Criando exemplos de valor compartilhado de empresas. Por que uma empresa precisa de valores?

• Por que trabalhar com a cultura corporativa na maioria dos casos leva a resultados negativos?
• O que uma empresa deve fazer para formar efetivamente valores corporativos?

Um especialista em identidade corporativa respondeu a estas e outras perguntas

Numa conversa connosco, Timur partilhou os seus pensamentos sobre a razão pela qual uma empresa que dedicou tanto tempo e recursos à criação de uma cultura corporativa permanece subitamente no vermelho.

Erro 1. Todos são iguais, mas eu sou mais igual!

A primeira razão para o fracasso dos projetos em formar valores corporativos é a relutância do líder da empresa em cumprir as regras, que seriam tão vinculativas para ele quanto para outras pessoas na empresa.

Os valores não funcionarão se o líder agir com base no seguinte entendimento:

“Vamos estabelecer regras obrigatórias para os subordinados, mas quem manda aqui sou eu, essas regras não se aplicam a mim.”

Esse chefe pensa na melhor forma de explorar seus subordinados; ele nem mesmo os considera funcionários. “Este é apenas um recurso que funciona para mim”, pensa ele. Na visão de mundo de tal líder, a cultura corporativa é uma forma de ganhar mais.

Erro 2. Não temos uma pessoa responsável pelas relações humanas.

O segundo principal participante desse processo é o responsável pelo RH. O RH é interpretado de diferentes maneiras:

Recursos humanos, ou

Relações humanas.

E se considerarmos a segunda pessoa responsável pela cultura corporativa - diretor de relações humanas, então na estrutura de RH muitos problemas seriam resolvidos por conta própria, tudo se encaixaria.

A área de responsabilidade de muitos chefes de serviços de RH passa a incluir questões de folha de pagamento, contabilização de dias de trabalho, boletins e remunerações, que foram transferidas automaticamente do departamento de RH, questões que estão indiretamente relacionadas com o desenvolvimento do potencial humano.

No bom caso, o diretor de RH é a pessoa mais importante da empresa em termos de relacionamento, é o segundo depois do diretor geral. Desempenha a função de garantir o equilíbrio, satisfazendo as necessidades emocionais básicas das pessoas.

Isto é especialmente verdadeiro em tempos de crise, quando parece que tudo ao redor está ruim e é necessário fornecer pelo menos alguma certeza para um trabalho eficaz. O diretor de RH é quem agora tem a obrigação de trazer essa certeza.

Erro 3. Talvez isso acabe...

Trata-se de uma situação em que o diretor de RH trata a ideia de formar uma cultura corporativa como “um capricho que passou pela cabeça do gerente geral”.

Isso não acontece com frequência, mas acontece. É verdade que na minha prática a maioria dos projetos ainda acontecia por iniciativa ou com o apoio do diretor de RH. A vida te obriga: quando você já utilizou todos os mecanismos que conhece, mas ainda assim “o aparelho gravitacional não decola”, entendemos que o problema está na cultura corporativa.

Se você já estudou tudo internamente - mas não consegue administrar totalmente e precisa de uma visão externa da situação - para ver de fora o que está acontecendo, há espaço para um especialista em identidade corporativa que dará uma visão profissional externa do situação. Ficamos atraídos quando os próprios clientes não tiveram sucesso. “Tentamos, mas não funcionou” ou “Atraímos tal e tal consultor, mas não funcionou”, e isso se deve ao fato de que inicialmente foram aplicadas abordagens erradas.

Erro 4: objetos de valor laminados

Existe uma expressão - os valores corporativos podem ser laminados, o que significa que perderam a vida. Neles existia inicialmente uma centelha de vida, mas depois que foram fixados, escritos no site corporativo, em um livreto, em letras grandes na parede, perderam esse componente vivo.

Um cenário negativo para o comportamento de um gestor de RH é quando ele se esforça para registrar, fazer documentos, estabelecer padrões e, em geral, se limitar a isso. Isso acontece quando a abordagem para a formação de valores corporativos é “para quanto dinheiro temos o suficiente?” E então é hora do próximo cenário.

