Struktura moshore e personelit të SHA NCCP karakterizohet nga përqindja e personave të moshave përkatëse në numrin total (Shtojca 6 dhe 7). Pjesa kryesore e punonjësve të OJSC janë persona të moshës 35 deri në 54 vjeç, duke zënë 70,4% të numrit të përgjithshëm të punonjësve. Grupmosha më e madhe përbëhet nga punëtorë të moshës 40 deri në 49 vjeç. Është 43.8% e numrit të të punësuarve.

Mosha mesatare e punonjësve të SH.A. NCCP deri më 12 tetor 2005 është 41.4 vjeç (duke përjashtuar kursantët). Të dhënat për moshën mesatare sipas grupeve të personelit dhe kategorive janë paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3

Struktura moshore e personelit të SHA NZKH

Gjatë periudhës 1998-2005, për shkak të nivelit të ulët të qarkullimit të stafit dhe stabilitetit të stafit, ka një tendencë të natyrshme për një zhvendosje graduale të vlerave maksimale të grupmoshave drejt rritjes.

Një pamje e ngjashme e rritjes së vazhdueshme të numrit të punonjësve në grupmoshat më të mëdha mund të shihet edhe kur merret parasysh përbërja e moshës sipas kategorive të punonjësve (Shtojcat 6-7). Numri specifik i punonjësve reduktohet në 40 vjet në kategoritë "menaxherë", "specialistë", domethënë, mosha mesatare e punëtorëve në këto kategori po rritet (menaxherë nga 46.6 në 47.2 vjeç, specialistë - nga 41.3 në 41.7).

Struktura e personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit në ndërmarrje brenda grupmoshave (Shtojca 8-9) tregon se 57-60% e punonjësve mbi moshën 35 vjeç kanë më shumë se 10 vjet përvojë pune në SHA NCCP. Një analizë e punonjësve sipas kohëzgjatjes së shërbimit në ndërmarrje në grupmoshën më të madhe 40-44 vjeç tregoi se kategoritë më të qëndrueshme janë menaxherët (73%) dhe specialistët (70%) (Fig. 1).

Oriz. 2. Shpërndarja e punonjësve sipas kohëzgjatjes së shërbimit në 12 tetor 2005 (grupmosha 40-44 vjeç)

Duke marrë parasysh dinamikën e përbërjes moshore të punonjësve të grupit industrial të SHA në vitet e fundit, stabilitetin e grupmoshës së vjetër dhe të mesme, mungesën e perspektivës për zgjerimin e prodhimit dhe nevojën për burime shtesë të punës, si dhe duke marrë parasysh gjendjen e tregut të jashtëm të punës, është e mundur të bëhet një parashikim për një ndryshim të strukturës moshore të punonjësve të SHA NCCP për vitet në vijim.pesë vjet.

Në pesë vitet e ardhshme, numri i të punësuarve në grupmoshën 40-44 vjeç po zvogëlohet çdo vit me 9-10% dhe po rritet në grupmoshën 50-54 vjeç, ndërsa grupmosha 45-49 po kalon në statusin e liderit në krahasim me periudhën aktuale. Bazuar në analizat, mund të supozohet se në 7-9 vjet ndërmarrja do të përballet me problemin e zëvendësimit masiv të personelit. Ky problem do të prekë veçanërisht kategoritë e specialistëve dhe drejtuesve dhe këtu do të lindë shumë më herët se në kategoritë e tjera, duke pasur parasysh përqindjen e konsiderueshme të punëtorëve mbi 45 vjeç në këto kategori.

Stafi i ndërmarrjes dallohet nga një nivel shumë i lartë arsimor punonjësish (shtojcat 10-13). Sot, një e katërta e të punësuarve në ndërmarrje (24.1%, përfshirë PPP - 25.4%) kanë arsim të lartë, pothuajse të njëjtin numër të mesëm të specializuar (28.1%, përfshirë PPP - 26.2%), të mesëm dhe profesional 57.0%, përfshirë. PPP - 47.5%.

Baza e kompetencës profesionale është përshtatshmëria profesionale, domethënë tërësia e karakteristikave mendore dhe psikofiziologjike të një personi të nevojshme për zbatimin e aktiviteteve efektive.

Në kushtet e fazës aktuale të revolucionit shkencor dhe teknologjik, ka një tendencë të qartë drejt vjetërsimit të shpejtë të njohurive dhe përvojës së personelit, i cili mund të jetë profesional dhe zyrtar. E para është karakteristikë e specialistëve teknikë dhe shprehet në vonesën e njohurive dhe përvojës së tyre individuale nga ajo e akumuluar në këtë moment në shoqëri. E dyta manifestohet në mospërputhjen midis njohurive dhe përvojës së subjektit dhe kërkesave të pozicionit dhe funksioneve të përcaktuara prej tij. Është tipike për menaxherët dhe çon në keqkuptimin e tyre për njëri-tjetrin, duke krijuar fërkime në sistemin e menaxhimit.

Struktura moshore e personelit karakterizohet nga proporcioni i personave të moshave përkatëse në numrin e tij të përgjithshëm.

Struktura e personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit mund të konsiderohet në dy mënyra - për sa i përket kohëzgjatjes totale të shërbimit dhe kohëzgjatjes së shërbimit në një organizatë të caktuar. Niveli i produktivitetit të punës lidhet drejtpërdrejt me përvojën e përgjithshme, dhe kohëzgjatja e shërbimit në organizatë karakterizon mbajtjen e personelit.

Struktura e personelit sipas nivelit të arsimit (të përgjithshme dhe speciale) përfshin ndarjen e personave me arsim të lartë, arsim të lartë jo të plotë (më shumë se gjysmë mandati studimi), të mesëm të specializuar, të mesëm të përgjithshëm, të mesëm jo të plotë, fillor.

Ju gjithashtu mund të flisni për strukturën e personelit në kontekstin e pozicioneve.

Çdo pozicion ka emrin e vet, i cili pasqyron përmbajtjen dhe natyrën e punës së kryer nga personi që e mban atë. Ky emër përbëhet nga një element bazë dhe informacion shtesë për fushën e veprimtarisë, përmbajtjen e tij, vendin dhe kohën e zbatimit, si para dhe pas elementit bazë. Për shembull, "inxhinier elektrik", "administrator turni" (emri bazë jepet me shkronja të pjerrëta). Nëse kjo e fundit shteron të gjithë përmbajtjen e funksioneve, atëherë përdoret vetëm ajo.

Kur një pozicion plotësohet nga një punonjës i një specialiteti të përcaktuar rreptësisht, emrat e tyre mund të bashkohen. Me fjalë të tjera, ata thonë, për shembull, "ekonomist" dhe jo "ekonomist-ekonomist". Në të njëjtën kohë, nëse një pozicion përfshin kryerjen e funksioneve të dy pozicioneve të pavarura, përdoret gjithashtu një emër i dyfishtë për të, dhe emri i pozicionit bazë, të themi, "drejtor prodhues", vihet në radhë të parë. Në disa raste, titujt e punës mund të renditen, për shembull, "zëvendëspresident i lartë", "shoku i dytë", etj.

Struktura organizative e personelit

Struktura organizative është përbërja dhe vartësia e punonjësve, e përcaktuar nga përbërja dhe vartësia e lidhjeve të ndërlidhura të menaxhimit. Struktura organizative e personelit përcaktohet nga lloji i strukturës organizative të organizatës.

Në teorinë e menaxhimit, dallohen llojet tradicionale të strukturave organizative (lineare, funksionale, lineare-funksionale, divizionale, matricore) dhe ato të reja (tensore (multidimensionale), rrjetore, adhokraci, pjesëmarrëse, sipërmarrëse, të orientuara nga tregu.

Le të shqyrtojmë disa prej tyre.

Struktura lineare e personelit zbaton parimet e unitetit të komandës dhe centralizmit (shih Fig. 2).

Oriz. 2. Struktura lineare e personelit

Ai parashikon kryerjen nga një drejtues i të gjitha funksioneve në çdo nivel të menaxhimit, me nënshtrim të plotë ndaj tij në bazë të komandës nga një njeri i të gjitha divizioneve më të ulëta. Nga ana tjetër, ai i raporton vetëm një udhëheqësi epror. Struktura lineare e ka origjinën në ushtrinë e Romës së Lashtë.

Struktura funksionale bazohet në ndarjen e funksioneve ndërmjet njësive strukturore (specialistët), me nënshtrimin e të gjitha njësive më të ulëta ndaj tyre (shih Fig. 3). Ai parashikon vartësinë e një punonjësi (departamenti) ndaj disa drejtuesve më të lartë që zbatojnë funksionet e tyre. Struktura e brendshme e ndarjeve, si rregull, ndërtohet mbi baza lineare. Struktura funksionale u zhvillua nga W. Taylor në fillim të shekullit të 20-të.

Oriz. 3. Struktura funksionale e personelit

Struktura lineare-funksionale bazohet në respektimin e unitetit të komandës, ndërtimin linear të njësive strukturore dhe shpërndarjen e funksioneve të menaxhimit ndërmjet tyre (shih Fig. 4). Ai sintetizon vetitë më të mira të një strukture lineare (lidhje të qarta vartësie, centralizimi i menaxhimit në njërën anë) dhe një strukturë funksionale (ndarja e punës, përgatitja e kualifikuar e vendimeve). Ajo u ngrit në shtetin feudal dhe më pas u përhap në ushtri me ardhjen e shtabit dhe në prodhim me ardhjen e specialistëve.

Oriz. 4. Struktura lineare-funksionale e personelit

Struktura e linjës-selisë është një strukturë lineare, ku në çdo hallkë është krijuar një seli, e përbërë nga departamentet e prodhimit, teknologjisë dhe planifikimit; shërbimet e specialistëve kryesorë; byro individuale të rëndësishme për prodhimin e specialistëve.

Oriz. 5. Struktura linjë-stafi e personelit

Drejtuesi i linjës miraton vendimet e përgatitura nga selia dhe ua kalon për ekzekutim vartësve. Përparësitë e strukturës së stafit të linjës janë se, nëse është e nevojshme, drejtuesi i organizatës mund të marrë një vendim të vetëm.

Struktura e linjës-staf parashikon krijimin e njësive sociale, profesionale dhe këshilluese të titullarit. Në thelb, kjo strukturë përdoret në ndërmarrjet e mesme.

Parimi bazë që qëndron në themel të çdo strukture të menaxhimit të divizionit është ndarja e të gjithë strukturës së firmës në divizione.

Oriz. 6. Struktura e personelit të divizionit

Një divizion është një nënndarje e madhe strukturore e një ndërmarrje, e cila ka pavarësi të madhe për shkak të përfshirjes së të gjitha shërbimeve të nevojshme.

Duhet të theksohet se ndonjëherë ndarjet marrin formën e filialeve të shoqërisë, madje të formalizuara ligjërisht si persona juridikë të veçantë, por në realitet ato janë pjesë përbërëse e një tërësie. Struktura e ndarjes, ndërkohë që rrit fleksibilitetin e menaxhimit, ka të meta serioze. Ato pengojnë rritjen e produktivitetit të punës, kufizojnë mundësinë e përdorimit të pajisjeve të mëdha me performancë të lartë.

Struktura e matricës, e cila parashikon zbatimin e programeve (projekteve) të synuara, është bërë e përhapur në kompanitë e mëdha dhe ndërkombëtare.

Struktura e matricës lejon vartësinë e dyfishtë të departamenteve dhe punonjësve individualë.

Oriz. 7. Struktura matricore e personelit

Kompetencat tek drejtuesi i programit të synuar (projektit) i delegohen nga menaxheri i lartë. Ai është përgjegjës në përgjithësi për integrimin e të gjitha aktiviteteve dhe burimeve që lidhen me këtë projekt (program), për planifikimin, respektimin e planit të zbatimit.

Përparësitë e strukturës së matricës janë se ajo lejon arritjen e fleksibilitetit, rishpërndarjen e burimeve të punës në varësi të nevojave të secilit program të synuar (projekt), koordinimin e llojeve të ndryshme të aktiviteteve dhe përdorimin e burimeve.

STRUKTURA E STAFIVE NË SHEMBULLIN E SHA TsKBA

Kapitujt e mëparshëm përshkruan aspektet teorike të strukturës së personelit të organizatës në situatën aktuale socio-ekonomike në Rusi. Në kapitullin e tretë do të bëhet një analizë e strukturës së personelit duke përdorur shembullin e shoqërisë aksionare të hapur "Byroja Qendrore e Projektimit të Automatizimit". Të dhënat për analizë janë marrë nga raporti vjetor i SHA “TsKBA” për vitin 2008, i postuar në faqen zyrtare të kësaj ndërmarrje.

Raporti vjetor i SHA "TsKBA" për vitin 2008 është përpiluar në bazë të rezultateve aktuale në të gjitha fushat e veprimtarisë së Shoqërisë dhe pasqyron rezultatet e punës së Kompanisë, qëllimet dhe objektivat për vitin 2008. Ky dokument paraqet konkluzione mbi aktivitetet financiare dhe ekonomike të Kompanisë për periudhën raportuese.

OJSC "TsKBA" është një kompani moderne me intensitet shkencor për zhvillimin dhe prodhimin e sistemeve pasive të radarëve për të gjitha degët e Ministrisë së Mbrojtjes së Federatës Ruse dhe për eksport, duke përfshirë produktet e kontrollit dhe verifikimit dhe mirëmbajtjes.

Aktivitetet e departamentit të personelit kishin për qëllim sigurimin e ndërmarrjes me personel të kualifikuar, trajnime dhe trajnime të avancuara, optimizimin e numrit të punonjësve, duke marrë parasysh kërkesat e prodhimit të justifikuara ekonomikisht që synojnë përmbushjen e planeve të ndërmarrjes.

Numri i përgjithshëm i personelit të TsKBA në fund të vitit 2008 është 1308 persona, që është 57 persona më pak se treguesi përkatës në fund të vitit 2007 (1365 persona). Rënia e treguesit për vitin 2008 ka ardhur si pasojë e largimit nga puna të punonjësve.

Gjatë vitit 2008 janë punësuar 125 persona, janë pushuar nga puna 182. Diagrami 1 është paraqitur në dinamikën e ndryshimeve në numrin e personelit të TsKBA gjatë 3 viteve të fundit.

Diagrami 1

Rënia e numrit të personelit është për faktin se nuk pati fluks të profesionistëve të rinj dhe një pjesë e punëtorëve në moshën e pensionit kaluan në një pushim të merituar. Shpërndarja e personelit sipas kategorive është paraqitur në Diagramin 2.

Diagrami 2

Pjesa më e madhe e personelit në ndërmarrje janë specialistë dhe punëtorë të përfshirë në prodhimin e prototipeve. Në SHA “TsKBA” punojnë 4 kandidatë për Shkenca, 619 persona nga numri i përgjithshëm i të punësuarve janë me arsim të lartë profesional. Shpërndarja e personelit me arsim të lartë në varësi të kategorisë është paraqitur në diagramin 3.

Diagrami 3

Sipas diagramit, shihet se numri më i madh i punonjësve me arsim të lartë bie në kategorinë e specialistëve, gjë që i detyrohet drejtimit të aktivitetit që lidhet me zhvillimin e modeleve të pajisjeve, zbatimin e kërkimit dhe zhvillimit. Ndryshimi në përbërjen e moshës së punonjësve është paraqitur në diagramin 4.

Diagrami 4

Mosha mesatare e punonjësve në fund të vitit 2008 ishte 45 vjeç, në fund të vitit 2006 - 46 vjeç.

Struktura e moshës së personelit të ndërmarrjes është paraqitur në diagramin 5.

Diagrami 5

Numri më i madh i të punësuarve në ndërmarrje vitin e kaluar kanë qenë punëtorët e moshës 50 deri në 59 vjeç, që është pasojë e krizës së viteve të 90-ta, shifra më e vogël korrespondon me punonjësit e moshës 60 vjeç e lart.

Kompania është e fokusuar në përditësimin e stafit inxhinierik dhe teknik, duke tërhequr profesionistë të rinj. Për këtë qëllim është zhvilluar dhe zbatohet një program për mbështetjen e të rinjve që punojnë.

Në fund të vitit 2008, në Byronë Qendrore të Projektimit kishte 193 punëtorë të rinj (që është rreth 15% e numrit të përgjithshëm të punonjësve të ndërmarrjes), nga të cilët: specialistë të rinj - 88, punëtorë të rinj - 10. për faktin se se specialistët e rinj po kalojnë në kategorinë e specialistëve sipas moshës dhe nuk ka pasur fluks të ri specialistësh të rinj.

Diagrami 6

Numri i të rinjve që studiojnë në institucionet arsimore të larta dhe të mesme të specializuara është 40 persona, studimet pasuniversitare - 4 persona.

