papel das relações interculturais na gestão
A escala e a importância das tarefas da comunicação empresarial internacional obrigam-nos a procurar novos métodos de modelação e gestão óptima das negociações interculturais, trazendo para esta tarefa a metodologia de uma série de disciplinas relacionadas e a conquista das modernas tecnologias de informação.
As negociações são entendidas como atividades conjuntas com um parceiro, envolvendo relações no sistema “sujeito-sujeito” e visando a resolução de alguns problemas comuns enfrentados pelas partes. As negociações são realizadas porque os interesses das partes coincidem parcialmente 3. No mundo empresarial moderno, a abordagem dominante das negociações é a de um processo mutuamente benéfico. Se os parceiros de negociação pertencem à mesma cultura nacional, então tais negociações são chamadas de monoculturais. Se os negociadores pertencem a culturas diferentes, as negociações são chamadas de interculturais. O trabalho proposto dedica-se à análise das características e organização da gestão eficaz das negociações interculturais. Há uma tendência para que as negociações se tornem mais complexas; Uma das razões para isto é que o mundo moderno está a tornar-se mais integrado e holístico, e as suas partes estão a tornar-se cada vez mais interdependentes. O trabalho examina a modelagem do estilo de negócio de um gestor e sua abordagem de gestão (elemento social humano) com uma organização sistêmica e métodos modernos de gestão do trabalho eficaz de especialistas, unidos por um modelo de comunicação customizado para tarefas em rede (elemento de sistema). A internacionalização e a globalização da economia estão cada vez mais a definir e a remodelar a natureza dos negócios internacionais modernos. Cada vez mais bens e serviços -
produzido por grandes corporações transnacionais (TNCs) e joint ventures. E é cada vez mais difícil determinar a nacionalidade de bens e serviços: um produto é produzido num país utilizando a tecnologia de outro e com a participação de especialistas de um terceiro país, e é vendido em muitos outros países. Competição e comunicação intercultural no contexto da globalização. A globalização em curso da economia e a incapacidade de escapar ao curso estratégico geral do desenvolvimento mundial colocam novos desafios e novas tarefas para o círculo sócio-gerencial da Rússia, forçando uma nova avaliação de uma série de conceitos e algoritmos de gestão familiares. A globalização está a mudar as ideias prevalecentes sobre a organização racional das relações e negociações interculturais e a mudar a ênfase da metodologia de gestão comparativa.
No contexto dos estudos globais, um dos conceitos de mercado mais importantes está a mudar – o conceito de concorrência. Se no cenário clássico a concorrência era considerada uma luta entre empresas industriais pelo mercado de vendas, hoje a concorrência entre países e grandes uniões económicas pelos mercados de vendas de massa (nacionais) é cada vez mais evidente. Esta é uma competição para:
pelo tamanho da carga tributária;

no nível de segurança do país e dos seus cidadãos;

sobre garantias de proteção dos direitos de propriedade;

na atratividade do clima empresarial;

no desenvolvimento das liberdades económicas (segundo Borovoy, neste caso, não mais de 20% de todas as receitas do Estado devem passar pelo orçamento consolidado);

sobre a eficácia do sistema judicial e jurídico em relação aos não residentes;

proteger os direitos dos investidores estrangeiros e a atratividade do clima de investimento;

na capacidade dos gestores interculturais para trabalhar com investidores (tecnologia de RI);

na qualidade das instituições governamentais;
pelo grau de corrupção do poder (sua influência na cultura nacional;