Planejando a gestão O estilo individual de um gestor é determinado por: -a escolha dos métodos de gestão; - temos experiência. Acreditar que diferentes tipos de liderança podem ser eficazes em diferentes situações, que a dinâmica de grupo não é determinada apenas por qualidades pessoais

O estilo de liderança é uma forma especial de influência sobre os subordinados, combinando o conhecimento das condições objetivas com a natureza individual do comportamento de liderança. O caráter individual é expresso em suas qualidades morais e volitivas.

O que um gestor faz não deve ser confundido com a forma como ele o faz. Mesmo que as formas como um gestor desempenha as suas funções sejam prescritas por instruções metodológicas ou de trabalho, o estilo parece inspirar o próprio procedimento para cumprir os requisitos das instruções. Ou seja, o estilo confere certo sabor e timbre à atividade. Portanto, se as responsabilidades puderem ser totalmente identificadas e prescritas ao pessoal como um guia para a ação, então um determinado estilo de atividade só poderá ser seguido na condição de que o pessoal e cada funcionário individual estejam internamente convencidos da sua necessidade e correção.

Existem dois componentes no estilo de atividade - geral e individual.

Cada líder deve dominar o componente geral, cujos componentes são responsabilidade, senso de novidade e iniciativa, eficiência e perseverança, objetividade e eficiência e modéstia.

A componente individual do estilo é determinada pelas características individuais do gestor, dependendo se este pode gravitar para um estilo autoritário ou outro. Normalmente, existem quatro estilos de comportamento de liderança: autoritário, democrático, liberal, anarquista.

Com estilo autoritário, o gestor-supervisor fecha todas as ligações consigo mesmo, não tolera objeções, controla rigorosamente as ações dos subordinados, muitas vezes interfere no seu trabalho, exige o cumprimento pontual das instruções que lhe são dadas, deixando uma área muito pequena para independência e iniciativa.

Um adepto do estilo democrático resolve as questões mais complexas e importantes, deixando aos subordinados a resolução de outras questões secundárias. Ele consulta seus subordinados, ouve a opinião dos colegas e, no monitoramento, concentra a atenção não tanto nos resultados positivos de um trabalho específico, mas nas conquistas de todo o sistema que dirige.

A liderança de um gestor com estilo democrático dominante caracteriza-se por: elevado grau de descentralização de poderes; participação ativa dos subordinados na tomada de decisões e dando-lhes ampla liberdade na execução das tarefas; a capacidade de às vezes sacrificar os próprios interesses em prol dos interesses dos subordinados e dos objetivos da organização; os subordinados são motivados por necessidades de nível superior (de interação social, sucesso, autoexpressão, carreira, etc.); o desejo de tornar atraentes as funções dos subordinados; criando uma atmosfera de abertura e confiança.

Com um estilo de liderança liberal, os subordinados têm liberdade quase total para definir os seus objectivos e controlar o seu trabalho. A liderança liberal é caracterizada por uma participação mínima, dando ao grupo total liberdade para tomar as suas próprias decisões. A quantidade de trabalho de gestão diminui, a qualidade do trabalho diminui e há mais diversão.

O estilo de liderança anarquista se manifesta nos casos em que as funções formais de liderança são atribuídas ao gestor, mas o grupo é administrado de forma independente ou com a ajuda de líderes informais temporários. Este estilo é caracterizado por uma desconexão entre os interesses dos funcionários e os objetivos da organização, baixa necessidade de gestão, tradições desenvolvidas de autogoverno, etc.

Sobre a questão do estilo, é impossível dar recomendações inequívocas. Considerando o continuum de estilos de liderança gerencial dentro da faixa autoritário-anarquista, pode-se notar que os outros dois estilos – democrático e liberal – estão localizados dentro do continuum como estilos que possuem igualmente características de estilos extremos.

Cada organização é uma combinação única de indivíduos, metas, objetivos e estilos de liderança, e cada gestor é um indivíduo único com suas próprias habilidades, interesses e necessidades. Por fim, a base para qualificar o estilo de liderança de um determinado gestor pode ser encontrada considerando a gestão como comportamento organizacional e econômico; aqueles. a eficácia do estilo escolhido é determinada não pelas qualidades pessoais do gestor, principalmente pelos bons modos, mas pelo comportamento para com os subordinados.