Për të ruajtur moshën dhe nivelin intelektual të personelit, ndërmarrja plotësohet me specialistë të rinj me një nivel të lartë trajnimi teorik përmes përzgjedhjes, përzgjedhjes, pjesëmarrjes në trajnime dhe tërheqjes së tyre në ndërmarrje. Për këtë qëllim, në vitin raportues janë zbatuar këto aktivitete:

formalizuar trajnime të synuara në universitete, studime pasuniversitare përmes përzgjedhjes konkurruese të kandidatëve;

u mbajtën takime të qëllimshme me të diplomuarit, studentët dhe menaxhmentin e universiteteve, shkollave teknike, ekskursione në prodhim dhe divizione të ndërmarrjes;

ofrohen në baza konkurruese vende për praktika, punime diplomimi për studentë të universiteteve, shkollave teknike në përputhje me nevojat e Byrosë Qendrore të Projektimit (49 persona);

bashkëpunimi me institucionet arsimore të Omsk (Universiteti Teknik Shtetëror Omsk, Universiteti Shtetëror Omsk me emrin F.M. Dostoevsky, OmGUPS, OmAT me emrin N.E. Zhukovsky), Tomsk (TUSUR) u zbatua për çështjet e tërheqjes së të diplomuarve për punësim, studentëve që i nënshtrohen praktikës, përgatitjes së objektivit . Puna me komitetet e pranimeve të institucioneve arsimore.

Po punohet vazhdimisht për përmirësimin e strukturës së personelit – uljen e numrit të njësive ndihmëse dhe funksionale, si dhe të njësive të ndërmarrjeve që nuk kanë ngarkesë të mjaftueshme pune, me qëllim rritjen e pagave mesatare të personelit kryesor të prodhimit.

Në vitin 2009 është planifikuar të përmirësohet më tej struktura e personelit, të rritet produktiviteti i punës dhe paga mesatare. Dinamika e treguesve të numrit dhe pagave mesatare të punonjësve të ndërmarrjes karakterizohet nga treguesit e mëposhtëm të paraqitur në tabelën 1:

Tabela 1

Dinamika e treguesve të numrit dhe pagave mesatare të punonjësve të ndërmarrjes

Si përfundim, dëshiroj të theksoj se stafi i SHA "TsKBA" është i plotësuar me staf, niveli i kualifikimit të punonjësve është mjaft i lartë. Nisur nga të gjitha sa më sipër, mund të konkludojmë se kompania ka një potencial të mirë të burimeve njerëzore.

PËRFUNDIM

Aktualisht, shumë vëmendje i kushtohet formimit të përbërjes dhe strukturës së personelit, pasi është e rëndësishme që një organizatë të ketë në kohën e duhur dhe në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura personel të tillë që është i nevojshëm për të. të zgjidhë problemet e prodhimit dhe të arrijë qëllimet e tij.

Studimi i literaturës speciale për problemin në studim bëri të mundur përcaktimin se i kushtohet mjaft vëmendje studimit të formimit të personelit. Deri më sot, shumë mësime janë publikuar mbi këtë temë.

Një analizë e aktiviteteve praktike dhe përbërjes së personelit të SHA "TsKBA" na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Studimi i strukturës së personelit të ndërmarrjes do t'i lejojë menaxhmentit të zhvillojë një politikë efektive të personelit, të krijojë kushte për motivimin e produktivitetit më të lartë të punës dhe kënaqësisë në punë.

Një analizë e përbërjes dhe strukturës së personelit do t'i lejojë menaxherit të marrë informacionin e nevojshëm për personelin (kualifikimin, gjininë dhe moshën, karakteristikat kombëtare, etj.), Me ndihmën e të cilit bëhet e mundur të hartohet një plan operacional për punën. me personel.

Në përgjithësi, ndërmarrja ka një potencial personel premtues, i cili, me përdorimin e shkathët të aftësive dhe aftësive të saj, mund të bëhet një faktor vendimtar në përmirësimin e efikasitetit të të gjithë ndërmarrjes.

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR

Belchikova E.N. Potenciali i personelit të ndërmarrjes. - M .: "INFRA-M", 2007. - 245 f.

Boydell T. Si të përmirësoni menaxhimin e organizatës // Njeriu dhe puna. - 2007. - Nr. 11. - 12-14 s.

Deineka A.V., Zhukov B.M. Tendencat moderne në menaxhimin e personelit: Libër mësuesi. - M .: Shtëpia botuese "Akademia e Historisë Natyrore", 2009. - http://www.rae.ru/monographs/53

Kravchenko A.I. Organizatat e punës: struktura e organizimit, sjellja. - M.: Jurist, 2001. - 114 f.

Krotova N.V., Klepper E.V. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. - M.: Financa dhe statistika, 2005. - 320 f.

Lobanova T.A. Një vështrim i ri i personelit // Shërbimi i personelit. - 2008. - Nr 11. - 26-31 f.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Fjalor modern ekonomik. Botimi i 5-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: INFRA-M, 2007. - 495 f.

Serbinovsky B.Yu. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. - M .: ITC "Dashkov dhe K", 2007. - 464 f.

Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Menaxhimi i personelit të organizatës: Libër mësuesi. - M.: KNORUS, 2005. - 416 f.

Chizhov N.A. Personeli i ndërmarrjes: teknologjia e menaxhimit dhe zhvillimit. – M.: Qendra Botuese Ankil, 2008. – 275 f.

Shlender P.E. Ekonomia e burimeve të punës: Libër mësuesi. - M.: INFRA-M, 2008. - 102 f.

Personeli organizativ dhe menaxhimi / Burimet e internetit: - http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_0.htm

Burimet e punës, personeli dhe potenciali i punës së organizatës / Burimet e internetit: - http://www.persona-nova.ru/article11.html

Personeli i menaxhimit dhe prodhimit / Burimet e internetit: - http://www.uprperson.ru/sostav_i_struktura_personala/upravlencheskij _i_proizvodstvennyj_personal

Enciklopedia e Menaxhimit / Burimet e Internetit: - http://www.pragmatist.ru/personal-i-ego-struktura/obshhaya-struktura-personala.html

Ese

Puna e kursit përmban 46 faqe, 8 tabela, 2 figura, 39 burime të përdorura.

BNJ, PERSONEL, ORGANIZIM, PUNË, PËRBËRJE, POLITIKA E PERSONELIT, REKRUTIM, MENAXHIM, PRODUKTIVITETET E PUNËS, VLERËSIMI I STAFI, MOTIVIMI.

Objekti i studimit është Shoqëria me Përgjegjësi të Kufizuar “Uzina e Produkteve të Ndërtimit”.

Qëllimi i punës së kursit është të studiojë aspektet teorike të formimit të personelit, studimin e numrit, përbërjes dhe strukturës së personelit në LLC "Uzina e Produkteve të Ndërtimit" dhe zhvillimi i propozimeve për optimizimin e përbërjes dhe strukturës së personelit të ndërmarrjes.

Në procesin e punës u përdorën analiza krahasuese, analiza faktoriale, analiza monografike.

Shkalla e zbatimit është e pjesshme.

Fushëveprimi - në praktikën e shërbimit të personelit të LLC "Fabrika e Produkteve të Ndërtimit".

Prezantimi

Rritja e interesit për faktorin njerëzor në vitet 1960 dhe 1980 çoi në zhvillimin e teorisë dhe praktikës së planifikimit social në ndërmarrje dhe menaxhimit të fuqisë punëtore. Sidoqoftë, një ndërmarrje (organizatë, firmë), duke qenë një sistem integral prodhimi dhe ekonomik, mund të përfaqësohet si një grup elementesh (nënsistemesh) përbërëse të saj, të ndërlidhura natyrshëm (ndërveprues) me njëri-tjetrin. Numri i nënsistemeve të tilla mund të jetë i ndryshëm dhe varet nga koncepti i përcaktuar gjatë dekompozimit.

Në sistemin e masave për zbatimin e reformës ekonomike, një rëndësi e veçantë i kushtohet ngritjes së nivelit të punës me personelin, vënies së kësaj pune mbi një bazë solide shkencore dhe shfrytëzimit të përvojës së grumbulluar gjatë shumë viteve të përvojës vendase dhe të huaj.

Një nga problemet më të rëndësishme në fazën aktuale të zhvillimit të ekonomisë së shumicës së vendeve të botës është problemi në fushën e punës me personelin. Me gjithë shumëllojshmërinë e qasjeve ekzistuese ndaj këtij problemi në vende të ndryshme të industrializuara, tendencat kryesore më të përgjithshme janë si më poshtë:

Formalizimi i metodave dhe procedurave për përzgjedhjen e personelit;

Zhvillimi i kritereve shkencore për vlerësimin e tyre;

Qasje shkencore për analizën e nevojave në personelin drejtues;

Promovimi i punonjësve të rinj dhe premtues;

Rritja e vlefshmërisë së vendimeve të personelit dhe zgjerimi i publicitetit të tyre;

Sistemi që lidh vendimet ekonomike dhe qeveritare me elementët kryesorë të politikës së personelit.

Potenciali kryesor i ndërmarrjes qëndron në personelin. Pavarësisht se sa ide të shkëlqyera, teknologjitë më të fundit, kushtet e jashtme më të favorshme ekzistojnë, është e pamundur të arrihet një aktivitet i lartë pa personel të trajnuar mirë. Janë njerëzit që bëjnë punën, ofrojnë idetë dhe lejojnë që sipërmarrja të ekzistojë. Pa njerëz, nuk mund të ketë organizatë; pa personel të kualifikuar, asnjë organizatë nuk mund të arrijë qëllimet e saj. Menaxhimi i personelit është i lidhur me njerëzit dhe marrëdhëniet e tyre brenda ndërmarrjes (organizatës). Ai është i zbatueshëm jo vetëm për sferat e prodhimit material, por edhe për të gjitha llojet e punësimit.

Sot, faktorët kryesorë të konkurrencës janë disponueshmëria e fuqisë punëtore, shkalla e motivimit të saj, strukturat organizative dhe format e punës që përcaktojnë efektivitetin e përdorimit të personelit.

Në shekullin e 21-të, suksesi i çdo organizate biznesi varet më shumë nga punonjësit e saj. Një reflektim i kësaj në fushën e shkencës dhe arsimit është zhvillimi i shpejtë dhe përhapja e gjerë e njohurive në fushën e menaxhimit të personelit.

Rëndësia e temës së punës së kursit rritet me rritjen e rolit të personelit në prodhimin modern, ndryshimet thelbësore në përmbajtjen e punës të shkaktuara nga përdorimi i pajisjeve, teknologjive dhe metodave të reja të aktiviteteve të prodhimit. Funksionet e sigurimit të vazhdimësisë së sistemit të njësive, mirëmbajtjes dhe rregullimit të pajisjeve kanë dalë në pah.

Për të rritur rolin e personelit në prodhimin modern, si dhe për ta menaxhuar në mënyrë efektive atë, është e nevojshme të ndryshohen teknologjitë e organizimit të punës në ndërmarrje. Këto ndryshime përfshijnë, para së gjithash, përdorimin më të gjerë të formave kolektive të organizimit të punës si në shkallën e të gjithë organizatës - në nivelin makro, ashtu edhe në të gjitha departamentet individuale - në nivelin mikro.

Hulumtimet në fushën e menaxhimit të personelit për një kohë të gjatë u kryen të fragmentuara, në kuadrin e shkencave të ndryshme: ekonomi, psikologji, sociologji etj.

Ky problem është studiuar në veprat e V.P. Pugacheva, A.Ya. Kibanov dhe D.K. Zakharov, dhe autorë të tjerë. Në punimet e këtyre studiuesve, bëhet një përpjekje për të integruar njohuritë e zhvilluara në fushën e menaxhimit të personelit, një grup rregullash, parimesh dhe teknologjish që mund të përdoren nga menaxherët në menaxhimin efektiv të personelit.

Qëllimi i kësaj pune është të studiojë personelin në SH.PK "Uzina e Produkteve të Ndërtimit" dhe të hartojë rekomandime për përmirësimin e tij.

Arritja e këtij qëllimi përfshin zgjidhjen e një numri detyrash:

Studimi i bazave teorike dhe metodologjike të menaxhimit të personelit në ndërmarrje;

Analiza e gjendjes, lëvizjes dhe zhvillimit të personelit në Uzinën e Produkteve të Ndërtimit LLC;

Zhvillimi i propozimeve për optimizimin e përbërjes dhe strukturës së personelit të ndërmarrjes.

1 Bazat teorike të formimit të personelit në ndërmarrje

1.1 Personeli i ndërmarrjes: përbërja, struktura dhe kategoritë kryesore

Personeli i referohet të gjithë stafit të punonjësve. Ajo pjesë e saj, që është në stafin e organizatës, quhet personel. Nga pikëpamja statistikore, personeli (kuadrot) karakterizohen nga struktura, numri, si në përgjithësi ashtu edhe në grupe individuale.

Nga pikëpamja socio-prodhuese, me fjalë të tjera, sipas rolit që luajnë punonjësit në organizatë dhe në procesin e arritjes së qëllimeve të saj, të njëjtat terma i referohen koncepteve krejtësisht të ndryshme.

Personeli është një grup punonjësish të grupeve të ndryshme profesionale dhe kualifikuese të punësuar në një ndërmarrje dhe të përfshirë në listën e pagave të saj.

Personeli (burimet e punës) mund të quhen njerëz - "verdhë", njerëz - interpretues të paanshëm, të cilët, në fakt, nuk ndryshojnë shumë nga veglat e makinerisë. Ata thjesht duhet të mbahen "në gjendje të mirë" (për këtë mjafton të paguhet paga minimale, të sigurohen kushte të tolerueshme pune dhe nuk është aspak e nevojshme t'i trajtojmë si individë).

Kur flasim për personelin, supozojmë se punonjësit trajtohen tashmë si njerëz, por njerëz në përgjithësi, pa dallime individuale, domethënë një masë homogjene, pa fytyrë.

Por, ashtu si personeli, nuk është më e mundur të menaxhohet personeli, duhet pasur parasysh që punonjësit duhet të krijojnë kushte komode pune fizike, sociale dhe psikologjike.

Prandaj, në kuadrin e menaxhimit të personelit, ndryshe nga menaxhimi i personelit, vëmendje shumë e rëndësishme i kushtohet të gjitha këtyre çështjeve (po krijohet një klimë e favorshme morale dhe psikologjike, po krijohet partneriteti social, konfliktet po "ecën" etj. ).

Sot, personeli është një faktor strategjik që përcakton të ardhmen e organizatës, i cili e kthen atë në burime njerëzore - një grup individësh, secili prej të cilëve ka një individualitet të veçantë, inteligjencë, aftësi për vetë-zhvillim, kreativitet. Për më tepër, nëse më parë aktiviteti i punëtorëve përcaktohej nga konsumi i burimeve të tjera (kryesisht makinerive), sot situata është bërë diametralisht e kundërt: efektiviteti i përdorimit të tyre varet tërësisht nga njerëzit.

Kalimi nga menaxhimi i personelit në menaxhimin e burimeve njerëzore nënkupton lëvizjen:

Nga specializimi i ngushtë dhe përgjegjësia e kufizuar tek profilet e gjera profesionale dhe të punës;

Nga një rrugë e planifikuar karriere në një zgjedhje fleksibël të trajektores së zhvillimit profesional;

Nga kontrolli i personelit deri te krijimi i mundësive për zhvillimin e tij;

Nga përzgjedhja e mbyllur tek ajo e hapur e specialistëve.

Është nevoja për të marrë parasysh faktorin personal që çon në shndërrimin gradual të menaxhimit të personelit në menaxhim të burimeve njerëzore dhe shërben si kufiri midis këtyre koncepteve.

Ekspertët amerikanë flasin për koston e marrjes së burimeve njerëzore (punësim, trajnim, përshtatje, trajnim i avancuar), kosto zëvendësimi (rikualifikim, trajnim i avancuar).

Të konsiderosh personelin si burime njerëzore do të thotë:

Së pari, një qasje individuale ndaj të gjithë punonjësve brenda interesave të përbashkëta të tyre dhe të kompanisë.

Së dyti, ndërgjegjësimi për problemin e mungesës së personelit të kualifikuar, lufta për tërheqjen e tyre.

Së treti, refuzimi i ideve për stafin si një dhuratë që nuk kërkon kosto nga punëdhënësi.

Së katërti, analiza dhe rregullimi i marrëdhënieve grupore dhe personale, potenciali i personelit, menaxhimi i konflikteve, sigurimi i kërkesave të psikofiziologjisë, ergonomisë etj.