Erro 5. Se ao menos houvesse dinheiro suficiente

A experiência mostra que enquanto a empresa tiver dinheiro, por mais “laminados” que sejam os seus valores, o sistema dá sinais sobre o resto da sua vida.

Nossa cultura corporativa está funcionando em uma crise?

E agora é exatamente esse momento - o momento da verdade. Se a cultura estiver funcionando neste momento, isso confirma que ela está viva, que o líder e seu parceiro fizeram seu trabalho corretamente. E apesar da falta de orçamentos e das dificuldades, acontece que a cultura corporativa é a própria bateria que ajuda você a sobreviver em uma situação difícil e a lidar com ela.

Erro 6. O silêncio vale ouro

Outro problema é quando o líder não está preparado para um diálogo aberto. Quando existe uma certa diferença de classe numa empresa, que se manifesta no chefe da empresa, o diretor geral em relação a quem para ele trabalha.

Muitas pessoas preferem manter em segredo as informações comuns de gestão e não partilhá-las com a equipa, embora a discussão aberta possa melhorar a situação, mudar o comportamento das pessoas e ajudá-las a tomar as decisões corretas.

Os líderes geralmente se tornam pessoas proativas pertencentes ao tipo “rei”, também conhecido como “dominante” (de acordo com a tipologia DISC). É muito difícil para um rei admitir que as coisas vão mal em seu reino. Para ele isso é quase impossível, é a destruição da autoestima, de suas ideias sobre seu eu magnífico. É muito difícil para ele reunir pessoas em um novo estágio de crise, formar uma nova equipe e resolver problemas juntos de forma consciente. Pelo contrário, continua a trabalhar em díades, ao nível da eficácia pessoal (de acordo com o conceito de “Team Excellence” de John King):

Diretor Geral e Diretor Comercial,

Diretor Geral e Diretor Financeiro,

CEO e Diretor de Marketing.

E em vez do trabalho colegiado, quando se discutem problemas, desenvolvem-se soluções em conjunto - esse trabalho não está sendo feito e, além disso, não há prontidão para tal. Não há desejo de compartilhar sinceramente, discutir sem que o CEO sinta que a cadeira abaixo dele está tremendo.

E nossa conversa aborda o que precisa ser feito em uma empresa para formar uma identidade corporativa

O momento da verdade chegou

O período em que estamos agora é um momento de medição real de força. A cultura corporativa é a cola e a base comum sobre a qual uma nova empresa pode ser construída.

A crise de 2008-2009 mostrou que foi neste momento que as pessoas voltaram à busca pelo entendimento com ainda maior atividade:

- Quem sou eu?

- Quem somos como empresa;

- O que fazemos de melhor?

- O que nós queremos fazer?

- Por que estamos fazendo isso?

Criar uma atmosfera segura e estimulante, na qual seja possível uma discussão activa, não é uma tarefa fácil e requer formação profissional e vasta experiência.

A primeira pessoa deve ser madura o suficiente para dizer:

Falemos com sinceridade e abertura sobre os problemas, sobre as nossas perspectivas comuns, porque esta é a nossa empresa, não a minha. Se você não está aqui, esta empresa não está aqui.

Este é o nível em que um líder verdadeiramente chega a uma compreensão consciente da necessidade de formular valores corporativos.

É nestes momentos (graças à crise por existir) que vem a sobriedade. Questões de cultura, questões de relacionamento na empresa, questões da equipe são tratadas quando está muito ruim, quando para a organização essa é a única esperança de sobrevivência.

As pessoas chegam à necessidade de uma reorganização radical não por causa de uma vida boa, mas quando, por exemplo:

“Fomos engolidos e não gostamos disso” ou

“Nós absorvemos e não gostamos”

fundiu as empresas - e novamente não gosto disso, não é confortável, não é eficaz, e quando essa insatisfação aparece, precisamos buscar respostas para as perguntas sobre o que há de errado conosco por dentro.