À primeira vista, o estilo democrático pode parecer preferível. No entanto, sabe-se que a liderança autoritária realiza mais trabalho do que a liderança democrática. Mas com isso há baixa motivação, menos originalidade, menos simpatia nos grupos; não há pensamento de grupo, mais agressividade para com o líder e outros membros do grupo, comportamento mais dependente e submisso.

Gestores experientes, dependendo das circunstâncias, conseguem combinar componentes individuais desses estilos em suas atividades, o que é bastante justificado. Assim, nas relações com um visitante externo, é necessário um estilo democrático. Mas é improvável que seja necessário ao punir um infrator da disciplina trabalhista ou tecnológica. Ou dirigir-se a um subordinado como “você”. Alguns considerarão isso indelicado e insultuoso, outros o aceitarão de maneira lisonjeira e honrosa, como um discurso para um amigo de confiança que não o decepcionará.

Os teóricos da gestão doméstica (por exemplo, Vendrov E.E.. Problemas psicológicos de gestão. - M., 1969) dividem os líderes autocráticos em severamente conservadores, “benevolentes”, totalitários, querendo estender o poder até mesmo às vidas pessoais dos subordinados, e ineptamente despóticos. Os líderes democratas estão, por sua vez, divididos em democratas por convicção e pseudo-democratas que apenas querem parecer democratas aos olhos dos seus subordinados.

A gestão é muito mais ampla do que a liderança, que é apenas uma de suas áreas. Abrange aspectos comportamentais e não comportamentais. A gestão se concentra mais em questões comportamentais. Com base em critérios comportamentais, vários tipos de líderes gerenciais podem ser distinguidos. I. Ansorf (Gestão estratégica. - M., 1989. - P. 307-308) identifica quatro tipos: líder, administrador, planejador, empreendedor. Já nomeado E.E. Vendrov identifica quatro tipos:

Os líderes-comandantes distinguem-se por uma forte influência direta sobre os outros, não motivam as suas exigências, são rígidos ao ponto de serem exigentes:

Líderes com vontade forte e coração bondoso - motivam suas ordens, são rigorosos e exigentes e, se necessário, podem mostrar gentileza e condescendência:

Os líderes são externamente obstinados e brandos, mas sabem como comandar - suas ordens provavelmente se assemelham a explicações, conselhos, desejos; mas são exigentes, persistentes em alcançar seus objetivos e terminam o que começam:

Aqueles que são obstinados e covardes seguem o exemplo de seus subordinados ou de seus líderes.

Se aplicarmos a categoria de gestão eficaz, então, obviamente, o segundo e o terceiro tipos de líderes correspondem mais a ela. Mas daqui surge imediatamente um novo problema - o problema do líder melhor ou ideal.

3. Defina o conceito de “estilo individual de atuação de um líder”

Muitas vezes, o estilo de liderança individual é entendido como um sistema holístico e relativamente estável, incluindo uma combinação individual de formas, métodos e técnicas gerais e especiais de influenciar a equipe com o propósito de realizar atividades de gestão com eficácia e dependendo da personalidade do líder.

R. Blake e D. Mouton identificam as seguintes opções de estilo de gestão individual:

um estilo que é orientado ao máximo para as tarefas e minimamente orientado para as pessoas;

um estilo que seja maximamente orientado para as pessoas e minimamente orientado para as tarefas;

um estilo com foco mínimo nas pessoas e na tarefa (o gestor se esforça para manter um status formal para não agir como encrenqueiro);

um estilo que reflete um grau médio de interesse pelas pessoas e pelos negócios (geralmente esse líder está focado na tomada de decisões colegiais);

um estilo caracterizado pelo máximo interesse nas pessoas com foco máximo na tarefa;

o oportunismo, personificado por uma combinação mutável de estilos destinados a satisfazer necessidades puramente egocêntricas;

paternalismo, onde os principais motivos são manter e adquirir status elevado em subestruturas informais e não formais.

Em geral, o estilo individual pode ser considerado como um sistema psicológico que garante que uma pessoa se encontre consigo mesma (como indivíduo, sujeito, personalidade, individualidade), como uma coordenação ótima da individualidade de uma pessoa com as condições (requisitos da atividade educacional ou profissional; o individualidade dos parceiros, etc.), como um sistema psicológico de adaptação individual ativa de uma pessoa ao meio ambiente em uma série de diferentes manifestações estilísticas:

SJ > SP > DSI > CS (ES, PMS).

A relação entre diferentes estilos pode ser expressa pela fórmula:

SJ = f, s, t [(KS, ES, PMS), ISD, SP],

onde KS é estilo cognitivo, ES é emocional, TPM é psicomotor, ISD é estilo individual de atividade, SP e SJ são estilos comportamentais e estilos de vida, s são condições ambientais, t é tempo, f é função.

5. Características sociais e psicológicas do líder. O conceito de “estilo de liderança”

Foram identificados os três estilos de liderança mais comuns: autoritário ou autocrático, democrático e liberal, embora na prática não seja comum encontrar líderes que aderem exclusivamente a um ou outro estilo. Mais frequentemente há uma combinação de elementos de estilos diferentes.

O estilo de gestão ideal em condições reais é determinado por fatores objetivos e subjetivos: as tarefas e funções da equipe, suas condições de trabalho, o tamanho e estrutura da equipe, as qualidades individuais e experiência do líder, etc.

A capacidade de escolher um estilo de liderança, dependendo dos fatores acima, é outro requisito e outro requisito essencial para um líder moderno.

tabela 1

O líder autocrático não tolera objeções. Ele fornece a seus subordinados um mínimo de informações. Ele não confia em ninguém e não deixa ninguém saber sobre suas intenções. Ele rapidamente muda a direção de suas ações. A todas as dúvidas, os subordinados correm para o “chefe”. Um líder autocrático é imprevisível. Ninguém sabe realmente como ele reagirá a certos eventos. Com este estilo de liderança, muitas vezes surgem conflitos. As reivindicações do autocrata à sua própria competência em todos os assuntos criam o caos e reduzem a eficiência do trabalho.

O estilo liberal é caracterizado pela falta de iniciativa e pela não interferência no processo de trabalho. O líder é liberal apenas sob instruções da alta administração e procura fugir da responsabilidade. Ele pode mudar sua decisão sob a influência de vários fatores. Numa organização, questões importantes são muitas vezes resolvidas sem a sua participação. Nas relações com os subordinados, o liberal é educado. Ele lhes dá liberdade quase total, não é exigente e não gosta de controlar o seu trabalho.

Um estilo de liderança democrático pressupõe que o líder e os subordinados tenham um sentimento de confiança e compreensão mútua. O líder se comporta como um dos membros do grupo. Cada funcionário pode expressar livremente suas opiniões sem medo. A maioria dos problemas são discutidos coletivamente. O gestor tenta consultar com mais frequência os subordinados, para não mostrar sua superioridade e responder corretamente às críticas. Ele não transfere a responsabilidade pelas consequências das decisões tomadas para seus subordinados. A vontade de ouvir a opinião dos colaboradores se explica não pelo fato de ele próprio não entender isso, mas pela crença de que durante a discussão sempre podem surgir nuances que podem melhorar a situação. Tal líder não considera vergonhoso comprometer ou recusar uma decisão se um subordinado o convencer disso. Ele tenta comprovar a viabilidade de resolução do problema e os benefícios obtidos com isso. Ao exercer o controle, ele dá atenção especial ao resultado final. Tal ambiente cria condições para a autoexpressão dos subordinados, que desenvolvem julgamentos independentes. Isso também é de natureza educacional e permite atingir metas com baixo custo. A gestão é feita sem fortes pressões, levando em consideração as capacidades das pessoas.

Ao mesmo tempo, a investigação demonstrou que nem sempre os subordinados preferem um estilo de liderança democrático; este estilo nem sempre é o mais produtivo.

Principais questões do tema

1. O conceito de estilo de gestão.

2. Métodos e meios de autoaperfeiçoamento profissional de um gestor.

1. O estilo de trabalho de um gestor é normalmente entendido como um conjunto estável de métodos e técnicas específicas por ele implementadas no processo de desempenho de funções de gestão. Na avalanche de literatura educacional e científica popular sobre gestão, uma pessoa moderna encontrará muitas recomendações úteis sobre como influenciar os funcionários no interesse do negócio. E, no entanto, seria o maior equívoco reduzir toda a actividade profissional de um gestor a certos estereótipos, padrões, expressos em títulos tradicionais como: “A Regra de Ouro...”, “Cinco Recomendações Básicas...”, “Três Pilares da Gestão...”, etc.

Cada gestor é, antes de tudo, um indivíduo único. Cada um de seus colegas é igualmente único. É precisamente por esta circunstância que o “melhor” estilo de actividade de gestão deve ser reconhecido não como autoritário, democrático ou liberal, mas como aquele que, numa situação particular, tem em conta tanto os interesses da empresa como do indivíduo. funcionário na medida do possível. O capital espiritual, formado aos poucos a partir de recomendações padrão e das próprias “descobertas”, forma uma cultura de gestão.

Mas um estudante pode muito bem exclamar: “Não é este um estilo ideal, escondido atrás de sete selos?” A resposta a esta pergunta deveria ser negativa: não. O estilo de atuação, por um lado, funciona como uma certa linha estratégica, implementada dependendo das circunstâncias pelas táticas do autoritarismo, da democracia ou do liberalismo. Por outro lado, as técnicas técnicas (capacidade de estabelecer contacto com um interlocutor) são muito diversas dependendo de muitos factores (por exemplo, tipo de personalidade, estado mental de uma pessoa). Quanto mais técnicas um gestor tiver em seu arsenal e quanto maior o grau de proficiência nelas em condições de mudança, mais eficazes serão suas atividades voltadas ao desenvolvimento construtivo de pequenos grupos.

2. A diferença fundamental entre uma pessoa que gerencia outras pessoas profissionalmente é a necessidade de autocontrole e autoaperfeiçoamento constantes. Tendo se formado em qualquer instituição de ensino - de elite ou provinciana, ele está menos segurado em comparação com outros especialistas contra todos os tipos de imprevistos, já que lida com pessoas. Sua atividade bem-sucedida se deve em grande parte à constante auto-estima e ao trabalho consigo mesmo.

Os principais métodos de autoaperfeiçoamento que podem ser eficazes nas condições modernas são: manter um diário pessoal, revisão retrospectiva de eventos, experimentar um novo tipo de comportamento, desenvolver habilidades de pensamento, realizar projetos especiais, auto-estudo individualizado, treinar subordinados e encontrar soluções de compromisso originais para a realização de novas tarefas de produção.

Ao treinar os colaboradores da empresa, o gestor deve lembrar que o material proposto para análise e discussão deve:

despertar interesse;

dar uma ideia dos resultados esperados do seu domínio;

estar vinculado a conhecimentos previamente adquiridos;

contar com meios adequados para o domínio, incluindo exercícios;

promover o autodesenvolvimento de cada pessoa.

Qualquer contato entre gestor e subordinados, e principalmente aqueles que visam a transferência de determinados conhecimentos, deve ser pensado e trabalhado com antecedência não só em termos de conteúdo, mas também do ponto de vista da forma de melhor percepção. As informações acompanhadas de exemplos, citações, desenhos, diagramas, tabelas, bem como a ampla utilização de equipamentos de áudio, vídeo e de escritório aumentam significativamente a eficácia do processo educativo.

A base para a formação do estilo individual de trabalho de um gestor na gestão da motivação do pessoal contratado é o desenvolvimento do seu sistema profissional de atuação.

A formação dos motivos da atividade profissional do gestor envolve, em primeiro lugar, uma mudança do motivo para o objetivo da atividade laboral, a partir da qual o gestor encontra o “seu” sujeito de atividade. Para formar a motivação profissional, é importante que o gestor “aceite” a profissão e encontre um significado pessoal na atividade. Como resultado da formação da motivação profissional, forma-se um comportamento holístico do gestor.

A formação dos objetivos da atividade profissional envolve destacar e levar em consideração os seguintes pontos. O ponto central da atividade é o objetivo. A meta em si é vista como uma imagem ideal do resultado; nível de realização pelo qual se deve lutar. O objetivo da atividade profissional também funciona como imagem do resultado; uma tarefa de produção especificada sob certas condições. As principais etapas na determinação de uma meta são destacar o campo de resultados aceitáveis ​​​​e esclarecer uma meta específica (como a mais ideal).

Formar uma ideia do programa de atividades envolve:

• - formação de uma ideia dos componentes (estrutura) da atividade;
• - formar uma ideia de como realizar as atividades;
• - formação de uma ideia do programa de atividades.

A formação de uma base de informações de atividades (IBA) envolve destacar e considerar os seguintes pontos. Níveis de formação do IOD: sensório-perceptual (percepção da informação); cognitivo (avaliação do significado da informação); figurativo e operacional (processamento de informações e construção de amostras de informações). Características da formação do IOD: as informações mudam frequentemente, o que exige flexibilidade do IOD; A diversidade de informações torna necessária a passagem rápida de um tipo de atividade para outro.

Formação de um bloco de decisão. Esquema geral de tomada de decisão:

• a) consciência do problema;
• b) resolução de problemas. Neste caso, assume-se: desenvolvimento (desenvolvimento) da regra decisiva, método de solução; formação de um critério para atingir um objetivo e preferência pela escolha de um método de solução;
• c) verificar a solução;
• d) correção de seleção.

A formação de um sistema de qualidades profissionalmente importantes baseia-se nas seguintes premissas:

• 1) uma pessoa já possui certas qualidades e, ao dominar a profissão de gestor, elas são reestruturadas de acordo com as características dessa atividade profissional;
• 2) a lógica geral dessa reestruturação de atividade: reconfiguração de qualidades de acordo com a atividade profissional, surgimento e desenvolvimento de novas qualidades e habilidades, formação de um estilo individual de atividade.

Existem três aspectos na formação de um estilo individual de atividade:

• 1) a formação de “complexos de sintomas” que caracterizam traços de personalidade individual;
• 2) mudanças na intensidade e frequência de manifestação das propriedades individuais à medida que se desenvolvem;
• 3) o surgimento de novas conexões entre propriedades individuais.

O estilo reflete a relação entre os requisitos objetivos da atividade e os traços de personalidade. Dependendo dos vários requisitos objetivos da atividade, os mesmos traços de personalidade são expressos em estilos diferentes. Um estilo individual de atividade não deve ser entendido como um conjunto de propriedades individuais, mas como um sistema expedito de ações inter-relacionadas, com a ajuda do qual um determinado resultado é alcançado. As ações individuais formam um sistema integral precisamente devido à conveniência de sua conexão. Na formação da estrutura psicológica da atividade profissional de um gestor, o domínio da própria profissão é considerado um processo de “desobjetivação, individualização de um modo de atuação normativamente especificado. As principais etapas do domínio da profissão de gestor:

1) etapa cognitiva e 2) prática, como momento central na formação da estrutura psicológica da atividade. Ao mesmo tempo, as ações individuais são dominadas e depois as ações como um todo.

O desenvolvimento e a formação da autoconsciência profissional é um dos momentos centrais na formação de um gestor profissional. O termo “autoconsciência” está em muitos aspectos próximo dos termos “imagem do eu”, “imagem do eu”, “conceito do eu”. Imagens da autoconsciência de uma pessoa (juntamente com imagens do mundo ao seu redor) são uma base necessária para uma regulação expedita, autorregulação de sua atividade de trabalho e interação com as pessoas ao seu redor, porque essa interação é significativamente determinada pela forma como uma pessoa entende seu colocar entre as pessoas, “quem ele se considera”, o que ele pensa sobre como ele parece “aos olhos” dos outros.

A “ideologia profissional” desempenha um papel importante na compreensão da identidade profissional. A ideologia profissional é um sistema de afirmações que estão fora das categorias da verdade e que visam justificar a posição social, o status, o agrupamento profissional ou não profissional. A. Meneghetti descreve um fenômeno próximo à ideologia profissional - um “estereótipo de associação profissional”, que “configura e prescreve comportamentos e relacionamentos dentro da estrutura de qualquer instituição pública, lei, religião ou qualquer grupo social”.

A autoconsciência profissional é a autoconsciência de uma pessoa para quem a atividade laboral específica é o principal meio de estabelecer a autoestima de um indivíduo realizado.