Së fundi, punëtorët mund të shikohen nga pikëpamja ekonomike, përkatësisht pjesëmarrja në krijimin e rezultatit përfundimtar, pasurisë.

Shndërrimi i punëtorëve në burimin kryesor të pasurisë së kompanisë ka ndryshuar gjendjen e tyre. Ata janë bërë elementë të kapitalit njerëzor - pasuria e tij kryesore dhe kushtet për fitore në luftën konkurruese.

Lista e punonjësve për çdo ditë kalendarike përfshin si ata që punojnë realisht ashtu edhe ata që mungojnë për çfarëdo arsye. Nuk përfshin punëtorët me kohë të pjesshme, punëtorët për punë një herë dhe të veçantë, të tërhequr në bazë të kontratave të veçanta, të dërguar për të studiuar jashtë detyrës dhe që marrin bursë në kurriz të ndërmarrjes, dhe disa të tjerë.

Lista e pagave për një datë të caktuar kalendarike përfshin të gjithë punonjësit, përfshirë ata të punësuar nga kjo datë, dhe përjashton të gjithë të pushuarit, duke filluar nga ajo. Ai përbëhet nga tre kategori personash:

I përhershëm - i pranuar në organizatë për një kohë të pacaktuar ose për një periudhë më shumë se 1 vit sipas një kontrate;

E përkohshme - lëshohet deri në 2 muaj, dhe për të zëvendësuar një punonjës që mungon përkohësisht - deri në 4;

Sezonale - punësohet për punë që përsëritet rregullisht në natyrë (deri në 6 muaj).

Në strukturën e personelit (struktura sociale e organizatës) kuptohet raporti sasior midis grupeve të punëtorëve, i dhënë nga strukturat teknologjike dhe organizative të ndërmarrjes. Ajo gjen shprehjen e saj në listën e personelit, e cila pasqyron gjendjen e saj normative.

Struktura e personelit mund të jetë statistikore dhe analitike.

Struktura statistikore pasqyron shpërndarjen dhe lëvizjen e saj në kontekstin e kategorive dhe grupeve të pozicioneve.

Alokoni:

Personeli i aktiviteteve kryesore (personat që punojnë në departamentet kryesore dhe ndihmëse, kërkimin dhe zhvillimin, aparatet e menaxhimit, të angazhuar në krijimin e produkteve, shërbimeve ose në shërbimin e këtyre proceseve);

Personeli i veprimtarive jo-thelbësore (punonjës të riparimeve, strehimit dhe shërbimeve komunale të divizioneve të sferës sociale).

Të gjithë ata në divizionet e tyre zënë pozitat e menaxherëve, specialistëve, punëtorëve dhe informacioni bazë rreth tyre gjendet në raportimin aktual.

Struktura analitike përcaktohet në bazë të studimeve dhe llogaritjeve të veçanta dhe ndahet në të përgjithshme dhe të veçanta.

Në kuadrin e strukturës së përgjithshme, personeli konsiderohet sipas kritereve si përvoja e punës, arsimi dhe profesioni. Struktura private pasqyron raportin e disa kategorive të punëtorëve, për shembull, "ata të angazhuar në punë të palodhur me ndihmën e pajisjeve më të thjeshta dhe pa to", "kryerja e punës me dorë, jo me makina", "kryerja e punës manuale në makineritë e servisit". dhe mekanizma”, “të punësuar në qendrat e përpunimit” dhe të tjera.

Kriteri për strukturën optimale të personelit është korrespondenca e numrit të punonjësve të grupeve të ndryshme pune dhe profesionale me vëllimin e punës së kryer prej tyre, e shprehur në koston e kohës së punës. Kjo ju lejon të minimizoni kostot e punës për kryerjen e funksioneve përkatëse dhe të rrisni besueshmërinë e pajisjes.

Sipas natyrës së funksioneve të punës, personeli ndahet në punëtorë dhe punonjës.

Punëtorët krijojnë drejtpërdrejt vlera materiale ose ofrojnë shërbime prodhimi. Është e zakonshme të bëhet dallimi midis punëtorëve kryesorë dhe ndihmës. Të parët janë të përfshirë në procese teknologjike që ndryshojnë formën, strukturën, vetitë, pozicionin hapësinor të objektit të punës. Të dytat kanë të bëjnë me mirëmbajtjen e pajisjeve dhe punëve në njësitë ndihmëse - riparimi, mjeti, transporti, magazinimi.

Punonjësit përfshijnë gjithashtu personel të ri të shërbimit, të cilët janë të angazhuar kryesisht në ofrimin e shërbimeve që nuk lidhen me aktivitetin kryesor (parjetarë, korrierë, pastrues të ambienteve joprodhuese, shoferë të makinave personale të menaxhimit dhe autobusëve që transportojnë punonjës).

Punonjësit kryejnë organizimin e veprimtarive të njerëzve, menaxhimin e prodhimit, funksionet administrative, financiare, të kontabilitetit, furnizimit, juridik, kërkimor dhe të tjera. Kështu, mund të flitet për punonjës menaxherialë dhe jo menaxherialë që nuk mbikëqyrin të tjerët.

Punonjësit i përkasin grupit profesional të personave të angazhuar kryesisht në punë mendore (kryesisht intelektuale). Ato kombinohen në disa nëngrupe:

1. Drejtuesit, ku përfshihen edhe zëvendësit e tyre dhe specialistët kryesorë (për shembull, kryekontabilist, kryeekonomist), inspektorët shtetërorë. Së bashku, ata formojnë një administratë që përfshin edhe individë jashtë menaxhmentit të cilët kryejnë funksione mbështetëse të menaxhimit, siç janë oficerët e personelit.

2. Specialistë - punonjës që kryejnë lloje të kualifikuara të veprimtarive profesionale (zhvillimi i opsioneve për zgjidhjen e problemeve individuale të prodhimit, teknike dhe menaxheriale, zgjedhja dhe miratimi i të cilave është në kompetencën e menaxherëve). Këta janë ekonomistë, juristë, inxhinierë.

Në varësi të nivelit të trajnimit, dallohen specialistë të kualifikimeve më të larta dhe të mesme. Të parët kryejnë menaxhimin e proceseve prodhuese, teknike dhe krijuese, të dytët janë kryerësit përgjegjës të punës.

Specialistët mund të jenë shef, drejtues ose të lartë dhe kanë një kategori të karakterizuar nga një numër.

Një specialist i lartë, së bashku me kryerjen e detyrave të tij të zakonshme si specialist, mund të udhëheqë një grup kolegësh - interpretues të zakonshëm, të pacaktuar në një njësi të pavarur. Ky udhëzim nuk është i natyrës administrative, por kryesisht i koordinimit dhe këshillimit. Ai mund të jetë edhe ekzekutuesi i vetëm përgjegjës i disa punëve, duke mos pasur vartës.

Specialisti drejtues kryen të njëjtat detyra si specialisti i lartë, por ofron udhëzime metodologjike shtesë, dhe shefi koordinon punën e specialistëve kryesorë dhe të lartë.

3. Punonjësit e tjerë të lidhur me punonjësit kryejnë përgatitjen dhe ekzekutimin e dokumenteve, kontabilitetit, kontrollit, shërbimeve ekonomike (p.sh., arkëtarët, nëpunësit, arkivistët, komandantët).

Në Perëndim, dallohen kategoritë e mëposhtme të punonjësve:

menaxhmenti i lartë;

menaxhimi i mesëm;

menaxhimi i dashurisë;

Personeli inxhinierik dhe teknik dhe punonjësit e korporatës;

Punëtorët e angazhuar në punë fizike;

Punonjësit e infrastrukturës sociale.

Zgjedhja e një pozicioni kërkon zotërimin e një profesioni dhe kualifikimet e duhura.

Një profesion kuptohet si një grup njohurish të veçanta teorike, aftësi praktike dhe përvojë të fituar nga një person si rezultat i trajnimit dhe punës speciale në këtë fushë, duke i lejuar ata të kryejnë llojin përkatës të veprimtarisë, si dhe profesionin.

Në Rusi, profesionet e punëtorëve përfshihen në Klasifikuesin e Përgjithshëm të Profesioneve të Punëtorëve, Pozicionet e Punonjësve dhe Klasat e Pagave (OKPDTR) në përputhje me Drejtorinë e Unifikuar të Tarifave dhe Kualifikimit të Punëve dhe Profesioneve të Punëtorëve, dhe pozicionet e personelit drejtues - në në përputhje me Nomenklaturën e Unifikuar të Pozicioneve të Punonjësve dhe Drejtorinë e Kualifikimit të Pozicioneve Drejtuese, profesionistëve dhe punonjësve. Librat e referencës për tarifat dhe kualifikimet për çdo seksion përmbajnë një përshkrim të punës, kërkesat e aftësive dhe, nëse është e nevojshme, shembuj të punës.

Brenda secilit profesion dallohen specialitete - lloje aktivitetesh që lidhen me kryerjen e funksioneve më të kufizuara.

Përvoja dhe praktika lidhin aftësitë, njohuritë dhe aftësitë së bashku, duke formuar kualifikimet, pra shkallën e formimit profesional të nevojshëm për të kryer këto funksione pune.

Dalloni midis kualifikimeve të punës dhe kualifikimeve të punonjësve. E para përfaqësohet nga një grup kërkesash për ata që duhet ta përmbushin atë; e dyta - një grup cilësish profesionale të fituara nga një person, të cilat, në veçanti, janë për shkak të:

Niveli i njohurive të përgjithshme dhe të veçanta dhe aftësive organizative (për menaxherët);

Përvojë pune në këtë pozicion ose në një pozicion të ngjashëm, e nevojshme për zotërimin e profesionit.

Kualifikimi caktohet nga një komision i posaçëm në bazë të një ekzaminimi gjithëpërfshirës të njohurive dhe përvojës së një personi të caktuar dhe fiksohet ligjërisht në dokumente - diploma, certifikata, etj.

Sipas shkallës së kualifikimit, punëtorët zakonisht ndahen në grupet e mëposhtme:

I kualifikuar - i diplomuar në institucione arsimore profesionale dhe të mesme të specializuara me një periudhë trajnimi 2-4 vjet;

Të kualifikuar - të diplomuar në shkolla të mesme profesionale ose teknike, të kryera trajnime industriale në ndërmarrje për 6-24 muaj;

Me aftësi të ulëta - të cilët i janë nënshtruar trajnimeve industriale për 2-5 muaj;

Të pakualifikuar - ata që kanë marrë trajnim praktik ose trajnim në punë për disa javë.

Në Perëndim dallohen punëtorët e kualifikuar, gjysmë të kualifikuar dhe të pakualifikuar.

Sa më i lartë të jetë kualifikimi i një punonjësi, aq më pak puna e tij i kushtohet rregullimit, kontrollit dhe stimulimit.

Punëtorët e kualifikuar kanë nevojë për mbrojtje sociale më të madhe, pavarësi, krijimin e kushteve për kreativitet, por në të njëjtën kohë ata janë të gatshëm të mbajnë përgjegjësi të shtuara.

Tërësia e njohurive dhe aftësive, aftësitë specifike të punonjësve që kërkohen në një proces të caktuar pune, quhet kompetencë profesionale. Dallohen llojet e mëposhtme:

Funksionale (prania e njohurive të veçanta dhe aftësia për t'i zbatuar ato);

Intelektuale (aftësia për të menduar analitik);

Situative (aftësia për të vepruar në përputhje me rrethanat mbizotëruese);

Sociale (prania e aftësive të komunikimit dhe integrimit, aftësia për të mbajtur marrëdhënie, ndikim, për të arritur të vetat, për të perceptuar dhe interpretuar saktë mendimet e njerëzve të tjerë, për të shprehur qëndrimin e tyre ndaj tyre, për të zhvilluar biseda, etj.).

1.2 Faktorët që përcaktojnë numrin, përbërjen dhe strukturën e personelit

Përbërja dhe numri i personelit përcaktohen nga lista e pozicioneve të vendosura nga administrata për të plotësuar nevojat e prodhimit, në varësi të strukturës së tij funksionale, teknologjike dhe organizative. Parametrat e tij cilësorë përcaktohen nga kërkesat për nivelin e kualifikimit të punëtorëve, dhe parametrat e tij sasiorë përcaktohen nga vëllimi i prodhimit, intensiteti i punës, kompleksiteti i produkteve, shkalla e automatizimit dhe kompjuterizimit të proceseve teknologjike.

Zakonisht, personeli formohet me qëllim, gjë që lejon optimizimin e numrit të tij, strukturës profesionale dhe kualifikuese, duke siguruar shpërndarjen racionale të funksioneve të punës dhe ngarkesën e punëtorëve, përbërjen e tyre me përmbajtje funksionalisht të ndryshme të punës. Qëllimi përfundimtar i formimit të personelit është krijimi i një fuqie punëtore të punueshme.

Numri i personelit përcaktohet nga përmbajtja, shkalla, kompleksiteti, intensiteti i punës së proceseve të prodhimit, shkalla e mekanizimit të tyre, automatizimi, kompjuterizimi.

Gjatë llogaritjes së numrit të personelit bazuar në metodat statistikore dhe vlerësimet e ekspertëve, përdoren sa vijon:

Sasia e kohës së nevojshme për të përfunduar punën;

Normat e numrave;

Koeficienti i konvertimit të numrit të pjesëmarrjes në listën e pagave;

Shuma e fondit të kohës së dobishme;

Standardet e shërbimit etj.

Këta faktorë vendosin vlerën e saj normative (të planifikuar), e cila në praktikë pothuajse nuk arrihet kurrë. Prandaj, stafi karakterizohet në mënyrë më objektive nga numri i listës së pagave (aktuale), d.m.th., numri i punonjësve që punojnë zyrtarisht në organizatë për momentin.

Pothuajse çdo organizatë ka vazhdimisht nevojë për staf, i cili vendos në axhendë detyrën e tërheqjes dhe përzgjedhjes së njerëzve me cilësitë e duhura. Në të njëjtën kohë, është e pamundur të rekrutohen punonjës të rinj në mënyrë të panevojshme, d.m.th. sipas parimit “po të kishte njeri do të kishte punë”.

Pika fillestare për tërheqjen e personelit është shfaqja e vendeve të lira për pozicione dhe punë të caktuara. Ato formohen si pasojë e largimit nga puna, hapjes së një linje të re pune, mbingarkesës së punonjësve ekzistues të zhvendosjes etj.

Vendimi për të punësuar një punonjës të ri ose për të zgjedhur nga një ekzistues ndikohet nga:

Kompleksiteti, veçantia e punës;

Disponueshmëria e një rezerve personeli dhe një programi për zhvillimin e personelit;

Aftësitë financiare të kompanisë;

Karakteristikat e politikës së personelit.

Procesi i rekrutimit është i kushtueshëm dhe gabimet në takim e bëjnë atë edhe më të shtrenjtë. Në të njëjtën kohë, përzgjedhja e punonjësve të suksesshëm rrit përfitimin e punës dhe prestigjin e kompanisë, zvogëlon qarkullimin.

Cilësia e rekrutimit, d.m.th., një vlerësim i përafërt i nivelit të punëtorëve të punësuar, karakterizohet nga treguesit e mëposhtëm:

Përqindja e punonjësve (nga ata të rekrutuar) që promovohen;

Përqindja e punëtorëve që mbeten në punë pas një viti.

Ekzistojnë disa modele rekrutimi:

1. Mbështetja në personelin e vet, promovimi i brendshëm i punonjësve të interesuar të fokusuar në vlerat e organizatës dhe të përkushtuar ndaj saj. Rimbushja e personelit kryhet vetëm në kurriz të specialistëve të rinj inteligjentë. Kjo siguron stabilitet të lartë të ekipit, kënaqësi të ulët të njerëzve me pozicionin e tyre.

2. Rekrutimi i personelit në të gjitha nivelet jashtë organizatës. Kjo siguron një potencial të lartë intelektual, por një përkushtim ndaj profesionit, jo ndaj organizatës. Një model i tillë, i quajtur "ekip sportiv", është tipik për firmat me një strategji agresive (për shembull, kompanitë e investimeve). Faktori kryesor motivues këtu është shpërblimi për performancën individuale.

3. Kombinimi i një bërthame punonjësish të përhershëm dhe të përkohshëm është tipik për organizatat me ngarkesë sezonale dhe të pabarabartë ose që veprojnë sipas parimeve të projektit.

4. Tërheqja e vazhdueshme e specialistëve të rinj për të gjitha pozicionet, pagesa për rezultate dhe kualifikime afatgjata. Ky model është karakteristik për firmat që operojnë në fushën e teknologjive të larta në ballë të progresit shkencor dhe teknologjik.