A tecnologia que utilizamos para analisar e resolver tais problemas combina o método do professor Peter Kensok (Alemanha) e John King (EUA).

Atitude e equipe conscientes

Então, temos um líder que está ciente da situação, quer se movimentar, está pronto para atuar de forma aberta e aceitar as regras que a equipe estabelece. E ao mesmo tempo, não fique à margem, não espere que tudo aconteça sem ele, mas atue todos os dias como cliente, personagem principal.

Além disso, para o sucesso do projeto, lembramos que precisamos de um segundo responsável pelas relações humanas na empresa. Não importa a posição que ele ocupe. A segunda pessoa do conjunto, digamos, o dono de uma empresa e o diretor-geral, onde um atua como locomotiva e o segundo é responsável pelo relacionamento. Então, cada gerente de topo se torna o terceiro - e uma tríade é formada - a base Excelência da equipe.

As novas condições económicas trouxeram a situação à maior clareza. Num mercado em crescimento, os executivos podem ficar eufóricos com o seu sucesso. Agora o desafio é permanecer no mercado, porque mesmo para os primeiros e melhores, este é um momento de testar a sua força.

O que acontecerá com nossa marca e reputação profissional?

Em um ano ou dois, estaremos aqui?

Capacidade de escolher palavras de trabalho

Freqüentemente, os valores corporativos são formulados com palavras erradas. O “espírito de equipe”, a “eficiência” e o “foco no cliente” sintéticos são apelos e requisitos para exércitos corporativos comuns; uma posição mais alta significa menos envolvimento. Este é o caso na maioria das empresas que conheço.

O professor Peter Kensock, consultor e personal coach de executivos de grandes empresas alemãs, define valores como emoções, sentimentos, experiências que você consegue identificar em seu corpo.

Você consegue sentir o “comando” em seu corpo?

Pelo contrário, será “envolvimento”, “unidade” ou “estamos juntos”!

Descubra onde mora a “centralização no cliente”?

Em vez disso, você encontrará “utilidade”, “serviço” ou “suporte”!

Quando nós, como especialistas em identidade corporativa, chegamos a uma empresa e encontramos esses “valores sintéticos”, minha equipe e eu procuramos outros – palavras vivas e reais.

Conosco, pessoas que se conhecem bem discutem livremente por quais emoções e sentimentos vêm trabalhar, o que gostam no trabalho.

Por exemplo, uma pessoa busca a criatividade. A empresa fará dele um funcionário feliz e eficaz, definindo sua área de responsabilidade e dando-lhe a oportunidade de criar.

O outro precisa desesperadamente de certeza e precisa ter a oportunidade de senti-la.

Com um sistema de seleção e adaptação bem montado, a empresa nem precisará proteger esses valores. Porque a princípio não haverá pessoas na equipe que usurpem o valor, porque o responsável pelas relações humanas simplesmente não aceita essas pessoas, ele tem todas as ferramentas e poderes para isso. É ele quem decide se o candidato atende aos critérios de valor.

Na entrada, o recrutador avalia a coincidência dos valores do candidato com os aceitos na equipe. Acontece que não são completamente idênticos, mas o principal é que não entrem em conflito. Pelo menos uma nova pessoa não deve considerar os valores formulados um absurdo completo.

Excelência da Equipe

As pessoas tendem a formar tribos no local de trabalho, diz o professor John Paul King, a maior autoridade mundial em liderança.

Compreender os estágios de desenvolvimento da tribo em sua organização ajudará você a compreender:

Por que precisamos de valores nos negócios?

Por que os valores deveriam ser “pessoais” e não “sintéticos”?

Como a “eficiência pessoal” prejudica o desenvolvimento dos negócios?

O conceito de John King permite reconhecer a necessidade de uma gestão baseada em valores. Ajuda a começar a discutir os problemas abertamente. Transforma os chefes em pessoas prontas para discutir as ideias da equipe.

Só então começa a funcionar e tornamos nossas vidas melhores.

A identidade é como uma impressão digital. Quando a equipe chega a um acordo, essa identidade aparece para todos. Então, os negócios não são apenas ganhar dinheiro para viver.

