Serviço de gestão de pessoal. Gestão de relações na força de trabalho

• Fundamentos científicos do sistema de administração pública
  • Conceito e tema do sistema de administração pública
    • Assunto do sistema de administração pública
  • Sistema de administração pública e formas de governo
    • Formas de estado e estrutura política
    • Formas de estrutura territorial estadual
    • Formas de interação entre o Estado e a sociedade civil
    • Forma de governo na Rússia
  • Funções do estado e da administração pública
    • Funções econômicas e sociais do estado
    • Funções da administração pública
  • Tipos e métodos de administração pública
  • Administração pública no exterior
  • Administração Pública na Rússia
• Departamentos do governo
  • Presidente da Federação Russa. Órgãos que apoiam o poder presidencial
  • Autoridades legislativas (Assembleia Federal)
  • Agências executivas
  • Autoridades judiciais
  • Distinção de assuntos de jurisdição e poderes entre autoridades federais e autoridades das entidades constituintes da Federação Russa
  • Autoridades estatais das entidades constituintes da Federação Russa
• • Formação e implementação de políticas públicas
  • Fatores e direções de políticas públicas
  • Adoção de atos jurídicos normativos
  • Planejamento como instrumento de políticas públicas
  • Desenvolvimento de soluções políticas
  • Implementação de políticas públicas
  • Serviço civil
  • Controle estatal
• Regulação estatal da economia
  • Princípios e objetos da regulação estatal
  • Métodos de regulação estatal da economia
    • Métodos administrativos
    • Métodos econômicos
  • Regulamentação da produção de materiais
    • Regulamentação estatal de monopólios naturais
    • Política antimonopólio
    • Recuperação financeira de empresas
  • Regulamentação do mercado de ações
  • Regulamentação da circulação de dinheiro
    • Estrutura do sistema monetário
    • Regulação da oferta monetária
    • Empréstimos para o desenvolvimento socioeconómico
  • Regulamentação monetária
• • Gestão dos principais complexos econômicos
  • Política científica e industrial estadual
    • Política industrial estadual
  • Gestão do complexo de combustíveis e energia
    • Gestão de Eletricidade
    • Gestão da indústria de gás
    • Gestão da indústria petrolífera
    • Gestão de mineração de carvão
  • Gestão do complexo agroindustrial
  • Gestão do complexo militar-industrial
  • Gestão complexa de transporte
  • Gestão de propriedades estaduais
    • Gestão Empresarial Estatal
    • Gestão de ações governamentais
    • Privatização e nacionalização de propriedade estatal
• Gestão regional
  • Política regional estadual
    • Alinhamento do desenvolvimento económico e social das regiões
    • Programas federais
    • Envolver entidades constituintes da Federação Russa na gestão de propriedades federais
    • Consolidação das entidades constituintes da Federação Russa
    • Norte como objeto de gestão
  • Formas organizacionais de governo regional
  • Governo local
  • Relações interorçamentárias
• Poder e negócios
  • Poder e negócios
  • Fundamentos da interação entre governo e empresas
  • A influência do governo nos negócios
  • A influência das empresas no governo
  • Interação entre estruturas governamentais e empresariais
  • Pressão
  • Parceria entre governo e empresas
• Gestão social
  • Gestão social
  • Política social do estado
  • Regulamentação da renda pessoal
  • Política estadual de emprego
  • Gestão de setores sociais
  • Proteção social da população
• Gestão de habitação e complexo comunitário
  • O conceito de transformações no complexo habitacional e de serviços comunitários
  • Habitação e construção comunitária
  • Habitação e serviços comunitários
  • Regulamentação tarifária
  • Subsidiar contas de habitação e serviços públicos
  • Estruturas organizacionais de gestão do complexo habitacional e de serviços comunitários
• Gestão de conflitos e emergências
  • Conflito de gestão
    • Gerenciando relações trabalhistas conflitantes
    • Gestão de conflitos corporativos
  • Gestão de Emergências Comunitárias
  • Gestão em situações de emergência naturais e provocadas pelo homem
  • Sistema de prevenção e resposta a emergências

Gerenciando relações trabalhistas conflitantes

Uma das principais fontes de conflito são as relações trabalhistas e corporativas. Os participantes nas relações de trabalho são empregados e empregadores. Espera-se que o mercado de trabalho desempenhe um papel importante nas relações laborais.

O Estado participa na coordenação dos interesses das partes nas relações de trabalho, na formação de um mercado de trabalho civilizado, na concretização da parceria social e, nos casos de sua violação, na proteção da sociedade das consequências negativas do conflito.

Disputa coletiva de trabalho(conflito) são divergências não resolvidas entre empregados e empregadores sobre questões de preços e condições de emprego, emprego, garantias sociais, implementação de acordos e acordos coletivos. A Constituição da Federação Russa prevê o direito a disputas trabalhistas individuais e coletivas usando os métodos estabelecidos por lei para sua resolução, incluindo uma greve.

O procedimento de resolução de conflitos coletivos de trabalho é regulamentado pela Lei Federal nº 175, de 23 de novembro de 1995. Dispõe sobre o direito de apresentação de demandas pelos empregados, sua consideração, a utilização de procedimentos de conciliação, a participação de mediadores, a utilização de arbitragem trabalhista e celebração de acordo com base no resultado da resolução de conflito coletivo de trabalho. É obrigatório procedimento extrajudicial para apreciação das reivindicações do coletivo de trabalho ou sindicato rejeitadas pela administração.

Espera-se que uma agência governamental participe na resolução de uma disputa coletiva de trabalho. O órgão funciona de acordo com o Regulamento do Serviço de Resolução de Conflitos Coletivos de Trabalho, presta assistência metodológica às partes em todas as fases da resolução de um conflito laboral, forma mediadores e árbitros laborais e financia processos de conciliação.

Se necessário, os prazos previstos para os procedimentos de conciliação poderão ser prorrogados por acordo das partes.

A greve como forma de resolução de um conflito colectivo de trabalho é utilizada se os procedimentos de conciliação não conduzirem à sua resolução ou se o empregador se esquivar aos procedimentos de conciliação ou não cumprir o acordo alcançado. Uma ordem aproximada de greves é fornecida na tabela.

Durante uma greve, o empregador, as autoridades executivas, os governos locais e o órgão que lidera a greve são obrigados a tomar medidas sob seu controle para garantir a ordem pública, a segurança da propriedade, bem como a operação de máquinas, cuja parada representa um ameaça à vida e à saúde das pessoas.

De acordo com a Lei Federal nº 142, de 6 de novembro de 2001, o poder executivo federal estabelece para suas indústrias uma lista de obras (serviços) mínimos que as empresas são obrigadas a realizar durante as greves.

Um tribunal pode declarar ilegal uma greve se esta for declarada sem ter em conta os prazos, procedimentos e requisitos previstos na lei. Uma greve também é ilegal se representar uma ameaça aos fundamentos da ordem constitucional e à saúde de outras pessoas, à defesa do país e à segurança do Estado. Neste caso, a decisão sobre uma disputa coletiva de trabalho é tomada pelo Presidente da Federação Russa no prazo de 10 dias. Em casos de particular importância para garantir os interesses vitais do país ou territórios individuais, o Presidente e o Governo da Federação Russa têm o direito de suspender a greve até que a questão seja resolvida pelo tribunal competente, mas por não mais de 10 dias corridos dias.

Um exemplo do conflito mais significativo é a greve na fábrica CJSC da Ford Motor Company (uma subsidiária russa da Ford) em Vsevolozhsk (região de Leningrado), que emprega cerca de 1.800 trabalhadores. Em 2005, a fábrica montou cerca de 40 mil carros.

Os grevistas apresentaram as seguintes reivindicações:

• aumentar os salários em 30%;
• equalizar os salários dos trabalhadores com qualificações diferentes quando realizam o mesmo trabalho;
• permitir que o sindicato distribua fundos do fundo de segurança social.

A administração satisfez rapidamente a segunda e a terceira exigências, mas a luta por salários mais elevados continuou por muito tempo, com a greve sendo interrompida e retomada. Em última análise, o conflito está resolvido: os salários aumentam 14,5%, o que está fixado no acordo coletivo por um período de 3 anos.

Entre as fábricas de automóveis, o pagamento na fábrica de Vsevolozhsk é o mais alto - 15 mil rublos. por mês (AvtoVAZ - 13 mil rublos, GAZ - 10,0, Severstal-Avto - 8,0 mil rublos). A base para a exigência de um aumento salarial foi um aumento significativo na produtividade do trabalho na fábrica. O cumprimento deste requisito custará à administração 4 milhões de rublos. por mês.

Na Rússia tem havido uma clara tendência para o desvanecimento da actividade grevista. Em 2005, foram registrados protestos em empresas com força de trabalho total de cerca de 84 mil pessoas. (2.600 greves), este é um valor pequeno em comparação com outros países. Em 2006, o movimento grevista diminuiu, a tensão social e o clima de protesto diminuíram. A razão para esta viragem foi, em particular, a racionalização das relações entre trabalhadores e empregadores no âmbito da parceria social. Assim, o número de acordos coletivos assinados aumentou de 162,7 mil em 2000 para 207,0 mil em 2005. Porém, os conflitos sociais ocorrem de outras formas: piquetes de instituições governamentais, bloqueio de rodovias, greves de fome.

Órgãos que regulam as relações sociais e trabalhistas

Comissão tripartida russa para regulação das relações sociais e trabalhistas. Os Regulamentos da Comissão são aprovados pelo Presidente da Federação Russa. É composto por representantes de três partidos: órgãos do governo federal, associações sindicais de toda a Rússia, associações de empregadores de toda a Rússia, ou seja, é formado com base nos princípios da paridade e igualdade das partes, na autoridade dos representantes. Este é um órgão permanente do sistema de parceria social. Cada lado recebe 30 assentos. Para constituir um escritório de representação, a associação sindical reporta dados sobre a sua força e, consequentemente, recebe um determinado número de assentos da parte sindical. O lado governamental é formado por representantes de órgãos do governo federal (o Governo da Federação Russa, a Duma Estatal, o Conselho da Federação).

O Presidente da Federação Russa aprova o coordenador da Comissão, que não é seu membro e não interfere nas atividades operacionais das partes e não participa na votação; ele organiza os trabalhos da Comissão, preside as reuniões e assina as suas decisões. Cada partido elege um coordenador partidário e seu suplente para interação operacional com os demais partidos. Os coordenadores dos partidos e seus suplentes são membros da comissão.