Në kompanitë japoneze, broshurat speciale përpilohen çdo vit, duke treguar të gjitha vendet e lira të punës dhe një person ka të drejtë të zgjedhë një pozicion me interes për të. Më pas, udhëheqësi vendos nëse zhvendosja është e mundur dhe çfarë kërkohet. Në këtë rast, mund të lindë një situatë "domino" dhe numri i zhvendosjeve për punësim të brendshëm do të tejkalojë numrin e vendeve të lira për disa herë.

Metodat e tërheqjes së personelit mund të jenë aktive dhe pasive. Aktivët zakonisht përdoren kur kërkesa për punë, veçanërisht për punë të kualifikuar, tejkalon ofertën e saj në tregun e punës dhe është e nevojshme, siç thonë ata, të përgjohet punëtori. Në Perëndim, ata kërkojnë të tërheqin sa më shumë aplikantë në organizatë, por në të njëjtën kohë shtrëngojnë kërkesat për përzgjedhjen, "skriningun" e kandidatëve.

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të metodave të tilla:

Së pari, rekrutimi i drejtpërdrejtë, i synuar përmes vendosjes së kontakteve nga organizata me ata që janë me interes për të si punonjës socialë, për të gjeneruar interes për një punë të re.

Rekrutimi bëhet:

1. Në institucionet arsimore (përparësia këtu është se kandidatët janë të “paprishur” dhe nuk kanë nevojë të “thyehen”, por mjafton që të krijohen kushte të favorshme për rritje).

Firma Hewlett-Packard, për shembull, ka kontakte me njëqind kolegje dhe universitete, ku dërgohen ekipe speciale rekrutuesish (1-3 persona), në total rreth 1000 persona.

2. Konkurrentët: punësimi i konsulentëve - "gjuetarët e dhuratave" - ​​gjeni kandidatët bazuar në kontaktet personale, bazat e të dhënave, etj., dhe vendosni kontakte me ta.

3. Në qendrat shtetërore të punësimit (sigurojnë persona të profesioneve masive me kualifikime të mesme ose të ulëta).

4. Në agjencitë private të rekrutimit (që megjithatë kushtojnë shumë), punëtorët janë kryesisht me specialistë të kualifikuar. Më shpesh, agjenci të tilla janë dy llojesh:

Personel (në kërkim të punës për individë);

Rekrutimi (kërkimi i punonjësve për organizata).

5. Me ndihmën e kontakteve personale të punonjësve që punojnë (kjo është relativisht e lirë, ofron garanci shtesë për cilësinë dhe përputhshmërinë, por nuk lejon arritjen e një numri të madh kandidatësh).

6. Sipas shënimeve, thirrjet “nga lart” ose nga ata që janë të detyruar, me të cilët nuk duan të prishin marrëdhëniet (tërheqje “prapa skene”).

7. Në faqet e veçanta të internetit ose në faqet e internetit të vetë kompanisë, faqet personale të internetit. Punëdhënësit gjithashtu mund të dërgojnë listat e punës përmes emailit.

Së dyti, organizimi i prezantimeve. Ato zakonisht frekuentohen nga kalimtarë ose njerëz që jetojnë aty pranë, zakonisht nga ata që kërkojnë të ardhura shtesë.

Së treti, pjesëmarrja në panairet e punës. Këto të fundit zakonisht organizohen nga autoritetet vendore kryesisht për punësimin e njerëzve të profesioneve masive që duan të gjejnë ose ndryshojnë punë.

Së katërti, mbajtja e festave dhe festave. Këto të fundit janë krijuar për të tërhequr vëmendjen e punëtorëve shumë të kualifikuar që janë të interesuar për këtë organizatë të veçantë.

Metodat pasive të tërheqjes së personelit përdoren me një ofertë të lartë të punës. Këto përfshijnë vendosjen e reklamave në media të jashtme (përfshirë ato të huaja). Objektivat e reklamës: të tërheqë kandidatë të përshtatshëm, t'i interesojë ata për organizatën dhe punën e propozuar, të lehtësojë kontaktin me kompaninë, të marrë rezultatin e dëshiruar me kosto minimale.

1.3 Numri i personelit dhe treguesit e lëvizjes

Një sistem i tërë treguesish përdoret për të ndikuar në potencialin e punës së një ndërmarrje në rezultatet financiare. Karakteristika sasiore e personelit matet, para së gjithash, me tregues të tillë si lista e pagave, frekuentimi dhe numri mesatar i listës së pagave të punonjësve.

Numri i punonjësve është numri i punonjësve në listën e pagave në një datë të caktuar, duke marrë parasysh punonjësit e punësuar dhe të dalë në pension në atë ditë.

Numri i pjesëmarrjes përfshin vetëm punëtorët që erdhën në punë.

Për të përcaktuar numrin e punonjësve për një periudhë të caktuar, përdoret treguesi mesatar i numrit të punonjësve.

Numri mesatar i punonjësve në muaj përcaktohet si koeficient i pjesëtimit të shumës së të gjitha të dhënave të listës për çdo ditë me numrin kalendarik të ditëve në muaj. Në të njëjtën kohë, gjatë fundjavave dhe festave, tregohet numri i listës së punonjësve për datën e mëparshme. Numri mesatar i të punësuarve për tremujorin (vitin) përcaktohet duke mbledhur numrin mesatar mujor të punonjësve për të gjithë muajt e ndërmarrjes në tremujorin (vitin) dhe duke pjesëtuar shumën e marrë me 3 (12).

Lëvizja e punonjësve në ndërmarrje (qarkullimi) karakterizohet nga treguesit e mëposhtëm:

Raporti i qarkullimit të punësimit është raporti i numrit të të gjithë punonjësve të punësuar për një periudhë të caktuar me numrin mesatar të punonjësve për të njëjtën periudhë;

Raporti i qarkullimit të daljes në pension është raporti i të gjithë punonjësve në pension ndaj numrit mesatar të punonjësve në listën e pagave;

Shkalla e qarkullimit të personelit është raporti i atyre që janë larguar nga ndërmarrja për arsye të pajustifikuara (me iniciativën e punonjësit, për shkak të mungesës, etj.) me numrin mesatar të punonjësve (të përcaktuar për një periudhë të caktuar).

Llogaritja e numrit të punonjësve është detyra më e rëndësishme për përcaktimin e nevojës së arsyeshme për personel për të siguruar një proces të pandërprerë prodhimi në ndërmarrje.

Llogaritjet e planifikuara për secilën kategori të punëtorëve kryhen duke përdorur metoda të ndryshme për përcaktimin e numrit të kërkuar të punëtorëve.

Numri i vlerësuar i personelit industrial dhe prodhues për periudhën e planifikimit përcaktohet në bazë të numrit bazë (Nb), indeksit të planifikuar të ndryshimit të vëllimit të prodhimit (Jq) dhe kursimeve relative në numrin e punonjësve të marrë si rezultat i llogaritjeve faktoriale të produktivitetit të punës. rritja (E):

Chpp = Chb Jq EP, (1.1)

Numri i punëtorëve kryesorë të punësuar në punë të pa standardizuara, si dhe punonjësve ndihmës, llogaritet sipas tarifave të shërbimit, duke marrë parasysh punën me turne.

Gjatë përpilimit të bilancit të kohës së punës, përcaktohet numri i ditëve ose orëve që secili punëtor duhet të punojë gjatë periudhës së planifikimit, numri i ditëve të mungesës nga puna, dita mesatare e punës së një punëtori mesatar.

Në bilancin e kohës së punës dallohen tre kategori të fondit kohor: kalendar, nominal dhe efektiv. Fondi kalendar është i barabartë me numrin e ditëve kalendarike të periudhës së planifikuar, dhe fondi nominal, subjekt i prodhimit të vazhdueshëm, është i barabartë me fondin kalendar, duke marrë parasysh zbritjen e fundjavave dhe festave. Fondi nominal, minus mungesat për shkak të sëmundjes, pushimet dhe kryerja e detyrave publike dhe shtetërore, përbën fondin efektiv të kohës së punës.

Numri i drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve llogaritet për çdo funksion me metodën e normalizimit të drejtpërdrejtë ose metodën e varësisë së korrelacionit. Drejtuesit e ndërmarrjeve, kur përcaktojnë numrin e personelit menaxherial, mund të udhëhiqen nga tabelat standarde të personelit të zhvilluara nga institutet kërkimore.

Numri i personelit joindustrial nuk varet nga numri i personelit industrial dhe prodhues dhe përcaktohet veçmas për çdo lloj aktiviteti, duke marrë parasysh specifikat (institucionet e fëmijëve, shërbimet e banimit dhe komunale, bujqësia ndihmëse, etj.).

2 Analiza e numrit, strukturës dhe përbërjes së personelit të ndërmarrjes LLC "Fabrika e Produkteve të Ndërtimit"

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Kombinimi i produkteve të ndërtimit", e krijuar në bazë të vendimit të Bordit Drejtues të Kompanisë Holding të Projektimit dhe Ndërtimit "Saranskstroyzakazchik" OJSC (procesverbal i 23 dhjetorit 2002 nr. 33), i regjistruar nga Inspektorati Ndërrrethor i Ministria e Tatimeve e Rusisë Nr. 1 për Republikën e Moldavisë më 30 dhjetor 2002 nën numrin kryesor të regjistrimit shtetëror 1021301069107 (certifikata ser.13 nr. 000110773).

Themeluesi i kompanisë është kompania mbajtëse e projektimit dhe ndërtimit OJSC "Saranskstroyzakazchik", e regjistruar me Dekretin e Administratës së Saransk Nr. 861, datë 27 qershor 1994 dhe Inspektorati i Ministrisë së Tatimeve të Rusisë për Rrethin Leninsky të Saransk, Republika e Moldavisë më 02 shtator 2002 nën numrin kryesor të regjistrimit shtetëror 1021300973286 (seria e certifikatës 13 nr. 000730719), TIN 1325019366, adresa postare: 430000, RM, Saransk, rr. Sovetskaya. Themeluesi ka një pjesë 100% në kapitalin e autorizuar të Shoqërisë.

Shoqëria u krijua për të plotësuar nevojat e tregut për materiale ndërtimi, si dhe për të bërë një fitim në interes të Themeluesit.

Kompania është një degë e Kompanisë Holding të Projektimit dhe Ndërtimit OJSC Saranskstroyzakazchik.

Lënda e veprimtarisë së Shoqërisë është prodhimi dhe shitja e materialeve të ndërtimit.

Shoqëria, në përputhje me procedurën e përcaktuar me ligj, kryen këto aktivitete kryesore:

Prodhimi i materialeve, strukturave dhe produkteve të ndërtimit;

Kryerja e punimeve të ndërtimit dhe instalimit;

Kryerja e punimeve për riparime të mëdha ndërtesash dhe strukturash;

Kryerja e punës për rindërtimin e ndërtesave dhe strukturave;

Kryerja e punimeve të riparimit dhe ndërtimit;

Kryerja e punimeve të përfundimit;

Aktiviteti tregtar.

Kapitali i autorizuar i Kompanisë përcaktohet në shumën e barabartë me shumën e kapitaleve të autorizuara të Fabrika e Përpunimit të Drurit LLC dhe KSI LLC përpara se të bashkohet me Uzinën e Njoftimit LLC dhe arrin në 150,000 (njëqind e pesëdhjetë mijë) rubla.

Misioni i ndërmarrjes është të plotësojë nevojat e popullsisë së qytetit të Saransk dhe vendbanimeve të tjera të republikës për produkte cilësore.

Qëllimi kryesor i uzinës është krijimi i një ndërmarrje fitimprurëse për prodhimin e produkteve (produkteve) konkurruese të një niveli të lartë cilësor dhe ofrimin e llojeve të ndryshme të shërbimeve për konsumatorët në bazë të një rritje të vazhdueshme të interesit personal, përfshirë materialin. , pjesëmarrësit e drejtpërdrejtë në prodhim, punonjësit e tij. Arritja e këtij qëllimi është e pamundur pa një shqyrtim gjithëpërfshirës të kërkesave në rritje të konsumatorëve, furnitorëve, shtetit dhe të gjithë atyre, interesat e të cilëve janë afër prodhuesit. Duke vepruar në mënyrë të drejtë, të ndershme dhe të arsyeshme me të gjithë ata me të cilët merret një prodhues, mund të mbrohen më së miri interesat e pjesëmarrësve, punonjësve dhe përfitimi afatgjatë i ndërmarrjes.

Nëse veproni sipas kësaj skeme, ndërmarrja mund të zgjidhë me sukses dhe efektivisht një sistem të tërë qëllimesh të ndërlidhura, përkatësisht:

T'u ofrojë konsumatorëve një shumëllojshmëri produktesh dhe shërbimesh ndërtimi me cilësi të lartë;

Për të siguruar rritjen e shitjeve dhe fitimeve, për të arritur një pozicion të qëndrueshëm financiar të ndërmarrjes dhe një rritje të qëndrueshme të të ardhurave nga kapitali;

Ruajtja e konkurrencës duke përmirësuar cilësinë e produkteve, duke ulur kostot e prodhimit, duke përmirësuar politikën e çmimeve, duke krahasuar vazhdimisht rezultatet e arritura me realitetet e tregut;

Përmirësimi i vazhdueshëm i praktikave të menaxhimit, si në aspektin e synimeve të përcaktuara ashtu edhe në vlerësimin e rezultateve të arritura;

Për të krijuar dhe mbajtur në ndërmarrje një atmosferë të tillë biznesi dhe marrëdhënie të tilla që do të kontribuojnë në arritjen e një niveli të lartë kënaqësie me rezultatet e punës së tyre nga secili, individualisht dhe nga të gjithë punonjësit e ndërmarrjes, një ndjenjë krenarie për duke u përfshirë në të.

Qëllimet arrihen gjithmonë nën kufizime të caktuara, të cilat mund të vendosen nga vetë ndërmarrja dhe të veprojnë nga jashtë. Prandaj, hapi tjetër është analizimi i mjedisit të jashtëm të ndërmarrjes. Qëllimi kryesor i analizës është të studiojë kërkesën për produkte dhe të formojë një portofol porosish. Kapaciteti prodhues i ndërmarrjes dhe shkalla e përdorimit të saj në procesin e aktiviteteve të mëtejshme varen nga portofoli i porosive. Nëse kërkesa për produkte bie për ndonjë arsye, atëherë portofoli i porosive zvogëlohet në përputhje me rrethanat, ka një rënie të prodhimit, rritet kostoja e prodhimit, humbet dhe kompania mund të falimentojë. Prandaj, analiza e kërkesës për produktet e profilit të ndërmarrjes ka një rëndësi të madhe. Kjo është një nga fazat më të rëndësishme dhe më të përgjegjshme të hulumtimit të tregut.

Studimi i kërkesës është i lidhur ngushtë me vlerësimin e rrezikut të produkteve të padeklaruara, që lind nga refuzimi i konsumatorëve për ta blerë atë. Përcaktohet nga sasia e dëmit të mundshëm material dhe moral të ndërmarrjes. Çdo ndërmarrje duhet të dijë sasinë e humbjeve nëse një pjesë e produktit nuk shitet. Për të shmangur pasojat e rrezikut të produkteve të padeklaruara, është e nevojshme të studiohen faktorët e shfaqjes së tij në mënyrë që të gjenden mënyra për të parandaluar ose minimizuar humbjet.

Struktura organizative e ndërmarrjes është paraqitur në figurën 2.1.

Figura 2.1 - Struktura organizative e ndërmarrjes

Në bazë të strukturës organizative të ndërmarrjes, u zhvillua tabela e personelit të uzinës. Sipas llojit, struktura e menaxhimit është lineare.

Drejtori i uzinës kryen menaxhimin e përgjithshëm të personelit të ndërmarrjes.

Funksionet e drejtorit përfshijnë:

Sigurimi në kohë i organizatës me numrin e nevojshëm të punëtorëve, drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve të specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara;

Përmirësimi i cilësisë së fuqisë punëtore, drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve;

Kontabiliteti dhe analiza e lëvizjes së personelit;

Organizimi i punës me një rezervë të personelit drejtues;

Përgatitja dhe certifikimi i drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve;

Forcimi i disiplinës së punës dhe reduktimi i qarkullimit të stafit;

Mbajtja e shënimeve të personelit, regjistrimi dhe ruajtja e dokumentacionit të personelit.

Nënndarja kryesore strukturore e Construction Products Plant LLC është një punishte.

2.2 Vlerësimi i numrit dhe lëvizjes së personelit

Vëllimi i punës me personelin varet nga numri i personelit, siç tregon analiza e të dhënave në tabelën 2.1, numri i personelit në ndërmarrje po rritet çdo vit. Në datën 01.01.2010, numri i personelit ishte 293 persona, duhet theksuar se numri i personelit është rritur me 74,4% në krahasim me vitin 2005. Rritja ka ndodhur në të gjitha kategoritë e personelit.