Atenção aos detalhes

Moldar valores não é um trabalho fácil. Isso é trabalhar com conceitos abstratos. Precisamos negociá-los com responsabilidade.

Este trabalho leva muito tempo. O bilionário Tony Hsieh passou um ano definindo os valores corporativos da zappos.com. Ele escreveu cartas para todos os funcionários da empresa: “Caro colega, o que você acha...” E ao longo de um ano, cada “querido colega” lhe revelou suas ideias sobre valores. Esta tradição foi preservada, todos os anos a zappos.com publica um livro com centenas de mensagens de todos os colaboradores da empresa, porque amam e valorizam o seu trabalho e equipa. Este livro tem vários milhares de autores.

A humanidade está mudando. O antigo sistema de comando administrativo está desaparecendo. Se trabalharmos com valores de acordo com os antigos modelos de comando e controle, de acordo com os “requisitos de gerenciamento de projetos”, acabamos sem nada, gastando uma enorme quantidade de recursos. Nossos filhos querem viver um pouco diferente.

Este é um trabalho muito responsável. E muito caro. Dedicamos o tempo dos principais gerentes e funcionários a isso. Muito tempo.

Precisamos de maior eficiência e fazemos isso hoje para obter resultados amanhã. Este é um trabalho que dará frutos com o tempo. No entanto, se não for iniciado hoje, o tempo será irremediavelmente perdido.

Em muitas empresas, os valores corporativos são como uma teoria da relatividade: todos sabem da sua existência, mas poucos sabem o que são. Na minha opinião, este estado de coisas é um dos erros mais imperdoáveis ​​que um líder pode cometer.

Os valores corporativos desempenham na empresa a mesma tarefa que a moralidade na sociedade: permitem que ela exista e se desenvolva. Assim, uma empresa em que os valores corporativos existem apenas formalmente acabará inevitavelmente por ser inviável no longo prazo.

Pode haver vários motivos pelos quais algumas empresas russas não prestaram atenção suficiente aos valores corporativos até recentemente. Por um lado, as pessoas que cresceram antes e durante as reformas da década de 1990 adquiriram uma forte aversão à imposição de quaisquer princípios morais “de cima”. Por outro lado, todos tinham tanta pressa em desenvolver e ganhar dinheiro que simplesmente não havia tempo para formar valores e muitos provavelmente não pensavam no longo prazo.

No entanto, se olharmos para as grandes empresas globais, torna-se óbvio que os valores corporativos e a cultura corporativa em geral são realmente importantes para elas e desempenham um papel significativo na organização das relações com os funcionários, na construção de processos de negócios, no planejamento estratégico e na tomada de decisões. E a este respeito, a experiência da Microsoft é muito indicativa. Os valores da empresa descrevem as suas características únicas e o trabalho específico que distingue a Microsoft e lhe permite permanecer líder no dinâmico e altamente competitivo mercado de TI durante tantos anos.

Qualquer pessoa que começa a trabalhar na Microsoft conhece os valores da empresa e decide até que ponto eles lhe convêm pessoalmente e se está pronto para compartilhá-los. E este não é um procedimento formal, mas sim uma etapa verdadeiramente importante no trabalho dos nossos gestores de RH. É claro que qualquer prontidão e interesse podem ser imitados. No entanto, a experiência mostra que os colaboradores que não demonstram sinceridade e atenção suficientes nesta fase acabam por enfrentar grandes dificuldades no seu trabalho. E esta é apenas uma boa demonstração de que os valores corporativos não são apenas postulados, mas também funcionam. Pessoalmente, ao decidir trabalhar na Microsoft, considerei os valores corporativos um dos critérios de seleção mais importantes. E, claro, a coincidência dos meus valores pessoais com os valores da empresa não poderia deixar de inspirar.