Os principais objectivos da Comissão são desenvolver princípios gerais para a implementação coordenada da política socioeconómica, reforçar a parceria social e promover a resolução de disputas colectivas de trabalho (conflitos). A comissão é chamada a conduzir negociações coletivas, preparar um acordo geral para conclusão, monitorar sua implementação, regular divergências na celebração e implementação de acordos setoriais (tarifários) e evitar que acordos violem as garantias sociais estabelecidas por lei.

A Comissão poderá envolver empregadores, gestores e especialistas do poder executivo federal, associações sindicais e especialistas independentes nos trabalhos de resolução de conflitos coletivos de trabalho. Tem o direito de apresentar propostas para levar à justiça as pessoas que não garantiram a implementação das medidas de implementação do acordo geral.

Serviço de Resolução de Conflitos Coletivos de Trabalho. O sistema de Serviços inclui o Departamento de Resolução de Conflitos Coletivos de Trabalho de Rostrud, órgãos territoriais com a mesma finalidade. O sistema do Serviço, de acordo com as autoridades executivas das entidades constituintes da Federação Russa, também pode incluir as divisões correspondentes desses órgãos, aos quais são confiadas as funções de resolução de conflitos coletivos de trabalho.

O Serviço é um órgão governamental que facilita a resolução de conflitos colectivos de trabalho, organizando procedimentos de conciliação e participando nos mesmos. Os trabalhadores dos serviços gozam do direito de visitar livremente as organizações para resolver conflitos colectivos de trabalho, identificar e eliminar as causas que os originam.

Comissão Governamental para a Prevenção de Situações Críticas no Mercado de Trabalho em Certas Regiões. O apoio logístico à comissão é prestado pelo serviço de emprego. Existe também uma Comissão Operacional do Governo da Federação Russa para a consideração de situações de conflito social.

Foi estabelecida a responsabilidade do empregador e dos empregados pela violação da legislação sobre conflitos coletivos de trabalho.

Os sindicatos protegem os direitos e interesses colectivos dos trabalhadores, independentemente da sua filiação sindical, se estiverem investidos de poderes de representação. Para isso, procuram expandir a produção, desenvolver pequenos negócios, prever a situação do mercado de trabalho e resolver litígios em conjunto com as autoridades e os empregadores. Os sindicatos e os seus órgãos protegem os direitos individuais dos sindicalistas relacionados com as relações laborais. É especialmente importante proteger os trabalhadores das pequenas empresas onde não existem organizações sindicais. Aqui, o controlo externo sobre o cumprimento da legislação laboral deve desempenhar um papel primordial.

#23 Planejamento e previsão de necessidades de pessoal

#24 Estratégia de gestão de recursos humanos, seus principais elementos

Gestão Estratégica de RH organização é a gestão da formação do potencial competitivo de trabalho da organização, levando em consideração as mudanças atuais e futuras em seu ambiente externo e interno, permitindo à organização sobreviver, desenvolver-se e atingir seus objetivos no longo prazo.

Objetivos da gestão estratégica de pessoas:

Garantir as necessidades de pessoal da organização para o futuro.

Regulamentar o nível de remuneração suficiente para a seleção, retenção e motivação do pessoal em todos os níveis organizacionais.

Alta prioridade para o desenvolvimento de liderança em posições-chave.

Fornecer programas eficazes de treinamento e desenvolvimento para melhorar as habilidades de todo o pessoal e criar uma alta dinâmica interna de pessoal.

Desenvolvimento de sistemas de comunicação eficazes entre a gestão e demais colaboradores, entre departamentos e divisões.

Criação de mecanismos para combater as consequências da percepção psicológica da mudança.

Os objetos da gestão estratégica de pessoas são:

funcionários da organização;

condições de trabalho;

estrutura de pessoal.

Os componentes da estratégia PM são:

condições e proteção de trabalho, precauções de segurança pessoal;

formas e métodos de regulação das relações de trabalho;

métodos de resolução de conflitos industriais e sociais;

estabelecer normas e princípios de relacionamento ético na equipe, desenvolvendo um código corporativo (código de ética empresarial);

política de emprego na organização, incluindo análise do mercado de trabalho, sistema de recrutamento e utilização de pessoal, estabelecimento de horários de trabalho e descanso;

orientação profissional e adaptação de pessoal;

medidas para aumentar a capacidade dos recursos humanos e melhor utilizá-la;

melhorar os métodos de previsão e planejamento de necessidades de pessoal com base no estudo de novas necessidades para funcionários e cargos;

desenvolvimento de novos requisitos de qualificação profissional de pessoal com base na análise e desenho sistemático dos trabalhos realizados nos diversos cargos e locais de trabalho;

novos métodos e formas de seleção, avaliação empresarial e certificação de pessoal;

desenvolvimento de um conceito de desenvolvimento de pessoal, incluindo novas formas e métodos de formação, planejamento de carreira empresarial e ascensão profissional, formação de reserva de pessoal para a realização dessas atividades com antecedência em relação ao momento de sua necessidade;

melhorar o mecanismo de gestão da motivação laboral do pessoal;

desenvolvimento de novos sistemas e formas de remuneração, incentivos materiais e imateriais aos trabalhadores;

medidas para melhorar a resolução de questões jurídicas das relações laborais e das atividades económicas;

desenvolvimento de novas medidas e utilização de medidas existentes para o desenvolvimento social da organização;

melhorar o suporte de informação para todo o trabalho do pessoal no âmbito da estratégia escolhida;

medidas para melhorar todo o sistema de gestão de pessoal ou seus subsistemas e elementos individuais.

#25 Relação entre estratégia organizacional e estratégia de gestão de pessoas

A relação entre estratégia organizacional e estratégia de gestão de pessoas

#26 Estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoas. As principais opções para a posição estrutural do serviço de pessoal

Estrutura organizacional Os sistemas de gestão de pessoal são um conjunto de unidades inter-relacionadas deste sistema e funcionários.

Na prática moderna de gestão de pessoal, há várias opções para a função e localização do serviço de RH na estrutura de gestão da organização, que dependem do grau de desenvolvimento e das características da organização. Vamos considerar essas opções.

A primeira opção para a posição estrutural do serviço de pessoal é que o serviço de gestão de pessoal esteja subordinado ao chefe da administração. A ideia principal desta opção é concentrar todos os serviços centrais de coordenação em um subsistema funcional.

A segunda opção para a posição estrutural do serviço de pessoal é que o serviço de gestão de pessoal esteja diretamente subordinado ao chefe da organização (Fig. 4). A vantagem desta posição do serviço de pessoal é que esta opção elimina a multiplicidade de subordinação do serviço de pessoal, bem como o facto de todas as áreas da política de pessoal serem controladas pelo chefe da organização. Esta estrutura é utilizada por pequenas organizações no início do seu desenvolvimento, quando o estatuto do serviço de pessoal não está claramente definido.

A terceira opção para a posição estrutural do serviço de gestão de pessoas está também associada à sua subordinação direta ao chefe da organização, mas ao segundo nível de gestão. Esta opção é mais aceitável naquela fase de desenvolvimento da organização em que o gestor tenta elevar o estatuto do serviço desta forma, embora o nível hierárquico dos deputados ainda não esteja preparado para percebê-lo como uma unidade do segundo nível de gestão .

A quarta opção para a posição estrutural do serviço PM é que o serviço PM seja organizacionalmente incluído na gestão da organização. Esta opção é típica de empresas desenvolvidas e é a mais comum na prática moderna. Com esta opção, o subsistema de gestão de pessoas adquire um estatuto equivalente em relação aos restantes subsistemas de gestão organizacional.

Os serviços de gestão de recursos humanos hoje são funcionais e não estão diretamente envolvidos na gestão das principais atividades dos colaboradores da organização, mas ajudam os gestores de todos os níveis a resolver questões relacionadas com contratação, relocalização, despedimento, formação, segurança social de pessoal e uma série de outras questões. . Portanto, a combinação ideal de poderes dos gestores diretos da organização e dos especialistas de RH baseia-se na sua responsabilidade conjunta.

#27 Princípios de construção de uma estrutura organizacional para construir o sistema de gestão de pessoal de uma organização

Na construção de uma estrutura organizacional, devem ser observados os seguintes princípios:

Flexibilidade. Caracteriza a capacidade de ajuste rápido de acordo com as mudanças que ocorrem no pessoal e na produção.

Centralização. Consiste numa centralização razoável das funções dos colaboradores nos departamentos e serviços da empresa com a transferência das funções de gestão operacional para o nível inferior.

Especialização. É garantido que determinadas funções de gestão sejam atribuídas a cada divisão.

Controle padrão. Trata-se do cumprimento do número racional de subordinados para cada gestor: nível superior - 4 a 8 pessoas, nível médio (gerentes funcionais) - 8 a 10 pessoas, nível inferior (capatazes, equipes) - 20 a 40 pessoas.

Unidade de direitos e responsabilidades. Isso significa que os direitos e responsabilidades dos departamentos e funcionários devem estar em unidade dialética.

Separação de poderes. A gestão de linha garante a tomada de decisões sobre o lançamento do produto, e a gestão funcional garante a preparação e implementação das decisões.

Econômico. Caracteriza o alcance dos custos mínimos exigidos para a construção e manutenção de uma estrutura organizacional de gestão.

#28 Fatores na concepção de estruturas organizacionais do sistema de gestão de pessoal de uma organização

Fatores na concepção de estruturas organizacionais

Na forma mais geral, podem ser distinguidos quatro grupos de fatores que devem ser levados em consideração ao criar um projeto de estrutura organizacional:

1) o ambiente externo e a infraestrutura em que a organização opera;

2) tecnologia de trabalho e tipo de atividade conjunta;

3) características de pessoal e cultura corporativa;

4) protótipos e estruturas organizacionais já existentes e comprovadamente eficazes de organizações similares.

Ao criar uma estrutura organizacional, deve-se levar em consideração que, dependendo da natureza dos fatores ambientais, uma organização pode existir em quatro situações fundamentalmente diferentes.

Os dados iniciais para a construção de uma estrutura de gestão organizacional são:

cálculo do número de níveis de gestão;

estruturas de gestão típicas.\

# 29 Estrutura funcional do sistema gestão de pessoal

A estrutura funcional reflete a divisão das funções de gestão entre a gestão e as divisões individuais.

A função de gestão é um tipo especial de atividade de gestão, produto do processo de divisão e especialização do trabalho na área da gestão, que faz parte do processo de gestão, identificado de acordo com uma determinada característica. Normalmente, existem de 10 a 25 funções de gestão da empresa. Um conjunto de tarefas faz parte da função de gestão, distinguida com base nas principais funções de gestão (normalização, planeamento, contabilidade, análise, etc.).

Um conjunto de tarefas combina um conjunto de tarefas relacionadas a uma função específica e, via de regra, é implementado por uma pequena unidade funcional.

Na construção de uma estrutura funcional, via de regra, utiliza-se o método matricial de distribuição das funções de gestão. As linhas da tabela são funções de gestão específicas e as colunas são as divisões estruturais do aparelho de gestão. Na intersecção de colunas e linhas, são anotadas as principais operações de gestão de uma função específica, cuja implementação é da responsabilidade da unidade estrutural. A matriz de distribuição das funções de gestão permite distribuí-las claramente entre a gestão da organização e as divisões do aparelho de gestão, e determinar a sequência tecnológica de operações para gestores ou funcionários específicos.

#30 Conjunto de tarefas para a função de gestão de pessoal

Nas condições modernas, as áreas de trabalho de maior prioridade para os serviços de gestão de pessoal são a resolução das seguintes tarefas:

garantir que os níveis de competências satisfazem os requisitos de uma economia moderna, onde as competências e os conhecimentos básicos exigem uma atualização contínua;

controlar o aumento dos custos laborais;

determinar a política das empresas multinacionais no domínio da combinação da contratação de mão-de-obra barata de países estrangeiros e da população dos seus próprios países;

ampliação das normas que regem as relações trabalhistas e organizacionais, desde o cumprimento das leis trabalhistas até padrões morais e éticos (por exemplo, no campo da discriminação, estilo de vida saudável, etc.);

desenvolvimento de métodos de apoio aos colaboradores que trabalham virtualmente utilizando telecomunicações em casa e não se deslocam ao escritório.

Nas organizações modernas, as funções do serviço PM podem ser divididas em dois tipos:

gestão de relações trabalhistas;

documentação das relações de trabalho.

Gestão de Relações Trabalhistas inclui os seguintes recursos:

planejamento de pessoal;

fornecer pessoal à organização;

avaliação de pessoal;

treinamento profissional e desenvolvimento de pessoal;

organização de um sistema de recompensas e desenvolvimento social;

coordenação dos trabalhos para gestão da qualidade das condições de trabalho e cumprimento das normas de segurança.

No total, estas funções correspondem às funções do sistema de gestão de pessoas descritas acima.

Registro de relações trabalhistas inclui os seguintes recursos:

preparação de ordens de pessoal;

manutenção de formulários de documentação contábil primária obrigatória para registro de mão de obra e seu pagamento;

registro e contabilização de carteiras de trabalho;

gestão de assuntos pessoais;

consultoria de funcionários;

elaboração e ajuste de horários de férias;

registro de documentos relativos a diversos pagamentos, benefícios e benefícios;

e algumas outras funções.

Deve-se notar que a estrutura do serviço de pessoal em uma determinada organização deve ser determinada por suas funções e tarefas, e não vice-versa. Composição quantitativa do serviço PM

Como pode ser visto nas listas acima, estes serviços desempenham uma ampla gama de funções associadas a custos trabalhistas significativos. No cálculo dos indicadores quantitativos e qualitativos da composição do serviço de gestão de pessoas, devem ser considerados os seguintes fatores:

o número total de funcionários da organização;

as especificidades das atividades da organização, bem como a escala de produção;

características sociais da organização, composição estrutural e qualificação do pessoal (presença de diversas categorias de pessoal - trabalhadores, especialistas com ensino secundário ou superior);

nível de complexidade e complexidade das tarefas resolvidas pelo serviço de gestão de pessoal.

#31 Estrutura de pessoal do sistema de gestão de pessoal

Estrutura de pessoal determina a composição dos departamentos e a lista de cargos, o tamanho dos salários oficiais e o fundo salarial.

Os seguintes documentos estão sendo desenvolvidos como parte da estrutura de pessoal:

fundo salarial;

cálculo do número de pessoal;

quadro de pessoal da empresa.

Os dados iniciais para a formação da estrutura de pessoal são:

volumes de produção planejados;

padrões de número de funcionários e salários;

diagrama da estrutura de gestão organizacional;

cronogramas de pessoal típicos (reais).

O quadro de pessoal determina a composição das unidades estruturais, a lista de cargos dos funcionários, os vencimentos oficiais mensais e os abonos pessoais, bem como o número total e a folha de pagamento (fundo de folha de pagamento) do aparelho de gestão da empresa. Os dados iniciais para elaboração do quadro de pessoal são:

Folha de pagamento do pessoal administrativo, calculada conforme padrões para 1 mil produtos;

número de pessoal de gestão;

o quadro de pessoal da empresa do ano anterior;

garantia de salários oficiais e subsídios pessoais aos empregados contratados.

#32 Papel e estruturas sociais do sistema de gestão de pessoal

Estrutura de papéis da equipe

A estrutura de papéis caracteriza a equipe pela participação no processo criativo em produção, comunicação e papéis comportamentais.

A estrutura de papéis da empresa determina a composição e distribuição de papéis criativos, comunicativos e comportamentais entre os funcionários individuais e é uma ferramenta importante no sistema de trabalho com pessoal. Um exemplo de estrutura de funções é apresentado na tabela abaixo.

Papéis criativos são característicos de entusiastas, inventores e organizadores e caracterizam uma posição ativa na resolução de situações-problema e na busca de soluções alternativas.

Funções de comunicação determinar o conteúdo e o nível de participação no processo de informação, interação na troca de informações no processo de tomada de decisão.

Papéis comportamentais caracterizar padrões típicos de comportamento das pessoas no trabalho, em casa, nas férias, etc. em situações de conflito e desempenham um papel importante na equipe.

Cada pessoa tem que desempenhar todos os três tipos de funções, de uma forma ou de outra.

Os principais métodos para determinar a estrutura de papéis são métodos sócio-psicológicos, testes, observação, materiais de certificação, resultados de jogos de RPG, etc.

Estrutura social da equipe

A estrutura social caracteriza o coletivo de trabalho segundo indicadores sociais, ou seja, como um conjunto de grupos sociais classificados por sexo, idade, composição nacional e social, nível de escolaridade, estado civil.

Os dados iniciais para a análise da estrutura social são;

folhas de registros de pessoal;

resultados de pesquisas sociológicas;

materiais de comissões de certificação;

ordens sobre assuntos de pessoal.

TRABALHO DO CURSO

na disciplina "Gestão"

sobre o tema: “Gestão das relações no mercado de trabalho”

Introdução

Relevância do tema de pesquisa. O sucesso e a prosperidade de uma empresa dependem, em primeiro lugar, da gestão adequada das relações no mercado de trabalho.

Uma equipe é uma comunidade de pessoas cuja atividade de vida se baseia na unidade de orientação de valores de seus membros, e as principais orientações de valores são socialmente significativas.

Coletivo de trabalho é uma associação de trabalhadores que exercem atividades laborais conjuntas em uma determinada organização (comercial, estadual, municipal).

O coletivo de trabalho é a unidade principal da sociedade, que une todos os funcionários de uma empresa, instituição ou organização para atingir um determinado objetivo específico de sua atividade laboral conjunta.

Na força de trabalho existem organizações formais e informais.

O objetivo de uma organização formal é tornar a gestão de pessoas eficaz e seu comportamento controlado e previsível. Ao contrário da formal, a estrutura informal de relacionamentos é construída sobre os princípios de autorregulação e auto-organização.

A estrutura social de um coletivo de trabalho é a totalidade dos seus elementos sociais e as relações entre esses elementos. O principal elemento da estrutura do coletivo de trabalho é um grupo social, ou seja, um conjunto de pessoas que possuem alguma característica social comum (por exemplo, uma profissão comum, experiência profissional, etc.) e diferem na produção e nas funções sociais.

O sucesso nos negócios depende em grande parte da eficácia com que os recursos são usados, incluindo mão de obra, isto é, pessoal, e de quão corretamente os relacionamentos na força de trabalho são gerenciados.

O grau de desenvolvimento do problema.

Uma análise da literatura monográfica e periódica sobre os temas do trabalho do curso mostrou que existem bastantes publicações científicas sobre os problemas de relacionamento nas equipes de trabalho para construir uma compreensão sistemática do tema desta pesquisa. Esta questão foi estudada por pesquisadores como F. ​​Kotler, M. Meskhon, F. Ferdouri. Entre os cientistas nacionais, destacamos A. I. Khrutsky, G. B. Kaznachevskaya. e outros.

Metas e objetivos do estudo.

O objetivo de escrever este trabalho é estudar a questão da gestão de relacionamentos na força de trabalho.

Objetivos do trabalho:

1. Definir o conceito de coletivo de trabalho, estudar as funções e classificação de um coletivo de trabalho.

2. Estudar a orientação social e a estrutura social do coletivo de trabalho.

3. Familiarize-se com o processo de gestão das relações no mercado de trabalho, tire conclusões e sugestões adequadas.

O objeto do estudo são as relações no mercado de trabalho.

O tema do estudo são modelos que aumentam a eficiência dos relacionamentos nas equipes de trabalho.

A base teórica e metodológica do estudo foi o trabalho de especialistas nacionais e estrangeiros sobre o tema.

O significado teórico e prático do trabalho do curso é determinado pela relevância das tarefas definidas e pelo nível de desenvolvimento do problema alcançado, pela avaliação das perspectivas de desenvolvimento das relações nas equipas de trabalho.

Capítulo 1. Coletivo de trabalho: definição, propriedades, classificação, funções

Desenvolvido psicologicamente como um coletivo, um pequeno grupo é considerado aquele em que se desenvolveu um sistema diferenciado de diversas relações comerciais e pessoais, construído sobre uma base moral elevada. Tais relações podem ser chamadas de coletivistas. Para ser chamado de equipe, um pequeno grupo deve atender a requisitos muito elevados:

cumprir com sucesso as tarefas que lhe são atribuídas (ser eficaz em relação às suas atividades principais);

ter moral elevada, boas relações humanas;

criar para cada um dos seus membros a oportunidade de desenvolvimento pessoal;

ser capaz de criatividade, ou seja, como um grupo, dando às pessoas mais do que a soma do mesmo número de indivíduos trabalhando individualmente pode fornecer.

O grupo passa por várias etapas até se tornar um coletivo:

1) orientação mútua - esta etapa consiste na autoapresentação, observando-se mutuamente, tentando compreender por si próprios as propriedades importantes dos parceiros. Este é o estágio de baixo desempenho do grupo. As atividades que abreviam esta fase são a organização de uma reunião delineando o propósito do grupo e as funções dos seus membros;

2) surto emocional - determinado pela vantagem de contatos avivados pela novidade da situação;

3) declínio do contato psicológico - ocorre porque as pessoas iniciam atividades conjuntas nas quais se revelam não apenas vantagens, mas também desvantagens. Forma-se alguma insatisfação mútua;

4) aumento do contato psicológico.

Com base no exposto, vamos definir o conceito de coletivo.

Uma equipe é uma comunidade de pessoas cuja atividade de vida se baseia na unidade de orientação de valores de seus membros, e as principais orientações de valores são socialmente significativas.

Na Lei Federal de 19 de maio de 1995. Nº 82 - Lei Federal “Sobre Associações Públicas”, os coletivos de trabalho são definidos como órgãos de iniciativa pública de cidadãos constituídos no local de trabalho.

O coletivo de trabalho possui poderes determinados pelo Código do Trabalho da Federação Russa. O coletivo de trabalho exerce as suas competências principalmente através de assembleias gerais (conferências) dos colaboradores da organização. O coletivo trabalhista também tem o direito de criar outros órgãos representativos dos trabalhadores.

Além disso, o coletivo de trabalho é a principal unidade da sociedade, que une todos os funcionários de uma empresa, instituição, organização para atingir um determinado objetivo específico de sua atividade laboral conjunta.

Todos os coletivos de trabalho têm propriedades comuns:

a presença de um objetivo comum, unidade de interesses dos membros do coletivo de trabalho;

desenho organizacional no âmbito de uma instituição social;

significado sócio-político da atividade;

relações de cooperação camarada e assistência mútua;

comunidade sócio-psicológica dos membros da equipe;

controlabilidade;

a presença de uma estrutura de interações claramente definida e uma certa gama de responsabilidades, direitos e tarefas.

A classificação dos coletivos de trabalho pode basear-se em diversos critérios, segundo os quais podem ser divididos da seguinte forma:

a) por tipo de propriedade (estatal, privada);

b) por tipo de atividade (produtiva e não produtiva);

c) por tempo de existência (temporário e permanente);

d) por estágio de desenvolvimento (em formação, estável, em decomposição);

d) por subordinação (principal, primária, secundária).

Os coletivos de trabalho são chamados a desempenhar as seguintes funções típicas:

1. A função de gestão da produção é exercida através de diversos órgãos formais de gestão colectiva, organismos públicos, órgãos especiais eleitos e nomeados e pela participação directa dos trabalhadores na gestão.

2. Alvo - produtivo, econômico: produção de determinados produtos, garantindo a eficiência econômica das atividades, etc.

3. Educacional - realizado por métodos de influência sócio-psicológica e através de órgãos de governo.

4. A função de estimular um comportamento profissional eficaz e uma atitude responsável perante as funções profissionais.

5. A função do desenvolvimento da equipe é a formação de competências e habilidades de trabalho coletivo, aprimoramento dos métodos de trabalho.

6. Função de apoio à inovação e invenção.

Do lado do conteúdo, um coletivo de trabalho é definido como uma comunidade na qual as relações interpessoais são mediadas pelo conteúdo socialmente valioso e pessoalmente significativo das atividades conjuntas. Com esta compreensão do coletivo de trabalho, a sua estrutura contém sempre (em graus variados) três elementos principais: um grupo de liderança, um núcleo e uma parte periférica.

O grupo de liderança é representado por membros do coletivo de trabalho a quem está funcionalmente incumbida a função de liderança, ou por um membro da equipa que, pelas suas qualidades pessoais, goze de autoridade entre a maioria dos seus restantes membros.

O núcleo é formado pelos membros do coletivo de trabalho que já se estabeleceram na equipe, identificados com ela, ou seja, são portadores de consciência, normas e valores coletivos.

A parte periférica da estrutura do coletivo de trabalho é formada por aqueles membros que ingressaram recentemente no sistema de relações coletivas e ainda não se identificaram com ele, ou estão presentes no coletivo apenas funcionalmente. É esta parte da equipe que é principalmente objeto de “manipulação” por parte do líder.

Capítulo 2. Orientação social e estrutura social da força de trabalho

Os funcionários de uma empresa representam uma comunidade de pessoas formada organizacionalmente que forma sua organização social. Tal organização é um sistema de grupos sociais que desempenham funções de produção específicas e interagem para atingir um objetivo específico. Regula a sua composição e as relações entre grupos de trabalhadores através de uma estrutura hierárquica de poder.

A organização social de uma empresa é caracterizada por:

hierarquia na gestão;

a presença de um objetivo comum;

distribuição de funções, poderes, responsabilidades.

As organizações sociais funcionam graças à unidade, à liderança, ao controle social sobre as atividades dos seus membros, ao estímulo da sua atividade laboral através da formação de orientações e normas de valores comuns.

A estrutura social de um coletivo de trabalho é a totalidade dos seus elementos sociais e as relações entre esses elementos. Conforme observado acima, o principal elemento da estrutura do coletivo de trabalho é um grupo social, ou seja, um conjunto de pessoas que possuem alguma característica social comum (por exemplo, uma profissão comum, experiência de trabalho, etc.) e diferem na produção. e funções sociais.

Os grupos sociais podem ser reais, que são sempre institucionalizados, têm uma distribuição clara de funções, e condicionais, que são formados, por exemplo, por sexo, idade, experiência profissional, etc.

As relações entre os membros do coletivo de trabalho como estágio superior de desenvolvimento de um grupo social podem ser estruturadas em diversas direções.

A estrutura social pode ser representada por categorias como trabalhadores (incluindo qualificados e não qualificados), empregados, especialistas e gestores.

A estrutura funcional é representada da seguinte forma: trabalhadores de trabalho predominantemente físico (principal, auxiliar, manutenção) e trabalhadores de trabalho predominantemente mental (pessoal administrativo e gerencial, pessoal de produção e técnico).

As relações funcionais de produção surgem da divisão e cooperação do trabalho e têm duas variedades:

relações horizontais entre trabalhadores que têm o mesmo estatuto social;

relações verticais (organizacionais e gerenciais), ou seja, relacionamentos entre gerentes e subordinados.

A estrutura sociodemográfica, na qual os grupos são diferenciados por idade, género e nacionalidade, desempenha um papel significativo. É extremamente importante que um líder avalie corretamente a estrutura de gênero e idade da equipe do ponto de vista psicológico, pois cada faixa etária possui características psicológicas próprias. Na formação devem também ser consideradas as perspetivas do seu desenvolvimento em termos de composição etária e tempo de atividade profissional. As características da psicologia feminina e masculina deixam uma marca na natureza das relações intragrupais. Os grupos de mulheres são mais emocionais, situacionais e os conflitos de papéis surgem neles com mais frequência. Os grupos masculinos são mais cruéis e racionais, mas também inertes, pragmáticos e tendem a ter conflitos comerciais e de liderança. Portanto, a combinação de homens e mulheres em um grupo é um fator favorável ao desenvolvimento do grupo e a um bom clima psicológico.

A estrutura social e organizacional é formada por órgãos públicos que atuam no empreendimento. São sindicatos, associações juvenis, sociedades científicas e técnicas, sociedades de inventores e inovadores, conselhos de brigada, etc.

Na estrutura profissional e de qualificação da equipa distinguem-se os seguintes grupos de trabalhadores: altamente qualificados, qualificados, semiqualificados, não qualificados, profissionais, trabalhadores com ensino secundário especializado e com ensino superior.

No quadro da organização social do coletivo de trabalho, distinguem-se também os subsistemas formais e informais de regulação das relações. Baseiam-se em dois conjuntos bastante heterogéneos de meios e relações com as suas estruturas correspondentes. Cada subsistema possui sua própria estrutura e opera de acordo com suas próprias leis. Eles interagem constantemente, formando um sistema único, complementando-se, às vezes se opondo.

A estrutura formal de uma organização - a base da estrutura administrativa - é um sistema de requisitos e padrões de comportamento impessoais legalizados, formalmente definidos e prescrições de funções rigidamente atribuídas. Assemelha-se a uma pirâmide, cuja secção horizontal caracteriza o sistema de requisitos para a divisão funcional do trabalho, e a secção vertical (hierárquica) caracteriza as relações de poder e subordinação. Uma organização formal pode ser descrita como um sistema de departamentos, grupos e funções. O local de trabalho de um funcionário individual e de uma unidade estrutural separada em uma organização formal é determinado pelas posições que ocupam nas seções horizontais e verticais.

O objetivo de uma organização formal é tornar a gestão de pessoas eficaz e seu comportamento controlado e previsível. Portanto, a base de tal organização é o princípio da máxima simplificação e padronização das relações. Isto é conseguido formalizando prescrições de funções, introduzindo padrões e normas impessoais que regulam o comportamento empresarial na organização. Assim, a organização formal constitui o quadro das relações na organização, confere-lhes a estabilidade necessária, permitindo facilitar e racionalizar o processo de concretização do objetivo.

Ao contrário da formal, a estrutura informal de relacionamentos é construída sobre os princípios de autorregulação e auto-organização. A estrutura informal não é rigidamente estruturada. Seu vetor de direção muda. Ao mesmo tempo, a sua direcção pode fortalecer e complementar o impulso organizacional externo e resistir-lhe. É construído com base nas características pessoais dos membros do grupo e nas especificidades das relações que se desenvolvem entre eles. Não existem padrões impessoais rigidamente fixados que tornem a organização sustentável; pelo contrário, as normas do grupo prevalecem e a interação espontânea das pessoas dá flexibilidade ao comportamento organizacional. Se uma organização formal é baseada em uma estrutura rígida de relacionamentos fixada na hierarquia de cargos funcionais, então em uma organização informal tal estrutura é de natureza situacional. Assim, a estrutura formal é criada pelas relações entre cargos oficiais e profissionais impessoais, e a estrutura informal é criada pelas relações entre pessoas vivas no processo de suas atividades conjuntas.

A necessidade de organização informal se deve a uma série de fatores:

a impossibilidade de uniformizar todo o conjunto de relações que surgem na produção em relação à atividade laboral;

a inevitabilidade de situações imprevistas que surgem na organização e exigem soluções não padronizadas;

a necessidade de desenvolver novos padrões de comportamento que surgem inicialmente em uma organização informal e só depois são transferidos para uma organização formal.

A impossibilidade de reduzir as relações entre as pessoas apenas a tarefas empresariais com toda a diversidade de relações não comerciais.

A última condição é a base para dividir a organização informal em dois blocos: uma organização informal associada à atividade laboral e a chamada organização sócio-psicológica que regula as relações não laborais das pessoas.

O coletivo de trabalho é caracterizado por um determinado conjunto de características sócio-psicológicas. Os mais significativos deles são os seguintes:

A coincidência das orientações de valores da equipa com as orientações de valores da sociedade.

Relações de parceria, assistência mútua, baixo nível de conflito.

Atitude amigável para com os "recém-chegados".

Predomínio do humor otimista.

Satisfação com o trabalho e equipe.

Boa disciplina de trabalho e produção.

Predisposição para comunicar fora do horário de trabalho.

Discussão livre de assuntos relacionados ao trabalho e à vida em equipe, críticas amigáveis.

São identificados os seguintes parâmetros sociopsicológicos de desenvolvimento do coletivo de trabalho que influenciam a eficácia das atividades: foco, organização, unidade psicológica.

A orientação é estudada do ponto de vista de suas forças motrizes e é dividida em externa (por exemplo, os objetivos da atividade) e interna (coletiva e egoísta).

Organização é a característica mais importante de uma organização. Esta é a sua capacidade de manter a estabilidade da estrutura ao mesmo tempo que enriquece as funções dinâmicas. Manifesta-se no volume e na rapidez das reações de uma determinada organização às mudanças no ambiente externo e interno, na capacidade da equipe em aliar a diversidade de opiniões e formas de comportamento de seus membros com a unidade de ação visando alcançar um objetivo comum.

A organização caracteriza o coletivo de trabalho:

a) do lado quantitativo (coordenação completa de mudanças e ações);

b) do lado qualitativo (melhorar as relações organizacionais, enriquecendo as formas de atuação dos membros da equipe).

Os indicadores empíricos de organização da equipe são os seguintes:

o desejo de preservar o grupo (equipe) como um todo;

unidade de opiniões sobre os organizadores;

compatibilidade de subordinação;

capacidade de coordenar ações;

iniciativa e independência dos membros do grupo;

desejo de cooperação, etc.

A unidade psicológica (coesão) é a comunhão das relações interpessoais, a unidade de percepção das influências externas e internas, a natureza positiva das atitudes emocionais, a ausência de aspirações egocêntricas de todos os membros do grupo uns em relação aos outros.

Dependendo do nível de coesão, distinguem-se os seguintes tipos de equipas:

1) uma equipe unida (consolidada). Caracteriza-se por uma composição relativamente estável de trabalhadores, uma atitude de amizade e respeito mútuo, elevada disciplina e eficiência no trabalho;

2) uma equipe desmembrada (fracamente unida) consiste em uma série de grupos sócio-psicológicos que possuem seus próprios líderes. Os indicadores laborais, atividade e disciplina destes grupos são diferentes;

3) uma equipe desunida (conflito) é caracterizada pela falta de contatos pessoais amigáveis, conexões oficiais de seus membros, alta rotatividade de pessoal e baixa atividade laboral.

Em termos do seu foco, a coesão pode ser:

a) positivo (funcional), ou seja, atividade de trabalho orientada para objetivos e tarefas;

b) negativo (disfuncional), visando atingir metas que contrariem os objetivos de desenvolvimento organizacional.

As seguintes etapas de unidade da equipe são diferenciadas:

1. A orientação é uma etapa da formação. Esta fase caracteriza-se pelo facto de uma simples associação de pessoas se transformar num grupo com metas e objectivos comuns e uma orientação ideológica. Cada membro da equipe se orienta em uma nova equipe por meio de orientação proposital e autoorientação.

2. Estágio de adaptação mútua - representa a formação de atitudes uniformes de comportamento dos membros da equipe sob a influência educacional direcionada do líder ou por meio da autoadaptação (imitação e identificação).

Nesta fase, cria-se um ativo, identificam-se executores, organizadores e desorganizadores conscienciosos e forma-se um grupo de passivos.

3. Fase de consolidação, coesão. Esta é a fase de maturidade da equipe. Os grupos são formados de acordo com os interesses. A maioria dos trabalhadores percebe as tarefas coletivas como pessoais, surge a cooperação e a unidade dos trabalhadores.

Todos os parâmetros acima são de particular importância nas condições modernas, quando é necessário desenvolver um pensamento de mercado competente.

A eficácia do coletivo de trabalho é em grande parte determinada pelo estado do seu clima sócio-psicológico.

O clima sócio-psicológico é o estado sócio-psicológico holístico da equipa, um estado de espírito relativamente estável e típico da mesma, que reflecte a situação real da actividade laboral (natureza, condições, organização do trabalho) e a natureza das orientações de valores, relações interpessoais e expectativas mútuas nele.

O clima sócio-psicológico é:

a) favorável, caracterizado pela confiança mútua, respeito, consciência sobre questões significativas, assistência mútua e responsabilidade mútua. Num clima favorável, a pessoa tem uma necessidade suficientemente desenvolvida de trabalhar pelo bem comum.

b) desfavorável, caracterizado por atitude desrespeitosa dos colegas entre si, insensibilidade e aumento do nível de conflito na equipe.

c) instável, que se caracteriza pela ocorrência periódica de conflitos.

O clima sócio-psicológico depende de muitos fatores e, sobretudo, do estilo e métodos de liderança. Portanto, um líder, possuindo os fundamentos do conhecimento sociopsicológico, deve influenciar efetivamente os processos sociopsicológicos e, por meio deles, os processos organizacionais e econômicos que ocorrem na equipe.

Os especialistas ingleses em gestão M. Woodcock e D. Francis identificaram as limitações mais típicas que impedem o trabalho eficaz das equipes:

Incompetência do líder. A liderança é talvez o fator mais importante que determina a qualidade do trabalho de uma equipe. Nem todo mundo tem habilidades organizacionais. Foi estabelecido que tal talento é dezenas de vezes menos comum do que habilidades musicais ou matemáticas.

Funcionários não qualificados. Uma equipa eficaz deve ser uma associação equilibrada de pessoas, onde todos desempenham o seu papel de forma eficiente e todos resolvem um problema comum.

Microclima anormal. A equipe é formada por pessoas com valores e paixões diferentes. Eles estão unidos não apenas por objetivos comuns, mas também por emoções. A devoção à equipe é um dos sinais de um clima normal na equipe. Um elevado grau de apoio mútuo é também o estado natural de uma equipa que trabalha eficazmente. A desconfiança e a suspeita mútua corroem a equipe.

Objetivos pouco claros. Se não houver uma visão clara de um objetivo comum, os membros individuais da equipe não serão capazes de contribuir para a causa comum. Um estudo dos gigantes económicos dos EUA e do Japão mostrou que o seu sucesso se deve em grande parte à presença de um credo empresarial, ou seja, um conjunto de metas e objetivos principais. Estes objectivos são formulados especificamente para os colectivos de trabalho das divisões inferiores, sob a forma de princípios operacionais, regras ou mesmo slogans, e depois trazidos constante e habilmente à consciência e aos sentimentos de todos os trabalhadores.

Resultados de desempenho insatisfatórios. Acontece que um bom microclima e alta competência dos colaboradores não dão bons resultados. As falhas, via de regra, têm um efeito desmotivador nos membros da equipe. A tarefa do gestor, neste caso, é manter o moral elevado dos funcionários e oferecer incentivos adequados para intensificar o trabalho dos subordinados.

Métodos ineficazes de preparação e tomada de decisão.

Fechamento e confronto. Quando não há liberdade de julgamento numa equipa, surge um clima pouco saudável. Os membros da equipe devem ter a oportunidade de expressar suas opiniões uns sobre os outros e discutir todas as divergências. Em equipes eficazes, questões delicadas e desagradáveis ​​não são evitadas, mas discutidas de forma honesta e direta, sem medo de choques de pontos de vista e conflitos.

"Funcionários não desenvolvidos." Ceteris paribus, o maior potencial é uma equipe com alto nível de habilidades individuais de seus membros. Os “funcionários desenvolvidos” são enérgicos, sabem controlar as emoções, estão dispostos a discutir abertamente a sua posição, só conseguem mudar o seu ponto de vista sob a influência de argumentos e expressam bem as suas opiniões.

Baixa capacidade criativa da equipe. Uma equipe eficaz tem a capacidade de gerar ideias criativas e implementá-las.

Relacionamentos não construtivos com outras equipes. A oposição a outros departamentos da organização geralmente reduz a eficácia das atividades. O líder tem a obrigação de estabelecer conexões, buscar oportunidades para resolução conjunta de problemas, alcançar o entendimento pessoal e estabelecer cooperação.

Ter em conta estas dificuldades típicas na organização das atividades eficazes de uma equipa pode ajudar o gestor no cumprimento das responsabilidades funcionais.

Capítulo 3. Princípios básicos de gestão da força de trabalho

A gestão das relações no mercado de trabalho tem um enorme impacto nos resultados da atividade económica de qualquer empresa.

Conforme observado acima, a relação da força de trabalho com o empregador, inclusive em questões de participação dos empregados na gestão da organização, em questões de participação dos empregados na gestão da organização, em questões de parceria social, proteção trabalhista e outras, é regulamentado, em primeiro lugar, pelo Código do Trabalho da Federação Russa, pelas organizações charter, pelo acordo coletivo, bem como pelos atos legislativos da Federação Russa que não contradizem o Código do Trabalho da Federação Russa. As competências dos coletivos de trabalho estabelecidas por estes atos normativos independem da forma organizacional e jurídica e da forma de propriedade da organização.

Ao gerenciar uma força de trabalho, você precisa fazer certas escolhas. As normas e regras coletivas nem sempre correspondem às normas e regras. As relações com o gestor também serão construídas com base nas ideias existentes na equipe de trabalho.

O comportamento laboral é determinado pela motivação da atividade laboral, que por sua vez é formada sob a influência de necessidades, interesses, valores, orientações de valores, motivos e atitudes. As necessidades atuam como fontes profundas de interesses. Os interesses moldam motivos e valores. Por sua vez, os interesses e valores são diretamente influenciados pela situação laboral, que consiste num conjunto de indicadores planeados e estimados, decisões administrativas e um sistema de incentivos. Existe uma relação de feedback entre motivos e orientações de valor, ou seja, eles se influenciam mutuamente. Motivos, atitudes e orientações de valores moldam diretamente o comportamento laboral. Diagrama geral do mecanismo de regulação (Fig. 1):

Figura 1 Mecanismo de regulação do comportamento laboral

Segundo o modelo, os resultados alcançados por um funcionário dependem das seguintes variáveis: o esforço despendido, as habilidades e características da pessoa, bem como a consciência do seu papel no processo de trabalho.

O nível de esforço despendido depende do valor e do quanto a pessoa acredita que existe uma forte ligação entre custos e possíveis recompensas. Alcançar o nível de desempenho exigido pode implicar recompensas internas (satisfação pelo trabalho realizado, senso de competência e autoestima) e recompensas externas (elogios do supervisor, bônus, promoção).

Se uma pessoa é nomeada líder, ela sempre pensa em como se desenvolverão as relações entre as pessoas do grupo que liderará? Seus futuros funcionários se entendem e compreenderão a nova pessoa - o líder? O humor de cada um de nós depende em grande medida do comportamento e da atitude das pessoas com quem nos comunicamos. Uma boa atitude te deixa feliz, uma má atitude te perturba, preocupa e preocupa. E é ainda mais difícil para um líder, porque em termos do seu estatuto social ele se opõe, por assim dizer, a um grupo de pessoas unidas por um “nós” comum. E esta interação do “eu” humano e do grupo “nós” é muito complexa e contraditória, mutável e instável. Quando falamos em equipe, muitas vezes consideramos essa interação como uma relação entre individualidade e coletividade, e, via de regra, damos preferência à coletividade. Daí o desejo de calcular a média, equalizar as pessoas e a antipatia pelos “novatos”, o desejo de colocá-los “no seu lugar”.

Esta tendência é muito prejudicial para o desenvolvimento da sociedade, especialmente para o seu potencial criativo e intelectual. Acontece que quanto mais brilhante e rica a individualidade, quanto maior o nível de desenvolvimento de cada membro da equipe, mais capaz e humana é a equipe como um todo. Portanto, é tão importante penetrar nas peculiaridades do tecido mais sutil de relações entre “eu” e “nós” que se desenvolve em um grupo social, ou seja, na equipe que lideramos ou vamos liderar. E a psicologia pode ser uma boa ajuda aqui.

Os processos de liderança e o líder são elementos integrantes da organização. Liderança é a influência dominante e direcionadora sobre o comportamento dos membros da organização para atingir objetivos organizacionais e pessoais, com base em uma posição de poder e autoridade. Os seguintes componentes influenciam a eficácia da liderança:

um líder que possua as qualidades necessárias para gerir pessoas;

uma posição de autoridade e comando (posição de liderança), com recursos de influência;

um grupo de subordinados que possuem características individuais e estão em interdependência sistêmica e interação interativa;

objetivo geral e tarefas específicas;

o ambiente externo em que a liderança é exercida;

uma situação que reflete fatores dinâmicos e relativamente variáveis ​​no tempo que influenciam a gestão.

O componente mais importante da liderança eficaz é a liderança (do inglês líder - líder, líder). Um gestor que possui todas as qualidades de um líder é o chefe ideal de uma organização, capaz de garantir as maiores conquistas. Os papéis e funções de um gestor determinam seu lugar na equipe de trabalho. I. Ansoff indica quatro funções principais de um líder:

o papel do administrador - este papel pressupõe a capacidade do gestor de controlar a situação, tomar decisões e conseguir a sua implementação, organizar e coordenar as ações dos subordinados, garantir a ordem, o cumprimento das normas e ordens legais e administrativas;

o papel do planejador - as principais tarefas desta função são otimizar as atividades futuras da organização através da análise das tendências de mudanças, tanto da própria organização quanto do seu ambiente; identificação de alternativas de gestão e seleção das melhores; concentração de recursos nas principais áreas de atuação da organização. O planejador deve ter mente analítica, ser metódico em seu trabalho e focar no futuro;

o papel do empreendedor - atuando nesta função, o gestor deve ser um experimentador, encontrar novos tipos de atividades, soluções não padronizadas e mais adequadas à situação, deve estar preparado para um determinado risco empresarial, ao mesmo tempo que o minimiza.

O lugar de um líder em uma organização é revelado nas dez funções a seguir:

“pensador” - uma compreensão geral da situação no departamento, a busca pelas melhores formas de resolver problemas;

“organizador” - coordena o trabalho dos funcionários;

“funcionário” - processamento de informação de gestão e elaboração de documentação;

“oficial de pessoal” - seleção, colocação, avaliação de pessoal;

“educador” - formação e motivação do pessoal;

“fornecimento” - fornecer ao grupo tudo o que é necessário para o trabalho;

“ativista social” - participação como apresentador em reuniões e reuniões, trabalho com organizações públicas;

“inovador” - a introdução de métodos de trabalho avançados e conquistas científicas e técnicas na produção;

“controlador” - controle sobre o cumprimento dos padrões organizacionais e da qualidade do produto;

“diplomata” - estabelecendo ligações com outras instituições e seus representantes.

Os papéis sociais do líder são detalhados e manifestados em suas funções. Muitas funções específicas de um gerente podem ser combinadas em duas funções principais:

1) atingir um objetivo de grupo;

2) unidade do grupo e preocupação com sua preservação. A segunda função possui profundo conteúdo sociopsicológico, cuja avaliação e utilização podem aumentar significativamente a eficiência e autoridade do gestor.

detecção e eliminação de tensões emocionais nas relações grupais;

notificação de normas de grupo, regras do jogo;

proteção e incentivo aos membros “calados” da equipe, inibição do desejo dos funcionários excessivamente ativos de dominar e oprimir os mais modestos;

prevenção e resolução de conflitos;

proteger os trabalhadores individuais daqueles que violam a sua dignidade pessoal;

desenvolvimento de um coletivismo saudável, da confiança e da solidariedade mútuas, da boa vontade e do desejo de encontrar compromissos;

todo suporte para reuniões de grupo;

atitude atenta e tolerante para com os colaboradores na resolução de questões que surgem no trabalho conjunto em equipa (correta compreensão dos objetivos, oportunidades, problemas comuns, etc.);

motivação dos funcionários;

iniciando críticas construtivas.

As funções de um gestor são uma medida de avaliação de suas qualidades e habilidades individuais para trabalhar de forma eficaz e administrar os relacionamentos na equipe de trabalho.

Conclusão

Para resumir, em primeiro lugar, gostaria mais uma vez de relembrar os conceitos básicos associados ao coletivo de trabalho.

Um coletivo de trabalho é uma comunidade de pessoas cuja atividade de vida se baseia na unidade de orientação de valores de seus membros, e as principais orientações de valores são socialmente significativas.

Distinguem-se os seguintes tipos de grupos: educacionais, trabalhistas, militares, esportivos, sociopolíticos, um grupo de pessoas unidas por interesses (pescadores, caçadores, motoristas), etc.

Existem seis funções principais do coletivo de trabalho: função de gestão da produção, meta, educacional, função de incentivo, função de desenvolvimento de equipe, função de apoio à inovação e eleição.

A gestão das relações no mercado de trabalho tem um enorme impacto nos resultados da atividade económica de qualquer empresa.

Ao gerenciar uma força de trabalho, você precisa fazer certas escolhas. As normas e regras coletivas nem sempre correspondem às normas e regras. As relações com o gestor também serão construídas com base nas ideias existentes na equipe de trabalho.

Você pode gerenciar seus funcionários de diferentes maneiras: desde a total não interferência em seu trabalho até uma ditadura estrita nas relações com os subordinados.

O estilo normal de gestão de pessoal utiliza dois métodos de gestão de comando - administrativo e democrático.

É especialmente importante que o chefe de uma pequena empresa seja capaz de gerir os seus subordinados, uma vez que devido às especificidades de uma pequena empresa, ele tende a ser muito mais ativo nos seus próprios assuntos do que na organização do trabalho do seu pessoal. O perigo desta abordagem é que ela seja gradualmente sugada pelos assuntos actuais. Como resultado, gasta-se tanto tempo com eles que não sobra tempo para pensar em melhorar o trabalho da sua empresa.

Então, vamos resumir todos os itens acima.

O sucesso e a prosperidade de uma empresa dependem, em primeiro lugar, da gestão adequada das relações no mercado de trabalho. Para fazer isso, os gestores devem compreender claramente sua missão e objetivos de negócios. Então você precisa ter certeza de que essas metas são apoiadas por todos na organização. Captando de forma sensível a opinião e o humor da força de trabalho, os gestores devem alcançar a unidade dos seus objectivos comerciais e dos objectivos da força de trabalho. Neste caso, é possível despertar nos colaboradores atividade e energia criativa, o que será a chave para o bom desenvolvimento do empreendimento.

Além disso, é necessário dar atenção especial ao estilo de gestão de pessoas. O estilo de trabalho correto será a base para o sucesso do negócio. Ao mesmo tempo, não devemos esquecer que ao comunicar com diferentes colaboradores e dependendo da situação, é necessário comportar-se de forma diferente. Você precisa ter bastante flexibilidade e não ter medo de usar métodos de liderança autoritários, se necessário, e no dia seguinte aparecer diante de seus funcionários sob o disfarce de um líder democrático.

Na gestão de pessoal, é preciso lembrar de resolver a tarefa trina: atingir objetivos comerciais comuns; transformar todos os funcionários em uma equipe de pessoas com ideias semelhantes; criação de incentivos trabalhistas para cada funcionário. O sucesso nos negócios depende em grande parte da eficácia com que os recursos são usados, incluindo mão de obra, isto é, pessoal, e de quão corretamente os relacionamentos na força de trabalho são gerenciados.

Bibliografia

1. Dvoretskaya G.V., Makhnarylov V.P. Sociologia do trabalho. 1990.

2. Psicologia da gestão: curso de palestras / L.K. Averchenko, G.M. Zalesov e outros - Novosibirsk: Editora NGAEiU; M.: Infra-M, 1997.

3. Pugachev V.P. Gestão de pessoas de uma organização: livro didático. - M.: Aspect Press, 1998.

4. Seroshtan N.A. e outros.Sociologia do trabalho. - Kharkov: Osnova, 1990.

5. Problemas sociais e psicológicos da equipe de produção/Responsável. Ed. E.V. Shorokhova e outros - M.: Nauka, 1983.

6. Udaltsova M.V. Sociologia da gestão: livro didático. - M.: Infra. - M, Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

7. Filippov A.V. Gestão de pessoal na empresa. - M.: Conhecimento, 1985.

8. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Pessoa e pessoal na gestão. - São Petersburgo: Energoatomizdat, 1997.

9. Schwalbe B., Schwalbe H. Personalidade, carreira, sucesso. - M.: Processo, 1993.

10. Shchekin G.V. Psicologia prática da gestão. - K.: Ucrânia, 1994.

Nossos especialistas irão aconselhar ou fornecer serviços de tutoria sobre temas de seu interesse.
Envie sua aplicação indicando o tema agora mesmo para saber sobre a possibilidade de obter uma consulta.

Gestão das relações sociais e trabalhistas

O elemento mais importante do controle social. esfera, abrangendo a solução do social e econômico. e problemas espirituais e morais de emprego produtivo e protecção contra o desemprego, salários justos e geração de rendimentos para quem trabalha, melhorando formas de serviços sociais. parcerias, humanização do trabalho, formação profissional e formação avançada, estímulo à atividade laboral diretamente nas organizações, fomentando uma atitude de respeito pelo trabalho e pelos colegas no trabalho conjunto. Assuntos de U. social-t. Ó. junto com órgãos governamentais. autoridades e governo autônomo local são associações de empresários e outras associações de empregadores, sindicatos e outras associações de trabalhadores contratados, organizações e movimentos públicos.

Desenvolvimento social da organização envolve a melhoria das condições materiais, sociais, espirituais e morais em que ocorre a produção de bens materiais, formam-se conexões objetivas entre os indivíduos e formam-se valores morais e éticos.

O desenvolvimento social deve, em primeiro lugar, centrar-se em:

Melhorar a estrutura social do pessoal e regular o seu número, tendo em conta o nível cultural e educacional.

Melhorar as condições de trabalho económicas, ergonómicas e sanitário-higiénicas e garantir a segurança.

Estimulação por meio de recompensas materiais e incentivo moral ao trabalho eficaz, responsabilidade individual e grupal pelos resultados das atividades conjuntas.

Criar e manter um ambiente sócio-psicológico saudável na equipe.

Garantir o seguro social aos trabalhadores e respeitar as suas garantias sociais e direitos civis, incluindo os direitos humanos.

Aumentar os padrões de vida dos trabalhadores e dos membros das suas famílias, incluindo a satisfação das necessidades de habitação, comodidades domésticas, alimentação e bens industriais.

24. Ambiente social – principais fatores.

Principais fatores do ambiente social da organização- o potencial da organização, sua infraestrutura social; condições de trabalho e proteção trabalhista; protecção social dos trabalhadores; clima sócio-psicológico da equipe; remuneração material dos orçamentos trabalhistas e familiares; tempo de folga e utilização do tempo de lazer.

A infraestrutura social inclui:- parque habitacional e serviços públicos, incluindo todas as redes de abastecimento (esgotos, água, gás, electricidade) - Instituições médicas e de tratamento - Equipamentos educativos e culturais - Instalações de comércio e restauração - serviços públicos e centros recreativos - Parcerias coletivas de dacha e jardim, etc.

Condições de trabalho e proteção trabalhista(incluindo fatores relacionados ao conteúdo do trabalho conjunto, ao nível técnico de produção e à qualidade da força de trabalho, bem como fatores que afetam o bem-estar psicofisiológico dos trabalhadores, a dinâmica das lesões e doenças ocupacionais)

Proteção social do empregado(fornecendo um salário mínimo, horário normal de trabalho, compensação por danos à saúde, contribuições para pensões e outras contribuições). Férias de pelo menos 24 dias úteis.

Clima social e psicológico da equipeé o resultado da influência combinada sobre o pessoal, a motivação no trabalho, a cultura de comunicação dos funcionários e as conexões interpessoais e intergrupais. Este último é influenciado pela compatibilidade psicológica dos trabalhadores, pelo seu otimismo na vida e pela educação moral. A presença desses indícios contribui para a formação de equipes de trabalho eficazes.

Recompensas materiais e orçamentos familiares.

Recompensa material– a principal forma de desenvolvimento do pessoal da organização, promovendo o desenvolvimento integral do colaborador, proporcionando a compensação dos custos laborais, a formação do estatuto social e dos orçamentos familiares.

Salário deve basear-se no mínimo social, que é diferente para cada categoria de trabalhadores.

Depois de horas e aproveitamento do lazer

As transformações que estão ocorrendo na Rússia exigem soluções para problemas urgentes no campo da gestão socialmente-trabalho relacionamentos para os setores de combustíveis e energia.

Sistema socialmente-trabalho relações representa uma estrutura complexa e hierárquica de conexões entre pessoas, organizações, instituições sociais e órgãos governamentais integrados em sua estrutura. O funcionamento e a reprodução deste sistema estão intimamente relacionados com as influências cíclicas de fatores externos e internos. Podem ser distinguidos três tipos de influências:

• o comportamento laboral de grandes grupos de pessoal contratado, que é em grande parte espontâneo e probabilístico por natureza;
• a atuação dos órgãos governamentais nos diversos níveis, que possuem uma formalização clara das relações e se constroem com base na regulação dos processos sociais;
• relações de mercado que afetam indiretamente o comportamento laboral dos trabalhadores através do mercado de trabalho.

Consequentemente, a regulação dos processos sociais e laborais deve abranger todos os tipos de impactos mencionados. Numa economia transitiva (transitória), intensificam-se os processos de desequilíbrio e descompasso das relações sociais e laborais. É por isso que aumenta a importância de uma análise abrangente da dinâmica das relações sociais e laborais, incluindo o processo de formação e desenvolvimento do potencial laboral de uma grande empresa de energia. O diagrama estrutural e funcional do processo especificado, desenvolvido pelo autor tendo em conta , , , , inclui os elementos principais:

• recursos trabalhistas;
• o processo de transformação dos recursos trabalhistas em força de trabalho do coletivo;
• força de trabalho;
• potencial de trabalho.

Os recursos de trabalho são influenciados por:

• política de renda e política demográfica do estado;
• mudanças no nível educacional e cultural da população;
• racionalização da utilização de recursos laborais.

O processo de transformação dos recursos laborais em força de trabalho do coletivo ocorre sob a influência do desenvolvimento do sistema de trabalho, otimização do género, idade e estrutura profissional dos recursos laborais da região (localidade, localidade), orientação profissional e reciclagem ; medidas para atrair pessoas para trabalhos socialmente úteis.

A formação da força de trabalho é influenciada por: racionalização do processo de recrutamento, selecção, colocação de pessoal, sua adaptação na empresa, eliminação de excedentes de pessoal (desemprego oculto), mecanização e automatização da produção (incluindo a eliminação de manuais e pesados trabalho braçal).

O processo de transformação da força de trabalho total da equipe da empresa em potencial de trabalho é influenciado pela utilização de formas progressivas de organização e regulamentação trabalhista, melhoria das condições e segurança do trabalho e formação avançada dos trabalhadores.

O potencial de trabalho da empresa é formado sob a influência direta da melhoria dos incentivos ao pessoal (materiais-monetários e não monetários, temporais, trabalhistas, morais), aumentando a eficiência do uso do tempo de trabalho, a intensidade do trabalho e fortalecendo a disciplina.

O fator mais importante para o sucesso do funcionamento de uma grande empresa de energia é a gestão eficaz do potencial de trabalho, que representa parte do potencial de trabalho da sociedade, a capacidade total dos colaboradores da empresa para desempenhar funções laborais altamente produtivas e qualificadas que garantam a empresa implementação bem-sucedida de tarefas produtivas, econômicas e sociais socialmente benéficas.

O potencial de trabalho inclui, além das características qualitativas da força de trabalho (estado de saúde, educação, habilidades, qualificações, conhecimentos, habilidades, maturidade social), o dispêndio ideal de energia de trabalho dos trabalhadores para a sociedade e a organização eficaz de seu conjunto proposital e atividade de trabalho disciplinada. Além disso, o conceito de “potencial de trabalho” também possui um lado quantitativo, caracterizado por um número razoável de pessoal e intensidade de trabalho. A relação entre os aspectos qualitativos e quantitativos do potencial de trabalho é determinada pela eficácia da gestão de pessoas da empresa, principalmente pela sua competitividade no mercado de trabalho. Atualmente, as empresas de energia devem concentrar-se na melhoria das características de qualidade do seu pessoal.

O potencial de mão-de-obra de uma empresa de energia tem um sério impacto na eficiência da realização do seu potencial económico e no ritmo de desenvolvimento devido à capacidade de melhorar a qualidade e a intercambialidade de elementos individuais. A magnitude do potencial de trabalho depende das condições de reprodução dos fatores materiais.

É necessário aumentar a eficiência do uso do potencial de trabalho, aumentando a intensidade e a produtividade do trabalho. Deve ser dada especial atenção à componente inovadora do potencial laboral (nível de conhecimentos, competências, etc.). Só neste caso será possível utilizar tecnologias “inovadoras”.

O potencial de trabalho é caracterizado por indicadores que refletem a capacidade do pessoal (por exemplo, uma empresa de energia) para alcançar determinados resultados e garantir o efetivo desenvolvimento económico da empresa. No contexto da reestruturação da indústria, os requisitos para o sistema de gestão do potencial de trabalho das empresas de energia estão a aumentar acentuadamente. Desenvolvi um esquema conceitual para gestão do potencial de trabalho de uma empresa de energia, representando um sistema onde todos os elementos e componentes são independentes, paritários e equivalentes ( Figura 1 veja na revista).

A questão da gestão do potencial de trabalho de uma empresa de energia tem uma estrutura hierárquica: o aparelho do Ministério da Energia da Federação Russa e as autoridades regionais; divisões envolvidas na gestão de pessoal em empresas e empresas (instituições) federais e regionais. A estrutura do objeto de controle também é hierárquica. São identificadas seis áreas principais de actividade para a formação e desenvolvimento do potencial laboral das empresas, nomeadamente a formação e reprodução dos recursos humanos da empresa, as condições de trabalho do pessoal, a gestão das relações sociais e laborais e o processo de trabalho do pessoal, a protecção social. e provisão de pessoal, garantia de pessoal analítico-informacional e científico-metodológico.

Fundamentalmente novo é o bloco “Formação e reprodução do recurso humano da empresa”, que prevê o estudo dos indicadores macroeconómicos que influenciam a situação do mercado de trabalho, tendo em conta as características do equilíbrio do emprego, preços do trabalho, características do pessoal, etc. Esta direção (como a maioria das outras) foi desenvolvida ao nível da metodologia. Esta metodologia para contabilização abrangente de indicadores de programas industriais para apoiar e desenvolver o emprego de funcionários de empresas de energia inclui indicadores que caracterizam:

• a situação geral do mercado de trabalho regional (local) (taxa de emprego, inclusive nas empresas formadoras de cidades, movimento de empregos e trabalhadores, etc.);
• o nível de desemprego (incluindo o oculto e estrutural, o coeficiente de tensão no mercado de trabalho);
• oportunidades de autoadaptação no mercado de trabalho (auto-emprego, emprego secundário, migração, etc.);
• indicadores demográficos da região;
• avaliação da situação financeira das empresas de energia.

A última secção é extremamente importante para as empresas de energia, que se caracterizam pelo custo significativo de criação de novos empregos e manutenção dos existentes. Foram propostos indicadores que caracterizam o potencial de manutenção de empregos existentes e de criação de novos com recurso a fundos próprios e emprestados, incluindo a rentabilidade dos produtos, o rácio entre empréstimos de longo prazo e passivos de curto prazo, o montante do lucro líquido, depreciação e longo prazo empréstimos.

Os indicadores mais importantes que caracterizam as restantes áreas do esquema conceptual estão refletidos no modelo integrado de avaliação da eficácia da gestão de pessoas da empresa, que reflete o potencial laboral, as alterações nas condições ambientais e a motivação dos colaboradores.

Segundo o autor, é mais racional avaliar a eficácia da gestão de pessoas de uma grande empresa de energia por meio de um indicador abrangente. Isto é explicado pelo facto de os indicadores que caracterizam as áreas individuais das atividades de gestão de pessoal mudarem frequentemente no sentido oposto, o que complica o procedimento de avaliação. Além disso, a necessidade de levar em conta um número significativo de fatores locais dificulta a obtenção de informações que reflitam a situação do trabalho do pessoal como um todo. Este último é muito importante no desenvolvimento de decisões estratégicas.

É muito difícil formular indicadores de avaliação abrangentes para estruturas de produção complexas e multiníveis, incluindo um grande número de sociedades anônimas subsidiárias envolvidas em vários tipos de atividades: no setor petrolífero - produção e refino de petróleo, vendas de produtos petrolíferos; no setor de energia elétrica – produção, transmissão e comercialização de energia.

No modelo desenvolvido, propõe-se que o potencial de trabalho estimado de uma grande empresa seja avaliado através dos seguintes indicadores parciais:

• alterações na composição etária e de género do pessoal, na duração do trabalho na empresa, na mobilidade interna e na rotatividade, no nível de escolaridade dos colaboradores e no aumento do nível de qualificação.

A avaliação do potencial laboral de uma empresa é obtida multiplicando o potencial laboral estimado por coeficientes que caracterizam a competitividade da empresa no mercado de trabalho e a eficácia dos programas de formação avançada dos seus colaboradores. Neste caso, o primeiro coeficiente é definido como a razão entre os custos médios mensais de mão de obra por funcionário de uma subsidiária JSC ou da empresa como um todo e este indicador para a indústria da região (país). O segundo coeficiente caracteriza a proporção de pessoal que melhorou suas qualificações na subsidiária JSC e na empresa como um todo, que é ajustada por um coeficiente constante igual a 0,65. Esta constante representa o quociente da divisão do produto excedente anual obtido com a formação avançada pelo custo de formação da mão-de-obra. Foi determinado com base em dados de,.

A avaliação das mudanças nas condições do ambiente de trabalho (ambiente de funcionamento) reflete o grau de depreciação do capital fixo, as mudanças na proporção do número de trabalhadores empregados em condições de trabalho prejudiciais e perigosas, o nível de acidentes de trabalho, a amplitude da cobertura de pessoal por racionamento e formas coletivas de organização do trabalho e o nível de benefícios sociais para o pessoal. Gostaria de salientar especialmente a importância crescente do racionamento do trabalho dos trabalhadores (incluindo o seu número), o que caracteriza a intensidade de utilização do potencial de trabalho.

Propõe-se medir a motivação dos colaboradores para um trabalho altamente produtivo através de indicadores de avaliação privados que caracterizem a competitividade do nível salarial do colaborador e o seu potencial, a variação da participação dos custos de pessoal no custo das vendas (custos de distribuição), o grau de diferenciação do nível de salários na empresa (sociedade anônima subsidiária), do nível de atraso no pagamento do pessoal trabalhista e avaliação da eficácia do sistema de organização de incentivos trabalhistas aos empregados.

Os indicadores que caracterizam as áreas de avaliação selecionadas (potencial de trabalho estimado, estado do ambiente de trabalho e motivação do pessoal) são formados como médias aritméticas de valores ponderados. Ao mesmo tempo, o peso dos indicadores de avaliação privada neles incluídos é determinado por meios especializados. A maioria dos indicadores privados representam valores relativos que caracterizam o desempenho de uma unidade estrutural dentro de toda a empresa. Isto permite-nos eliminar as deficiências da avaliação do estado alcançado do sistema de produção.

O modelo integrado para o conjunto da empresa representa a média aritmética das avaliações complexas ponderadas de grupos de sociedades anônimas subsidiárias que desenvolvem diferentes tipos de atividades. Neste caso, os pesos são calculados como a proporção do quadro de pessoal deste grupo no número médio de empregados da empresa como um todo. O modelo desenvolvido permite a introdução de novos indicadores de avaliação que caracterizam as características da atividade de determinadas empresas e das suas subsidiárias. Foi testado pela Rosneft.

O modelo integral desenvolvido pode ser usado para desenvolver decisões estratégicas racionais e otimizar o planejamento de pessoal. Nas grandes empresas de energia, torna-se possível organizar o acompanhamento da atividade social e de pessoal das sociedades anônimas subsidiárias e obter uma avaliação dos resultados do trabalho nesta área por parte dos dirigentes e funcionários dos serviços de gestão de pessoal. Em particular, o modelo proposto pode ser utilizado para avaliar o desempenho dos serviços de recursos humanos de empresas de produção recém-criadas, holdings de energia-carvão e energia-gás. Ao mesmo tempo, o modelo considerado amplia as capacidades do módulo de RH do SAP R/3 e sistemas similares. Além disso, o modelo desenvolvido pode servir de base para a organização de diagnósticos de gestão de pessoal e de um sistema de auditoria de pessoal (incluindo uma auditoria da organização da remuneração dos empregados).

A Tabela 1 apresenta os princípios de formação de um sistema de diagnóstico para gestão de pessoas de uma empresa de energia.

tabela 1

Princípios de formação de um sistema de diagnóstico para gestão de pessoal de uma empresa de energia

O modelo proposto pode ser utilizado para avaliar o desenvolvimento do “núcleo” de pessoal de uma empresa de energia. Este problema é extremamente importante, uma vez que se registou um certo declínio na qualidade do “núcleo” de pessoal das empresas energéticas devido ao envelhecimento do pessoal, à diminuição do nível de escolaridade recebido e outras razões semelhantes.

• trabalhadores das oficinas principais com categoria não inferior à quarta e nível salarial de acordo com a Tabela Tarifária Unificada (UTS) não inferior à quinta;
• trabalhadores de oficinas auxiliares e esferas não industriais com categoria e nível salarial de acordo com o sistema técnico unificado não inferior a quinto;
• dirigentes, especialistas, empregados com nível salarial no Sistema Único de Trabalho não inferior ao oitavo ou nono.

A Tabela 2 caracteriza a proporção entre o “núcleo” de pessoal e a periferia da força de trabalho em Kashirskaya GRES-4. Dados semelhantes foram obtidos para diversas outras usinas termelétricas e empreendimentos de redes elétricas.

mesa 2

Dados generalizados que caracterizam a proporção do pessoal principal
e força de trabalho periférica da filial Kashirskaya GRES-4 do Mosenergo JSC, %

Ao formar o núcleo da equipa de uma empresa de energia, que inclui trabalhadores do setor energético altamente qualificados e pessoal industrial geral altamente profissional, deve concentrar-se no mercado de trabalho interno da empresa. A formação e desenvolvimento do núcleo da equipe deverá ocorrer com treinamento por conta da empresa, seguido de trabalho obrigatório por 3 a 5 anos, rotação de pessoal, gestão de carreira; proporcionar amplos benefícios sociais aos trabalhadores de profissões-chave (empréstimos para aquisição de habitação, automóveis, construção de casas de veraneio).

A força de trabalho periférica, que inclui pessoal especializado pouco qualificado, trabalhadores da indústria em geral, profissões de massa e pessoal temporário, pode ser formada em grande parte através do mercado de trabalho externo, uma vez que normalmente o nível de salários numa empresa de energia é bastante atrativo para estas categorias.

A metodologia desenvolvida pode ser utilizada para comparar os resultados do trabalho do pessoal no setor de combustíveis e energia. Os cálculos mostraram que em 1998, uma avaliação abrangente da eficácia da gestão de pessoal para a indústria do carvão foi de 1,26, para as indústrias de petróleo, gás e combustíveis, respectivamente, 3,05, 5,70 e 2,31. Para o setor de energia elétrica esse valor foi de 1,79, para a construção de petróleo e gás - 0,95, para o setor de combustíveis e energia como um todo - 1,50. O autor pode explicar a lacuna significativa na indústria do gás em termos do valor da estimativa, em primeiro lugar, pelo elevado nível de remuneração do pessoal da indústria do gás, pela relativa estabilidade da sua composição de pessoal, pelo significativo potencial educacional de trabalhadores e a participação bastante elevada dos custos de pessoal na estrutura dos custos de produção.

O modelo estrutural-funcional proposto para o processo de gestão do potencial laboral de uma empresa permite definir tarefas com objetivos e estruturas variáveis, ter em conta a influência mútua dos elementos do sistema organizacional e fornecer princípios uniformes para o desenvolvimento das empresas ou suas divisões estruturais. A importância teórica do modelo aumenta à medida que se desenvolve o suporte científico e metodológico para seus elementos. O modelo permite racionalizar os fluxos de informação, determinar a quantidade ideal de informação necessária para tomar decisões informadas no domínio da política de pessoal da empresa.

Em nossa opinião, não se dá atenção suficiente às questões de optimização da gestão dos processos sociais e laborais no sector da energia eléctrica, embora durante o período de reestruturação e modernização do sector da energia eléctrica a importância destes problemas seja crescente. Portanto, é necessário intensificar os esforços de cientistas e profissionais para resolvê-los.

Literatura

1. Emprego e mercado de trabalho: novas realidades, prioridades nacionais, perspectivas. - M.: Nauka, 1998. - 254 p.
2. Gestão de pessoas de uma organização: Textbook / Ed. E EU. Kibanova. - M.: Infra-M, 1999. - 512 p.
3. Galakhov V.I. Apoio de pessoal para transporte ferroviário federal. - M.: Transporte, 1998. - 150 p.
4. Gutgarts R.D. Tecnologias de informação na gestão de pessoas. - M.: Infra-M, 2001. - 235 p.
5. Timofeev A.V. Problemas de manutenção e desenvolvimento do emprego dos trabalhadores nas empresas do complexo de combustíveis e energia // Boletim da Indústria de Energia Elétrica. - 2001. - Nº 3.
6. Timofeev A.V., Bozhanova O.Ya., Karaseva L.P. O problema da avaliação da eficácia da gestão de pessoas nas grandes empresas do complexo de combustíveis e energia // Novas tecnologias. - 2000. - Nº 6. - P.12-15.
7. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova E.D. Capital humano numa economia transitiva: formação, avaliação, eficiência de utilização. - São Petersburgo: Nauka, 1999. - 309 p.
8. Volkov A.Ya. Critérios quantitativos para a influência da qualidade do pessoal no desempenho económico das empresas (a exemplo de uma sociedade anónima produtora de petróleo): Resumo da tese. dis. ...pode. economia. Ciência. - Izhevsk, 1994. - 25 p.
9. Solovyov A.V. Parceria social. Comentário sobre o Código do Trabalho da Federação Russa. - M.: Negócios e Serviços, 2003. - 240 p.