Tabela 2.1 - Numri mesatar i punonjësve

Figura 2.2 tregon qartë dinamikën e numrit të personelit sipas viteve.

Figura 2.2 - Dinamika e numrit të personelit të LLC "Uzina e Produkteve të Ndërtimit"

Nga analiza e numrit të listës së pagave të personelit për punësim- largim nga puna, qarkullimi, rezultoi se largimi nga puna nuk e kalon numrin për punësimin e punonjësve. Si rezultat i punësimit dhe shkarkimit të vazhdueshëm të punonjësve, përbërja e personelit dhe qarkullimi i ndërmarrjes po ndryshojnë vazhdimisht (tabela 2.2).

Tabela 2.2 - Lëvizja e personelit

Raporti i qarkullimit të punësimit në vitin 2009 është 18% dhe raporti i qarkullimit në dalje është 9%, nga ku mund të konkludojmë se numri i të punësuarve dhe i pensionistëve është ulur në krahasim me vitin 2008. Megjithatë, rritja e normës së pranimit është shumë më e madhe se rritja e normës së qarkullimit në dispozicion. Kjo do të thotë se numri mesatar i të punësuarve është rritur me 28 persona. Gjithashtu shihet qartë se raporti i qarkullimit për pranim dhe raporti i qarkullimit për pension po zvogëlohet gradualisht, gjë që tregon qëndrueshmërinë e stafit.

Lëvizja e stafit është një kanal i domosdoshëm për lëvizjen e fuqisë punëtore. Bëhet problem nëse bëhet i tepruar (10 - 25% ose më shumë në vit). Më 1 janar 2010, shkalla e qarkullimit të stafit ishte 8.87%, që tregon një situatë relativisht të qëndrueshme në fuqinë punëtore të uzinës. Megjithatë, duhet theksuar se në vitin 2009 qarkullimi i stafit ishte më i ulët se në vitet 2006-2008.

Analiza e të dhënave për periudhën 2006 - 2009 për punësimin dhe largimin nga puna tregoi se arsyeja kryesore për shkarkimin e punonjësve është dëshira e tyre - 72.25%, arsyeja tjetër është largimi nga puna për mungesë (tabela 2.3)

Tabela 2.3 - Të dhëna për arsyet e largimit nga puna për vitet 2006 - 2009

Arsyet kryesore për largimin nga puna të punëtorëve kryesorë janë pakënaqësia me kushtet dhe regjimin e punës, pagat.

2.3 Analiza e përbërjes dhe strukturës së personelit të ndërmarrjes

Në strukturën e numrit të personelit, pesha e punëtorëve me 01.01 është mbizotëruese. 2010 - 78,81%. Vitet e fundit, ka pasur një tendencë drejt uljes së përqindjes së numrit të punëtorëve nga 83,93% në 2005 në 78,11% në 2009 (Tabela 2.4).

Tabela 2.4 - Struktura e personelit të SH.PK "Uzina e Produkteve të Ndërtimit"

Profesionet kryesore në fabrikë dhe numri i punëtorëve sipas kategorive janë paraqitur në tabelën 2.5. Profesioni më i kërkuar është stivuesi i lëndës drusore.

Tabela 2.5 - Profesionet kryesore të punëtorëve

Është bërë një analizë e numrit të listës së pagave të punonjësve sipas kohëzgjatjes së shërbimit dhe moshës.

Nga përvoja:

Më pak se 1 vit e të gjithë punonjësve të SH.PK "Kombinimi i produkteve të ndërtimit" punojnë - 11.4%.

Përqindja e punonjësve që kanë punuar në njësitë e analizuara nga 1 deri në 3 vjet është 56%.

Përqindja maksimale është grupmosha e punëtorëve nga 40 deri në 50 vjeç - 34.6%.

Përqindja e punëtorëve nën moshën 20 vjeç është 1.5%, mbi 60 vjeç është 2.3%.

Ndër punonjësit e njësive të analizuara, përqindja e personave të moshës 20 deri në 50 vjeç është 77.5% (Tabela 2.6).

Tabela 2.6 - Pesha e të rinjve në numrin total të personelit

Përbërja e stafit inxhiniero-teknik përfshin 64.3% - drejtues; 33,6% - specialistë; 2.1% - punonjës. Përqindja e personelit inxhiniero-teknik që punon në SH.PK "Uzina e Produkteve të Ndërtimit" deri në 1 vit nuk është e madhe, është 2.6% e numrit total të punonjësve të analizuar. Punonjësit, të moshës 40 deri në 50 vjeç, përbëjnë shtyllën kryesore të personelit inxhinierik dhe teknik në SH.PK "Fabrika e Produkteve të Ndërtimit". Përqindja e të rinjve nën moshën 30 vjeç është 15.1% e numrit të përgjithshëm të punëtorëve të analizuar. Përqindja e specialistëve mbi 60 vjeç nuk është e madhe (3,3%).

Tabela 2.7 - Niveli i kualifikimit të personelit

Tabela 2.8 - Niveli i arsimimit të stafit

Shumica e inxhinierëve që punojnë në departamente kanë arsim të lartë (87.8%) dhe arsim të mesëm special (24.3%).

Një nga mënyrat për të përmirësuar formimin e personelit të ndërmarrjes është përmirësimi i punës në përzgjedhjen e kandidatëve. Përzgjedhja e kandidatëve për një vend vakant duhet të bëhet nga radhët e aplikantëve duke vlerësuar cilësitë e biznesit të kandidatëve. Në të njëjtën kohë, këshillohet përdorimi i një metodologjie të veçantë që merr parasysh sistemin e karakteristikave të biznesit dhe personale, duke mbuluar këto grupe cilësish: 1) pjekurinë sociale dhe qytetare; 2) qëndrimi ndaj punës; 3) niveli i njohurive dhe përvojës së punës; 4) aftësi organizative; 5) aftësia për të punuar me njerëzit; 6) aftësia për të punuar me dokumente dhe informacione; 7) aftësia për të marrë dhe zbatuar vendime në kohën e duhur; 8) tipare morale dhe etike të karakterit.

Grupi i parë përfshin këto cilësi: aftësinë për t'i nënshtruar interesat personale publikut; aftësia për të dëgjuar kritika, për të qenë vetëkritik; marrin pjesë aktive në aktivitete shoqërore; kanë një nivel të lartë të arsimimit politik.

Grupi i dytë mbulon cilësitë e mëposhtme: ndjenjën e përgjegjësisë personale për detyrën e caktuar; qëndrim i ndjeshëm dhe i vëmendshëm ndaj njerëzve; zell; disiplinë personale dhe përpikmëri për të respektuar disiplinën nga të tjerët; niveli i estetikës.

Grupi i tretë përfshin cilësi të tilla si kualifikimet që korrespondojnë me pozicionin e mbajtur; njohja e bazave objektive të menaxhimit të prodhimit; njohja e praktikave të avancuara të menaxhimit; përvojë pune në këtë organizatë (përfshirë në një pozicion menaxherial).

Grupi i katërt përfshin cilësitë e mëposhtme: aftësinë për të organizuar një sistem menaxhimi; aftësia për të organizuar punën tuaj; zotërimi i metodave të avancuara të menaxhimit; aftësia për të zhvilluar takime biznesi; aftësia për të vetëvlerësuar aftësitë dhe punën e tyre; aftësia për të vlerësuar aftësitë dhe punën e të tjerëve.

Grupi i pestë përfshin këto cilësi: aftësinë për të punuar me vartësit; aftësia për të punuar me drejtues të organizatave të ndryshme; aftësia për të krijuar një ekip koheziv; aftësia për të zgjedhur, rregulluar dhe rregulluar kornizat.

Grupi i gjashtë përfshin cilësi të tilla si aftësia për të formuluar shkurt dhe qartë qëllimet; aftësia për të shkruar letra biznesi, urdhra, udhëzime; aftësia për të formuluar qartë udhëzime, për të nxjerrë detyra; njohuri për aftësitë e teknologjisë moderne të menaxhimit dhe aftësinë për ta përdorur atë në punën e tyre; aftësia për të lexuar dokumente.

Grupi i shtatë përfaqësohet nga këto cilësi: aftësia për të marrë vendime në kohën e duhur; aftësia për të siguruar kontroll mbi ekzekutimin e vendimeve; aftësia për të lundruar shpejt në një mjedis të vështirë; aftësia për të zgjidhur situatat e konfliktit; aftësia për të vëzhguar higjienën mendore, aftësia për të kontrolluar veten; vetëbesim.

Grupi i tetë kombinon cilësi të tilla si aftësia për të parë të renë; aftësia për të njohur dhe mbështetur novatorët, entuziastët dhe novatorët; aftësia për të njohur dhe neutralizuar skeptikët, konservatorët, retrogradët dhe aventurierët; iniciativë; guxim dhe vendosmëri në ruajtjen dhe zbatimin e inovacioneve; guxim dhe aftësi për të marrë rreziqe të arsyeshme.

Në grupin e nëntë bëjnë pjesë: ndershmëria, ndërgjegjja, mirësjellja, respektimi i parimeve; ekuilibër, përmbajtje, edukatë; këmbëngulje; shoqërueshmëri, hijeshi; modestia, thjeshtësia; rregullsia dhe rregullsia e pamjes; Shendet i mire.

Në çdo rast specifik, nga kjo listë zgjidhen ato pozicione që janë më të rëndësishmet për një pozicion dhe organizatë të caktuar (me ndihmën e ekspertëve) dhe atyre u shtohen cilësi specifike që duhet të zotërojë një aplikant për këtë pozicion të veçantë. Kur zgjidhni cilësitë më të rëndësishme për të përcaktuar kërkesat për kandidatët për një pozicion të caktuar, duhet bërë dallimi midis cilësive që janë të nevojshme kur aplikoni për një vend pune dhe cilësive që mund të fitohen mjaft shpejt, pasi janë mësuar me punën pasi emëruar në një pozicion.

Pas kësaj, ekspertët punojnë për të përcaktuar praninë e cilësive te kandidatët për një pozicion vakant dhe shkallën e zotërimit të tyre nga secili kandidat për secilën cilësi. Këtë pozicion e zë kandidati që zotëron më së miri të gjitha cilësitë e nevojshme për një vend vakant.

Për të përcaktuar saktë kriteret e përzgjedhjes, është e nevojshme të formulohen qartë cilësitë e një punonjësi të nevojshme për llojin përkatës të veprimtarisë. Kriteret duhet të formohen në atë mënyrë që të karakterizojnë në mënyrë gjithëpërfshirëse punonjësin: përvojën, shëndetin dhe karakteristikat personale. Nivelet "referenca" të kërkesave për secilin kriter zhvillohen në bazë të karakteristikave të punonjësve që tashmë punojnë në organizatë, të cilët po i bëjnë mirë punën e tyre.

Për të përmirësuar sistemin aktual të përzgjedhjes, vendosjes, trajnimit dhe trajnimit të avancuar të personelit, përmirësimin e stilit të punës së shërbimeve të personelit dhe sigurimin e kontrollit mbi zbatimin e aktiviteteve të planifikuara, planifikimi i personelit duhet të kryhet në ndërmarrje. Plani vjetor i punës me personelin zhvillohet duke marrë parasysh detyrat e prodhimit të organizatës, futjen e formave efektive të menaxhimit, organizimit dhe stimulimit të punës, etj. Projektplani parashikon aktivitete specifike; personat përgjegjës për ekzekutimin dhe afatet. Plani vjetor i miratuar u komunikohet drejtuesve të departamenteve, organizatave të tyre, të cilët në bazë të tij hartojnë një plan për punën me personelin e departamentit.

Plani vjetor përfshin fushat kryesore të mëposhtme të punës me personelin:

Rekrutimi, stafi, trajnimi dhe trajnimi i avancuar i punëtorëve;

Puna me personelin drejtues, inxhinierik dhe shkencor;

Konsolidimi i personelit dhe forcimi i disiplinës së punës;

Ngjarjet organizative.

Struktura e planit vjetor të punës me personelin e LLC "Fabrika e Produkteve të Ndërtimit" (2010):

1) Rekrutimi, stafi, trajnimi i avancuar i punëtorëve:

Merr pjesë në punën e komisionit të kualifikimit për caktimin e kategorive, klasave dhe kategorive;

Harton dhe miraton listën e nomenklaturës së pozicioneve të SH.PK "Uzina e Produkteve të Ndërtimit" në përputhje me kërkesat tarifore dhe kualifikuese;

Kryerja e certifikimit të punonjësve që kanë marrë një vlerësim me ricertifikim në një vit.

2) Puna me personel menaxherial, inxhinierik dhe shkencor:

Përmbledhja e rezultateve të certifikimit të personelit drejtues dhe specialistëve;

Vazhdimi i punës për stafin me personel të kualifikuar në përputhje me listën e nomenklaturës së pozicioneve;

Kryerja e një analize të përbërjes cilësore të personelit drejtues dhe specialistëve përsa i përket arsimit, kohëzgjatjes së shërbimit dhe moshës (përmirësimi i përbërjes cilësore);

Vazhdimi i punës së komisionit për daljen jashtë vendit për studime dhe praktikë;

Vazhdimi i punës për përmirësimin e aftësive të menaxherëve dhe specialistëve;

Organizimi i trajnimeve për menaxherët dhe specialistët në lidhje me futjen e pajisjeve të reja dhe proceseve teknike.

3) Konsolidimi i personelit dhe forcimi i disiplinës së punës:

Kryerja e një analize të gjendjes së disiplinës së punës dhe qarkullimit të stafit në LLC "Fabrika e Produkteve të Ndërtimit";

Vazhdimi i punës për dorëzimin e materialeve për caktimin e pensioneve për punonjësit e SH.PK "Uzina e Produkteve të Ndërtimit" për pleqëri, në lidhje me aftësinë e kufizuar, për humbjen e mbajtësit të familjes, etj.;

Mbani kontroll të vazhdueshëm mbi sigurimin dhe respektimin e orarit të pushimeve për vitin 2010.

4. Masat organizative:

Ofrimi i ndihmës metodologjike dhe juridike për punën e personelit dhe mbajtjen e të dhënave;

Dëgjoni drejtuesit e departamenteve për çështjet e burimeve njerëzore.

Në LLC "Fabrika e Produkteve të Ndërtimit", për të rritur efikasitetin e menaxhimit të personelit, këshillohet të merren masa për të përmirësuar sistemin e përzgjedhjes, vendosjes, trajnimit, rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar të personelit.

Planifikimi i nevojës për personel dhe staf me personel të kualifikuar kryhet në bazë të listës së nomenklaturës së pozicioneve të Construction Products Plant LLC, si dhe bazuar në: detyrat e organizatës që lidhen me rindërtimin e saj; zëvendësimi i punëtorëve në pension, zëvendësimi i praktikantëve me të diplomuar.

Qëndrimet ndaj detyrave të punës janë treguesi më i rëndësishëm i efikasitetit të të gjithë ndërmarrjes në tërësi. Puna e ndërgjegjshme është, para së gjithash, punë prodhuese. Mosekzekutimi, kthimi i dobët gjatë orarit të punës është problem i çdo kolektivi pune. Në kushtet e tregut, shumë varet vetëm nga përpjekjet e punës së një personi të caktuar.

Detyrat kryesore të edukimit të punonjësve me respekt për punën janë:

1) Kryerja e punës shpjeguese dhe sjellja tek secili punonjës thelbi i politikës socio-ekonomike të vazhdueshme të menaxhimit të Construction Products Plant LLC, të gjitha ndryshimet dhe ngjarjet. Një nga metodat e kësaj pune është sistemi i informacionit dhe edukimit ekonomik për çështje të ndryshme aktuale.

2) Formimi me të gjitha metodat e ndikimit ideologjik dhe stimujve materialë midis punëtorëve të nevojës jetike për punë shumë produktive, performancë dhe disiplinë të punës, prodhim produktesh cilësore dhe fitim maksimal.

Si rezultat, arrihen qëllimet e mëposhtme:

a) çdo punonjës është i vetëdijshëm për vendin e tij në mekanizmin kompleks të ndërmarrjes gjigante;

b) synimet prioritare të ndërmarrjes vendase;

c) rolin e tyre në një ekonomi tregu;

d) kryerja e disiplinës është çelësi i suksesit, kthimi i dobët i punës është rruga drejt shkëmbimit të punës.

Respektimi i disiplinës së punës është një nga elementët e rëndësishëm në edukimin e punëtorëve për të respektuar punën.

Roli i disiplinës së punës po rritet çdo vit për shkak të kompleksitetit të të gjitha proceseve të prodhimit, prandaj Rregullorja e Brendshme e Punës është ligji për çdo punonjës të Fabrika e Produkteve të Ndërtimit LLC.