É muito importante que a pessoa esteja sinceramente imbuída de valores. Para fazer isso, eles devem se correlacionar com seus próprios padrões morais, aspirações sociais e compreensão de seu caminho pessoal de desenvolvimento. Parece-me que qualquer pessoa interessada no seu trabalho, crescimento profissional e novas experiências pode compreender e partilhar os valores corporativos da Microsoft. E esta, por sua vez, é uma excelente descrição da maioria dos bons especialistas. No entanto, julgue por si mesmo.

Autocrítica

Parece-me que este é um dos valores-chave, pois foi o que não permitiu à empresa descansar sobre os louros e a obrigou a alterar repetidamente os princípios e rumos fundamentais do desenvolvimento empresarial. A propósito, este princípio existe literalmente em todos os níveis. Por exemplo, quando escrevo um relatório, preciso apontar pontos fracos, áreas de melhoria, mesmo que os resultados globais sejam excelentes.

Responsabilidade

Qualquer pessoa que trabalhe na Microsoft representa a empresa e é responsável perante os mais de um bilhão de clientes e parceiros da empresa. Isso significa que ele deve estar pronto para o trabalho profissional árduo. E aqui não se trata daquela responsabilidade de espetáculo que obriga muitos preguiçosos a virem trabalhar primeiro, mas da incapacidade fundamental de desempenhar o seu trabalho abaixo de um determinado nível profissional.

Disposição para assumir tarefas complexas

A vontade de resolver problemas complexos estabelecendo metas ambiciosas não é muito comum. Muitas pessoas simplesmente se sentem desconfortáveis ​​trabalhando quando são constantemente obrigadas a tomar decisões, aprimorar seus conhecimentos e dominar novos rumos. Porém, é exatamente disso que muitas pessoas gostam, não permite que fiquem entediadas e lhes dá uma sensação de satisfação consigo mesmas e com o trabalho realizado. Eu mesmo não gosto de rotina e admiro sinceramente pessoas que conseguem estabelecer metas grandiosas como “Um computador em cada casa, em cada desktop”. Quando entrei na empresa, comecei por definir um destes grandes objetivos: duplicar os negócios na Rússia. E hoje caminhamos com confiança para alcançá-lo.

Compromisso com a tecnologia, interesses de clientes e parceiros

Provavelmente, em determinadas áreas você pode ser um bom especialista, fazendo algo que não lhe interessa muito. Sei que alguns até veem isso como um dos sinais de um verdadeiro profissional. Isso pode ser discutido. Mas tenho certeza do contrário: uma pessoa que não se interessa por tecnologia não pode trabalhar de forma eficaz e profissional em uma empresa líder de TI.

Honestidade e abertura

Este valor coincide com os padrões morais geralmente aceitos existentes na sociedade. No entanto, a sua importância dentro da empresa reside no facto de a sua reputação consistir não apenas nas propriedades de consumo dos produtos e no valor das ações, mas também nas qualidades humanas e cívicas que os seus colaboradores possuem.

Para concluir, gostaria de dizer que, como sempre, estou interessado no diálogo. Você pode não concordar com parte do que foi dito. Talvez, na sua opinião, os valores corporativos sejam apenas uma ferramenta de lavagem cerebral, ou você acha que eles são necessários apenas para grandes empresas, e as médias empresas ficam bem sem eles? Talvez você conheça exemplos de empresas de sucesso nas quais o principal valor corporativo é a ausência de valores corporativos, ou você já encontrou pessoalmente formas originais e não padronizadas de formá-los?

Os valores de uma organização são o núcleo da cultura organizacional, com base na qual são desenvolvidas as normas e formas de comportamento na organização. São os valores partilhados e declarados pelos fundadores e membros de maior autoridade da organização que muitas vezes se tornam o elo fundamental do qual depende a coesão dos colaboradores, se forma a unidade de pontos de vista e ações e, consequentemente, a concretização do os objetivos da organização são garantidos.

Os valores e normas corporativas, na perspectiva dos consultores de gestão e cultura organizacional, podem incluir, por exemplo, o seguinte:

O propósito da organização e sua “cara” (alto nível de tecnologia; mais alta qualidade; liderança em seu setor; dedicação ao espírito da profissão; inovação e outros);

Antiguidade e autoridade (poderes inerentes a um cargo ou pessoa; respeito pela antiguidade e autoridade; antiguidade como critério de autoridade, etc.);

A importância dos diversos cargos e funções de liderança (importância dos cargos de liderança, papéis e autoridades de departamentos e serviços);

Tratamento das pessoas (preocupação com as pessoas e com as suas necessidades; tratamento imparcial e favoritismo; privilégios; respeito pelos direitos individuais; oportunidades de formação e desenvolvimento; carreiras; justiça na remuneração; motivar as pessoas);

Critérios de seleção para cargos de liderança e supervisão (antiguidade ou desempenho; prioridades na seleção interna; influência de relações e grupos informais, etc.);

Organização e disciplina do trabalho (disciplina voluntária ou forçada; flexibilidade na mudança de funções; recurso a novas formas de organização do trabalho, etc.);

Processos de tomada de decisão (quem toma a decisão, quem é consultado; tomada de decisão individual ou coletiva; necessidade de acordo, possibilidade de compromisso, etc.);

Disseminação e troca de informações (conscientização dos funcionários; facilidade na troca de informações);

Natureza dos contactos (preferência por contactos pessoais ou escritos; rigidez ou flexibilidade na utilização dos canais de comunicação oficiais estabelecidos; importância atribuída aos aspectos formais; possibilidade de contacto com a gestão superior; utilização de reuniões; quem é convidado e para que reuniões; normas de comportamento durante reuniões);

A natureza da socialização (quem comunica com quem durante e após o trabalho; barreiras existentes; condições especiais de comunicação);

Formas de resolução de conflitos (desejo de evitar conflitos e compromissos; preferência pela utilização de meios oficiais ou não oficiais; participação da gestão de topo na resolução de situações de conflito, etc.);

Avaliação da eficácia do trabalho (real ou formal; oculto ou aberto; por quem é realizado; como os resultados são utilizados).

Dificilmente é possível fornecer uma lista generalizada de valores corporativos, uma vez que a cultura organizacional é quase sempre uma mistura original de valores, atitudes, normas, hábitos, tradições, comportamentos e rituais únicos de uma determinada organização. A busca por valores comuns pode unir as pessoas em grupos, criando uma força poderosa na consecução de seus objetivos. Esse aspecto dos valores é amplamente utilizado na cultura organizacional porque permite que as pessoas direcionem suas atividades para o alcance de seus objetivos.

Como mostram estudos, um funcionário moderno e altamente qualificado deseja receber da organização algo mais do que apenas um salário. O surgimento e o impacto de uma série de factores sociais levaram à formação de uma camada significativa da força de trabalho moderna, cujas expectativas são muito diferentes daquelas que prevaleciam entre a geração anterior de trabalhadores. Os funcionários modernos não esperam apenas ter sucesso financeiro, mas também preferem sentir-se psicologicamente confortáveis ​​​​em uma organização cujos valores culturais correspondam às suas orientações de valores pessoais.

Toda organização opera de acordo com os valores essenciais aos seus colaboradores. Ao criar culturas organizacionais, é necessário levar em consideração os ideais sociais e as tradições culturais do país. Além disso, para uma compreensão e assimilação mais completa dos valores pelos colaboradores da organização, é importante garantir diversas manifestações de valores corporativos dentro da organização. A aceitação gradual destes valores pelos membros da organização lhes permitirá alcançar estabilidade e grande sucesso no desenvolvimento da organização.

No entanto, nem todos os valores corporativos reconhecidos e até mesmo aceitos por um funcionário como tal se tornam, na verdade, seus valores pessoais. A consciência de um valor específico e uma atitude positiva em relação a ele claramente não são suficientes. Além disso, nem sempre é necessário. Uma condição verdadeiramente necessária para esta transformação é a inclusão prática do colaborador nas atividades da organização que visam a concretização deste valor. Somente agindo diariamente de acordo com os valores corporativos, observando as normas e regras de comportamento estabelecidas, um colaborador pode se tornar um representante da empresa, correspondendo às expectativas e exigências sociais intragrupo.