Disiplina e punës është garanci e punës shumë produktive dhe zbatimit të suksesshëm të planit. Puna e qëllimshme kryhet në të gjitha departamentet për të forcuar disiplinën e punës. Një nga fushat e kësaj pune është një analizë e vazhdueshme e gjendjes së rritjes-uljes së shkeljeve të disiplinës së punës në kolektivët e punës. Departamenti i Burimeve Njerëzore është në kontakt të ngushtë me deputetët e Burimeve Njerëzore për këtë çështje.

Sistemi i menaxhimit të disiplinës dhe edukimi i një qëndrimi respektues ndaj punës midis punonjësve bazohet jo vetëm në regjistrimin e shkeljeve dhe dënimeve, por edhe në zhvillimin e një sërë masash që synojnë reduktimin e tyre.

Një grup masash që synojnë reduktimin e rasteve të shkeljeve të disiplinës së punës:

Biseda me punonjësit që kanë shkelur rregullat e rregulloreve të brendshme të punës; puna e komisioneve për punën me shkelësit e disiplinës së punës, të kryera në njësitë strukturore;

Kryerja e takimeve të planifikuara të prodhimit, ku çështjet e disiplinës janë një nga prioritetet;

Dëgjimi i drejtuesve të divizioneve strukturore, deputetëve për punë me personelin për çështje të forcimit të disiplinës së punës;

Stimulime materiale dhe morale për punë të ndërgjegjshme dhe me cilësi të lartë për një punonjës që nuk ka shkelje të disiplinës së punës dhe prodhimit.

Disiplina e punës është një nga komponentët kryesorë të mirëqenies së Construction Products Plant LLC, prandaj puna për forcimin e saj duhet të kryhet në të gjitha fushat, nga drejtori i uzinës deri tek drejtuesi i mesëm: kryepunëtor, kryepunëtor. Vetëm atëherë do të ketë një rikthim. Dhe për këtë është e nevojshme të vihen në përgjegjësi personale mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë të shkelësve të disiplinës së punës dhe prodhimit. Kjo do të ndihmojë në forcimin e disiplinës në kolektivat e punës.

konkluzioni

Stafi i një ndërmarrje (firmë) është një grup individësh që janë me firmën si person juridik në marrëdhënie të rregulluara me kontratë pune. Është një ekip punëtorësh me një strukturë të caktuar që korrespondon me nivelin shkencor dhe teknik të prodhimit, kushtet për sigurimin e prodhimit me fuqi punëtore dhe kërkesat e vendosura rregullatore dhe ligjore.

Construction Products Plant LLC u krijua për të plotësuar nevojat e tregut për materiale ndërtimi, si dhe për të bërë një fitim në interes të Themeluesit. Themeluesi i kompanisë është kompania mbajtëse e projektimit dhe ndërtimit OAO "Saranskstroyzakazchik".

Sasia e punës me personelin varet nga numri i punonjësve. Numri i personelit me 01.01.2010 arriti në 293 persona, duhet theksuar se numri i personelit është rritur me 74,4% krahasuar me vitin 2005. Rritja ka ndodhur në të gjitha kategoritë e personelit.

Në strukturën e numrit të personelit, pesha e punëtorëve me 01.01 është mbizotëruese. 2010 - 78,81%. Vitet e fundit ka pasur një tendencë për uljen e përqindjes së numrit të punëtorëve nga 83,93% në 2005 në 78,81% në 2009. Lëvizja e stafit është një kanal i domosdoshëm për lëvizjen e fuqisë punëtore. Bëhet problem nëse bëhet i tepruar (10-25% ose më shumë në vit). Më 1 janar 2010, shkalla e qarkullimit të personelit ishte 8.87%, gjë që tregon një situatë relativisht të qëndrueshme në personelin e uzinës. Megjithatë, duhet theksuar se në vitin 2009 qarkullimi i stafit ishte më i ulët se në vitet 2006-2008.

Një nga mënyrat për të përmirësuar formimin e personelit të ndërmarrjes është përmirësimi i punës në përzgjedhjen e kandidatëve. Përzgjedhja e kandidatëve për një vend vakant duhet të bëhet nga radhët e aplikantëve duke vlerësuar cilësitë e biznesit të kandidatëve. Në të njëjtën kohë, këshillohet përdorimi i një metodologjie të veçantë që merr parasysh sistemin e karakteristikave të biznesit dhe personale, duke mbuluar këto grupe cilësish: 1) pjekurinë sociale dhe qytetare; 2) qëndrimi ndaj punës; 3) niveli i njohurive dhe përvojës së punës; 4) aftësi organizative; 5) aftësia për të punuar me njerëzit; 6) aftësia për të punuar me dokumente dhe informacione; 7) aftësia për të marrë dhe zbatuar vendime në kohën e duhur; 8) tipare morale dhe etike të karakterit.

Gjatë punës së kursit u zhvillua një metodologji për vlerësimin e cilësive afariste dhe personale të liderëve.

Lista e burimeve të përdorura

1. Abelov, V.V. Ekonomia e ndërmarrjes. - M.: Dashkov i K, 2004.- 431 f.

2. Beletsky, N.P. Menaxhimi i personelit. - M.: Interpressservis, 2002.- 352 f.

3. Borisova, E.A. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit. - Shën Petersburg: Peter, 2004.- 256s.

4. Vesnin, V.R. Menaxhimi i personelit. Teoria dhe praktika. - M.: Prospekt, 2007. - 688 f.

5. Wissema, X. Menaxhimi në divizionet e shoqërisë: TRANS. nga anglishtja. - M.: INFRA-M, 2002.- 288 f.

6. Vikhansky, O.S. Menaxhimi strategjik. - M.: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror të Moskës, 2003.- 252 f.

7. Volgin, A.P. Menaxhimi i personelit në një ekonomi tregu. - M.: Delo, 2006.- 256 f.

8. Volkov, O.I. Ekonomia e ndërmarrjes (firmës). - M.: INFRA-M, 2003.- 601 f.

9. Galenko, V.P. Menaxhimi i personelit dhe strategjia e ndërmarrjes. - Shën Petersburg: Peter, 2005. - 231 f.

10. Genkin, B.M. Menaxhimi i personelit. - M.: Delo, 2007. - 632 f.

11. Graçev, M.V. Superpersoneli: menaxhimi i personelit në një korporatë ndërkombëtare. - M.: Rasti LTD, 2004.- 208 f.

12. Grayson, J. Menaxhimi amerikan në pragun e shekullit të 21-të. - M: Ekonomiks, 2005.- 319 f.

13. Dessler, G. Menaxhimi i personelit. - M.: Binom, 2002.- 432 f.

14. Durakova, I.B. Menaxhimi i personelit: përzgjedhja dhe punësimi. Studimi i përvojës së huaj. - M.: Qendra, 2003. - 160 f.

15. Dyatlov, V.A. Menaxhimi i personelit. - M.: PRIOR, 2002.- 512 f.

16. Egorshin, A.P. Menaxhimi i personelit. - N.Novgorod.: NIMB, 2003.- 607 f.

17. Egorshin A.P. Kompleksi edukativo-metodologjik për disiplinën “Menaxhimi i personelit”. - N.-Novgorod.: NIMB, 2002.- 216 f.

18. Zabrodin Yu.M. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 f.

19. Zaitsev, G.P. Menaxhimi i personelit në organizatë: menaxhimi personal. - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese e Universitetit të Ekonomisë dhe Financës së Shën Petersburgut, 2001. - 72 f.

20. Ivantsevich, J. M. Burimet njerëzore. Bazat e menaxhimit të personelit. - M.: Delo, 2001.- 304 f.

21. Kibanov, A.Ya. Menaxhimi i personelit të organizatës: Rregullimi i punës. - M.: Provim, 2002. - 575 f.

22. Kibanov, A.Ya. Menaxhimi i personelit. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A.Ya. Formimi i një sistemi të menaxhimit të personelit. - M.: Delo, 1999.- 193 f.

24. Komisarova, T.V. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. - M.: Kronus, 2002.- 241 f.

25. Odintsov, V.A. Analiza e aktivitetit financiaro - ekonomik të ndërmarrjes. - M.: Qendra Botuese "Akademia", 2008. - 256 f.

26. Posherstnik, N.V. Personeli i ndërmarrjes. - M.: Prospekt, Velby, 2008.- 488 f.

27. Pronnikov, V.A. Menaxhimi i personelit. - M.: Nauka, 2003.- 315 f.

28. Pugachev V.P. Menaxhimi i personelit të organizatës. - M.: UNITI, 2002.- 261 f.

29. Samygin, S.I. Menaxhimi i personelit. - Rostov n / D .: Phoenix, 2004. - 480 f.

30. Semenov, V.M. Ekonomia e ndërmarrjes. – M.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 f.

31. Slutsky, G.V. Menaxhimi i zhvillimit social të personelit të ndërmarrjes. - M.: GAU, 2003.- 256 f.

32. Sokolova, M.I. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. - M.: UNITI, 2005.- 513 f.

33. Tatarnikov, A.A. Menaxhimi i personelit në korporata në SHBA, Japoni, Gjermani. - M.: PARA, 2003.- 173 f.

34. Travin, V.V. Bazat e menaxhimit të personelit. - M.: Delo, 2005.- 336s.

35. Tugin, V.M. Ekonomia e ndërmarrjes. - Shën Petersburg: Himizdat, 2003.- 304 f.

36. Tsvetaeva, V.M. Menaxhimi i personelit. - M.: INFRA-M, 2005.- 329f.

37. Tsypkin, Yu.A. Menaxhimi i personelit. - M.: UNITI-DANA, 2006.- 447 f.

38. Shibalkin, Yu.A. Bazat e menaxhimit të personelit. - M.: MGIU, 2005.- 260 f.

39. Shekshnya, S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne. - M.: OJSC "Shkolla e Biznesit", 2001.- 210 f.

2. Analiza e strukturës së personelit

Struktura e personelit vlerësohet, para së gjithash, sipas kategorive të punonjësve; për këtë jepen të dhëna për numrin dhe peshën në numrin e përgjithshëm të punonjësve të punëtorëve (kryesorë dhe ndihmës) dhe punonjësve (menaxherë, specialistë, punonjës të tjerë). Nëse një organizatë, në përputhje me specifikat e industrisë dhe natyrën e aktiviteteve të saj, përdor një klasifikim të ndryshëm të punonjësve sipas kategorive, kategoritë dhe grupet e tjera të punonjësve tregohen dhe vlerësohen në përputhje me rrethanat.

Bazuar në rezultatet e llogaritjeve, është e nevojshme: të karakterizohen ndryshimet në numrin e përgjithshëm të personelit, duke vënë në dukje praninë e një tendence të përgjithshme, të krahasoni dinamikën e kategorive të ndryshme të personelit, të karakterizoni strukturën e personelit dhe ndryshimet e tij, t'i kushtoni vëmendje proporcionet në strukturën e personelit (prodhues dhe administrativ).

Një hap i rëndësishëm në analizën e burimeve të punës është studimi i strukturës cilësore të personelit të ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, struktura cilësore kuptohet si shpërndarja e punonjësve sipas gjinisë dhe moshës, nivelit të arsimit, kohëzgjatjes së shërbimit në ndërmarrje dhe karakteristikave të tjera. Të dhënat për shpërndarjen e punonjësve sipas karakteristikave cilësore mund të paraqiten në tabelat 6-8. Është e nevojshme të karakterizohet struktura cilësore në dinamikë dhe të përdoret informacioni për 2-3 vjet.

Tabela 6 - Vlerësimi i strukturës së punonjësve sipas gjinisë dhe moshës

Gjatë vlerësimit të shpërndarjes së punëtorëve sipas moshës, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje proporcionit të kategorive të ndryshme të moshave dhe të formulohen përfundimet e duhura. Kështu, një pjesë e konsiderueshme e punonjësve të moshës 20 deri në 30 vjeç sugjeron një potencial të lartë për personelin për të përmirësuar aftësitë dhe trajnimin e tyre profesional. Një pjesë e madhe e kategorive të moshave nga 20 deri në 40 vjeç në tërësi tregon një aktivitet të lartë pune të personelit, pasi gjatë këtyre viteve ndodh kulmi i aktivitetit të punës njerëzore. Kur karakterizohet shpërndarja e punëtorëve sipas gjinisë, duhet të merret parasysh raporti i burrave dhe grave dhe të karakterizohen ndryshimet që po ndodhin.

Për të vlerësuar strukturën e personelit sipas nivelit të arsimit, dallohen kategoritë e punëtorëve me arsim të mesëm, të mesëm të specializuar (profesional), arsim të lartë profesional.

Tabela 7 - Vlerësimi i strukturës së punonjësve sipas gjinisë dhe moshës

Sipas tabelës, karakterizohet struktura e personelit sipas nivelit të arsimit në tërësi (përqindja e punonjësve me nivele të ndryshme të formimit të përgjithshëm dhe profesional), vlerësohet dinamika e saj. Krahasohen ritmet e rritjes së numrit të punonjësve të kategorive të ndryshme. Një pjesë e madhe e punonjësve me një nivel arsimor më të lartë, natyrisht, e karakterizon pozitivisht strukturën e stafit. Është e mundur, për më tepër, të konstatohet përbërja e punëtorëve sipas specialiteteve dhe profesioneve dhe të tregohet se cilat specialitete dhe profesione mbizotërojnë (për sa i përket punëtorëve dhe punonjësve).

Përveç kësaj, duhet të bëhet një analizë e punës së ndërmarrjes për trajnimin e personelit. Për këtë informacion mund të merren parasysh:

Për praninë në ndërmarrje të një njësie strukturore, funksionet e së cilës përfshijnë punën për trajnimin e personelit (departamenti ose byroja e trajnimit të personelit), fushat e punës së kësaj njësie;

Për numrin e punonjësve që i nënshtrohen trajnimit dhe rikualifikimit profesional (përfshirë sipas kategorive të punonjësve), frekuencën e trajnimit;

Për format e edukimit (me dhe pa ndërprerje nga puna; në institucionet e mesme të specializuara dhe të arsimit të lartë, në kurse të avancuara, pjesëmarrje në seminare etj.), për përbërjen e specialiteteve për të cilat zhvillohet trajnimi;

Mbi vlerën e kostove të ndërmarrjes për trajnimin e personelit (gjithsej dhe për punonjës mesatarisht në vit).

Një informacion i tillë do të lejojë vlerësimin e interesit të menaxhmentit të ndërmarrjes për të ngritur nivelin e arsimit dhe kualifikimeve të punonjësve, mund të zbulojë një lidhje në veprimtarinë e ndërmarrjes në trajnimin e personelit dhe dinamikën e strukturës cilësore të personelit sipas nivelit të arsimit.

Nuk ka rëndësi të vogël shpërndarja e punonjësve sipas kohëzgjatjes së shërbimit, pasi treguesi i kohëzgjatjes së punës në ndërmarrje karakterizon stabilitetin e stafit, vlerëson përqindjen e punëtorëve me përvojë dhe në një farë mase, kënaqësinë me kushtet e punës.

Sipas rezultateve të llogaritjeve, është e nevojshme të nxirret një përfundim në lidhje me strukturën e personelit sipas kohëzgjatjes së punës në ndërmarrje, për të karakterizuar dinamikën e saj.

Tabela 8 - Vlerësimi i strukturës së stafit sipas kohëzgjatjes së punës

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

TEursikuPunë

në temën e:

"AnalizaPpersoneli i ndërmarrjesOOO " Taco-Tbastisjeing" për 2008 -2 00 9 gg. »

Prezantimi

vjetërsia e strukturës së personelit të ndërmarrjes

Dokumenti kryesor legjislativ, i cili përfshin nene mbi punën, është Kushtetuta e Federatës Ruse. Koleksioni kryesor i akteve legjislative është Kodi i Punës i Federatës Ruse, ai rregullon marrëdhëniet e punës të të gjithë punonjësve.

Ligjet dhe aktet e tjera rregullatore ligjore për punën në fuqi në Federatën Ruse zbatohen për shtetasit e huaj që punojnë në organizata të vendosura në territorin e Federatës Ruse, me përjashtim të rasteve të përcaktuara me ligj federal ose një traktat ndërkombëtar të Federatës Ruse.

Kështu, aktualisht, veprimtaria e ndërmarrjes në çështjet e personelit bazohet në dokumentet e mëposhtme rregullatore: Kushtetuta e Federatës Ruse; Kodi i Punës i Federatës Ruse; Kodi Tatimor i Federatës Ruse; ligjet e Federatës Ruse dhe dokumente të tjera rregullatore.