A plena identificação de um colaborador com a empresa significa que ele não só entende os ideais da empresa, segue claramente as regras e normas de comportamento da organização, mas também aceita internamente integralmente os valores corporativos. Neste caso, os valores culturais da organização passam a ser os valores individuais do colaborador, ocupando um lugar de destaque na estrutura motivacional do seu comportamento. Com o tempo, o colaborador continua a partilhar estes valores, independentemente de estar inserido nesta organização ou trabalhar noutro local. Além disso, tal funcionário torna-se uma fonte poderosa desses valores e ideais, tanto dentro da organização que o formou quanto em qualquer outra empresa, firma, etc.

Os valores fundamentais das empresas modernas são percebidos por meio de incorporação visível na forma de símbolos, histórias, heróis, lemas e cerimônias. A cultura de qualquer empresa pode ser explicada por meio desses fatores.

Os valores da empresa são um conjunto de padrões, normas, critérios e crenças que influenciam o comportamento. Claro, eles são o cerne do valor da empresa; eles se tornam a cola que une funcionários de vários níveis e departamentos, cria uma unidade de pontos de vista e ações e permite que a organização atinja seus objetivos. Para isso, devem ser divididos, cultivados e declarados pela direção da empresa e pelos seus colaboradores mais conceituados. Os valores da empresa, que são defendidos pela maioria dos funcionários da empresa, determinam o conjunto de critérios pelos quais eles formam um julgamento sobre qualquer funcionário como indivíduo.

Numa organização, desempenham o mesmo papel que a moralidade na sociedade; permitem-lhe existir e desenvolver-se. Nesse sentido, é verdade que uma empresa onde os valores da empresa são definidos apenas formalmente se tornará inviável no longo prazo. Para que um funcionário esteja sinceramente imbuído de valores, eles devem corresponder às suas próprias aspirações sociais, padrões morais e compreensão da direção pessoal de desenvolvimento.

Cada colaborador assume uma posição pessoal no conjunto geral de valores, que muda ao longo do tempo no processo de interação entre as pessoas. Deve-se entender que nem todos os valores da empresa, mesmo aqueles aceitos por uma pessoa, podem, em última análise, tornar-se seus valores pessoais. Reconhecer o valor e tratá-lo de forma positiva nem sempre é suficiente para que se torne uma norma e regra pessoal. Mas, apesar disso, a gestão da empresa deve realizar um trabalho sistemático para formar, comunicar e explicar os valores da organização, e envolver os colaboradores nas atividades relacionadas com a sua implementação.

Via de regra, os valores da empresa, cujos exemplos são dados a seguir, são coisas que a maioria das pessoas entende. Algo complexo e ambíguo pode não ser aceito ou compreendido. Se você observar os códigos de ética de grandes corporações conhecidas que levam essa questão a sério, muitas vezes encontrará conceitos como responsabilidade, autocrítica, honestidade e abertura, atitude amigável para com funcionários e clientes e determinação.

É muito importante compreender que qualquer organização estabelecida tem valores próprios, independentemente de a sua gestão de topo estar ou não envolvida na sua formação. Portanto, para que correspondam aos estratégicos, esse trabalho deve ser feito, mas, ao mesmo tempo, devem ser levadas em consideração normas, regras, critérios e tradições informais estabelecidas. Uma das formas óptimas neste trabalho pode ser o estabelecimento de certos quadros para os sistemas informais existentes, a sua suave correcção na direcção certa, sem convulsões revolucionárias, proibições e acções repressivas. Este trabalho deverá ser precedido de uma análise profunda do trabalho informal existente com o envolvimento de especialistas, e o resultado desejado deverá ser movido gradativamente, abrangendo todos os níveis da organização.

Uma organização empresarial possui três valores gerais, que estão inter-relacionados da seguinte forma:

São gerais no sentido de que todos os demais valores de gestão da organização se baseiam nestes três. Vejamos mais de perto: I. Controlabilidade significa uma certa medida na relação entre os subsistemas gerenciais e gerenciados da organização, o grau de controle que o primeiro deles pode estender ao segundo, cobri-lo.

A controlabilidade pode ser avaliada por dois parâmetros principais.

1.1. A consistência dos objetivos e ações dos departamentos e colaboradores da organização, que, por sua vez, é determinada por:

a) a qualidade dos objetivos (a qualidade dos objetivos significa a sua clareza, não
inconsistência, consistência, atingibilidade):

- objetivos estratégicos mais elevados da organização (imagem do futuro desejado,
ideologia, missão, estratégia, políticas especiais);

— objetivos de longo prazo da organização;

— objetivos operacionais da organização (funções de serviço dos departamentos e
funcionários);

b) o grau de motivação do pessoal para atingir esses objetivos;

c) a qualidade da ordem organizacional (tecnologias de negócio, conexões horizontais, regras de trabalho, etc.);

d) nível de cultura corporativa (espírito de equipe, interesse
todos para os propósitos da organização).

1.2. Viabilidade de soluções.

II. Inovaçãoé a capacidade de uma organização gerar inovações e implementar inovações. Até certo ponto, é o antípoda da controlabilidade, uma vez que as inovações muitas vezes reduzem a controlabilidade (por algum tempo), mas mesmo sem elas, a controlabilidade torna-se disfuncional.

A inovação da organização se manifesta:

2.1. na abertura à mudança (pensamento, comportamento, produto, etc.);

2.2. na proatividade da gestão, ou seja, orientação não tanto para seguir
para a demanda, quanto para o impacto na demanda; não apenas sensibilidade para
sinais de mercado e a produção de novos sinais para ele;

2.3. como vontade gerencial, ou seja, na capacidade do gestor de trazer
processos inovadores até a conclusão.

III. Clientela Uma organização é a conformidade com as necessidades, as tendências do mercado e a atratividade de seus produtos para sua clientela. Consiste em três componentes principais: componente de serviço- disponibilidade, garantia, qualidade, prazos de entrega, etc.; componente estética- design de produto, embalagem, aparência do gerente, design de interiores de escritório, etc.; componente ética- atitude para com os clientes e habilidades para trabalhar com eles.

Todos os três valores de gestão estão inter-relacionados.

Para os líderes práticos, esses três valores não são iguais. O manuseio é mais importante para a maioria do que os outros dois. Existe até um culto à controlabilidade em nossa cultura empresarial. O medo da sua perda e até mesmo do declínio domina tudo. São sistemas organizacionais pesados ​​​​que cresceram ao longo dos anos, exigindo reestruturações urgentes, apesar de seus criadores vivenciarem quase horror antes de serem atualizados, mudanças radicais. Concordam que tais estruturas pesadas são ineficazes, participam mesmo no desenvolvimento de opções para a sua transformação e, no entanto, adiam incessantemente as inovações e ficam entorpecidos diante delas. A razão é a mesma. A inovação é necessária, mas a controlabilidade é mais importante. Embora este conceito signifique para eles, antes de mais nada, controle, mantendo todos os elementos sob supervisão pessoal, causado pela vontade de saber tudo sobre a sua organização, pelo medo de perder pelo menos alguma coisa de vista. Por exemplo, o chefe de uma grande empresa que emprega quase 4 mil pessoas exige que todas as demissões e nomeações, mesmo em departamentos pequenos e auxiliares, sejam coordenadas com ele.

O atendimento ao cliente ocupa agora o segundo lugar em importância entre esses três valores fundamentais. A inovação aparece principalmente quando e na medida em que é exigida seguindo os outros dois valores. Se a controlabilidade está profundamente enraizada no subconsciente de um gerente ou empresário, o atendimento ao cliente está em seu pré-consciente, então a inovação é realizada apenas pela razão, menos frequentemente pela razão, e mesmo assim com hesitação e maior cautela.

Vamos avaliar o estado da organização para cada um destes parâmetros e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhorias que correspondam às avaliações recebidas. O que está mais desenvolvido na sua organização, talvez predomine? Qual destes parâmetros está subdesenvolvido e por quê? Como equilibrá-los no futuro?