Objekti i këtij studimi është një ndërmarrje që operon në fushën e shërbimeve hotelierike. Burimi kryesor i të ardhurave reale janë pagat. Sipas Udhëzimit për përbërjen e fondit të pagave dhe pagesave sociale Nr. 116, datë 24.11. 2000, fondi i pagave në statistikat e punës përfshin shumat e shpërblimit në para dhe në natyrë të përllogaritur nga ndërmarrjet, institucionet, organizatat për orët e punuara dhe të papunuara, pagesat e kompensimit në lidhje me mënyrën e punës dhe kushtet e punës, shpërblimet dhe shtesat stimuluese, shpërblimet, pagesat nxitëse paushall, si dhe pagesa për ushqim, strehim, karburant, e cila është sistematike.

Që ndërmarrja të lulëzojë nuk është e nevojshme vetëm baza materiale dhe teknike dhe teknologjitë e avancuara në fushën e shërbimit, por edhe profesionalizmi i lartë i saj. Është e nevojshme jo vetëm të menaxhohet personeli, por edhe t'i kushtohet vëmendje drejtpërdrejt trajnimit të tyre, përmirësimit të aftësive dhe njohurive.

Në fazën aktuale të marrëdhënieve të tregut, ka shumë probleme që lidhen me listën e pagave. Problemi kryesor është se paga minimale nuk korrespondon me nivelin e jetesës. Shuma minimale e përdorur ekskluzivisht për rregullimin e pagave, si dhe për përcaktimin e shumës së përfitimeve të paaftësisë së përkohshme - 850 rubla në muaj (në përputhje me Ligjin Federal Nr. 91-FZ të 24 qershorit 2008, Ligji Federal Nr. 198-FZ të 29 dhjetor 2004, Ligji Federal i 19 Qershorit 2000 Nr. 82-FZ).

Minimumi jetik për tremujorin e parë të vitit 2009 në rajonin e Vladimir: për frymë - 4899 rubla; për popullatën e aftë për punë - 5275 rubla; për pensionistët - 4090 rubla; për fëmijët - 4653 rubla (Rezoluta e Guvernatorit të Rajonit Vladimir, datë 30 Prill 2009 Nr. 344 "Për miratimin e minimumit jetik në territorin e Rajonit Vladimir për tremujorin e 1-të të 2009"). Paga minimale gjithashtu nuk korrespondon me madhësinë e shportës së konsumatorit, e cila përfshin ushqime, produkte joushqimore dhe shërbime.

E gjithë kjo çon në një aftësi paguese shumë të ulët të popullsisë së Rusisë. Sipas Komitetit Shtetëror të Statistikave, paga mesatare e përllogaritur në Rusi në nëntor 2009 arriti në 19174 rubla, dhe në krahasim me nëntorin 2008 u rrit me 8.4%.

Sipas Ministrisë së Financave, 35% e pagave tashmë janë në “hije”.

Paga e prapambetur është një nga problemet më të rëndësishme sot. Nga të gjithë qytetarët që kanë borxh, 60% janë borxh për punë për 3 muaj (ose më pak), 20% - për punë nga tre deri në gjashtë muaj, dhe 20% të tjerë nuk e kanë paguar borxhin për 1.5 vjet ose më shumë (sipas FOM të dhëna).

1. Analiza e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjesDheYatiya

1.1 Përshkrimi i organizatës

Kompania ka një emër korporate: Tako-Trading Limited Liability Company.

Emri i shkurtuar i kompanisë: Tako-Trading LLC.

Kam parasysh vetëm një njësi strukturore, pikërisht Grand Cafe.

Qëllimi i ndërmarrjes është të bashkojë burimet financiare dhe të punës së aksionarëve për shfrytëzimin sa më të plotë të mundësive në fushën e ofrimit të shërbimeve hotelierike, tregtisë, shërbimeve për lloje të tjera të veprimtarisë ekonomike, si dhe realizimit të fitimit.

Kafe "Grand" është një ndërtesë dykatëshe. Është projektuar për 35 persona. Ka nivel të lartë shërbimi: qëndrim i vëmendshëm i stafit, shërbim i shpejtë, si dhe çmime jo të larta.

Treguesit kryesorë të performancës së ndërmarrjes

Koeficientët e menaxhueshmërisë janë llogaritur për nivele të ndryshme kontrolli. V lenia:

TE 1 = 1/4 (drejtor i nivelit)

K 2 \u003d 1/2 (niveli i zëvendësdrejtorit)

K 2 \u003d 1/1 (menaxher i nivelit)

K 3 \u003d 1/5 (niveli i menaxherit të prodhimit)

K 4 \u003d 1/2 (niveli i personelit të shërbimit)

K 4 \u003d 1/4 (niveli i kuzhinierit)

K 4 \u003d 1/2 (niveli i shërbimit të furnizimit)

Një vlerë kaq e lartë e K 3 në nivelin e menaxherit të prodhimit shpjegohet me specifikat e punës së kryer nga organizata. Nëse e përjashtojmë nga shqyrtimi, atëherë koeficienti mesatar i menaxhueshmërisë për ndërmarrjen do të jetë afërsisht 1/3-1/4. Kjo do të thotë, struktura ekzistuese organizative mund të konsiderohet optimale.

CEO është në krye të kompanisë. Ai kryen dy detyra kryesore: së pari, ai menaxhon ndërmarrjen në mënyrë që të kënaqë plotësisht të gjitha dëshirat e vizitorëve dhe në këtë mënyrë t'i tërheqë ata përsëri; së dyti, siguron përfitimin e vizitës në këtë kafene.

Drejtori i Përgjithshëm kryen menaxhimin operacional të përditshëm të stafit të kafenesë, kontrollon punën e vartësve dhe zgjidh të gjitha problemet që dalin.

Detyra të rëndësishme të Drejtorit të Përgjithshëm janë edhe zhvillimi i një sistemi stimujsh dhe ndëshkimesh për personelin dhe kontrolli mbi respektimin e tij.

Në ndërmarrje, puna me personelin kryhet drejtpërdrejt nga shefi i departamentit të personelit, llogaritari kryesor. Detyrat kryesore të një llogaritari në këtë ndërmarrje janë raportimi i taksave dhe lista e pagave për punonjësit.

Kështu, objekti i studimit të kësaj pune - Tako-Trading LLC - është një ndërmarrje që funksionon me efikasitet me një gamë të gjerë pune të kryer, vëllime në rritje të prodhimit dhe një strukturë organizative optimale. Megjithatë, për një analizë më të detajuar të ndërmarrjes në kuadër të kësaj pune, është e nevojshme të analizohet personeli i ndërmarrjes.

2. Analiza e personelit të ndërmarrjes

2.1 Struktura e stafit

Tabela 1. Struktura e personelit të Tako-trading LLC

Priti në http://www.allbest.ru/

Struktura e personelit të ndërmarrjes

Gjatë gjithë periudhës së studimit, në strukturën e personelit dominojnë punëtorët (63.4%). Grupi i dytë më i madh në strukturën e personelit janë punonjësit (36.6%). Në strukturën e personelit nuk ka inxhinierë dhe inxhinierë. Numri i personelit për 2008-2009 nuk ndryshohet.

2.2 Struktura e kualifikimit të punëtorëve, punonjësve, MOS

Të dhënat për analizën e strukturës së kualifikimit të personelit janë paraqitur në tabelë. 2. Gjithashtu, kjo strukturë pasqyron moshën mesatare të personelit të ndërmarrjes, nivelin e arsimimit dhe jetëgjatësinë mesatare të punonjësve.

Tabela 2. Struktura e kualifikimit të personelit të Tako-Trading LLC në vitin 2009

Sh.PK "Tako-Trading" ekziston që nga viti 1996, pjesa kryesore e drejtuesve ka punuar në ndërmarrje që nga themelimi i saj. Mosha mesatare e punonjësve është 34 vjeç. Kohëzgjatja mesatare e shërbimit është 13 vjet, në firmë - 6 vjet. Edukimi i drejtuesve është më i lartë, punëtorët dhe drejtuesit e nivelit të ulët - i mesëm special, i mesëm teknik, i mesëm.

Si pjesë e analizës së personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit, është e nevojshme të bëhet një analizë e kohëzgjatjes totale të shërbimit dhe një analizë e kohëzgjatjes së shërbimit në ndërmarrje.

Të dhënat fillestare janë paraqitur në tabelën 2, rezultatet e analizës janë në tabelat 3 dhe 4, si dhe në Fig. 3 dhe 4.

2.3 Analiza e strukturës moshore të punonjësve të ndërmarrjes

Tabela 3. Analiza e strukturës së moshës

Priti në http://www.allbest.ru/

Oriz. 3 - Struktura moshore e punonjësve të ndërmarrjes

Përfundim: numri më i madh i punonjësve - 34% - bie në kategoritë "nga 21 në 30" dhe "nga 41 deri në 50 vjeç". Kategoritë “nën 20 vjeç” dhe “nga 31 deri në 40 vjeç” janë afërsisht të barabarta, duke zënë përkatësisht 13% dhe 16%. Bëhet fjalë për punëtorët që janë në moshën e tyre të punës, si dhe ata që janë më të ndjeshëm ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe përshtaten më lehtë me to. Kategoria më e vogël është “mbi 50 vjeç” 3%.

Ndryshimet që kanë ndodhur në strukturën e moshës shoqërohen me kalimin e 2 punonjësve në një kategori moshe më të madhe. Kjo do të thotë, ka një plakje graduale të personelit.

2.4 Analiza e strukturës së personelitNgapërvojëApuna

Të dhënat e paraqitura në tabelë. 4 pasqyron përvojën totale të punonjësve të Taco-Trading, e cila ju lejon të gjurmoni përvojën mesatare të stafit.

Tabela 4. Analiza e personelit sipas kohëzgjatjes totale të shërbimit

Siç tregoi analiza, rreth 39.5% e personelit të Tako-Trading LLC kanë një përvojë pune totale deri në 10 vjet. Kjo mund të shpjegohet me faktin se kompania punëson specialistë relativisht të rinj.

Grupe përafërsisht të barabarta "nga 11 deri në 15 vjeç" dhe "nga 16 deri në 20 vjeç - 17%, 20%, respektivisht. Numri më i vogël i punonjësve - 3 persona (10%) kanë më shumë se 25 vjet përvojë.

Ndryshimet që kanë ndodhur shpjegohen me kalimin e 5 punëtorëve nga një kategori në tjetrën.

Megjithatë, për një ndërmarrje është më e rëndësishme se sa kohë kanë punonjësit në kompani, pasi kjo do të lejojë që dikush të gjykojë kohezionin e ekipit, si dhe se sa mirë punonjësit i kuptojnë ndërlikimet e funksionimit të kësaj ndërmarrjeje të veçantë. Rezultatet e analizës së punonjësve sipas kohëzgjatjes së shërbimit në ndërmarrje janë paraqitur në tabelë. 5.

Tabela 5. Analiza e personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit në kompani

Oriz. 4 - Analiza e personelit sipas kohëzgjatjes së shërbimit në kompani

Grupi më i madh është grupi i punëtorëve me përvojë pune në ndërmarrje nga 1 deri në 3 vjet, që është 37%. Një pjesë e konsiderueshme është e zënë nga punonjësit me përvojë nga 5 deri në 10 vjet - 24%.

Kohëzgjatja mesatare e shërbimit të punonjësve në ndërmarrje është 5.6 vjet. Nga të dhënat e paraqitura, mund të konstatohet se qarkullimi i stafit është i ulët dhe numri i të punësuarve në ndërmarrje është mjaft stabil.

2.5 Analiza personalenala sipas nivelit arsimor

Tabela 6. Analiza e personelit sipas nivelit arsimor

Kështu, në përgjithësi, niveli arsimor i ndërmarrjes mund të konsiderohet mjaft i lartë, pasi 34% e personelit (menaxherë të lartë dhe të mesëm) kanë arsim të lartë, 23% e punonjësve kanë arsim të mesëm teknik dhe të mesëm të specializuar dhe 20% e punonjësve. të ketë arsim të mesëm.

Analiza tregoi se në ndërmarrje punojnë punonjës të kualifikuar, pasi 34% e tyre kanë arsim të lartë dhe 46% special.

Në ndërmarrje kanë më shumë se 5 vjet që punojnë shumë punonjës, dhe menaxherët që nga themelimi i ndërmarrjes, d.m.th. 12 vjec. Pra, mund të flasim për ekipin e formuar.

Mosha mesatare e të punësuarve është 33 vjeç, por 34% e të punësuarve i përkasin kategorisë së moshës “nga 41 deri në 50 vjeç”, dhe po aq në kategorinë “nga 21 deri në 30 vjeç”. Një shpërndarje e tillë e barabartë e personelit sipas moshës sugjeron që njerëzit me përvojë të konsiderueshme pune pas tyre janë në gjendje t'ua kalojnë atë punëtorëve të rinj në një masë më të madhe.

3. Analiza e pagave

3.1 Formimi i fondit të pagave

Tabela 7

Bonuset në organizatë paguhen në masën 50% të pagës, dhe shtesat si rezultat i punës gjatë natës nga ora 22.00 deri në orën 02.00.

Përbërja e fondit të pagave rregullohet nga Udhëzimi i Komitetit Shtetëror të Statistikave të Federatës Ruse nr. 116, datë 24 nëntor 2000 "Për përbërjen e fondeve të fondit të pagave dhe pagesave sociale".

3.2 Struktura e listës së pagave për periudhën e analizuar

Gjatë periudhës së studimit, fatura e pagave të ndërmarrjes u rrit me 15% dhe arriti në 248,870 mijë rubla në 2009, kjo ishte për shkak të një rritje të pagave në të gjithë ndërmarrjen. Të dhënat për madhësinë dhe përbërjen e listës së pagave janë paraqitur në Tabelën 7.

Tabela 9. Struktura e listës së pagave të Tako-Trading LLC

Gjatë periudhës së studimit, lista kryesore e pagave u rrit me 15%, ajo shtesë gjithashtu u rrit me 15%.

Në listën kryesore të pagave, pjesa më e madhe është pagat e punëtorëve: për shembull, në 2008 dhe 2009 ajo arriti në 62%. Paga e punonjësve është 38% e listës së pagave.

Gjatë periudhës në shqyrtim nuk ka pasur ndryshime në strukturën e faturës së pagave, pra është konstante. Pjesa e pagës bazë është 57%, shpërblimet - 29%, shtesat - 14%.

Struktura e listës së pagave është paraqitur në fig. 7.

Priti në http://www.allbest.ru/

Oriz. 7 - Struktura e listës së pagave

3.3 Shpërblimi i punonjësve, punëtorëve, inxhinierëve dhe MOS

Kompania përdor një sistem pagash me bonus në kohë për të paguar punonjësit. Ai bazohet në pagën, e cila caktohet në përputhje me pozicionin dhe kualifikimet e punonjësit. Nga 1 janari 2009, paga e një punonjësi nuk mund të jetë më e ulët se paga minimale, e cila është 4330 rubla.

Lista e shtesave dhe shtesave të aplikuara në ndërmarrje:

b për kombinimin e profesioneve - 30%;

b për punën jashtë orarit - pagesat bëhen në mënyrën e përcaktuar me legjislacionin aktual të punës;

ь për punë gjatë fundjavave dhe festave - pagesat bëhen në mënyrën e përcaktuar me legjislacionin aktual të punës;

për punë gjatë natës - 25%.

Sistemi i shpërblimit:

Pagesat e bonusit për punonjësit bëhen mujore në masën jo më të madhe se 100% e pagës bazë zyrtare dhe tremujore, jo më shumë se 50% e pagës zyrtare bazë.

4. Tatimi i ndërmarrjes

4.1 Tatimi mbi pagat

Taksa e Unifikuar Sociale (UST) ngarkohet nga lista kryesore e pagave të ndërmarrjes. Shkalla e tatimit është 26%. Struktura e shpërndarjes së tatimit të paguar nga fondet ekstrabuxhetore është paraqitur në tabelën 8.

Tabela 9. Taksimi i listës së pagave të një organizate

Gjatë periudhës së studimit, lista kryesore e pagave u rrit me 15%, ndërsa tarifat e UST nuk ndryshuan, prandaj zbritjet e UST u rritën me 15%. Pjesa më e madhe e UST - 20% - shkon në fondin e pensioneve.

4.2 Taksimi i pagave të punonjësve

Punonjësit i nënshtrohen tatimit mbi të ardhurat personale në masën 13%. Shuma e tatimit llogaritet nga fillimi i vitit me një total kumulativ. Për çdo punonjës mbahet një kartë tatimore në formën e 1-NDFL.

Por duhet të theksohet se gjatë përcaktimit të madhësisë së bazës tatimore, tatimpaguesit pajisen me zbritjet e mëposhtme standarde tatimore:

1) në shumën prej 3,000 rubla për çdo muaj të periudhës tatimore - për tatimpaguesit e listuar në nënparagrafin. 1 f. 1 art. 218 i Kodit Tatimor të Federatës Ruse (personat që morën ose pësuan sëmundje nga rrezatimi dhe sëmundje të tjera të lidhura me ekspozimin ndaj rrezatimit për shkak të fatkeqësisë në termocentralin bërthamor të Çernobilit ose me punë për të eliminuar pasojat në termocentralin bërthamor të Çernobilit; veteranët me aftësi të kufizuara të Luftës së Madhe Patriotike; ushtarakë me aftësi të kufizuara që u bënë të paaftë të grupeve I, II dhe III si rezultat i lëndimit ose lëndimit të marrë në mbrojtjen e BRSS, Federatës Ruse ose gjatë kryerjes së detyrave të tjera të shërbimit ushtarak, ose të marrë si si pasojë e një sëmundjeje që lidhet me të qenit në front, ose nga radhët e ish-partizanëve, si dhe kategori të tjera invalidësh të barazuar me sigurimin e pensionit për ushtarakët e këtyre kategorive, etj.);

2) në shumën prej 500 rubla për çdo muaj të periudhës tatimore - për tatimpaguesit e listuar në nën. 2 f. 1 art. 218 i Kodit Tatimor të Federatës Ruse (për Heronjtë e Bashkimit Sovjetik dhe Heronjtë e Federatës Ruse, si dhe për personat e dhënë me Urdhrin e Lavdisë së tre kurorave, etj.);

3) në shumën prej 600 rubla për çdo fëmijë për çdo muaj të periudhës tatimore - për tatimpaguesit që janë prindër, kujdestarë ose kujdestarë që mbështesin fëmijën. Zbritjet janë të vlefshme deri në muajin në të cilin të ardhurat e tyre të llogaritura në bazë akruale nga fillimi i periudhës tatimore (për të cilën parashikohet një normë tatimore prej 13%) nga punëdhënësi që siguron këtë zbritje standarde tatimore ka tejkaluar 40,000 rubla. Duke filluar nga muaji në të cilin këto të ardhura kaluan 40,000 rubla, zbritja tatimore nuk zbatohet. Zbritja tatimore e shpenzimeve për mbajtjen e një fëmije (fëmijë) bëhet nga të ardhurat e prindërve, kujdestarëve ose kujdestarëve për çdo fëmijë nën moshën 18 vjeç, si dhe për çdo student me kohë të plotë, student të diplomuar, praktikant, student. , kadet nën moshën 24 vjeç.

Për të vejat (të vejat), prindërit e vetëm, kujdestarët ose kujdestarët, zbritja tatimore dyfishohet. Dhënia e zbritjes së caktuar për të vejat (të vejat), prindër të vetëm ndërpritet nga muaji pas martesës.

Zbritja e specifikuar u jepet të vejave (të vejave), prindërve të vetëm, kujdestarëve ose të besuarve në bazë të kërkesës së tyre me shkrim që konfirmon të drejtën për këtë zbritje.

4) në shumën prej 400 rubla për çdo muaj të periudhës tatimore - për tatimpaguesit që nuk klasifikohen si kategori të privilegjuara. Kjo zbritje është e vlefshme deri në muajin në të cilin të ardhurat e tatimpaguesit, të llogaritura në bazë akruale nga fillimi i periudhës tatimore (për të cilën parashikohet një normë tatimore prej 13%), nga punëdhënësi që siguron këtë zbritje standarde tatimore,

tejkaloi 20,000 rubla. Duke filluar nga muaji në të cilin të ardhurat e specifikuara kaluan 20,000, zbritja tatimore nuk zbatohet;

Kreditimet standarde tatimore i jepen tatimpaguesit nga një prej punëdhënësve që është burimi i pagesës së të ardhurave, me zgjedhjen e tatimpaguesit në bazë të kërkesës së tij me shkrim dhe dokumenteve që konfirmojnë të drejtën për këto zbritje tatimore.

Pas analizimit të strukturës organizative të ndërmarrjes, dhe krahasimit të saj me gjendjen financiare, mund të supozojmë disa pika që mund të kenë ndikim pozitiv në punën e ndërmarrjes.

Mund të shihet se qarkullimi më i lartë i stafit në organizatë vërehet tek kamarierët. Në organizatë janë 3 të tilla dhe kjo qarkullim shoqërohet me një orar të rëndë pune. Për të ndryshuar këtë situatë, ndoshta do të ishte e nevojshme të punësohej një kamarier shtesë për të lehtësuar punën e të tjerëve. Ekziston gjithashtu një mundësi për të përdorur shërbimet e një kamarieri tjetër gjatë fundjavave dhe festave. Kjo do të ndihmonte për të korrigjuar situatën me largimin e shpeshtë të kamarierëve dhe kërkimin dhe trajnimin e mëtejshëm të zëvendësuesve.

Një tjetër element që mund të ketë një ndikim pozitiv në gjendjen financiare të organizatës në të ardhmen është shfaqja e pozicioneve shtesë që aktualisht mungojnë në lidhje me shoqërimin muzikor në një kafene.

Përvoja e futjes së pozicioneve të një DJ ose një interpretuesi të muzikës live në organizatë në fillim mund të sjellë disa humbje, por më vonë këto kosto ka të ngjarë të shpërblehen duke tërhequr klientë të rinj dhe duke rritur interesin për ndërmarrjen e të vjetrave. Këtu është gjithashtu e mundur, për të kursyer para, për të përdorur këtë staf gjatë fundjavave dhe festave.

Kështu, është e mundur të hartohet një tabelë e re e personelit për organizatën.

Kështu, në listën kryesore të pagave futen shpenzime shtesë dhe do të jenë 258870 dhe shtesë që do të jenë 87260.

Ndryshe, struktura e ndërmarrjes, e cila ekziston për më shumë se 10 vjet, e ka justifikuar veten dhe secili punonjës zë vendin e tij në të.

konkluzioni

Si rezultat i analizës, u morën përfundimet e mëposhtme:

Tako-Trading LLC është një ndërmarrje që funksionon me efikasitet.

Gjatë periudhës së studimit, vëllimi i punës u rrit me 41.6% dhe në vitin 2008 arriti në 21,210 mijë rubla.

Paga mesatare në ndërmarrje në vitin 2009 ishte 3500 rubla, në raport me vitin 2008 niveli i pagave u rrit me 2.5%. Prodhimi për të njëjtën periudhë u rrit me 13.4%. Kështu, rritja e pagave është e justifikuar ekonomikisht.

Struktura ekzistuese organizative mund të konsiderohet si opsion Dhe i vogël, pasi koeficienti mesatar i kontrollueshmërisë për ndërmarrjen do të jetë pr Dhe matur 1/3. Megjithatë, mund t'i rekomandohet kompanisë të prezantojë pozicionin e një këshilltari ligjor, sepse për faktin se kompania aktualisht operon në bazë kontraktuale dhe funksionimi i suksesshëm i kompanisë nuk është A varet drejtpërdrejt nga cilësia e kontratës.

Numri mesatar i të punësuarve në 200 9 vjeç - 30 persona. Në vitin 2008, për shkak të rritjes së vëllimit të punës, u bë një grup shtesë punonjësish dhe në vitin 2009 numri i punonjësve të ndërmarrjes arriti në 30 persona. Nuk ka pasur pushime nga puna gjatë periudhës në shqyrtim.

Organizata ekziston që nga viti 1996, pjesa kryesore e stafit të lartë ka punuar në ndërmarrje që nga themelimi i saj. Mosha mesatare e punonjësve është 33 vjeç. Kohëzgjatja mesatare totale e shërbimit është 12 vjet, në firmë - 6 vjet. Arsimi i drejtuesve është më i lartë, punëtorët dhe drejtuesit e nivelit të ulët - të mesëm special dhe të mesëm.

Gjatë gjithë periudhës së studimit, në strukturën e personelit mbizotërojnë punonjësit (36,6%). Grupi i dytë më i madh në strukturën e personelit janë punëtorët (63.4%).

Numri më i madh i punonjësve - 34% - bie në kategoritë "nga 21 në 30" dhe "nga 41 në 50 vjeç".

Ndryshimet që kanë ndodhur në strukturën e moshës shoqërohen me kalimin e 2 punonjësve në një kategori moshe më të madhe. Kjo do të thotë, ka një plakje graduale të personelit. Kështu, mund të themi se pothuajse gjysma e të punësuarve në ndërmarrje kanë përvojë të gjerë pune.

Sipas të dhënave të marra, 36% e stafit të kafenesë kanë një përvojë totale pune mbi 6 deri në 10 vjet.

Ndryshimet që kanë ndodhur shpjegohen me kalimin e një punonjësi nga një kategori në tjetrën.

Udhëheqësit e nivelit të lartë - Gjeneral. drejtor, zv drejtor, ch. kontabilist - kanë punuar në kompani për 12 vjet, domethënë që nga themelimi i saj. Në të njëjtën kohë, ekziston një grup punonjësish që erdhën në ndërmarrje relativisht kohët e fundit: për shembull, 37% e punonjësve punojnë në kompani nga 1 deri në 3 vjet, 12% - nga 3 në 5 vjet. Kështu, mund të flasim për ekipin ekzistues me përvojë të punonjësve të ndërmarrjes.

Niveli arsimor i ndërmarrjes mund të konsiderohet mjaft i lartë, pasi 34% e personelit (menaxherë të lartë dhe të mesëm) kanë arsim të lartë, dhe 46% e punonjësve kanë arsim të mesëm të specializuar dhe vetëm 20% me arsim të mesëm.

Formimi i fondit të pagave në ndërmarrje kryhet në bazë të Udhëzimit të Komitetit Shtetëror të Statistikave të Federatës Ruse nr. 116, datë 24 nëntor 2000 "Për përbërjen e fondit të pagave dhe pagesave sociale". Gjatë periudhës së studimit, fatura e pagave të ndërmarrjes u rrit me 14% dhe arriti në 269 mijë rubla në 2009, e cila u shkaktua nga një rritje e pagave në të gjithë ndërmarrjen, si dhe nga rritja e numrit të punonjësve të ndërmarrjes. .

Në listën kryesore të pagave, pjesa më e madhe është pagat e punëtorëve: për shembull, në vitin 2008 pjesa e saj ishte 76.1%, në 2009 - 80%. Paga e inxhinierëve është 13% e listës së pagave, paga e MOS është 2.3%.

Në ndërmarrje, një sistem shpërblimi me kohë përdoret për të paguar punonjësit. Gjatë periudhës në shqyrtim, pjesa e pagës bazë në paga u rrit nga 67.7% në 70%, si rezultat i së cilës pjesa e pagave shtesë u ul: shpërblimet - nga 40% në 37.8%, shtesat - nga 5.7% në 10.6 %. Meqenëse ndryshimet janë të parëndësishme, struktura e pagave mund të konsiderohet konstante.

Duke qenë se fatura e pagës bazë për periudhën e studimit u rrit me 34%, dhe normat e UST nuk ndryshuan, zbritjet e UST u rritën me 34%. Pjesa më e madhe e UST - 53.8% - shkon në fondin e pensioneve. Në vitin 2005, zbritjet e UST arritën në 7.54 mijë rubla. Kjo do të thotë se ndërmarrja paguan pagat zyrtarisht, dhe jo me “cash të zezë”, që është e dobishme për punonjësit, pasi ata grumbullojnë pensionet në fondin e pensioneve.

Aspektet sociale të punës janë të pranishme në ndërmarrje, por nuk janë bërë pagesa sociale gjatë periudhës në shqyrtim. Lista e pagesave të tilla nuk është e gjatë, gjë që shpjegohet me faktin se sipërmarrja është private, si dhe nga niveli i lartë i pagave.

Kështu, Tako-Trading LLC është një ndërmarrje me zhvillim të suksesshëm dhe me kushte të favorshme pune.

Bibliografi

1) Guryanov S.Kh., Polyakov I.A., Remizov K.S. Manuali i Ekonomistit të Punës. - M., 1992

2) Egorshin A.P. Motivimi i veprimtarisë së punës: Proc. Përfitoni. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: INFRA-M, 2006. - 464 f.

3) Udhëzimi i Komitetit Shtetëror të Statistikave të Federatës Ruse nr. 116, datë 24 nëntor 2000 "Për përbërjen e fondeve të fondit të pagave dhe pagesave sociale".

4) Kodi Tatimor i Federatës Ruse. Pjesa e parë dhe e dytë. - H23 M.: TK Welby, Shtëpia Botuese Prospekt, 2005. - 656 f.

6) Llogaritjet e listës së pagave, ed. I.E. Gushçinë. - M.: ID FBK-PRESS, 2003

7) Karakteristikat tarifore dhe kualifikuese për pozicionet e punonjësve. - M., 1996

8) Kodi i Punës i Federatës Ruse i 31 dhjetorit 2001 Nr. 197 FZ (miratuar nga Duma Shtetërore e Asamblesë Federale të Federatës Ruse më 21 dhjetor 2001).

9) Ligji Federal i 24 qershorit 2008 Nr. 91-FZ "Për pagën minimale".

10) Ligji Federal i 16 korrikut 1999 Nr. 165 - FZ (i ndryshuar më 5 mars 2004) "Për Bazat e Sigurimeve Shoqërore të Detyrueshme".

Organizuar në Allbest.ru

Dokumente të ngjashme

Klasifikimi dhe funksionet e strukturave drejtuese. Parimet e projektimit të tyre. Karakteristikat e kompanisë LLC "Treal Trading". Analiza e personelit, strukturës dhe funksioneve të menaxhimit. Përmirësimi i strukturës së menaxhimit. Efikasiteti ekonomik i propozimeve.

tezë, shtuar 16.02.2008


Karakteristikat e veprimtarisë së ndërmarrjes së transportit automobilistik. Metodat e motivimit dhe stimulimit të personelit. Ndërtimi dhe analiza e strukturës organizative të ndërmarrjes. Hartimi i organizimit të punës së një njësie strukturore. Vlerësimi i punimeve të projektuara.

punim afatshkurtër, shtuar 04/01/2014


Konceptet teorike të strukturave të kontrollit. Parimet e projektimit të strukturave të menaxhimit. Analiza e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes. Analiza e personelit. Analiza e strukturës dhe funksioneve të menaxhimit. Sugjerime për përmirësimin e strukturës menaxhuese.

tezë, shtuar 20.10.2004


Roli i strukturës së menaxhimit në funksionimin efektiv të ndërmarrjes. Koncepti dhe parimet e ndërtimit të strukturave organizative. Analiza e strukturës së prodhimit në shembullin e një ndërmarrje, përshkrimi i saj. Mënyrat për të përmirësuar strukturën organizative të ndërmarrjes.

punim afatshkurtër, shtuar 21.01.2009


Thelbi, kuptimi i strukturës organizative të ndërmarrjes. Llojet e strukturave organizative, avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Analiza e përputhshmërisë së strukturës organizative të ndërmarrjes me qëllimet dhe objektivat e aktiviteteve të saj. Përmirësimi i strukturës organizative.

punim afatshkurtër, shtuar 17.04.2015


Thelbi dhe koncepti i strukturës organizative. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, treguesit kryesorë të performancës në shembullin e MUP "IMKH". Mënyrat për të përmirësuar efikasitetin ekonomik të organizatës në bazë të përmirësimit të strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes.

punim afatshkurtër, shtuar 30.11.2010


Parimet dhe detyrat e menaxhimit. Llojet e strukturave të menaxhimit, avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Analiza e gjendjes së ndërmarrjes dhe strukturës së saj drejtuese në shembullin e CJSC "Selskie Zori". Përmirësimi i strukturës organizative dhe strukturës drejtuese të ndërmarrjes.

punim afatshkurtër, shtuar 22.10.2014


Koncepti i strukturës organizative të menaxhimit, klasifikimi dhe varietetet e tij, teknologjia e zhvillimit në fazën aktuale dhe kërkesat. Analiza dhe propozime për zhvillimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes në studim.

tezë, shtuar 22.08.2012


Thelbi, kuptimi, struktura, treguesit e përdorimit të personelit të ndërmarrjes. Analiza e përdorimit të personelit në veprimtarinë ekonomike të ndërmarrjes OJSC "Minsk i produkteve silikate", zhvillimi i mënyrave për ta përmirësuar atë.

tezë, shtuar 25.02.2013


Skema e strukturës organizative të drejtimit të “Artan” SH.PK, përcaktimi i llojit të saj. Ndarjet dhe llojet kryesore të komunikimit organizativ. Propozime për racionalizimin e aktiviteteve të menaxhimit dhe optimizimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes.