Kreu i një biznesi të vogël mund të menaxhojë lehtësisht buxhetin në mënyrë të pavarur. KONTROLLOHET! Nëse e menaxhoni rregullisht buxhetin tuaj, të paktën një ose dy herë në javë, atëherë filloni të "ndieni" sipërmarrjen tuaj dhe, si rezultat, ekuilibroni me mjeshtëri midis maturisë dhe pasionit të biznesit.

Pra, buxheti. Një buxhet zakonisht kërkohet në tre raste:
1. Ju duhet një BDDS klasik.
2. Ju merrni një kredi nga një bankë, keni nevojë për një plan për të ardhurat dhe shpenzimet dhe një parashikim të fluksit të parave.
3. Ju keni një biznes të vërtetë dhe dëshironi të fitoni më shumë, të shpenzoni më pak dhe gjithmonë shikoni pasqyrën e plotë financiare.

Këto janë buxhete të ndryshme. Për të mos i munduar studentët dhe huamarrësit me pritje, ne ofrojmë një lidhje me dy buxhetet e para. Shkarko. Le të ecim vetë. Biznesi i vërtetë është shumë më interesant.

Buxheti klasik i rrjedhës së parasë

Shkarkoni buxhetin klasik të rrjedhës së parasë. Mostra.

Parashikimi i rrjedhës së parasë

Plani i të ardhurave dhe shpenzimeve

Shkarkoni planin e të ardhurave dhe shpenzimeve, parashikimin e fluksit të parasë. Mostra.

Buxheti i rrjedhës së parasë për biznesin real

Le të përpiqemi t'i qasemi një çështjeje kaq të rëndësishme si studimi i procesit të buxhetimit në mënyrën e vjetër. Kështu, statuti i Institutit Smolny kërkonte urgjentisht që "fëmijët të kenë gjithmonë një pamje të gëzuar, të gëzuar, të kënaqur dhe "veprime të lira të shpirtit". Prandaj, u urdhërua që të mos bëhej shkenca subjekt i mërzisë, pikëllimit dhe neverisë, por të lehtësojë asimilimin e njohurive me të gjitha mënyrat. Për të filluar, ne sugjerojmë shkarkimin e modelit të buxhetit të fluksit monetar për një biznes të vërtetë (në tekstin e mëtejmë "Buxheti") Ndryshe nga Buxheti i të Ardhurave dhe Shpenzimeve, ky mjet nuk fokusohet në planin e planifikuar. fitimi, por në aftësinë për të kontrolluar praktikisht fluksin e parasë.

Shkarkoni buxhetin e rrjedhës së parasë për biznesin real. Mostra.

Ky buxhet është i përshtatshëm për një sipërmarrje të vogël prodhuese, një ndërmarrje që merret me tregti me shumicë ose punë ndërtimi dhe instalimi. Ky është rasti kur është më mirë të gjurmohen të ardhurat dhe kostot sipas porosive ose projekteve.

Buxheti është përgatitur në tabela Excel. Është e lehtë për t'u përdorur dhe nuk kërkon njohuri të veçanta të teknologjisë së informacionit. Të gjitha llogaritjet bëhen në bazë të formulës SUMIFS dhe funksionit "Kontrolli i të dhënave". Skedari përfshin dy fletë kryesore: Fletën “DS Movement Buxheti” dhe Fletën “Regjistri i Pagesave”.

Fleta "Buxheti i Lëvizjes së DS" përfshin qeliza me formula (me ngjyra) me të dhëna në aktuale faturat dhe shpenzimet dhe qelizat bosh (të bardha) për planifikuar të dhëna.

Ju duhet të filloni të punoni me Buxhetin e Fluksit të Parasë nga Fleta "Buxheti i Fluksit të Parasë". Në kolonën "Projekti" duhet të futni të dhëna për porositë ose projektet. Ju mund të rregulloni zërat e shpenzimeve në seksionet "Kostot fikse", "Aktivitetet financiare", "Aktivitetet investuese" dhe të shtoni rreshta nga seksioni "Projekti" duke i kopjuar ato.

Pastaj ju duhet të plotësoni kolonat me të dhënat e planifikuara, duke përfshirë pagesat për artikujt e inventarit, shërbimet, etj. për projektet duhet të shënohet me shenjën minus.

Tani në rreshtin "Start Bank" janë qartë të dukshme boshllëqet e parave (vlerat negative).

Le të kalojmë te Fleta "Regjistri i Pagesave". Ju mund të futni dokumentet e planifikuara për pagesë në regjistrin e pagesave në dy radhë.

Në mënyrë që të dhënat aktuale mbi faturat të pasqyrohen saktë në Fletën e "Buxhetit të Lëvizjes DS", nuk duhet të zgjidhni vetëm "Project",

por edhe në kolonën “Lloji i shpenzimeve” zgjidhni “Pagesë nga klienti”. Shuma e të ardhurave duhet të futet me shenjën minus.

Në mënyrë të ngjashme, kur paguani për mallra, materiale, shërbime që mund t'i atribuohen drejtpërdrejt projektit, jo vetëm që duhet të zgjidhni "Projekt", por gjithashtu të zgjidhni "Pagesa për furnizuesin" në kolonën "Lloji i shpenzimeve".

Emrat e zërave të shpenzimeve të përgjithshme të biznesit mund të ndryshohen, por për ta bërë këtë duhet të shkoni te Fleta "Buxheti i Lëvizjes DS".

Ju mund të punoni me disa llogari rrjedhëse, një arkë dhe shuma të përgjegjshme, ndërsa emrat e bankave mund të ndryshohen në rreshtat 5-15, dhe bilancet fillestare të hyrjes mund të futen në kolonën "Bilanci".

Është më mirë të filloni të punoni për postimin e pagesave aktuale duke krahasuar bilancin aktual të tabelës me bilancin e hapjes së pasqyrës bankare. Në mënyrë të ngjashme, përfundoni punën duke krahasuar Pasqyrën e Bankës me Bilancin dalës. Ky është një zakon i mirë, ju lejon të kontrolloni veten.

Pra, buxheti është gati. Pas një jave pune, procesi i futjes së të dhënave aktuale dhe përshtatja e atyre të planifikuara do të marrë shumë pak kohë. Dhe do të jeni në gjendje të përqendroheni plotësisht në zhvillimin e biznesit tuaj, në tërheqjen e klientëve të rinj, rritjen e shitjeve dhe çështje të tjera të rëndësishme dhe të dobishme.

Ky buxhet shkon mirë me të përshtatshmet Fletët e kohës të ndara sipas projektit dhe kategorisë së punonjësve dhe është e lehtë të përshtatet për qëllime Kontabiliteti i veçantë i urdhrave të mbrojtjes shtetërore.

Një buxhet mund të jetë hapi i parë për të mësuar se si të zhvilloni një strategji financiare. Pasi të keni hyrë në specifikat e biznesit dhe të keni zgjidhur të gjitha kostot, mund të kaloni lehtësisht në procedura më serioze analitike. Pra, me ndihmën e shërbimit "Financa në një grusht", mund të përshkruani veprime të sakta që do të ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve të biznesit, uljen e kostove, rritjen e fitimeve dhe të ardhurave tuaja.

Teoria. Tavolina gati. Format e dokumenteve. Skema. Modelet. Shpjegimet.

Karakteristikat e formimit të buxhetit të një njësie në varësi të llojit të kësaj njësie. Si të hartohen buxhetet për ndarjet e veprimtarive kryesore dhe ndihmëse, si dhe për divizionet funksionale dhe të veçanta.

Çdo divizion luan rolin e vet në sistemin e menaxhimit të kompanisë: disa prodhojnë produkte, të tjerët organizojnë shitjet e tyre dhe të tjerët kryejnë funksione mbështetëse. Në varësi të vendndodhjes së njësisë dhe rolit të saj ekonomik në kompani, do të vendosen kërkesa të ndryshme në buxhetin e saj.

Ne do të hedhim një vështrim më të afërt në procesin e buxhetimit për çdo lloj njësie:

• ndarjet e veprimtarisë kryesore;
• veprimtari ndihmëse;
• funksionale;
• një divizion i veçantë përgjegjës për rezultatet financiare.

Sipas buxhetit të departamentit ne do të kuptojmë të ardhurat dhe shpenzimet e planifikuara të departamentit për periudhën për të përfunduar detyrat me të cilat përballet departamenti.

Buxheti i njësisë së aktivitetit kryesor

Departamentet që lidhen me llojin kryesor të veprimtarisë në aspektin ekonomik janë qendra e kostove të prodhimit dhe përbëjnë buxhetin vetëm në pjesën e shpenzimeve.

Gjatë përgatitjes së buxhetit, fokusohuni në treguesit e synuar që përcaktohen nga bordi i administrimit dhe komunikohen nga shërbimi financiar dhe ekonomik. Për ndarjet strukturore të këtij lloji, treguesit e synuar gjatë formimit të buxhetit, si rregull, janë shuma e kostove për ndarje në prodhimin e një vëllimi të caktuar të produkteve.

Përbërja e përafërt e zërave buxhetorë është paraqitur në tabelën 1. Meqenëse po flasim për qasjet për përgatitjen e buxhetit të departamenteve në tërësi, ne ofrojmë një listë mjaft të përgjithshme të zërave buxhetorë.

Tabela 1. Buxheti i njësisë së aktivitetit kryesor

Pesë grupet e para të artikujve janë kostot direkte të departamentit, dhe drejtuesi i departamentit është përgjegjës për planifikimin e tyre (ose sigurimin e informacionit për planifikim), dhe më pas zbatimin e tyre.

Formimi i buxhetit bazohet në të dhënat nga programi i prodhimit, i cili përcakton gamën dhe vëllimin e produkteve të prodhuara. Programi i prodhimit ndikon edhe në numrin e punonjësve që do të përfshihen në proces.

Orari i personelit është dakorduar me departamentin e menaxhimit të personelit - numrin, kategoritë e punonjësve, fondin e pagave, si dhe një marrëveshje kolektive. Departamenti financiar dhe ekonomik jep informacion mbi sasinë e shpenzimeve administrative dhe ekonomike që bien mbi këtë njësi.

1. Kostot e punës përfshini tërësinë e të gjitha pagesave për punonjësit: pagat, shpërblimet, pagesat sociale, etj. (shih më shumë detaje se si të hartohet një buxhet për kostot e punës). Kostot e punës planifikohen bazuar në tabelën e personelit, fondin e pagave, ndryshimet në numrin e personelit, indeksimin e fondit të pagave, kushtet e kontratës kolektive, kushtet e punësimit të personelit (kontratat e përhershme, kontratat civile), natyrën sezonale të puna, oraret e pushimeve dhe faktorë të tjerë.
2. Përllogaritjet e pagave. Në përputhje me legjislacionin aktual, llogaritjet bëhen në fondin e pensioneve, fondin e punësimit, sigurimet mjekësore dhe sociale për shumën e pagave. Shuma e planifikuar e akrualeve për pagat llogaritet si produkt i treguesit "paga" dhe përqindjes së akrualeve mbi të.
3. Kostot e lëndëve të para dhe furnizimeve. Ky zë planifikon shpenzimet për lëndët e para, materialet bazë dhe ato ndihmëse që janë të nevojshme për prodhimin e produkteve. Vëllimi i planifikuar i prodhimit përcaktohet në bazë të programit të prodhimit dhe bilancit të produkteve të gatshme në magazina. Për të përcaktuar nevojën për lëndë të para dhe lëndë të para në njësitë natyrore, është e nevojshme të kemi harta teknologjike që të specifikojnë normat e konsumit të lëndëve të para dhe furnizimeve. Nëse për ndonjë arsye kompania nuk ka harta teknologjike dhe standarde të miratuara, atëherë mund të përdoren normat aktuale të konsumit të burimeve për një numër periudhash të kaluara. Pastaj vëllimi që rezulton (për secilin lloj burimi) në terma fizikë shumëzohet me çmimin e planifikuar të burimit. Çmimi i planifikuar i një burimi mund të përcaktohet bazuar në çmimin e blerjes së fundit, një analizë të dinamikës së çmimeve gjatë vitit të kaluar dhe një kërkesë për kuota.
4. Kostot e energjisë elektrike përcaktohen bazuar në standardet e konsumit ose statistikat e konsumit për një sërë periudhash. Vëllimi i konsumit që rezulton shumëzohet me tarifën e planifikuar.
5. Kostot e mirëmbajtjes së pajisjeve. Në varësi të llojit të aktivitetit që kryen departamenti, ky zë mund të përfshijë shpenzimet për mirëmbajtjen dhe riparimin e pajisjeve të prodhimit, automjeteve etj. Shpenzimet e mirëmbajtjes planifikohen në bazë të llojit të pajisjes, gjendjes teknike të saj, planeve aktuale dhe kryesore. riparime. Në varësi të qasjes ndaj planifikimit të miratuar nga kompania, ky artikull mund të planifikohet nga grupet e pajisjeve dhe llojet e riparimeve.
6. Shpenzime administrative, si rregull, planifikohen nga shërbimi financiar dhe ekonomik dhe janë të ndërlidhura me ndarjen në përpjesëtim me bazën e shpërndarjes. Si bazë për shpërndarjen e shpenzimeve administrative dhe ekonomike mund të zgjidhen: shuma totale e shpenzimeve të departamentit, fondi i pagave të departamentit, numri i punonjësve. Departamenti financiar dhe ekonomik përcakton përqindjen (ose shumën) e shpenzimeve administrative dhe ekonomike që bien mbi departamentin dhe e çon atë në fillimin e procesit të planifikimit.

Buxheti i njësisë së veprimtarisë ndihmëse

Për qëllimet e këtij neni, departamentet e veprimtarive ndihmëse përfshijnë, për shembull, departamentin e kontabilitetit dhe raportimit, departamentet e planifikimit financiar, ekonomik, ligjor dhe departamentet e tjera, prania e të cilave është e detyrueshme për të siguruar aktivitetet e shoqërisë. Këto ndarje formojnë një buxhet për kostot e tyre. Treguesi kryesor që përdoret për të udhëhequr formimin e buxhetit të një njësie ndihmëse është shuma e kostove ose paga bruto e njësisë.

Një shembull i buxhetit të një njësie që kryen aktivitete ndihmëse është dhënë në tabelën 2.

tabela 2. Buxheti i një nënndarjeje të një aktiviteti ndihmës (buxheti i kostove të veta)

Buxheti i departamenteve të veprimtarive ndihmëse duhet të përmbajë vetëm ato zëra që departamenti mund të ndikojë dhe për zbatimin e të cilave është përgjegjës.

Shpenzimet administrative dhe ekonomike nuk alokohen në buxhetin e njësisë ndihmëse, pasi në thelb janë të tilla.

1. Kostot e punës dhe llogaritjet e pagave janë planifikuar në mënyrë të ngjashme me buxhetin e aktivitetit kryesor.
2. Shpenzimet e udhëtimit janë planifikuar në përputhje me planet e udhëtimit të biznesit, koston e shërbimeve të transportit, akomodimin, standardet e ndihmave ditore dhe shpenzime të tjera. Shpenzimet e udhëtimit mund të llogariten si produkt i numrit të punonjësve të dërguar në udhëtime pune me shumën e planifikuar të shpenzimeve.
3. Shpenzimet për zhvillim profesional janë planifikuar në përputhje me dokumentet e brendshme që përcaktojnë procesin e formimit të avancuar të punonjësve, të përcaktuara në periudhat aktuale dhe ato të mëparshme, shumën e shpenzimeve për formimin profesional dhe koston e programeve të trajnimit të avancuar. Shpenzimet për trajnimin e punonjësve llogariten si produkt i numrit të punonjësve të planifikuar për t'iu nënshtruar trajnimit dhe kostos së trajnimit.
4. Shpenzimet e shkrimit. Ka disa qasje për planifikimin e shpenzimeve të zyrës:

• vendoset një standard për konsumin e furnizimeve të zyrës për 1 punonjës në terma fizikë dhe monetarë, ndërsa kostoja rillogaritet në përputhje me çmimet e planifikuara;
• kostoja mesatare për punonjës llogaritet bazuar në të dhënat aktuale të periudhave të mëparshme; në këtë rast, është e nevojshme të parashikohet një rritje e kostos së furnizimeve të zyrës në periudhën e planifikuar.

Në varësi të opsionit të zgjedhur, shpenzimet për furnizimet e zyrës llogariten si produkt i numrit të punonjësve dhe standardit të shpenzimeve ose shuma e shpenzimeve për furnizime zyre bazuar në të dhënat aktuale të periudhave të mëparshme. Nëse përdoren shpenzimet e periudhave të mëparshme, duhet të zbatohet një faktor vlerësimi për to.

Buxheti i departamenteve funksionale

Ne do t'i konsiderojmë ndarjet funksionale si ato që janë përgjegjëse për çdo fushë funksionale në kompani. Për shembull, për kostot e menaxhimit të personelit, kostot e marketingut dhe reklamimit, kostot e TI-së, kostot e mirëmbajtjes dhe riparimit të pajisjeve, kostot e transportit, etj.

Këto departamente, në fakt, formojnë dy buxhete: një buxhet për kostot e tyre, përbërja e përafërt dhe procedura e formimit të të cilit përshkruhet në seksionin "Buxheti për një nënndarje të një aktiviteti ndihmës". Buxheti i dytë është buxheti i shpenzimeve funksionale.

Zërat e buxhetit për shpenzimet funksionale dhe rregullat për planifikimin e tyre përcaktohen plotësisht nga veçoritë e zbatimit të funksionit në një kompani të caktuar. Buxheti i shpenzimeve funksionale përfshin të gjitha shpenzimet e kompanisë në këtë fushë. Shuma e shpenzimeve në një zonë funksionale është vendosur si një tregues i synuar.

Si shembull, le të shohim përbërjen e zërave të buxhetit për buxhetin e marketingut dhe reklamimit.

Buxheti i departamentit përgjegjës për rezultatet financiare

Një shembull i një njësie të tillë mund të jetë një departament kompanie (ose njësi biznesi) që zbaton ciklin e plotë nga prodhimi i një produkti ose shërbimi deri në momentin e shitjes. Kjo mund të jetë një ndarje në një kompani sigurimesh, auditimi, mjekësore, transporti, prodhuese, etj.

Buxheti i departamentit përgjegjës për rezultatin financiar përbëhet nga pjesë të të ardhurave dhe shpenzimeve dhe llogaritet edhe rezultati financiar.

Treguesit kryesorë gjatë formimit të një buxheti janë shuma e fitimit të bilancit, të ardhurat dhe kostot.

Pjesa e të ardhurave

Në pjesën e të ardhurave planifikohen të ardhurat nga ato lloje të aktiviteteve, produkteve dhe shërbimeve për të cilat është përgjegjës kjo divizion. Të ardhurat mund të planifikohen në detaje: sipas llojit të produktit/shërbimit, tregjeve të shitjeve, palëve, grupeve të produkteve, etj. Gjatë planifikimit të pjesës së të ardhurave, përdoren informacione për kontratat e lidhura, hulumtimin e tregut, statistikat e shitjeve dhe faktorë të tjerë.

Pjesa e shpenzimeve

Qasjet për formimin e anës së shpenzimeve të buxhetit të përshkruara më sipër mund të përdoren gjithashtu për të formuar buxhetin e departamenteve përgjegjëse për rezultatin financiar. Pjesa e shpenzimeve të njësive të këtij lloji zakonisht përmban kosto direkte që lidhen me krijimin e një produkti ose shërbimi dhe kosto administrative për mirëmbajtjen e kësaj njësie. Nëse ndarja është pjesë e një kompanie, atëherë shpenzimet e përgjithshme të korporatës mund t'i ndahen asaj. Ato mund të shpërndahen në proporcion me shpenzimet direkte ose të përgjithshme të departamentit, listën e pagave, ose në përputhje me rregullat e miratuara nga kompania.

Treguesit e mëposhtëm mund të llogariten si rezultat financiar:

1. Të ardhurat marxhinale të një divizioni - tregon ndryshimin midis të ardhurave dhe kostove direkte të ndarjes.
2. Fitimi operativ i një divizioni - tregon rezultatin pas zbritjes së të gjithë shumës së shpenzimeve të divizionit nga të ardhurat.
3. Në disa raste, këshillohet të llogaritet treguesi i fitimit neto, nëse, për shembull, ndarja është e veçantë.

Tabela 4. Buxheti i departamentit përgjegjës për rezultatet financiare

Shembull i buxhetit të departamentit

Duke përdorur shembullin e kompanisë tregtare dhe prodhuese “SuperShkaf”, e cila merret me prodhimin dhe shitjen e mobiljeve, le të shqyrtojmë se çfarë lloj buxhetesh do të formojë çdo njësi strukturore në varësi të rolit të saj funksional dhe ekonomik.

TPK "SuperShkaf" përbëhet nga një shtëpi tregtare, e cila është një njësi e veçantë biznesi, e cila përfshin një rrjet të shitjes me pakicë dhe një kanal shitjesh me shumicë (struktura është paraqitur në Figurën 1). Shtëpia tregtare shet si produktet e veta ashtu edhe ato të blera. Treguesit e synuar të kësaj njësie biznesi janë treguesit “të ardhura” dhe “të ardhura marxhinale”.

Kompleksi i prodhimit përfshin punëtori prodhuese dhe shërbime që mbështesin prodhimin. Treguesit e buxhetit të synuar janë: vëllimi i prodhimit në terma fizikë, kostot. Shoqëria administruese ofron funksione ndihmëse - organizimin dhe mirëmbajtjen e kontabilitetit, planifikimin ekonomik dhe aktivitetet ligjore.

Shoqëria administruese gjithashtu ofron menaxhim funksional të personelit dhe logjistikës së shtëpisë tregtare dhe kompanisë prodhuese. Treguesit e synuar të kompanisë janë shuma e kostove për ofrimin e funksioneve mbështetëse.

Foto 1. Struktura e kompanisë

Shtëpia e Tregtisë, si njësi strukturore, në bazë të detyrave që ka përballë, do të formojë buxhetin e njësisë përgjegjëse për rezultatin financiar, i cili do të përfshijë pjesë të të ardhurave dhe shpenzimeve. Ndarjet që janë pjesë e shtëpisë tregtare do të formojnë buxhetin e ndarjes së veprimtarive ndihmëse - buxhetin e kostove të veta. Gjithashtu, të njëjtat divizione do të formojnë buxhete funksionale: departamentet e shitjeve me pakicë dhe shumicë - buxheti i shitjeve; departamenti i marketingut - buxheti i marketingut dhe reklamimit, departamenti i shërbimit - buxheti për kostot e shërbimit ndaj klientit (shih Figurën 2).

Figura 2. Buxhetet e departamenteve të një shtëpie tregtare

Divizionet që janë pjesë e shoqërisë administruese dhe që lidhen me aktivitetet ndihmëse - departamenti financiar, departamenti i planifikimit dhe buxhetit, departamenti ligjor, departamenti i kontrollit të brendshëm dhe auditimit - formojnë një buxhet për shpenzimet e tyre. Departamentet - departamenti i menaxhimit të zinxhirit të furnizimit, departamenti i zhvillimit të personelit - formojnë buxhetet funksionale përkatëse, si dhe buxhetet për kostot e tyre.

Kompleksi i prodhimit përfshin dy lloje divizionesh: ndarjet e llojit kryesor të veprimtarisë dhe llojin ndihmës të veprimtarisë. Ndarja e veprimtarisë kryesore përfshin prodhimin. Ndihmësit përfshijnë të gjithë të tjerët. Ata formojnë buxhete të përshtatshme për llojin e tyre të departamentit.

Procesi i zbatimit të buxhetimit ju lejon të krijoni një sistem të unifikuar dhe efektiv të menaxhimit. I organizuar siç duhet, jo vetëm që ndihmon në zbatimin e funksioneve të menaxhimit operacional, por gjithashtu kontribuon në arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë të përshkruara nga administrata.

Ti do të mësosh:

• Cili është procesi i buxhetimit?
• Çfarë funksionesh kryen procesi i buxhetimit në një ndërmarrje?
• Si të organizoni procesin e buxhetimit në një ndërmarrje.
• Cilat janë qasjet kryesore në procesin e buxhetimit.
• Çfarë vështirësish lindin në procesin e buxhetimit.
• Si analizohet procesi i buxhetimit.
• Cilat janë përfitimet e automatizimit të procesit të buxhetimit në një ndërmarrje?

Cili është procesi i buxhetimit?

Planifikimi– mjeti kryesor në zgjidhjen e problemeve të ndryshme. Në ekonominë moderne, është ai që luan një rol qendror në menaxhim. Tregu ndërkombëtar mirëpret planifikimin, sepse në një mjedis shumë konkurrues, është e pamundur të sillni produktet tuaja në treg pa një plan të paramenduar.

Artikulli më i mirë i muajit

Në artikull do të gjeni një formulë që do t'ju ndihmojë të mos bëni gabime kur llogaritni vëllimin e shitjeve për një periudhë të ardhshme dhe do të jeni në gjendje të shkarkoni një model të planit të shitjeve.

Planifikimi si proces i përshkrimit të veprimeve të mëtejshme të detyrueshme, së bashku me kontrollin, konsiderohet si një nga funksionet kryesore të menaxhimit.

Vetë buxhetimi është një sistem i planifikimit operacional të punës së përgjithshme të një ndërmarrje (duke përfshirë të gjitha divizionet e saj) për vitin financiar të ardhshëm në kontekstin e tremujorëve (muajve, dekadave, javëve) me përcaktimin e detyrave afatgjata në të gjitha fushat e aktivitetet financiare dhe ekonomike të njësisë ekonomike.

Buxhetimiështë një metodë e planifikimit afatshkurtër, kontrollimit dhe llogaritjes së fondeve dhe rezultateve të një strukture tregtare, duke marrë parasysh fushat e biznesit dhe qendrat e përgjegjësisë. Me ndihmën e tij, bëhet një analizë e treguesve ekonomikë të planifikuar dhe të arritur për rregullimin produktiv të biznesit. Si një proces kolektiv, buxhetimi siguron qëndrueshmëri në veprimet e divizioneve të brendshme të kompanisë, duke e nënshtruar punën e tyre në një strategji të vetme. Buxhetet mbulojnë të gjitha aspektet e aktivitetit ekonomik dhe gjithashtu përmbajnë tregues të planifikuar dhe aktual (raportues). Në thelb, ato pasqyrojnë qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes.

Planifikimi brenda një kompanie mund të formësohet në mënyra të ndryshme. Në mënyrë tipike, përdoren dy skema përgatitja e buxheteve:

• procesi i buxhetimit “nga lart-poshtë”, kur administrata përshkruan qëllimet dhe objektivat, më saktë të dhënat e profitit të planifikuar, të cilat më pas specifikohen dhe shtohen në detyrat e departamenteve;
• Metoda "nga poshtë-lart" përfshin përgatitjen e planeve financiare në departamente dhe paraqitjen e tyre për shqyrtim te menaxheri me qëllim të miratimit të mëtejshëm të buxhetit.

Që buxheti të ndihmojë vërtet kompaninë, është e nevojshme të krahasohen parashikimet me rezultatet e zbatimit të planeve të kaluara, të kërkohen burime mospërputhjeje dhe të merren vendimet e duhura.

Plani duhet të bazohet në detyrat e planifikuara për ekzekutim në periudhën e pritshme. Me fjalë të tjera, një plan taktik është një skemë e detajuar për arritjen e qëllimeve globale të një ndërmarrje.

Qëllimi i planifikimit të buxhetit është caktimi i përgjegjësisë për çdo zë individual të të ardhurave dhe shpenzimeve. Buxhetimi merr rëndësinë maksimale kur aktiviteti financiar i kompanisë është i qëndrueshëm. Nëse, përkundrazi, kushtet e punës së tij shpesh ndryshojnë, ata zakonisht përdorin metodën e buxhetimit të përsëritur në formën e hartimit të vazhdueshëm të buxheteve, të cilat janë të nevojshme për të sqaruar detyrat e planifikimit.

Qëllimet kryesore të procesit të buxhetimit janë:

• analiza e shpenzimeve të ardhshme sipas periudhës;
• zbatimi në kohë i planeve të punës së ndërmarrjes;
• krijimi i një baze llogaritëse për efikasitetin e kompanisë për lloje të ndryshme aktivitetesh.

Gjatë përgatitjes dhe ekzekutimit të buxheteve, merren parasysh një sërë kufizimesh. Si një komponent i rëndësishëm i planifikimit afatshkurtër (operativ), buxhetimi duhet të jetë në përputhje me strategjinë, marketingun dhe planet e tjera të organizatës. Një kriter i detyrueshëm për prezantimin e tij është përdorimi i teknologjisë së informacionit. Përveç kësaj, ky sistem duhet të korrespondojë me specifikat e kompanisë dhe fushën e saj të veprimtarisë.

Themelore parimet Planifikimi i buxhetit janë: uniteti, qëndrueshmëria, përshtatshmëria dhe saktësia.

Uniteti nënkupton buxhetimin sistematik të kompanisë, dhe të gjitha divizionet e saj, si qendra përgjegjësie të përfshira në formimin e buxheteve, duhet të përpiqen për një qëllim të përbashkët dhe global në formën e hartimit të një masterplani, kontrollimit të zbatimit të tij dhe rregullimeve të mëvonshme. projektet e bazuara në rezultatet e kontrollit dhe monitorimit të zbatimit të planit.

Parimi i saktësisë kërkon që buxhetet që formohen të jenë sa më specifike për planet operacionale të ndërmarrjes.

Gjithashtu, merren parasysh parime të tjera të planifikimit të buxhetit, si:

• përputhshmëria e parametrave të buxhetit me formularët e raportimit zyrtar;
• standardizimi i cikleve buxhetore, formave dhe procedurave për përgatitjen e planeve për ndërmarrjet dhe njësitë organizative pa marrë parasysh specifikat e veprimtarisë së tyre ekonomike;
• shpërndarja e kostove të përgjithshme në kostot totale të ndërmarrjes dhe ndarjet e saj sipas një formule të vetme për të gjithë;
• përcaktimin paraprak të qëllimeve financiare të çdo divizioni duke miratuar standarde specifike të përfitimit;
• qëndrueshmëria e buxhetimit dhe procesit buxhetor, i cili përcakton rishikimin dhe sqarimin sistematik të parashikimeve të mëparshme për periudhën e ardhshme, pa pritur përfundimin e asaj aktuale;
• kontabilizimi i të ardhurave (shpenzimeve), kredive dhe debitimeve të parave në njësitë kontabël në proporcion me kohën;
• kontabiliteti i detajuar i zërave më të rëndësishëm të shpenzimeve, pesha e të cilave në shitjet neto është mjaft e lartë.

Për nga përmbajtja, buxheti është një dokument financiar i mostrës së pranuar nga kompania, i cili përmban zëra të përcaktuar dhe tregues të planifikuar për një interval kohor të caktuar.

Organizimi i procesit të buxhetimit në një ndërmarrje: avantazhet dhe disavantazhet

Përfitimet e planifikimit të buxhetit:

• ka një efekt pozitiv në motivimin dhe disponimin e ekipit;
• ju lejon të koordinoni punën e të gjithë ndërmarrjes;
• monitorimi i buxhetit bën të mundur që të bëhen rregullime në kohë;
• ndihmon për të marrë parasysh përvojën e formimit të buxheteve të kaluara;
• promovon shpërndarjen racionale të burimeve;
• vendos proceset e komunikimit;
• lejon menaxherët e nivelit fillestar të kuptojnë rolin e tyre në kompani;
• demonstron dallimin në rezultatet e pritura dhe të arritura.

Disavantazhet e procesit të buxhetimit:

• perceptimi i pabarabartë i buxheteve nga punonjës të ndryshëm (për shembull, buxhetet jo gjithmonë ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve aktuale, jo gjithmonë tregojnë arsyet e devijimeve, rrallë pasqyrojnë rrethanat në ndryshim; përveç kësaj, pak menaxherë janë mjaftueshëm të përgatitur për të përpunuar të dhënat financiare);
• kompleksiteti dhe kostoja;
• buxhetet, të cilat nuk janë të njohura për të gjithë punonjësit, nuk kanë pothuajse asnjë efekt në motivimin dhe rezultatet e punës së tyre; ato perceptohen si një mjet për vlerësimin e performancës së stafit dhe identifikimin e gabimeve;
• buxhetimi kërkon që punonjësit të jenë shumë produktivë; dhe ata, nga ana tjetër, ndërhyjnë në planifikim, duke u përpjekur të zvogëlojnë ngarkesën e tyre të punës, gjë që shkakton ankth, depresion dhe konflikt midis stafit, duke ulur produktivitetin e tyre;
• mospërputhja midis arritshmërisë së qëllimeve dhe efektit të motivimit: nëse qëllimet e synuara janë lehtësisht të arritshme, buxheti nuk i inkurajon punonjësit të punojnë në mënyrë më produktive; nëse rezultatet janë shumë të vështira, ka edhe mungesë interesi për shkak të paarritshmërisë së asaj që ishte planifikuar.

Mendimi i ekspertit

Arsyet e joefektivitetit të procesit të buxhetimit

Mikhail Tsvetkov,

Drejtor i drejtimit të biznesit të këshillimit të menaxhimit në Microtest, Moskë

Fatkeqësisht, përvoja e punës sime me ndërmarrjet ruse (përfshirë zyrat përfaqësuese lokale të kompanive të huaja) tregon se në përgjithësi (më shumë se 80% e rasteve) futja e metodës së buxhetimit nuk ka efektin e dëshiruar që është i mundur si rezultat i aplikimin e saj. Arsyet për këtë janë si më poshtë:

• planifikimi i buxhetit përdoret vetëm si mjet financiar; me fjalë të tjera, me ndihmën e buxheteve, ndërmarrjet kontrollojnë qarkullimin real, por nuk marrin vendime administrative;
• planet dhe raportet janë të mbushura me informacione të panevojshme;
• procesi i buxhetimit organizohet në mënyrë të paarsyeshme;
• buxhetet përfaqësojnë vetëm sipërfaqësisht punën e kompanisë;
• menaxhmenti nuk shpreh dëshirën për t'u përfshirë në buxhet.

Shumica e ndërmarrjeve mund t'i zgjidhin lehtësisht këto probleme. E fundit nga opsionet e listuara është më problematike, por që haset rrallë. Sidoqoftë, gjithçka është në fuqinë tuaj. Nëse jeni drejtor i përgjithshëm ose komercial, mund të përdorni një vendim me vullnet të fortë për të prezantuar një proces buxhetimi të plotë dhe më pas të ofroni stimuj për vartësit tuaj që të prezantojnë dhe përdorin me shkathtësi buxhetimin në një nivel të arritshëm.

Si shpërblim për të gjitha përpjekjet tuaja, ju do të fitoni një mjet pune për planifikim të cilësisë së lartë të biznesit, menaxhim financiar dhe kontroll mbi punën e kompanisë, përveç krijimit të një baze solide për miratimin e vendimeve administrative.

Çfarë funksionesh kryen procesi i buxhetimit në një ndërmarrje?

1. Buxheti për parashikimin ekonomik.

Menaxhmenti i një ndërmarrje të çdo madhësie dhe fokusi duhet të dijë se cilat detyra ekonomike mund të planifikohen për periudhën e ardhshme. Meqenëse një rreth i caktuar njerëzish tregon me të drejtë interes për funksionimin e kompanisë, ata gjithashtu kanë kërkesa elementare për rezultatet e punës së saj. Përveç kësaj, kur planifikoni një sërë aktivitetesh, duhet të imagjinoni sasinë e burimeve ekonomike për të përfunduar detyrat e synuara. Për shembull, kjo ka të bëjë me planifikimin në fushën e rritjes së kapitalit (marrja e kredive, rritja e kapitalit aksionar, etj.) dhe vlerësimi i shkallës së investimeve.

2. Buxheti si bazë për kontroll.

Gjatë zbatimit të planeve të parashikuara në procesin e buxhetimit, kërkohet regjistrimi i arritjeve reale të ndërmarrjes. Duke krahasuar treguesit e planifikuar me ata të marrë, mund të kryhet kontrolli buxhetor. Theksi kryesor është në të dhëna të tjera nga ato të planifikuara dhe studiohen arsyet e devijimeve të identifikuara. Në këtë mënyrë mblidhen informacione për të gjitha fushat e veprimtarisë së ndërmarrjes. Për shembull, kontrolli i buxhetit do t'ju ndihmojë të zbuloni se në cilat fusha të punës planet nuk po zbatohen. Megjithatë, ka situata kur vetë buxheti bazohet në të dhëna joreale. Në raste të tilla, administrata është e interesuar për informacion të besueshëm për të marrë masat e nevojshme në formën e rregullimit të metodave të zbatimit ose kontrollit të dispozitave në bazë të buxhetit.

3. Buxheti është një mjet koordinues.

Buxheti përcakton planin e veprimit në fushën e prodhimit, blerjeve të produkteve (lëndëve të para), shitjeve të mallrave të përpunuara etj., të shprehur në tregues çmimesh. Ky program duhet të sigurojë shpërndarjen (koordinimin) funksionale dhe kohore të aktiviteteve specifike. Për shembull, përfitimi i shitjeve ndikohet nga madhësia e çmimit të pritshëm të furnizuesit dhe kushtet e lirimit; për sasinë e produkteve të prodhuara - shkalla e planifikuar e zbatimit; për çmimin e shitjes - vëllimet e lëndëve të para (materialeve) të blera, të cilat parashikohen nga plani i prodhimit dhe shitjes.

4. Buxheti është baza për përcaktimin e objektivave.

Kur përgatitni një buxhet për një periudhë të ardhshme, vendimet duhet të merren paraprakisht, edhe para se të ndodhë kjo fazë. Në këtë rast, ekziston një probabilitet i lartë që zhvilluesit e planit të kenë kohë të mjaftueshme për të paraqitur dhe analizuar propozime alternative.

5. Buxheti për transferim.

Miratimi nga drejtuesi i shoqërisë i buxheteve të njësive organizative është një tregues se më pas të gjitha vendimet operacionale do të merren nga këto njësi në mënyrë të pavarur (të decentralizuar) në varësi të respektimit të kuadrit buxhetor. Nëse buxhetet nuk formohen për departamentet, administrata nuk ka gjasa të jetë e interesuar në decentralizimin e menaxhimit operacional.

Ku fillon organizimi i procesit të buxhetimit në një ndërmarrje?

Për të filluar organizimin e procesit të buxhetimit, duhet të kuptoni dallimet në mënyrë që të krijoni çdo plan financiar. Shkelja e rregullave për zgjedhjen e artikujve për një lloj të caktuar buxheti është një gabim standard kur krijohen sisteme të tilla.

Buxheti i rrjedhës së parasë(në tekstin e mëtejmë BDDS) është më e dukshme, pasi përshkruan dhe regjistron në mënyrë specifike flukset aktuale të parasë dhe është formuar thjesht. Ai tregon aftësinë paguese të kompanisë në formën e diferencës midis arkëtimeve dhe zbritjeve të parave për periudhën e interesit.

Dy llojet kryesore, ideologjikisht të ndryshme të buxheteve përfshijnë procesin e buxhetimit "nga lart-poshtë" dhe anasjelltas - "nga poshtë-lart".

E para prej tyre kërkon që administrata të ketë një kuptim të qartë të specifikave kryesore të organizatës dhe aftësinë për të formuar një parashikim realist, të paktën për periudhën në diskutim. Buxheti i nxjerrë nga lart garanton koherencën e planeve ekonomike të divizioneve strukturore dhe vendos standarde për shitjet, shpenzimet dhe të tjera për të përcaktuar efektivitetin e qendrave të përgjegjësisë.

Qasja e dytë përfshin mbledhjen dhe analizimin e të dhënave të buxhetit nga performuesit tek menaxhmenti i nivelit më të ulët, pastaj tek zyrtarët më të lartë të kompanisë. Më shpesh, me këtë qasje, harxhohet shumë përpjekje dhe kohë për lidhjen e buxheteve të të gjitha njësive organizative. Për më tepër, shifrat e paraqitura “nga poshtë” shpesh ndryshojnë ndjeshëm nga administrata gjatë procesit të miratimit të buxhetit, gjë që, në rastin e vendimeve të pabaza apo argumenteve jo bindëse, çon në një reagim negativ nga vartësit. Kjo situatë është e mbushur me një rënie të mëtejshme të besimit dhe, rrjedhimisht, vëmendje ndaj procesit të buxhetimit të menaxherëve të nivelit fillestar. Kjo manifestohet në të dhëna të grumbulluara në mënyrë të pasaktë ose në shifra të ekzagjeruara qëllimisht në burimet buxhetore.

Ky lloj planifikimi buxhetor është shumë i zakonshëm në vendin tonë për shkak të perspektivës së paqartë për prosperitetin e tregut dhe hezitimit të zyrtarëve të lartë për të hartuar plane. Mjerisht, për shumicën dërrmuese të menaxherëve të lartë vendas, dizajni strategjik ekziston ende si një term i këndshëm i huaj.

Qasjet bazë për procesin e buxhetimit

Ka qasje të ndryshme për procesin e buxhetimit. Le të themi “output/input”, i cili bazohet në aktivitetin, procesin dhe buxhetimin strategjik, aspektin inkremental, etj.

1. "Dalja/Hyrja".

Kjo metodë përfshin shpërndarjen e kostove materiale duke marrë parasysh veprimet e planifikuara në nivelin e njësisë së produktit. Është shumë popullor në ofrimin e shërbimeve, për prodhim, tregtim dhe shpërndarje, ku faktori vendimtar është korrespondenca e përpjekjeve të bëra me arritjet.

Le të themi se çdo njësi e prodhuar kërkon 2 pako të materialeve bazë, çmimi i të cilave është 5000 rubla, dhe vëllimi i pritur i prodhimit është 25 njësi. Në të njëjtën kohë, kostot e buxhetuara për blerjen e materialeve bazë janë 50 pako (25 njësi × 2 pako/njësi) dhe 250,000 rubla. (50 pako × 5000 rubla).

Të ardhurat buxhetore (“inputet”) janë të lidhura ngushtë me rezultatet e planifikuara (“outputet”). Fillimi i metodës "output/input" është "outputet" e llogaritur, pas së cilës buxheti i "inputeve" llogaritet në rend të kundërt. E meta e këtij aspekti është vështirësia e përdorimit të tij për kosto indirekte që nuk lidhen me koeficientët e shpenzimeve për një njësi mallrash.

2. Qasja e orientuar drejt veprimit.

Kjo rrugë është e ngjashme me llojin e mëparshëm të procesit të buxhetimit input/output. Megjithatë, ai neutralizon shtrembërimet në transformim duke theksuar "koston e pritshme" të veprimeve të pritshme të kryera për departamentin, produktin dhe qëllime të tjera buxhetore. Këtu kostot e përgjithshme buxhetohen duke marrë parasysh kostot e pritshme të aktiviteteve të ndryshme.

Vlera e secilit koeficient kostoje të përdorur për detyra specifike buxhetore (për shembull, buxheti për mallra, shërbime) llogaritet dhe shumëzohet me çmimin për njësi të kostos. Rezultati është një vlerësim i kostove për çdo produkt (shërbim), bazuar në një indeks të kostos, plus koeficientët klasikë të bazuar në vëllim, për shembull, njësitë e materialeve të konsumuara në mënyrë eksplicite ose kostot direkte të punës.

Procesi i buxhetimit, i përbërë nga aktivitete të qarta, gjeneron parashikime të kostos për objektivat buxhetore duke përdorur një indeks të kostove për aktivitetet që ndikojnë në vlerësimet e secilit produkt (shërbim). Kur shqyrton buxhetin e gjeneruar, menaxhmenti duhet t'i kushtojë vëmendje zgjedhjes së kombinimit optimal të aktiviteteve ekonomike të huaja, dhe jo vetëm marrëdhënieve të tipit "output/input".

3. "Niveli minimal".

Ndërsa kostot fikse janë rritur për shumë biznese gjatë shekullit të kaluar, një pjesë në rritje e kostove janë buxhetuar përmes një qasjeje në rritje, më pak se të saktë. Kjo tregon mungesën e kontrollit total buxhetor mbi rritjen e mëtejshme të kostove. Menaxhmenti u përpoq të përmirësonte përcjelljen e kostos nëpërmjet një qasjeje shumëvariare dhe në rritje. Metoda e nivelit minimal demonstron një nga dëshirat për të kontrolluar rritjen e kostos në nivelin e një njësie strukturore.

Duke përdorur këtë qasje, kompania zgjedh një shumë bazë për zërat e buxhetit, duke kërkuar më pas arsyetim dhe shpjegim për çdo zë buxhetor që tejkalon kufirin e vendosur. Me shumë mundësi, do të jetë shuma minimale e mjaftueshme për të ruajtur qëndrueshmërinë e programit ose aktivitetet e mëtejshme të njësisë strukturore.

Le të themi se një drejtor korporate i krijimit të produktit kërkon një shumë të caktuar bazë për të shmangur mbylljen e projekteve ekzistuese. Përveç kësaj, buxheti i ndërmarrjes mund të përmbajë fonde shtesë: së pari për të ruajtur nivelin e duhur të prodhimit të mallrave, pastaj për të zbatuar projekte të reja.

Mendimi i ekspertit

Qasjet ndaj buxhetimit gjatë një recesioni ekonomik

Vadim Shtrakin,

ekspert i pavarur, Moskë

Në përgjigje të situatës në ekonominë e jashtme, kompanitë kanë identifikuar qasje të ndryshme në procesin e buxhetimit të biznesit gjatë recesionit. Le të shohim ato kryesore.

1. Në bazë të kostos së jetesës.

Kompania niset nga kërkesa minimale e verifikuar dhe mbi bazën e saj formon një buxhet prodhimi dhe tregtar. Duke marrë parasysh këto dokumente, ajo ndërton një politikë kredie dhe planifikon huamarrje. Reduktimi maksimal i çdo kostoje dhe përdorimi i investimeve është i garantuar. Por kjo metodë ka gjithashtu disavantazhe të dukshme - horizonti i planifikimit është i kufizuar në një muaj; ndërmarrjet janë të privuar nga aftësia për të parashikuar për të paktën 3-6 muaj. Kjo teknikë lejon vështirësi në llogaritjen e një lloj zhvillimi racional.

2. Bazuar në objektivat e miratuara në fillim të vitit (6 muaj).

Gjatë një krize ekonomike, disa biznese nuk duan të heqin dorë nga planifikimi vjetor. Megjithatë, viti i kaluar ka treguar joproduktivitetin e kësaj qasjeje për shumicën dërrmuese të kompanive, duke marrë parasysh devijimet shumë të mëdha të treguesve realë në raport me ata të planifikuar. Në thelb, kjo metodë është e përshtatshme vetëm për monopolistë që vendosin çmimet e tyre për produktet (shërbimet) përmes kontratave të gjera. Kjo do të thotë se nuk ka nevojë të thellohemi në veçoritë e tij.

3. Planifikimi i skenarit.

Si rregull, çdo kompani përgatit dy ose tre skenarë për zhvillimin e ngjarjeve, duke përfshirë optimist, pesimist ose drastik. Në të njëjtën kohë, baza e informacionit përmban:

• analiza të përgatitura nga banka të njohura, përfshirë ato të huaja;
• parashikimet e investitorëve të ndryshëm (kompani, fonde) dhe rregullatorë ndërkombëtarë (FMN, Banka Botërore, OBT, etj.);
• parashikimet e organeve ekzekutive shtetërore.

Sidoqoftë, kjo qasje ka edhe disavantazhe, pasi të dhënat fillestare që vijnë nga jashtë janë më së shpeshti fragmentare dhe të ndryshme në format, dhe parashikimet e dhëna janë të gabuara dhe, si rregull, të njëanshme. Sa për bankat dhe kompanitë e investimeve, ato përgatisin të dhëna bazuar në qëllimet e tyre. Pra, është më mirë që ndërmarrjet të mbledhin në mënyrë të pavarur treguesit makroekonomikë dhe të tjerë për planifikim të mëtejshëm, në vend që të mbështeten në opinionet e konsulentëve dhe firmave të palëve të treta. Kjo do të kërkojë një kuptim profesional të kushteve aktuale të brendshme dhe të jashtme ekonomike, dinamikën e tyre dhe rolin e rregullatorëve, si dhe aftësinë për të "lexuar" tregun ndërkombëtar përsa i përket mallrave, fondeve dhe monedhave.

Fazat e procesit të buxhetimit në një ndërmarrje

Faza 1. Krijimi dhe rregullimi i një modeli biznesi.

Një vend të rëndësishëm në procesin e buxhetimit zë përgatitja e një skeme të formalizuar për formimin e një biznesi, modele parashikimi dhe skema të ndryshme për akumulimin dhe konsumin e burimeve me një interpretim matematikor të metodës së hartimit të një buxheti dhe marrëdhënieve. të elementeve të tij (për shembull, aktivet dhe detyrimet duhet të jenë gjithmonë të barabarta).

Efektiviteti i aplikimit të një modeli biznesi rritet ndjeshëm në procesin e kombinimit të sistemit buxhetor me mjete të tjera analitike. Për shembull, për të studiuar boshllëqet e likuiditetit dhe për të parashikuar flukset financiare në institucionet bankare, është e arsyeshme të përdoret MBM (“Modeli i Menaxhimit të Bankës”) ose mekanizma të ngjashëm të standardizuar për rregullimin e aktiveve dhe detyrimeve.

Faza 2.Buxhetimi.

Si rregull, gjatë përgatitjes së një buxheti, njësitë organizative të një ndërmarrje marrin shifra kontrolli për shpërndarjen e planifikuar të burimeve për një periudhë të caktuar. Këto struktura hartojnë mikro-buxhetet e tyre (primare) duke marrë parasysh qëllimet e tyre (për shembull, një zgjerim 20% i portofolit të kredisë) dhe burimet reale ekzistuese, duke i transferuar ato tek menaxhmenti për miratim dhe miratim. Buxhetet parësore të miratuara përfaqësojnë një lloj blloqesh për ndërtimin e një procesi të unifikuar buxhetor për organizatën. Për qëllime kontrolli të mëtejshëm, planet dhe parashikimet në bazë të formimit të buxheteve dhe rregullimeve të tyre në të ardhmen duhet të mbahen në sistem me emërimin e detyrueshëm të një personi përgjegjës.

Karakteristikat e mëposhtme janë karakteristike për fazën e përgatitjes së projektbuxhetit:

• një sasi e madhe informacioni të ri;
• burimet e tij janë ndoshta të pavarura dhe gjeografikisht të largëta;
• Rrjedha kryesore e informacionit drejtohet në një drejtim - nga strukturat organizative në menaxhim;
• procesi është kolektiv dhe unifikues.

Faza 3.Miratimi i buxhetit.

Gjatë miratimit të projektit rregullohen nene individuale dhe ricaktohet theksi. Pamja formale e buxhetit mund të ndryshojë ndjeshëm nga burimi origjinal. Versioni përfundimtar i tij ndikohet nga një sërë faktorësh, duke përfshirë kushtet e tregut, stabilitetin e kushteve socio-ekonomike, madje edhe orarin e pushimeve të stafit. Rezultati i kësaj faze është buxheti i kompanisë i miratuar për periudhën përkatëse.

Meqenëse shumica e faktorëve (veçanërisht gjendja e tregut dhe elementët e tij) zakonisht nuk mund të parashikohen me saktësi për një kohë të gjatë, në disa raste përdoret teknika e buxhetit fleksibël, e cila fillimisht synon perspektivën e ndryshimit, duke marrë parasysh dinamikën e treguesit e tij të ndryshëm.

Në këtë fazë, projekti buxhetor, i përqendruar në një vend, pëson modifikime sasiore dhe strukturore për t'i shndërruar të dhënat e tij në më të përshtatshmet për shpërndarjen racionale të burimeve ekzistuese.

Faza 4.Komunikimi i standardeve.

Pas miratimit të projektit buxhetor, të gjitha ndryshimet e tij duhet t'u komunikohen zhvilluesve të opsioneve fillestare, domethënë, ata duhet të informohen për shifrat përfundimtare të kontrollit dhe, nëse është e nevojshme, të lejohen të rregullojnë buxhetet fillestare. Qëllimi i këtij procesi është të izolojë seksionet nga buxheti (në thelb dhe strukturë ato konsiderohen parësore) dhe t'i sjellë ato në njësitë organizative të përfshira në përgatitje. Krijuesit e buxheteve origjinale i rregullojnë ato duke marrë parasysh shifrat e synuara, duke korrigjuar treguesit për shpërndarjen 100% të burimeve. Qëllimi i finalizimit të vlerave të ulura nga lart është ndryshimi i vëllimit të burimeve të vendosura në segmentet kryesore të buxhetit dhe hierarkinë e ulët. Buxhetet e korrigjuara të strukturave organizative janë përsëri të kombinuara për të përditësuar planifikimin financiar të kompanisë.

Në këtë fazë, procesi i buxhetimit shoqërohet me shumë operacione për izolimin e nënqarqeve për funksionimin e tyre të pavarur me konsolidim të mëtejshëm për të përcaktuar besueshmërinë dhe plotësinë e të dhënave. Në funksion të tij është një procedurë shpërndarjeje.

Faza 5.Zbatimi i buxhetit.

Faza më e gjatë dhe më e rëndësishme e procesit të buxhetimit është zbatimi i tij. Këtu buxheti i nënshtrohet rregullimit duke marrë parasysh ndryshimet në kushtet e jashtme ose nevojat e brendshme: fondet zvogëlohen dhe rishpërndahen, zërat e buxhetit optimizohen në mënyrë proporcionale, ai ndryshon sipas algoritmeve të veçanta, etj.

Në praktikë, kjo është redaktimi i informacionit të përgjithësuar dhe më pas dërgimi i dokumentit të përfunduar tek palët përgjegjëse.

Faza 6.Kontrolli mbi ekzekutimin.

Në fakt, kjo fazë fillon menjëherë pas nënshkrimit të buxhetit. Duke qenë se kohëzgjatja e tij nuk është e kufizuar në periudhën kalendarike buxhetore, ajo zgjat mjaft gjatë. Në këtë kohë, analizohen rezultatet e punës së ndërmarrjes dhe arsyet e devijimit të treguesve të arritur nga ata të planifikuar. Si rezultat i kësaj faze mund të ndryshojë ecuria e realizimit të buxhetit, modeli i biznesit, madje edhe vektori i zhvillimit të të gjithë biznesit.

Vështirësitë që lidhen me procesin e buxhetimit të kompanisë

Procesi i buxhetimit të kompanisë, i bazuar në FRC (qendrat e përgjegjësisë financiare), është mjaft kompleks dhe i mundimshëm. Është e pamundur të përgatitësh një buxhet cilësor brenda një dite, sepse ky është një proces i gjatë që kërkon vëmendje dhe ndihmë të vazhdueshme nga specialistë të ditur.

Për të shmangur vështirësitë, është më mirë të përfshihen ekspertë të palëve të treta për ndihmë të vazhdueshme, të cilët do të monitorojnë sistemin buxhetor në një frekuencë të caktuar. Si opsion, ju mund të trajnoni në mënyrë profesionale punonjësit tuaj.

Cilat janë sfidat kryesore në përgatitjen e një buxheti? Ka disa prej tyre.

1. Nënvlerësimi i të ardhurave.

Rezervat financiare të kompanisë janë të kufizuara, por nën-raportimi i vazhdueshëm i të ardhurave çon në mospërputhje kontabël.

2. Ekzagjerimi i përfitimit.

Një situatë më delikate lind kur të ardhurat mbivlerësohen. Menaxhmenti i Qarkut Federal Qendror duhet të jetë i vetëdijshëm se në rrethana të tilla, është e nevojshme të kërkohen mënyra shtesë financimi për anën e shpenzimeve ose ta zvogëlojnë atë paralelisht.

3. Mospërfshirja e zërave të të ardhurave (shpenzimeve) të harruara në buxhet.

Ndodh që disa zëra të të ardhurave dhe shpenzimeve, zakonisht të vendosura në kryqëzimin e departamenteve të ndryshme, të dalin jashtë kontabilitetit. Për të eliminuar këtë gabim, ata po prezantojnë sistemin më të fundit të automatizuar të buxhetimit, i cili zvogëlon mundësinë e shpenzimeve të pallogaritura pothuajse në zero.

Analiza e procesit të buxhetimit

Tani menaxhimi efektiv krijohet në bazë të planifikimit të punës së ndërmarrjes dhe kontrollit të zbatimit të buxheteve të miratuara. Mjeti më i rëndësishëm i kontrollit është zbulimi i devijimeve të treguesve të marrë nga shifrat e miratuara nga plani. Menaxhmenti duhet të marrë vendime efektive dhe të ndikojë në aktivitetet e kompanisë vetëm nëse devijimet e gjetura janë të rëndësishme. Për të përqendruar vëmendjen e administratës në mospërputhje të rëndësishme, është e nevojshme të analizohet performanca e organizatës në vitet e mëparshme, të llogaritet diapazoni i luhatjeve të lejuara të treguesve dhe të futet një sistem njoftimi.

Në praktikën botërore, një sistem menaxhimi ku vëmendja e administratës (përfshirë drejtorin financiar) i kushtohet vetëm mospërputhjeve të rëndësishme midis treguesve të arritur realisht dhe shifrave të planifikuara (standarde) quhet "menaxhimi me përjashtim". Në përgjithësi, për të menaxhuar mospërputhjet, zhvillohet raportimi, ku karakteristikat e punës së kompanisë me devijime të mëdha nga plani theksohen në një mënyrë të caktuar (ngjyra, fonti, etj.). Kjo qasje do t'i lejojë menaxherit financiar të vlerësojë shpejt situatën aktuale. Por për zbatimin praktik të kësaj metode, është e nevojshme të përcaktohet se cilat ndryshime midis faktit dhe planit mund të tolerohen.

Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të merret parasysh se fushëveprimi i devijimeve të mundshme të miratuara nga kompania, së pari, duhet të jetë sa më i ngushtë që të jetë e mundur për të arritur detyrat e synuara, dhe së dyti, nuk duhet të shkaktojë ankth të panevojshëm nëse mospërputhjet janë lidhur me specifikat reale të veprimtarisë së menaxhuar.

Duhet theksuar se në procesin e buxhetimit të ndërmarrjes, planifikimi kryhet kryesisht për periudha të ndryshme (tremujor, vit, muaj). Zbatimi i tyre duhet të monitorohet në të njëjtat intervale. Prandaj, për çdo periudhë buxhetore duhet të ketë një sërë variacionesh të pranueshme që kërkojnë konsistencë. Me fjalë të tjera, kur treguesit mujor ekonomik bien brenda kufijve të pranueshëm, mospërputhja midis rezultateve vjetore aktuale dhe atyre të planifikuara duhet të përkojë gjithashtu me standardet e pranuara.

Kur merret parasysh rëndësia e devijimeve, duhet të merren parasysh disa faktorë të rëndësishëm, dhe para së gjithash, specifikat e ndërmarrjes. Së dyti, periudha e planifikimit luan një rol të rëndësishëm. Për një periudhë më të gjatë buxhetore, shtrirja e devijimeve të mundshme duhet të shprehet si përqindje dhe jo në numra të rregullt. Duhet të merret parasysh edhe këmbëngulja e menaxhmentit për funksionimin e qëndrueshëm të organizatës.

Vitin e ardhshëm mund të vendosen kërkesa më të rrepta për saktësinë e ekzekutimit të buxhetit sesa në vitin e kaluar. Siç tregon praktika, kur përcaktohen dallimet e pranueshme, si rregull, përdoren dy metoda.

1) Vlerësimet e ekspertëve.

Kjo metodë e identifikimit të devijimeve të mundshme është më e popullarizuara në praktikë, pasi nuk kërkon llogaritje të vështira, dhe kufijtë e mospërputhjeve formohen sipas mendimit të ekspertëve. Funksionet e ekspertëve zakonisht kryhen nga drejtuesit e njësive organizative të cilëve u është besuar një nga buxhetet operative. Fatkeqësisht, kufijtë e devijimit të llogaritur në këtë mënyrë karakterizohen nga saktësi mjaft e ulët.

Përdorimi i vlerësimeve të ekspertëve është efektiv për ndërmarrjet me prodhim me pakicë ose në shkallë të vogël, për organizatat që zbatojnë projekte të reja, për kompanitë e ndërtimit dhe institutet kryesore kërkimore.

2) Analiza statistikore në procesin e buxhetimit.

Analiza e statistikave të devijimeve të vërejtura në periudhat e kaluara buxhetore na lejon të vlerësojmë në mënyrë të arsyeshme kufijtë e devijimeve të pranueshme. Por duhet theksuar se kjo metodë është e përshtatshme vetëm për strukturat me prodhim të vazhdueshëm dhe serik, për kompani transporti, ndërmarrje minerare etj. Me fjalë të tjera, ku specifikat e punës së organizatës kërkojnë natyrën ciklike të operacioneve ekonomike. Kjo siguron akumulimin e informacionit në lidhje me aktivitetet buxhetore gjatë disa viteve, gjë që ndihmon në zbulimin e devijimeve që kanë tërhequr interesin e madh të menaxherit financiar.

Më shpesh, rezultatet e punës së një kompanie nuk mund të përshkruhen me saktësi absolute, pasi ato ndikohen nga shumë faktorë të rastësishëm që nuk mund të merren parasysh. Prandaj, gjatë përcaktimit të fushës së devijimeve të ardhshme, është e mundur të zbatohet teoria e probabilitetit dhe analiza statistikore, duke i konsideruar treguesit për zërat e buxhetit si variabla të rastit.

Kur studiohet rëndësia e devijimeve të rezultateve të arritura në të vërtetë në krahasim me ato të planifikuara, duhet të kihet parasysh se mospërputhjet:

• normale nëse diferenca midis vlerave aktuale dhe të pritshme për ndonjë nga zërat e buxhetit nuk është më e lartë se devijimi standard;
• i parëndësishëm nëse diferenca midis planit dhe faktit bie brenda intervalit prej 1-2 devijimeve standarde;
• janë të rëndësishme dhe kërkojnë menaxhim urgjent nëse diferenca midis vlerave aktuale dhe të pritshme është dyfishi i përhapjes standarde.

Intervalet e devijimeve të gjetura në këtë mënyrë do të ndihmojnë në gjenerimin e raportimit për menaxhmentin për zbatimin e buxheteve, ku do të mungojnë të gjitha mospërputhjet e vogla midis vlerave të planifikuara dhe aktuale, dhe faktet më të rëndësishme të mangësive ose tejkalimit të planit, përkundrazi. , do të theksohet. Në fakt, me këtë qasje, të paktën 70% e devijimeve do të filtrohen, duke i lejuar drejtorit financiar të analizojë në detaje arsyet e shfaqjes së mospërputhjeve të mëdha midis parametrave të planifikuar dhe atyre aktualë.

Komponenti kryesor i sistemit të kontrollit janë raportet e devijimeve. Ato mund të përpilohen çdo ditë, javë ose muaj, duke marrë parasysh natyrën e treguesve që studiohen dhe t'i dorëzohen menaxherit në formatin e certifikatave të mospërputhjeve ose raporteve, ku treguesit e dallimeve të rëndësishme midis faktit dhe atij të planifikuar theksohen në mënyrë specifike nga masën totale.

Mënyra më themelore për të shënuar treguesit e raportimit që devijojnë ndjeshëm nga plani është ngjyra. Por ju mund të përdorni mënyra të tjera për të vizualizuar numrat e nevojshëm për të tërhequr vëmendjen e menaxhmentit. Për shembull, komentet në raport dhe fontet e ndryshme që do ta bëjnë shefin të shikojë më nga afër objektin e dëshiruar.

Para se të prezantohet një metodologji për kontrollin e devijimeve në procesin e buxhetimit, është e përshtatshme të zhvillohet një procedurë për këtë punë, e cila duhet të përbëhet nga një sërë pozicionesh kyçe:

• udhëzime mbi metodologjinë e kontrollit të mospërputhjeve, të kuptueshme jo vetëm për financuesit, por edhe për punonjësit e departamenteve të tjera (për shembull, drejtori i shitjeve, specialistët e marketingut, etj.);
• format e transmetimit të informacionit rreth devijimeve që janë më demonstruese dhe efektive se notat e zakonshme në raportet standarde;
• kushtet dhe rregullat për sigurimin e të dhënave;
• procedura e reagimit (nëse është e nevojshme, marrja e informacionit analitik ndihmës);
• Emri i plotë i atyre që janë përgjegjës për vendime të rëndësishme (ndarja e pushteteve për marrjen e këtyre vendimeve është e pranueshme, duke marrë parasysh shkallën e devijimit);
• periudha për marrjen e vendimeve në lidhje me mospërputhjet e konstatuara.

Metoda e rregullimit të devijimeve mund të automatizohet duke përdorur çdo program të disponueshëm që do t'ju lejojë të krijoni buxhete dhe të merrni informacione rreth zbatimit. Por sistemet e informacionit dhe analitike do të jenë më produktivët për një menaxher financiar, pasi ato kanë aftësi të veçanta për hartimin dhe shqyrtimin e raporteve dhe kanë funksionet e modelimit dhe përgatitjes së parashikimeve. Me fjalë të tjera, gjatë procesit të buxhetimit, drejtori financiar jo vetëm që do të jetë në dijeni të mospërputhjeve më të rëndësishme që kanë ndodhur gjatë zbatimit të buxheteve, por do të ketë mundësinë të parashikojë rezultatet e vendimeve të marra për eliminimin e devijimeve të identifikuara.

Mospërputhjet që rezultojnë midis shifrave të planifikuara dhe rezultateve aktuale sillen në takimet operacionale të menaxherëve të nivelit të mesëm ose konsiderohen në seancat strategjike të menaxhmentit të lartë. Në këto mbledhje shqyrtohet në detaje funksionimi aktual i ndërmarrjes, arsyet e devijimeve maksimale dhe merren vendime të rëndësishme administrative.

Rregullimi sistematik i devijimeve mund të zvogëlojë ndjeshëm rrjedhën e informacionit drejtuar menaxherit financiar, të zvogëlojë numrin dhe të përmirësojë cilësinë e vendimeve të tij aktuale dhe të identifikojë menjëherë aspektet më problematike të aktiviteteve të ndërmarrjes.

Automatizimi i procesit të buxhetimit në një ndërmarrje

Procesi i zbatimit të buxhetimit është i rëndësishëm në ato kompani ku informacioni në kohë për situatën e tyre financiare mund (duhet) të bëhet baza për menaxhmentin për të formuluar metoda për zbatimin e detyrave të caktuara dhe për të bërë ndryshimet e nevojshme.

Prandaj, automatizimi i procesit të buxhetimit është racional për ndërmarrjet ku:

• ka të paktën tre departamente;
• ekziston një departament ekonomik ose planifikimi;
• Tabela e personelit përmban të paktën pesë pozicione drejtuese (drejtor i përgjithshëm, menaxher financiar, drejtues departamentesh, etj.).

Ndodh që gjatë zhvillimit të një kompanie është e vështirë të mblidhen në kohë raporte të vërteta për ekzekutimin e buxhetit. Në këto situata, buxhetimi nuk bëhet një mjet menaxhimi, por një proces biznesi i vendosur, por i padobishëm. Organizatat që nuk janë në gjendje të analizojnë në kohë treguesit e planifikuar dhe të dhënat aktuale duhet të marrin masa për kompjuterizimin e këtyre veprimeve.

Automatizimi i procesit të buxhetimit ka një sërë avantazhesh të dukshme dhe ju lejon të:

• angazhohen në planifikim në çdo nivel - nga planet e biznesit të divizioneve deri te buxhetet e përgjithshme të ndërmarrjes,
• të lehtësojë mbledhjen e të dhënave të raportimit faktik,
• të marrë parasysh buxhetet dhe shkallën e zbatimit të tyre në kontekstin analitik të planifikimit të prodhimit dhe financiar;
• Konfiguroni me lehtësi rendin e transmetimit.

Automatizimi kryhet përmes futjes së sistemeve të veçanta të informacionit që i ofrojnë ndërmarrjes përfitime serioze:

• mënyra të arsyeshme për të zgjidhur problemet e menaxhimit nëpërmjet përdorimit të llogaritjeve matematikore dhe sistemeve inteligjente;
• 100% saktësi e informacionit;
• lehtësimin e stafit nga operacionet rutinë falë kompjuterizimit të tyre;
• futja e bartësve elektronikë të të dhënave në vend të atyre letre për përpunim më të përshtatshëm dhe me cilësi të lartë të informacionit, si dhe reduktimin e vëllimit të rrjedhës së zakonshme të dokumenteve;
• modernizimi i strukturës së flukseve të informacionit dhe sistemit të përpunimit të dokumentacionit të kompanisë.

Automatizimi i prodhimit dhe planifikimit financiar të një ndërmarrje do t'ju lejojë, pa iu drejtuar shërbimeve të zhvilluesve dhe programuesve, të kryeni procesin e buxhetimit me pjesëmarrjen aktive të qendrave të përgjegjësisë, ta lehtësoni atë "nga lart", "nga poshtë" dhe në në mënyrë të përzier, bëni parashikime, automatizoni ndërveprimin dhe miratimin e buxheteve dhe bëni analiza.” po sikur”, nxirrni të dhëna nga sistemet e kontabilitetit dhe të ngjashme, vlerësoni planin – fakt.

Para së gjithash, zgjedhja e një sistemi informacioni varet nga karakteristikat e tij:

• funksionaliteti dhe kostoja;
• shpejtësia e zbatimit;
• kostot e punës për përshtatje.

Një sistem modern i kompjuterizuar jo vetëm që duhet të sigurojë konfigurim fleksibël dhe import të të dhënave aktuale nga programet e kontabilitetit, por gjithashtu të monitorojë kufizimet mbi artikujt, treguesit dhe standardet e rëndësishme dhe të lëshojë njoftime. Kostoja dhe koha e zbatimit duhet të korrespondojnë me produktivitetin e përdorimit të sistemit.

Automatizimi i procesit mund të bëhet në dy mënyra:

1. Bazuar në metodën ekzistuese ose të zgjedhur të buxhetimit, kërkohet sistemi më i përshtatshëm i informacionit.
2. Pasi të keni vendosur për sistemin e informacionit, mund të aplikoni metodologjinë e buxhetimit të bashkangjitur atij.

Puna duke përdorur një metodë që nuk është karakteristikë e programit të zgjedhur më shpesh sjell një rritje të shumëfishtë të kostos dhe një zgjatje të kohës së zbatimit.

Informacion rreth ekspertëve

Mikhail Tsvetkov, drejtor i drejtimit të biznesit të këshillimit të menaxhimit në Microtest, Moskë. Mikhail Tsvetkov ka punuar në Microtest që nga nëntori 2006. Gjatë karrierës së tij, ai u ngjit në kompanitë më të mëdha konsulente ruse nga konsulent në drejtor departamenti. Përvojë në konsulencë financiare – 10 vjet. "Mikrotest". Fusha e veprimtarisë: konsulencë menaxheriale, implementim aplikacionesh biznesi, ndërtim infrastrukture IT, shërbime profesionale IT. Forma e organizimit: SH.PK. Territori: zyra qendrore - në Moskë; zyra rajonale plotësisht funksionale - në Shën Petersburg, Yekaterinburg, Krasnodar, Nizhny Novgorod, Novosibirsk. Numri i personelit: 800. Klientët kryesorë: Banka e Rusisë, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Fondi Pensional i Federatës Ruse, Raiffeisenbank, OJSC Hekurudhat Ruse, Toyota Motor LLC.

Vadim Shtrakin, ekspert i pavarur, Moskë. Vadim Shtrakin u diplomua në Institutin e Aviacionit të Moskës dhe Universitetin Shtetëror - Shkollën e Lartë të Ekonomisë. Më shumë se 15 vjet përvojë në menaxhim. Deri në shtator 2007, ai shërbeu si drejtor ekzekutiv i Holding metalurgjik Estar, dhe më parë ka punuar në pozicione të larta në Holding Evraz Group.

Artikulli përshkruan fazat kryesore të organizimit të buxhetimit në një ndërmarrje, një shembull i strukturës së menaxhimit të buxhetit, llojet e buxheteve, si dhe rregullat e kontrollit të buxhetit dhe rregullimit të vlerave.

Buxhetimi është baza e aktiviteteve të çdo organizate, në këtë drejtim është e rëndësishme se në çfarë bazohet, nga kush dhe si organizohet ky proces. Planet mund të jenë të detajuara ose jo shumë të detajuara, afatgjata dhe afatshkurtra, ambicioze ose modeste, por gjëja kryesore është se ato duhet të jenë të realizueshme, të balancuara dhe të varura nga një ideologji. Lexoni më shumë rreth organizimit të buxhetimit në një ndërmarrje në këtë artikull.

Pavarësisht nga lloji i aktivitetit, madhësia dhe pozicionimi i kompanisë në treg, mund të vërehet se plani i duhur kontribuon në bashkimin dhe unitetin e ekipit; efektiviteti i planeve për ndërmarrjen në tërësi varet gjithmonë nga ekuilibri i planeve. të ndarjeve individuale. Për më tepër, sa më kërkues, profesional dhe autoritar të jetë lideri, aq më shumë ka gjasa të arrijë qëllimin.

Dhe, anasjelltas, planet e pasakta janë gjithmonë të këqija: treguesit që nënvlerësohen dhe zgjerohen me kalimin e kohës janë relaksues, ndërsa ato të mbivlerësuara shkaktojnë apati, acarim dhe mungesë besimi në ekipin dhe forcën e dikujt.

Plani duhet të sigurojë zbatimin e saktë të qëllimeve të kompanisë brenda kornizës kohore të caktuar, dhe menaxheri duhet të sigurojë koordinimin e veprimeve të pjesëmarrësve duke përdorur një qasje sistematike për zbatimin e planit, njohuritë dhe mençurinë e tij, duke i zbërthyer ato në të kuptuarit e motivuar dhe veprimet e pjesëmarrësve përmes planifikimit.

Në procesin e përgatitjes për planifikim dhe gjatë vetë planifikimit, gjithmonë duhet të përqendroheni në funksionet kryesore të menaxhimit: vendosja e qëllimeve, organizimi i procesit, ndërtimi i një sistemi parësor të kontabilitetit, monitorimi i proceseve dhe treguesve, rregullimi dhe koordinimi i punës, stimulimi dhe motivimi.

Llojet kryesore të punës përgatitore për organizimin efektiv të buxhetimit në një ndërmarrje

Kur filloni planifikimin, është e nevojshme të nënvizoni modelet kryesore të punës së organizatës, të kuptoni se në çfarë mase janë konfiguruar flukset e informacionit dhe financiare dhe cilat janë detajet e tyre, si dhe çfarë duan pronarët dhe menaxherët e kompanisë, sa të bashkuar janë ata. në kuptimin e qëllimeve. Sa më shumë vëmendje t'i kushtohet çështjeve organizative, koordinimit të koncepteve, veprimeve dhe ideologjisë, aq më efektiv do të jetë procesi i planifikimit.

Ky proces zbatohet përmes sistemit buxhetor dhe buxhetimi është i lidhur ngushtë me procesin e menaxhimit. Prandaj, cilësia dhe afati kohor i vendimeve të menaxhmentit varet nga mënyra se si funksionon sistemi i menaxhimit të buxhetit dhe sa mbështetet nga menaxhmenti dhe punonjësit.

Le të shqyrtojmë konceptet themelore të menaxhimit të buxhetit.

Menaxhimi i buxhetit është një sistem për administrimin e një kompanie nga qendrat e përgjegjësisë përmes buxheteve, i cili ju lejon të arrini qëllimet tuaja përmes zbatimit të kompetencave buxhetore dhe përdorimit sa më efikas të burimeve.

Kompetencat buxhetore janë të drejtat dhe përgjegjësitë e subjekteve të menaxhimit buxhetor dhe pjesëmarrësve të tjerë në procesin buxhetor për të rregulluar marrëdhëniet buxhetore, për të organizuar dhe zbatuar procesin e planifikimit dhe kontrollit.

Sistemi i menaxhimit të buxhetit në çdo ndërmarrje duhet të ndërtohet, duke përfshirë proceset e mëposhtme:

• formimi i strukturës financiare dhe përcaktimi i kompetencave buxhetore të pjesëmarrësve në proces;
• zhvillimi dhe miratimi i buxheteve të kompanive (duke përfshirë shpërndarjen e kufijve buxhetorë sipas zërave të të ardhurave dhe shpenzimeve);
• formimi i detyrimeve kontraktuale brenda kuadrit të buxheteve të miratuara, duke marrë parasysh minimizimin e rreziqeve dhe garantimin e sigurisë së aktiviteteve të shoqërisë;
• ekzekutimi i shlyerjeve në kuadër të detyrimeve kontraktuale të formuara dhe kontrolli mbi ekzekutimin e buxheteve të të ardhurave dhe shpenzimeve dhe buxheteve të fluksit të parasë;
• formimi i një pakete të plotë të dokumenteve të kontabilitetit parësor (për pjesët e të ardhurave dhe shpenzimeve);
• gjenerimi dhe ofrimi i raportimit të menaxhmentit;
• analiza dhe vendimmarrje.

Parimet themelore të menaxhimit të buxhetit duhet të pasqyrohen në një dokument të veçantë - rregulloret e buxhetit, dhe më pas të azhurnohen. Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme të krijohet një atmosferë ndërveprimi në ekip, në mënyrë që çdo punonjës të mund të bëjë propozime të informuara për ndryshimin ose plotësimin e seksioneve të rregulloreve. Dispozita duhet të rishikohet nëse strategjia e ndërmarrjes, struktura dhe parimet e ndërveprimit ndërmjet divizioneve ndryshojnë.

Kur krijoni ndonjë plan (ose buxhet), duhet të pyesni veten se ku të filloni. Dhe nëse tashmë po flasim për menaxhimin e buxhetit, atëherë është e nevojshme të kuptohet se është e pamundur pa thjeshtimin e proceseve të menaxhimit, pa krijuar një sistem të planifikimit dhe kontrollit, kontabilitetit të menaxhimit dhe buxhetimit. Baza e gjithë kësaj është struktura financiare e ndërmarrjes.

Përpara se të ndërtohet një strukturë financiare, është e nevojshme të përcaktohen konceptet dhe elementet (subjektet) e saj. Le të propozojmë formulimet e mëposhtme.

Lëndët e menaxhimit të buxhetit- këto janë divizione strukturore, organe kolegjiale dhe punonjës të kompanisë që marrin pjesë në procesin e menaxhimit të buxhetit në përputhje me kompetencën dhe fushën e përgjegjësisë së tyre.

Struktura financiare– një grup qendrash të përgjegjësisë financiare të ndara sipas qendrave të kontabilitetit financiar.

Struktura buxhetore– hierarkia e buxheteve operative, funksionale dhe përfundimtare të ndërmarrjes.

Qendra e Kontabilitetit Financiar (FAC)– një njësi kontabël (objekt, projekt) për të cilën grumbullohet informacion i konsoliduar për të ardhurat dhe shpenzimet në sistemin e kontabilitetit.

Qendra për Përgjegjësi Financiare (FRC)– një njësi strukturore që, gjatë veprimtarive të saj funksionale, formon, ekzekuton dhe kontrollon buxhetet ose zërat e tyre individualë. Çdo Distrikt Federal Qendror drejtohet nga një menaxher i cili është përgjegjës për aktivitetet e njësisë në kuadër të menaxhimit të buxhetit.

Më pas, duke u udhëhequr nga përkufizimet, duhet të kuptoni nëse struktura financiare mund të zbatohet në bazë të asaj organizative. Le të theksojmë menjëherë se në fazën e parë, kur sistemi i menaxhimit të buxhetit nuk zbatohet plotësisht në ndërmarrje, është e mundur të përdoret mekanizmi "siç është" dhe të kombinohen strukturat organizative dhe financiare - kjo është e përshtatshme nga pikëpamja organizative , meqenëse shefi i departamentit do të jetë gjithashtu drejtuesi i përgjegjësisë së qendrës financiare, domethënë do të pajiset me të drejtat dhe përgjegjësitë e menaxhimit financiar, gjë që do të shmangë disa konflikte dhe kontradikta midis krerëve të Qarkut Federal Qendror dhe njësia funksionale.

Nëse procesi i menaxhimit të buxhetit tashmë është nisur në ndërmarrje dhe kompania është e zhytur në këtë proces, atëherë është e mundur, dhe në disa raste e nevojshme, të ndahen këto koncepte, pasi në fund të fundit, struktura financiare ndryshon nga struktura organizative ( shikoni se cila është struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes).

Struktura financiare pasqyron përgjegjësinë për arritjen e treguesve të synuar të Qarkut Federal Qendror, domethënë pasqyron qëllimet dhe objektivat e biznesit, duke përfshirë marrjen parasysh të diversifikimit të tij. Struktura organizative është e ndërtuar mbi vartësi hierarkike dhe, mjerisht, mund të formohet nën ndikimin e tendencave "politike" brenda kompanisë dhe ndikimeve personale të punonjësve individualë. Struktura organizative bazohet gjithmonë në specializimin funksional (departamenti i zhvillimit, departamenti i furnizimit, IT, departamenti i teknologjisë, etj.), dhe struktura financiare bazohet në marrëdhëniet ekonomike midis Qarkut Federal Qendror.

Menaxhimi i buxhetit, i ndërtuar mbi parimet e menaxhimit nga qendrat e përgjegjësisë, lejon që struktura financiare të jetë mekanizmi kryesor për arritjen e qëllimeve financiare të ndërmarrjes. Një shembull i strukturës së menaxhimit të buxhetit të një ndërmarrje tregtare dhe prodhuese është paraqitur në Diagramin 1. Hierarkia organizative është e dukshme, por natyra e vartësisë është krejtësisht e ndryshme: tema e buxhetimit të nivelit zero në Qarkun Federal Qendror është shoqëria në tërësi është përgjegjëse ndaj pronarëve për konsolidimin e të gjithë treguesve të performancës financiare, rezultateve të punës dhe ekzekutimit të buxhetit. Subjektet e buxhetimit për Qarkun Federal Qendror të nivelit të parë janë subjektet e zgjeruara - drejtoritë, departamentet, shërbimet, qendrat tregtare, menaxhimi aktual i të cilave është nën përgjegjësinë e divizioneve përkatëse. Më poshtë mund të veprojnë si institucione financiare dixhitale të një ndërmarrje tregtare dhe prodhuese:

• qendra tregtare, punishte, ndarje (me konsolidim sipas formatit, rajonit, produktit);
• projekte investimi (çdo projekt veç e veç);
• shoqëri administruese (të gjitha rrethet financiare qendrore të qendrës administrative janë të konsoliduara).

Skema 1. Një shembull i strukturës së menaxhimit të buxhetit të një ndërmarrje tregtare dhe prodhuese

Pas formimit të strukturës financiare, është e nevojshme të përcaktohen kompetencat dhe përgjegjësitë e pjesëmarrësve në proces në të gjitha fazat e menaxhimit të buxhetit, duke përcaktuar fushat e përgjegjësisë. Si shembull, ne ofrojmë një matricë të kompetencave dhe përgjegjësive të subjekteve të menaxhimit të buxhetit në fazën e përgatitjes së buxhetit (shih Tabelën 1).

Tabela 1. Matrica e kompetencave dhe përgjegjësive të subjekteve të menaxhimit të buxhetit

Matrica të ngjashme mund (dhe duhet) të përpilohen për fazat e mbetura të menaxhimit të buxhetit, dhe është e rëndësishme që të përfshihen të gjithë pjesëmarrësit kryesorë (menaxherët e Qarkut Federal Qendror) në proces, për të sjellë idenë në nivelin e të kuptuarit dhe pranimit të vetëdijshëm të procesin, diskutoni në të gjitha detajet dhe bini dakord, balanconi fuqitë dhe përgjegjësitë. Nëse kjo nuk bëhet në nivel ideologjik, atëherë subjekti i menaxhimit të buxhetit do të përdorë me shumë dëshirë të drejtat dhe përgjegjësia për deficitin buxhetor ose hendekun e parasë do të zhvendoset në njësinë financiare.

Llojet e buxheteve

Pavarësisht nga niveli i zhvillimit të kompanisë dhe strukturës së saj, procesi i planifikimit zakonisht përdor disa llojet e buxheteve:

• buxhetet funksionale;
• buxhetet operative (për Qarkun Federal Qendror, Qarkun Federal Qendror);
• buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve (BDR);
• buxheti i rrjedhës së parasë (CFB);
• buxheti sipas bilancit (BL);
• buxheti i konsoliduar i investimeve (përbëhet nga buxhetet e projekteve individuale).

Duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të kompanisë, së pari duhet të ndani buxhete funksionale. Kjo mund të bëhet bazuar në parimet e mëposhtme:

• një buxhet përshkruan vetëm një proces (shitja e mallrave, shpërndarja e mallrave, e kështu me radhë), nuk duhet të ketë asnjë proces të pambuluar;
• prania e një buxheti përcaktohet nga realitetet e biznesit (për shembull, nëse kompania nuk merr të ardhura nga aktivitetet financiare, atëherë hartimi i një buxheti nuk ka kuptim).

Tabela 2 tregon llojet e buxheteve funksionale për aktivitetet kryesore të një ndërmarrjeje prodhuese dhe tregtare. Secila organizatë përcakton në mënyrë të pavarur grupimin e artikujve për aktivitetet bazë dhe jo-operative, por, si rregull, kjo bëhet sipas të ardhurave specifike në shumën totale të të ardhurave. Nëse një kompani, përveç aktiviteteve operative, kryen edhe aktivitete financiare dhe investuese, atëherë secila prej tyre duhet të përdorë edhe buxhetet e veta, për shembull:

• buxheti për interesat e huave dhe huamarrjeve;
• buxheti për vlerësimin dhe sigurimin e kolateralit;
• buxheti i zhvillimit (në kontekstin e çdo projekti individual);
• buxheti i rindërtimit.

Tabela 2. Llojet e buxheteve funksionale të kompanisë sipas aktivitetit bazë

Të gjitha buxhetet duhet të ndahen sipas strukturës financiare. Për shembull, buxheti i prodhimit për ndërmarrjen në tërësi do të përbëhet nga buxhetet e punëtorive individuale të prodhimit (ose fabrikave), dhe të gjitha buxhetet operative do të formojnë më pas buxhetin e përgjithshëm të kompanisë për aktivitetet e saj kryesore.

Pavarësisht nga lloji, buxheti përbëhet nga zëra të veçantë. Drejtoria e artikujve duhet të përpilohet në bazë të një auditimi të të gjitha operacioneve të biznesit të shoqërisë.

Duhet të merren parasysh pikat e mëposhtme të rëndësishme:

• grupimi i transaksioneve të biznesit bazuar në përkatësinë e tyre në Qarkun Federal Qendror, përbën buxhetin operativ të këtij Qarku Federal Qendror;
• çdo transaksion shpenzimi ose të ardhurash duhet të ketë një zë në buxhet të të ardhurave dhe shpenzimeve, sipas të cilit mund të pasqyrohet;
• sipas rëndësisë së operacioneve dhe pjesës së tyre në shpenzime ose të ardhura, është e mundur të krijohet një artikull për një operacion (por, si rregull, një artikull korrespondon me një grup operacionesh);
• zërat e buxhetit duhet të pasqyrojnë nevojat reale të biznesit, kështu që nuk duhet të përfshini një artikull në drejtori me një sy nga e ardhmja;
• shkalla e detajimit të zërave varet nga shumat e transaksioneve të regjistruara. Për shembull, nëse në zërin “Shpenzime të tjera” shuma totale tejkalon zërat e tjerë të detajuar të buxhetit, atëherë zërat e pavarur duhet të dallohen nga shpenzimet e tjera, duke i dhënë peshë të madhe.

Për artikujt e të ardhurave dhe shpenzimeve, është më mirë të përdorni një hierarki të vetme, për shembull, një drejtori me tre nivele të të ardhurave dhe shpenzimeve:

• niveli 0 – zëri kryesor i të njëjtit lloj transaksioni biznesi;
• niveli 1 – konsolidimi i zërave të nivelit zero;
• niveli 2 – konsolidimi i artikujve të nivelit të parë.

Zërat e buxhetit të fluksit të parasë formohen në bazë të zërave të buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve duke përjashtuar zërat që nuk lidhen me fluksin monetar (zhvlerësimi, diferencat e kursit të këmbimit dhe shumave, rivlerësimi i inventarit, skrap, etj.) dhe duke shtuar zëra që pasqyrojnë fluksin monetar (avanset , blerja e aktiveve fikse dhe jomateriale, riparimet kapitale, marrja e kredive, prurjet e tjera, etj.).

Buxheti i bilancit mund të ndërtohet mbi bazën e bilancit, duke e zgjeruar deri në detajet e nevojshme.

Në përgjithësi, kontabiliteti i menaxhimit nuk është i rregulluar rreptësisht dhe, për të përmbushur plotësisht nevojat e informacionit të të gjithë përdoruesve të interesuar, nuk ka nevojë të kesh frikë të kombinosh në mënyrë inteligjente elemente të sistemeve të ndryshme të kontabilitetit, përfshirë RAS dhe SNRF, në format e menaxhimit.

Fazat e organizimit të buxhetimit në një ndërmarrje

Planifikimi duhet të fokusohet në qëllimet kryesore të biznesit. Për secilën kompani specifike, qëllimet përcaktohen nga faktorët e tregut (segmenti dhe pjesa e tregut), prodhimi (struktura e prodhimit, teknologjitë e përdorura, burimet), financiare (burimet e financimit, mundësitë për tërheqjen e kredive) dhe faktorët social (plotësimi i kërkesave të konsumatorëve). Planet strategjike mund të formulohen në aspektin cilësor dhe sasior, por më e rëndësishmja, ato duhet të jenë plotësisht të kuptueshme për menaxhmentin dhe të pasqyrojnë udhëzimet e zhvillimit.

Nga një këndvështrim praktik, koordinimi i qëllimeve është faza më e rëndësishme e planifikimit; drejtuesit e zonave funksionale duhet të marrin pjesë në këtë proces, pasi qëllimi i kompanisë më pas zbërthehet në qëllimet e divizioneve. Është në procesin e marrëveshjes për qëllimet strategjike që drejtuesit e departamenteve funksionale zhvillojnë metoda të dakorduara për zgjidhjen e problemeve ekzistuese, vlerësojnë detyrat dhe analizojnë kufizimet, mundësitë dhe rreziqet. Marrëdhënia midis qëllimeve strategjike dhe treguesve të performancës të distrikteve financiare qendrore individuale është paraqitur në Diagramin 2.

Skema 2. Marrëdhënia midis qëllimeve strategjike dhe treguesve të performancës së departamenteve individuale

Kështu, hartimi i buxheteve është punë kolektive e të gjithë menaxherëve kryesorë të ndërmarrjes. Duke pasur parasysh se çdo punë kolektive duhet të organizohet, drejtori financiar vepron si koordinator i procesit të planifikimit.

Përveç kësaj, ju mund të krijoni një organ kolegjial ​​- një komitet buxhetor. Detyrat e komisionit të buxhetit janë si më poshtë:

• të sigurojë formimin e një buxheti për vitin, tremujorin, muajin;
• të monitorojë ekzekutimin e buxhetit të kompanisë, të identifikojë arsyet e devijimeve të vlerave aktuale nga ato të planifikuara, të zhvillojë masa për qëllime të ekzekutimit të buxhetit;
• përfshirja e zyrtarëve dhe punonjësve përgjegjës në procesin e menaxhimit të buxhetit;
• identifikimi i veprimeve të paligjshme nga ana e zyrtarëve dhe punonjësve, përcaktimi i masave për parandalimin e situatave të ngjashme në të ardhmen.

Procesi i organizimit të buxhetimit përbëhet nga një sërë fazash të njëpasnjëshme:

1. Analiza e tregut dhe e situatës financiare të organizatës.
2. Identifikoni faktorët kyç ose kufizues.
3. Hartimi i buxheteve funksionale të parashikuara.
4. Konsolidimi dhe balancimi i buxhetit operativ.
5. Formimi i pjesës investuese të buxhetit.
6. Përcaktimi i nevojës për burime financiare.
7. Formimi dhe miratimi i buxhetit tatimor.
8. Hartimi i një buxheti të konsoliduar për kompaninë.
9. Njohja e të gjithë pjesëmarrësve të interesuar me buxhetin.
10. Organizimi i sistemit të kontrollit të ekzekutimit të buxhetit.
11. Diskutimi i procedurës së rregullimit të buxheteve.
12. Vlerësimi i aktiviteteve të kompanisë nga perspektiva buxhetore.

Është e këshillueshme që të përshkruhet çdo fazë deri në nivelin e procedurave, informacionit të kërkuar, personave përgjegjës, afateve dhe rezultateve (shih Tabelën 3).

Tabela 3. Shembull i fazave të planifikimit të detajuar

Në procesin e diskutimit të buxhetit, është e rëndësishme të mos zbresim në nivelin e komoditetit dhe interesit personal të disa menaxherëve, të cilët përfshijnë pjesën e të ardhurave të buxhetit nga këndvështrimi i një parashikimi pesimist, dhe pjesën e shpenzimeve me një masë të madhe të paarsyeshme. diferencë. Duhet të vijë në ndihmë një diskutim i hapur dhe i sinqertë i treguesve, statistikave të periudhave të kaluara dhe më e rëndësishmja, të kuptuarit se një qasje e tillë krijon iluzionin e arritshmërisë së lehtë të rezultateve dhe zvogëlon efikasitetin e punës.

Rishikimi dhe miratimi i buxhetit brenda kompanisë dhe puna me pronarët e bizneseve mundëson një proces përsëritës nëse treguesit e paraqitur për mbrojtje nuk i kënaqin ata. Përsëritja përfshin përpunimin e treguesve "nga lart-poshtë" dhe "nga poshtë-lart" dhe më tej do t'ju lejojë të menaxhoni burimet e kompanisë me efikasitet maksimal.

Për të zyrtarizuar procesin e marrëveshjes për treguesit në çdo fazë, rekomandohet mbajtja e një protokolli në të cilin regjistrohen të gjitha përmirësimet e kërkuara, afatet dhe personat përgjegjës.

Këshillohet që të përfundoni të gjitha punët për hartimin dhe miratimin e buxheteve të kompanisë për vitin para fillimit të periudhës së planifikimit. Në rast se procesi vonohet për arsye të ndryshme (kohëzgjatja e miratimit të qëllimeve strategjike, papërgatitja e menaxherëve, mungesa e një koordinatori të procesit, etj.), mund të parashikohet një rregull buxhetor: financimi mujor i aktiviteteve operative të kompanisë kryhet në shuma jo më shumë se 1/12 e limiteve të financimit të vitit para buxhetimit, gjë që do të lejojë që të mos prishet procesi i prodhimit.

Gjatë procesit të planifikimit, rekomandohet të përgatiten disa opsione buxhetore - pesimiste, më të mundshme dhe optimiste. Pastaj, duke përdorur metodat e përpunimit matematikor dhe mendimin e ekspertëve të pjesëmarrësve të procesit, bini dakord për versionet dhe miratoni buxhetin e kompanisë për periudhën e planifikimit.

Në procesin e punës (ekzekutimi i buxhetit), kur horizonti i planifikimit zvogëlohet dhe, nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm, ndërmarrja përballet me një devijim të treguesve aktualë nga ata të planifikuar, është e mundur një situatë kur devijimi nga specifikimi vlerat buxhetore janë të justifikuara ekonomikisht dhe ndryshimet në buxhet janë të nevojshme. Në këtë rast, mund të flasim për përdorimin e buxheteve fleksibël. Një buxhet fleksibël është një buxhet, treguesit e të cilit mund të ndryshojnë në varësi të nivelit të aktivitetit të biznesit të kompanisë.

Praktika tregon se një buxhet fleksibël është më i preferuari dhe është një mjet efektiv operacional në punën e një menaxheri, domethënë një version analitik i buxhetit vjetor të miratuar të kompanisë, ndërsa kufijtë e fleksibilitetit duhet të zhvillohen përpara fillimit të buxhetit. proces dhe zyrtarizohet. Për shembull, një nga rregullat e buxhetimit fleksibël ju lejon të rregulloni vlerat e buxhetit brenda buxhetit statik vjetor, duke rishpërndarë kufijtë sipas zërit ose sipas rrethit financiar qendror (CF). Disa gjendje të buxhetit vjetor të kompanisë janë mjaft të justifikuara dhe na lejojnë të vlerësojmë punën e menaxherëve në nivele të ndryshme: sipas versionit statik, pronarët vlerësojnë punën e kompanisë; Sipas versionit fleksibël të buxhetit, të përshtatur me tremujorin/muajin aktual raportues, puna e drejtuesve të Qarkut Federal Qendror monitorohet nga komiteti i buxhetit.

Buxhetimi si mjet i menaxhimit të kostos

Në mënyrë që planifikimi të mos jetë thjesht një formalitet dhe që ekzekutimi i buxheteve të jetë sa më afër planit, është e rëndësishme të përcaktohen saktë standardet e mundshme të të ardhurave dhe shpenzimeve.

Udhëzimet gjatë planifikimit të anës së shpenzimeve të buxhetit mund të jenë të dhënat mesatare të industrisë për shpenzimet dhe fitimet ose të dhënat nga konkurrentët nga kompanitë publike, si dhe statistikat e veta për periudhat e kaluara. Për shembull, nëse merret si bazë fitimi mesatar i industrisë, atëherë, pasi të keni përcaktuar pjesën e të ardhurave, mund të normalizoni shumën e shpenzimeve dhe ta shpërndani atë midis artikujve individualë.

Parimi Pareto "20/80" dhe analiza ABC janë të zbatueshme për të gjithë zërat e buxhetit, duke përdorur të cilat të gjitha kostot mund të ndahen në tre grupe:

• e para përbën rreth 80 për qind të shpenzimeve totale të ndërmarrjes, si rregull, këto janë disa zëra kosto të grupit A;
• e dyta është afërsisht 15 përqind e shpenzimeve totale - këto janë zëra të grupit B;
• e treta - 5 për qind e shpenzimeve totale - zëra të vegjël të grupit C.

Në varësi të nivelit të artikujve, është e nevojshme të organizohet menaxhimi i buxhetit - është e rëndësishme të përqendroheni në të parën dhe pjesërisht në grupin e dytë të kostove, domethënë në ato që kanë ndikimin më të dukshëm në rezultatin financiar dhe koston e prodhimit.

Një nga mjetet kryesore për kontrollin e kostove është racionimi, i cili është zhvillimi i treguesve kufizues (në terma absolutë ose relativë) të kostos. Parimi i racionimit mund të zbatohet si për kostot direkte ashtu edhe për ato të përgjithshme, si të ndryshueshme ashtu edhe konstante.

Për të vendosur standarde për një numër artikujsh të kostos, mund të përdorni tregues të industrisë, të analizoni punën e konkurrentëve dhe të dhënat historike. Lista e standardeve të brendshme mund të jetë si më poshtë:

• kostot materiale për njësi të prodhimit, për rubla të ardhurash, fitim;
• standardet e inventarit në fund të periudhës;
• kostot operative dhe të shërbimeve për 1 sq. m sipërfaqe e shfrytëzueshme;
• kostoja e pajisjeve të vendit të punës për 1 punonjës pas punësimit;
• kostoja e furnizimeve të zyrës për 1 punonjës;
• sigurimi i lokaleve për 1 m2. m sipërfaqe e shfrytëzueshme;
• kostoja e shërbimeve të komunikimit për 1 punonjës (plus në varësi të pozicionit);
• shpenzimet e udhëtimit (ndihma ditore, akomodimi, biletat e udhëtimit) për 1 punonjës (plus në varësi të pozicionit), etj.

Normalizimi mund të përdoret gjithashtu në modelimin e situatës. Vlerat standarde të treguesve duhet të rishikohen në intervale të caktuara, për shembull, një herë në vit para fillimit të procesit buxhetor.

Buxhetimi dhe kontrolli, rregullimi, rishikimi

Çdo kompani ka rregullat e veta për vlerësimin e ekzekutimit të buxhetit, dhe korridori i devijimeve sipas artikullit gjithashtu mund të jetë i ndryshëm. Në këtë drejtim, shumë shpesh lindin pyetje: a ia vlen të rregullohet buxheti gjatë ekzekutimit të tij dhe cilat parime duhet të ndiqen?

Në mënyrë që të gjithë pjesëmarrësit në procesin e planifikimit të kuptojnë procedurën e ekzekutimit të buxhetit, është e nevojshme të formulohen parimet për rishikimin e tij. Është më mirë ta bëni këtë në fazën e zhvillimit të një strategjie buxhetore dhe të përcaktoni:

• niveli i buxhetit që do të rregullohet;
• niveli i devijimeve në të cilat bëhen rregullimet;
• periudha e rregullimit;
• koha e rregullimeve (dhe ndoshta edhe sa herë rregullohet një buxhet);
• përgjegjësia e kreut të Qarkut Federal Qendror. Duhet të kihet parasysh se nëse i njëjti problem ngrihet çdo muaj, atëherë përgjegjësia e menaxherit duhet të jetë tashmë financiare.

Për të përcaktuar nivelin e devijimeve sipas artikullit, mund të përdorni një model buxheti më të madh. Vlen të modelohen ato artikuj që ndikojnë në treguesit kryesorë të performancës së kompanisë, për shembull, qarkullimi, EBITDA, marzhi EBITDA.

Si rregull, një devijim i vlerave aktuale nga vlerat e planifikuara me 3-5 përqind konsiderohet i pranueshëm. Por nëse vlerat e tjera të pragut përcaktohen gjatë procesit të modelimit, atëherë ia vlen të përqendroheni në to, pasi madhësia e devijimit të pragut varet nga sa larg është kompania nga pika e barazimit (ose sa afër saj).

Shembujt e dhënë në literaturën financiare tregojnë se raporti i ndryshimit total në të ardhurat dhe shpenzimet është mesatarisht 1: 3, domethënë, një ulje e të ardhurave ose një tejkalim prej 10 përqind çon në një ulje të fitimit me 30 përqind.

Janë nxjerrë shumë varësi të tjera që duhet të merren parasysh si gjatë planifikimit ashtu edhe gjatë analizimit të buxhetit. Në veçanti, sa vijon:

• Me një biznes (ose treg) në rritje, të ardhurat duhet të jenë fokusi;
• me një biznes (ose treg) të qëndrueshëm, ju duhet të kontrolloni fitimet;
• kur bie, është veçanërisht e rëndësishme të kontrollohet pjesa konstante e shpenzimeve.

Praktika tregon se ulja e kostos është një proces intensiv i punës dhe i vështirë dhe shpesh përpjekjet nuk janë të krahasueshme me efektin e kursimit. Për shembull, për një shoqëri tregtare, pjesa kryesore (70%) e shpenzimeve është dhënia me qira e ambienteve të shitjes me pakicë dhe magazinimit dhe pagat. Artikujt e mbetur zënë 30 për qind dhe nëse prej tyre zbrisni burimet e energjisë, mirëmbajtjen e pajisjeve dhe humbjet e mallrave (edhe vetëm për sa i përket humbjeve natyrore), atëherë do të mbeteni me 10 për qind të shpenzimeve, të cilat edhe me një reduktimi, edhe nëse japin një efekt financiar, ai do të jetë negativ do të ndikojë në procesin e prodhimit. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se asgjë nuk duhet bërë. Është e nevojshme të analizohen dhe të zhvillohen kolektivisht masat, duke marrë parasysh rëndësinë e pasojave. Puna e menaxherëve në menaxhimin e buxheteve gjithashtu duhet të vlerësohet, megjithëse ky vlerësim nuk është gjithmonë material; për më tepër, në një fazë, vetë procesi i diskutimit kolegjial ​​të problemit bëhet një faktor motivues për optimizimin e punës.

Nga përvoja personale, mund të them që buxhetin mund ta rregulloni jo më shumë se një herë në muaj, dhe nëse nuk ka rrethana të forcës madhore në mjedisin e jashtëm dhe brenda kompanisë, atëherë vetëm brenda kufijve vjetorë, pa ndikuar në kursimet e mundshme në mbrojtjen. artikujt. Artikujt e mbrojtur janë shpenzime që janë të nevojshme për të siguruar një proces normal të prodhimit, pra shpenzime që një ndërmarrje do të kryejë pa kushte, pavarësisht nga niveli i aktivitetit të saj afarist. Në mënyrë tipike, shpenzime të tilla përfshijnë listën e pagave, taksat dhe qiranë.

Të gjitha devijimet mund të ndahen në të kontrolluara dhe të pakontrolluara. Pra, nëse arsyeja e devijimit ishte një rritje e tarifave të energjisë ose një ndryshim i paparashikueshëm i vlerës kadastrale të një trualli, atëherë mund të flasim për ndryshime të pakontrolluara. Nëse kostot e transportit janë rritur, atëherë kjo duhet parë. Ekzistojnë dy arsye kryesore për devijimet e vlerave aktuale nga ato të planifikuara: çështja nuk u përpunua në fazën e planifikimit ose kontrolli mbi procesin u dobësua në fazën e ekzekutimit. Është e nevojshme të identifikohet se çfarë saktësisht është në rrezik në rastin e një devijimi specifik dhe t'i jepet reagime pronarit të procesit. Kjo ndihmon për të rritur disiplinën dhe përgjegjësinë e menaxherëve: jo të gjithë janë të kënaqur të shpjegojnë arsyen e rregullimit të buxhetit nga mospërmbushja e thjeshtë e personelit të linjës kur kontrata nuk ishte rënë dakord në kohë. Për më tepër, rregullimet sistematike (më shumë se tre herë) të buxhetit nga kreu i Qarkut Federal Qendror, të konsideruara nga komiteti i buxhetit, si dhe tejkalimet sistematike të buxhetit konsiderohen kryerje të pahijshme të detyrave zyrtare.

Shembull

Në kompaninë tonë, rregullimet në buxhetin e Qarkut Federal Qendror janë të mundshme vetëm brenda kuadrit të buxhetit vjetor të miratuar të kompanisë dhe përfshijnë ndryshimin e kufijve midis artikujve, periudhave dhe ndarjeve.

Procesi i rregullimit është i automatizuar dhe ndryshimet në kufirin për një zë buxhetor bëhen duke gjeneruar një aplikacion për rregullimin e buxhetit në sistemin e kontabilitetit. Vetë rregullimi konsiderohet si i planifikuar ashtu edhe jashtë planit.

Rregullimet e planifikuara bëhen gjatë hartimit të buxhetit për periudhën e ardhshme (tremujori / muaji) nga data 20 deri më 25 e periudhës aktuale, domethënë para fillimit të periudhës së planifikuar.

Nëse gjatë periudhës aktuale ka nevojë për të rritur shpenzimet për një artikull dhe nuk ka burim financimi për një artikull tjetër, atëherë një ndryshim i tillë në kufi njihet si një rregullim i paplanifikuar dhe bëhet në kurriz të fondit të Drejtorit të Përgjithshëm. .

Buxheti rregullohet nga kreu i Qarkut Federal Qendror ose një person i autorizuar prej tij duke gjeneruar një dokument programi dhe si buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve ashtu edhe buxheti i fluksit të parave rregullohen automatikisht.

Përsa i përket planifikimit të shpenzimeve variabël që varen nga qarkullimi, kufiri gjithashtu ndryshohet automatikisht (softueri konfigurohet në përputhje me rrethanat), dhe nëse tejkalohet plani i të ardhurave, atëherë rritet shuma e planit në terma absolutë për zërat e ndryshueshëm të buxhetit.

Për të thjeshtuar procesin e kontrollit të buxhetit dhe për të zvogëluar kohën për rregullimin e tij, është përcaktuar niveli i zërave të buxhetit që bien në fokusin e kontrollit - nuk është e nevojshme të kontrollohet një zë i veçantë, si rregull, ky është një grup zërat e shpenzimeve të bëra. Procesi i monitorimit të respektimit të kufirit është domosdoshmërisht i lidhur me artikullin dhe me CFU.

Këtu janë disa rregulla specifike për kontrollin e buxhetit dhe rregullimin e vlerave buxhetore.

1. Pagesa ndaj kreditorit (furnizuesit për shërbimet e kryera ose mallrat e marra) për çdo mbishpenzim në lidhje me zërat e ndryshueshëm të buxhetit bëhet pas ndryshimit të kufirit të një ndarjeje specifike (bazuar në një porosi) brenda standardit të kompanisë ose pas heqjes së përkohshme të kontrollit mbi raportin. të shpenzimeve dhe qarkullimit (nëse standardi për Qarkun Federal Qendror nuk këshillohet të ndryshohet dhe standardi për kompaninë nuk është tejkaluar).
2. Kufiri i zërit të listës së pagave ndryshon nga drejtoria e personelit brenda buxhetit vjetor të miratuar duke rishpërndarë shuma ndërmjet funksioneve dhe periudhave financiare; nuk mbulohet mbishpenzimi i buxhetit të listës së pagave nga zëra të tjerë. Buxheti për zërin e pagave zvogëlohet në rast të ndryshimeve strukturore ose ndryshimeve në proceset e biznesit (për shembull, reduktimi i personelit të shërbimit dhe përfshirja e kompanive të pastrimit).
3. Lejohet transferimi i buxhetit në periudhën aktuale ndërmjet institucioneve financiare brenda të njëjtëve zëra buxhetorë.
4. Ndalohet kryerja e shpenzimeve duke rritur të ardhurat pa rregulluar kufirin për zërin përkatës të shpenzimeve buxhetore (për shembull, shpenzimet e udhëtimit në kurriz të të ardhurave jo operative). Në këtë rast, është e nevojshme të rregullohet buxheti për zërin e shpenzimeve sipas rregullave të përgjithshme.

Për të rritur fleksibilitetin në menaxhimin e buxhetit dhe për të përdorur mundësi shtesë për të mbuluar deficitin e tij, ia vlen të parashikohet një zë i veçantë gjatë planifikimit, një lloj fondi rezervë. Mund të formohet si përqindje e xhiros tregtare ose bazë tjetër, ose thjesht në terma absolutë, duke indeksuar faktin e vitit të kaluar. Një fond i tillë, me vendim të drejtorit ose komitetit të buxhetit, shpenzohet për një rritje të paplanifikuar të kufirit në zërin e buxhetit të Qarkut Federal Qendror, si dhe për financimin e zërit "Gjoba, gjoba", nëse kjo nuk është e mundur. për të kompensuar këto shpenzime në kurriz të zyrtarit fajtor. Është e mundur që në fund të periudhës raportuese, të identifikohen kursime për disa zëra buxhetor që mund të grumbullohen në artikullin me të njëjtin emër, dhe më pas çdo drejtues i Qarkut Federal Qendror ka të drejtë t'i drejtohet komitetit të buxhetit me një nismë për rishpërndarjen e artikullit “Kursime”. Natyrisht, atij do t'i duhet justifikimi i duhur.

Automatizimi i buxhetit

Në mënyrë që sistemi i ndërtuar i planifikimit të mos mbetet në letër, në rregullore, por të zhvillohet dhe zbatohet në praktikë, ai duhet të mbështetet nga zgjidhjet e IT-së.

Nëse flasim për atë që është parësore - sistemi i kontabilitetit ose parimet e kontabilitetit dhe koncepti i menaxhimit të buxhetit, atëherë secila ndërmarrje e përcakton këtë në mënyrë të pavarur, në varësi të nivelit të zhvillimit të biznesit, diversifikimit të tij dhe fazës së ciklit jetësor. Në një fazë, mjeti kryesor për planifikimin dhe kontrollin do të jetë MS Excel, aftësitë e tij janë të shkëlqyera, është i përshtatshëm për t'u përdorur, por ndërsa kompania rritet, niveli i automatizimit gjithashtu duhet të rritet, dhe niveli i lartë i specialistëve të IT ofron pothuajse mundësi të pakufizuara për automatizim. Për shembull, në kompaninë tonë, kontrolli operacional i ekzekutimit të buxhetit është i automatizuar, zhvillimi i një cikli të plotë të planifikimit dhe kontrollit të pagesave, si dhe kontabiliteti i kontratave në sistem është duke u zhvilluar.

Natyrisht, programi nuk do të zëvendësojë një specialist me përvojë dhe kompetent, por informacioni i sistematizuar në kohë do t'ju lejojë patjetër të thjeshtoni të gjitha proceset e kontabilitetit, të rrisni efikasitetin e kontabilitetit dhe të vlerësoni situatën aktuale financiare të ndërmarrjes dhe perspektivat e saj.

Prezantimi

1. Buxhetimi në një ndërmarrje: thelbi i qëllimit dhe veçorive

1.2 Llojet e buxheteve dhe qëllimet e tyre

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Në ekonominë moderne ruse, një nga më të rëndësishmet është problemi ekonomik kombëtar i identifikimit të rezervave për zhvillimin ekonomik të një ndërmarrje dhe formimin e burimeve të saj të brendshme të investimeve.

Një nga mjetet e rëndësishme për menaxhimin e ndërmarrjeve në një ekonomi tregu është planifikimi i buxhetit (buxhetimi). Teknologjia e buxhetimit përfshin krahasimin e vlerave të planifikuara të treguesve aktualë të performancës me vlerat aktuale për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Ky element është i ri për ndërmarrjet ruse, dhe në këtë rast do të flasim për menaxhimin e buxhetit.

Buxhetimi konsiderohet si një mjet universal i menaxhimit që synon organizimin dhe optimizimin e sistemit të biznesit në mënyrë që të rrisë konkurrencën e tij.

Tendencat moderne në fushën e menaxhimit përcaktojnë se ndërtimi i një sistemi buxhetor duhet të bazohet në një studim të thelluar të tregut, një kuptim të klientelës dhe palëve të ndërmarrjes, përfshirjen e një numri të madh menaxherësh dhe specialistësh të nivele të ndryshme përgjegjësie në procesin e buxhetimit dhe menaxhimit të ndërmarrjes, gjë që konfirmon rëndësinë e temës së zgjedhur të punës së kursit.

Qëllimi i punës së lëndës është ndjekja e sistemit buxhetor si element i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Për të arritur këtë qëllim, u identifikuan detyrat e mëposhtme:

· të zbulojë funksionet dhe thelbin e sistemit të buxhetimit;

· të identifikojë modelin e formimit të sistemit buxhetor në sistemin e planeve të ndërmarrjeve;

· identifikimin e qasjeve për vlerësimin e efektivitetit të sistemit të buxhetimit dhe identifikimin e rezervave për përmirësimin e tij.

Objekti i studimit të punës së lëndës është procesi i buxhetimit që ndërmarrjet kryejnë në procesin e kryerjes së veprimtarive ekonomike.

Lënda e studimit janë sistemet e buxhetimit të ndërmarrjeve.

Punimet e L.I. i kushtohen problemeve të rritjes së efikasitetit të prodhimit dhe futjes së një sistemi buxhetor. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasyeva, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovski, I.G. Galkina, O.G. Zhuikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. dhe shkencëtarë të tjerë.

1.1 Thelbi dhe funksionet e buxhetimit

Buxhetimi përfaqëson procesin e hartimit të planeve dhe vlerësimeve financiare, dhe nga ana tjetër, një teknologji menaxhuese e krijuar për të zhvilluar dhe përmirësuar vlefshmërinë financiare të vendimeve të menaxhimit. Mund të konsiderohet si një nga mjetet e menaxhimit të ndërmarrjes.

Buxhetimi - përfshin procesin e planifikimit, monitorimit, analizës dhe rregullimit të gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes me shpërndarjen e përgjegjësisë për rezultatet e punës, rezultatet e së cilës formalizohen nga sistemi buxhetor.

Në kushtet e tregut, është buxhetimi ai që bëhet baza e planifikimit - funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit. I gjithë sistemi i planifikimit brenda ndërmarrjes duhet të ndërtohet mbi bazën e buxhetimit, domethënë të gjitha kostot dhe rezultatet duhet të kenë një shprehje rreptësisht financiare.

Thelbi i buxhetimit qëndron, para së gjithash, në faktin se buxhetimi është një mekanizëm përmes të cilit menaxhohen qëllimet aktuale (afatshkurta) të një ndërmarrjeje, dhe zbatimi i procesit të buxhetimit është aktiviteti i përditshëm i ndërmarrjes.

Kështu, buxhetimi në sistemin e planeve të ndërmarrjes zë një vend kyç, pasi është përgjegjës për zbatimin e strategjisë, efektivitetin e aktiviteteve aktuale prodhuese dhe financiare dhe për reagimet në sistemin e menaxhimit.

Nga pikëpamja shkencore, buxhetimi është një koncept më kompleks, më i shumëanshëm: nga njëra anë, ai identifikohet realisht me procesin e zhvillimit dhe zbatimit (organizimit të zbatimit) të planeve të burimeve operacionale brenda ndërmarrjes; nga ana tjetër, është gjithashtu një metodë planifikimi; nga ana e tretë, është gjithashtu një teknologji menaxhimi e krijuar për të zhvilluar vendime operacionale dhe për të siguruar vlefshmërinë e tyre financiare.

Kur e konsideroni buxhetimin si një proces, është e rëndësishme të zgjidhni objektet e buxhetimit. Kjo mund të jetë kompania në tërësi, qendrat e përgjegjësisë, operacionet individuale të biznesit ose grupet e operacioneve, projektet individuale, etj. Duhet pasur parasysh se buxhetimi është një proces i mbyllur, i ndërlidhur, që ka inputet dhe outputet e veta specifike, si dhe mekanizmat dhe mjetet me të cilat rregullohet.

Buxhetimi jo pa arsye konsiderohet si bazë e disiplinës financiare në kompani. Në të njëjtën kohë, domosdoshmëria e identifikimit të qendrave të përgjegjësisë parashtrohet si një postulat i pashmangshëm për krijimin e një sistemi të tillë.

Natyrisht, qendrat e përgjegjësisë bëjnë të mundur rritjen e përgjegjësisë së drejtuesve për rezultatet financiare të arritura nga këto departamente. Sidoqoftë, kur identifikoni qendrat e përgjegjësisë, është e rëndësishme të mos harroni nevojën për të ruajtur kontrollueshmërinë e kompanisë në tërësi dhe aftësinë e saj për t'u transformuar në kërkesat e biznesit. Me fjalë të tjera, vendosja e disiplinës financiare nuk duhet të bëhet qëllim në vetvete, por duhet të veprojë si një mjet, një mekanizëm në arritjen e qëllimeve të biznesit, dhe në përputhje me rrethanat, ndarja e qendrave të përgjegjësisë duhet të jetë në përputhje me kërkesat e fleksibilitetit të biznesit.

Buxhetimi si një sistem i integruar i planifikimit operacional, kontrollit dhe analizës së aktiviteteve financiare dhe ekonomike të një kompanie, para së gjithash, duhet të përcaktojë parametrat kryesorë të kostos së të bërit biznes, përkatësisht: nevojën e kompanisë për burime financiare për të siguruar aftësinë paguese të saj; disponueshmëria e burimeve financiare të lira gjatë periudhës së planifikuar; madhësia e fitimit të pritur, përbërja dhe struktura e kapitalit. Shkalla e detajeve, niveli i saktësisë së vlerave të parashikuara të treguesve të kostos dhe përbërja e buxheteve duhet të përcaktohen në bazë të raportit të "kostove dhe përfitimeve" nga ngritja e një sistemi buxhetor specifik.

Buxhetimi si teknologji menaxhimi përfshin tre elementë të rëndësishëm:

· teknologjia e buxhetimit, e cila përfaqëson sekuencën e zhvillimit të buxheteve, procedurën e konsolidimit të buxheteve të niveleve dhe qëllimeve të ndryshme funksionale, llojet dhe format e buxheteve, përbërjen e objektivave të planifikimit, normat dhe rregulloret e brendshme, procedurat e hartimit dhe procedurën për rregullimi i buxheteve;

· organizimi i buxhetimit, i cili përfshin krijimin (prezencën) e një strukture financiare (qendrat e përgjegjësisë ose bizneset e institucionalizuara të shoqërisë), rregulloret buxhetore që përcaktojnë shpërndarjen e funksioneve të aparatit të menaxhimit të buxhetit, një sistem rregulloresh të brendshme, përshkrimet e vendeve të punës;

· automatizimi i operacioneve të shlyerjes, duke përfshirë krijimin e kontabilitetit të menaxhimit bazuar në përpunimin e integruar të informacionit, i cili ju lejon të merrni informacion operacional mbi ecurinë e zbatimit (zbatimit) të buxheteve të miratuara.

Mungesa e të paktën një prej këtyre elementeve (kushteve) mund të zvogëlojë të gjithë punën buxhetore në zero për sa i përket rëndësisë së saj praktike, pasi kostot e zhvillimit të një sistemi buxhetor mund të jenë më të larta se përfitimet e mundshme të sistemit të buxhetimit. Duhet të kihet parasysh se vetëm disa kompani ruse kanë krijuar kontabilitet të plotë të menaxhimit, pa të cilin është e vështirë të krijohet një sistem buxhetor i plotë funksional në mënyrë efektive që siguron një rritje reale në efikasitetin e menaxhimit dhe funksionimit të kompanisë. .

Kështu, një nga funksionet kryesore të buxhetimit është parashikimi (gjendja financiare, burimet, të ardhurat dhe kostot). Kjo është pikërisht arsyeja pse buxhetimi është i vlefshëm për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

1.2 Llojet e buxheteve dhe qëllimet e tyre

Buxhetimi krijon parakushtet për rritjen e efikasitetit të përdorimit të burimeve të kompanisë dhe përfaqëson një mjet të teknologjisë së lartë të planifikimit operacional dhe financiar, duke siguruar një vlerësim të shpejtë të performancës së kompanisë dhe, nëse është e nevojshme, aftësinë për të rregulluar planet në kohën e duhur; promovon unifikimin e përpjekjeve të të gjitha divizioneve të kompanisë për të arritur qëllimet e saj.

Buxhetimi si proces përfshin faza të caktuara. Fazat kryesore janë:

· formulimi i detyrave;

· llogaritja e burimeve në dispozicion;

· negociatat ndërmjet palëve të interesuara për shifrat buxhetore;

· koordinimin dhe verifikimin e komponentëve;

· miratimi përfundimtar;

· shpërndarja e buxhetit të miratuar.

Gjatë përcaktimit të buxhetit, një nga problemet parësore që duhet zgjidhur është përcaktimi i përbërjes (formatit) të buxheteve, kryesisht zërave të tyre. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për buxhetet operative, pasi nuk ka forma të rregulluara ligjërisht të buxhetimit brenda ndërmarrjes, dhe secila kompani merr në mënyrë të pavarur vendime si për përbërjen e formularëve të buxhetit ashtu edhe për përbërjen e treguesve të planifikuar. Me fjalë të tjera, përbërja e buxheteve operative është prerogativë e zhvilluesve të sistemit të buxhetimit për secilën kompani.

Megjithatë, në teori dhe praktikë, është zhvilluar një grup i caktuar buxhetesh operative. Këtu përfshihen buxhetet:

· shitjet;

· buxheti i prodhimit (programi i prodhimit);

· kosto materiale (inventari);

· kostot direkte të punës;

· shpenzimet e përgjithshme të prodhimit;

· kostoja e dyqanit;

· shpenzimet komerciale;

· shpenzimet e menaxhimit;

· shpenzimet e përgjithshme të biznesit.

Është gjatë zhvillimit të buxheteve operative që përcaktohet niveli i saktësisë së llogaritjeve të parashikimit dhe shkalla e detajimit të treguesve të planifikuar, dhe zhvillohen qasje dhe zbatohen metoda specifike për të zvogëluar ndikimin e faktorëve të pasigurisë mjedisore.

Buxheti i shitjeve. Ai siguron një parashikim të shitjeve sipas llojit të produktit dhe për kompaninë në tërësi, të ndarë në periudha të planifikuara (viti i ndarë sipas tremujorëve; tremujori i ndarë sipas muajve; muaji i ndarë sipas dekadave, javëve).

Buxheti i shitjeve përpilohet në terma fizikë dhe monetarë dhe shërben si bazë për formimin e buxheteve të tjera. Vëllimet e shitjeve të secilit lloj produkti mund të tregohen në lidhje me kushtet e ndryshme të shitjes: rajoni, sezoni, lloji i blerësve (me shumicë, pakicë), etj. Sa më e gjatë të jetë periudha e buxhetimit, aq më e ulët është saktësia e parashikimit të vëllimit të shitjeve. Faktori më lëvizës këtu janë çmimet e ardhshme të shitjes. Prandaj, këshillohet të tregohen në buxhet vlerat optimiste dhe pesimiste, më të mundshme të vëllimeve të shitjeve, duke vendosur kështu, si të thuash, një korridor të rezultateve të mundshme të ardhshme, duke përfshirë nivelet e fitimit të ardhshëm.

Buxheti i prodhimit është një plan prodhimi që merr parasysh inventarët e produktit të përfunduar në fillim dhe në fund të periudhës buxhetore në njësi fizike të matjes për llojet individuale të produkteve dhe për kompaninë në tërësi. Vëllimet e prodhimit janë planifikuar në përputhje me buxhetin e shitjeve. Gjatë zhvillimit të këtij buxheti, faktorët e jashtëm luajnë një rol më të vogël dhe mund të parashikohen më saktë për vitin dhe periudhat më të gjata.

Buxheti i kostos së materialit përmban informacion mbi kostot e lëndëve të para, furnizimeve, produkteve të blera, përbërësve për njësi të produktit të përfunduar dhe nevojat e tyre për vëllimin e planifikuar të prodhimit sipas llojit të produktit dhe kompanisë në tërësi. Llogaritja kryhet në njësi fizike dhe kosto. Buxheti mund të përfshijë gjithashtu një llogaritje të vëllimit të blerjeve të materialeve të planifikuara, duke marrë parasysh konsumin e pritur dhe stoqet në magazinë. Gjatë formimit të këtij buxheti, shumë varet nga vlefshmëria e normave dhe rregulloreve në fuqi në ndërmarrje, si dhe nga politika e magazinës dhe politika e punës me furnitorët. Me fjalë të tjera, besueshmëria (saktësia) e parashikimeve këtu mund të ndryshojë mjaft gjerësisht.

Buxheti për kostot direkte të punës përmban informacion në lidhje me intensitetin e punës së prodhimit të secilit lloj produkti të prodhuar dhe për kompaninë në tërësi. Nevoja për kostot e punës llogaritet në orë pune dhe në terma vlerës. Llogaritjet bëhen në bazë të të dhënave nga programi i prodhimit, intensiteti i punës së prodhimit të një njësie të produkteve të prodhuara dhe standardet e brendshme të kompanisë për koston e një ore pune. Si rregull, zhvillimi i këtij buxheti nuk shkakton ndonjë vështirësi të veçantë për shkak të sigurisë së sistemeve të shpërblimit në kompani.

Buxheti i përgjithshëm i shpenzimeve të prodhimit (dyqanit) përmban, si rregull, informacion mbi kostot e shpërblimit të personelit administrativ, menaxherial, inxhinierik, teknik dhe mbështetës të punësuar drejtpërdrejt në sektorët e prodhimit kryesor dhe ndihmës; pagesat e qirasë për pronën e prodhimit të dhënë me qira, kostot e mirëmbajtjes dhe funksionimit të pajisjeve, udhëtimet dhe llojet e tjera të shpenzimeve që lidhen me aktivitetet e përgjithshme të prodhimit gjatë periudhës buxhetore.

Në buxhetin e kostos së prodhimit të punishtes, kostot e materialeve dhe pagat janë bashkuar dhe llogaritet pjesa e kostove të përgjithshme që i atribuohen kostos së punishtes. Në buxhet është e rëndësishme të theksohen kostot variabile dhe fikse për çdo lloj produkti. Duhet të kihet parasysh se struktura e buxhetit të kostos së punëtorisë varet nga metoda e kontabilitetit të kostos së menaxhimit (Kostoja e drejtpërdrejtë, Kostoja standarde, kontabiliteti rregullator, etj.).

Buxheti i shpenzimeve të biznesit përfshin shpenzimet korente që lidhen me shitjen e produkteve, duke përfshirë kostot e transportit, komisionet dhe shpenzimet që lidhen me aktivitetet e marketingut. Rekomandohet që këto kosto të ndahen në konstante dhe të ndryshueshme për një llogaritje më të arsyeshme të kostos totale dhe fitimit.

Buxheti i shpenzimeve të menaxhimit përmban të dhëna për shpërblimet (pagat) e personelit administrativ, menaxherial, inxhinierik, teknik dhe mbështetës të aparatit drejtues të kompanisë në tërësi, si dhe shpenzimet e udhëtimit dhe të tjera të përgjithshme organizative gjatë periudhës buxhetore. Buxheti i shpenzimeve të përgjithshme të biznesit përfshin shpenzime të tjera të përgjithshme të fabrikës (në mbarë kompaninë) që lidhen me mirëmbajtjen dhe funksionimin e makinerive dhe pajisjeve të përdorura në interes të përgjithshëm të kompanisë, përmban të dhëna për shpërblimet (pagat) e administrative, menaxheriale, inxhinierike, teknike dhe personeli mbështetës i aparatit drejtues të kompanisë në tërësi, si dhe shpenzimet e udhëtimit dhe të tjera të përgjithshme organizative gjatë periudhës buxhetore. Në një sistem buxhetor, buxhetet operative veprojnë si një burim i të dhënave të besueshme për zhvillimin (përgatitjen) e tre planeve kryesore financiare (buxhetet), përkatësisht planin e të ardhurave dhe shpenzimeve (fitim dhe humbje), bilancin e parashikimit dhe planin e fluksit të parasë. , të cilat së bashku na lejojnë të vlerësojmë gjendjen e ardhshme financiare të ndërmarrjes. Nëse nuk siguron arritjen e qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara për menaxhimin e ndërmarrjes për periudhën e planifikuar, atëherë buxhetet operative rregullohen dhe, në përputhje me rrethanat, merren versione të reja të tre planeve kryesore financiare (buxhetet). Ky proces vazhdon derisa pozita e ardhshme financiare e ndërmarrjes të kënaqë menaxherët. Sistemet moderne të buxhetimit si sisteme të integruara të planifikimit, kontabilitetit dhe analizës operacionale brenda kompanisë duhet të sigurojnë gjithashtu kontroll mbi ecurinë e ekzekutimit të buxhetit dhe rregullimin e tyre në kohë nëse është e nevojshme. Kështu, buxhetimi lidh dhe ndjek planet operacionale dhe financiare së bashku për të ndihmuar në arritjen e qëllimeve dhe objektivave të vendosura për menaxherët në mënyrën më efikase.

1.3 Karakteristikat e buxhetimit në ndërmarrje të madhësive të ndryshme

Sistemi i buxhetimit ka karakteristikat e veta në varësi të llojit të biznesit, strukturës organizative, si dhe madhësisë së ndërmarrjes.

Aktualisht, shumë kompani të mëdha përdorin një sërë mjetesh të menaxhimit strategjik dhe operacional, komponenti më i rëndësishëm i të cilave është buxhetimi.

Sistemi i buxhetimit të kompanive të mëdha duhet të sigurojë koordinim aktiv brenda kompanive të aktiviteteve në të gjitha fushat dhe elementët kyç, duke mbuluar ndryshimet në aktivet ekonomike dhe burimet e tyre, duke identifikuar rreziqet dhe duke ulur nivelin e tyre, duke rritur fleksibilitetin operacional, që është mjeti kryesor për zbatimin e objektivat strategjike të organizatës. Një rritje reale afatgjatë e efikasitetit të një ndërmarrje të madhe përmes përdorimit dhe krijimit të avantazheve konkurruese me një orientim të synuar drejt rritjes së vlerës së kompanisë është e mundur vetëm nëse aktivitetet aktuale të ndërmarrjes planifikohen dhe kontrollohen bazuar në qëllimet strategjike. dhe detyrat taktike që sigurojnë zbatimin e tyre, të cilat janë të mishëruara në tregues të veçantë buxhetor.

Përdorimi i buxhetimit në një ndërmarrje të madhe është efektiv nëse bazohet në parimet e përgjithshme shkencore të planifikimit. Këto të fundit bëjnë të mundur justifikimin e nevojës për vendime drejtuese dhe parashikimin e mundësisë së marrjes së rezultateve të pritshme të veprimtarisë së një subjekti ekonomik. Pajtueshmëria e duhur me to krijon parakushtet për funksionimin efektiv dhe efikas të një ndërmarrje të çdo forme pronësie. Llojet e ndryshme të buxheteve të formuara gjatë funksionimit të sistemit buxhetor nuk ekzistojnë në mënyrë autonome nga njëri-tjetri, por si sistem. Prandaj, sistemi i buxhetimit është ndërtuar në përputhje me strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes, praninë e degëve dhe filialeve.

Aktualisht, përdoren shumë lloje buxhetesh në varësi të strukturës dhe madhësisë së organizatës, shpërndarjes së kompetencave dhe karakteristikave të aktivitetit. Procedurat organizative dhe teknike për zbatimin e një sistemi buxhetor në një ndërmarrje të madhe përfshijnë fazat e mëposhtme:

· zhvillimi i qëllimeve strategjike dhe specifikimi i tyre me detyra taktike për të përcaktuar kornizën dhe drejtimet e planifikimit dhe kontrollit të buxhetit operacional;

· Diagnostifikimi dhe përmirësimi i strukturës ekzistuese organizative dhe strukturës së organeve të planifikimit në ndërmarrje;

· Diagnostifikimi dhe përmirësimi i sistemit informativ të ndërmarrjes;

· Diagnostifikimi i gjendjes së sistemit ekzistues të planifikimit;

· përcaktimin e disponueshmërisë së një dokumenti të veçantë që rregullon procesin e planifikimit dhe monitorimit të aktiviteteve të ndërmarrjes;

· trajnimin e specialistëve;

· zbatimi i drejtpërdrejtë i procesit të buxhetimit dhe automatizimi i tij.

Zbatimi i një sistemi buxhetor në një ndërmarrje të madhe duhet të bëhet në faza. Në fazat e para, është e nevojshme të përdoren vetëm disa elementë, duke e komplikuar gradualisht sistemin në rast të përfundimit të suksesshëm të fazave të caktuara të rritjes së nivelit të kulturës financiare të menaxhmentit dhe stafit. Bizneset e vogla shpesh nuk përdorin një sistem buxhetimi. Zbatimi i një sistemi buxhetor është i shtrenjtë dhe për këtë arsye përtej mundësive të shumicës së bizneseve të vogla. Përveç kësaj, futja e një sistemi buxhetimi këshillohet vetëm kur mekanizmat më të thjeshtë të menaxhimit të ndërmarrjeve nuk funksionojnë më.

Kështu, buxhetimi është pjesë e sistemit të menaxhimit dhe vazhdimisht ndërvepron me të. Ndërveprimi i sistemeve të menaxhimit dhe buxhetit ndodh brenda kornizës së një mekanizmi të zhvilluar paraprakisht për futjen e procesit të buxhetimit në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes.

Struktura e sistemit të buxhetimit dhe efektiviteti i tij varen nga madhësia e ndërmarrjes. Futja e një sistemi buxhetor këshillohet vetëm në ndërmarrjet e mëdha.

2. Sistemi buxhetor si element i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes

2.1 Buxhetimi në sistemin e planit të ndërmarrjes

Në sistemin e planifikimit të ndërmarrjeve ekzistojnë buxhete afatgjata dhe afatshkurtëra (korrekte), siç e kemi përmendur tashmë. Në të njëjtën kohë, buxhetet afatgjata janë parësore në raport me ato afatshkurtra, sepse në bazë të tyre hartohet buxheti afatshkurtër, por ndërmarrja menaxhohet përmes buxhetit afatshkurtër, sepse është ai që siguron kriteret për marrjen e vendimeve aktuale dhe në bazë të analizës së ekzekutimit të tij merren vendime për rregullimin e buxheteve afatgjata apo edhe të qëllimeve të kompanisë.

Prandaj, buxhetimi në sistemin e planifikimit të ndërmarrjes duhet kuptuar si menaxhimi i ndërmarrjes përmes buxheteve afatshkurtra. Më pas lind nevoja për të kuptuar vendin e buxhetimit në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të ndërmarrjes dhe raportin e tij me elementët e tjerë, për këtë kemi parasysh Figurën 1. Shtojca 1.

Siç mund të shihet nga figura, pikënisja është misioni i ndërmarrjes - kjo është ajo që ndërmarrja dëshiron dhe di të bëjë. Misioni po ndryshon, por shumë ngadalë. E lidhur ngushtë me të është strategjia - ideja themelore se si saktësisht kompania fiton para.

Lidhja e fundit është menaxhimi i buxhetit, d.m.th. përmbushja e misionit dhe zbatimi i strategjisë së menaxhimit të ndërmarrjes. Buxhetimi është niveli më i ulët i planifikimit, në të cilin drejtpërsëdrejti planifikohet kostoja e veprimeve, përmes të cilit zbatohet e gjithë vertikalja e planeve - strategjike dhe operacionale (Fig. 2 Shtojca 2).

Çdo nivel i kësaj skeme formon një qark të veçantë kontrolli dhe ka përmbajtjen e vet. Për shembull, në nivelin e vendosjes së qëllimeve, merret parasysh se çfarë saktësisht dëshiron të arrijë kompania; në nivelin e strategjisë është planifikuar se si kompania dëshiron të arrijë qëllimet e saj, dhe në nivelin operacional - si do të zbatohet strategjia

Duke qenë se tema e shqyrtimit tonë është buxhetimi, do ta zbulojmë në një diagram tjetër të paraqitur (Fig. 3, Shtojca 3). “Buxhetimi” fillon në momentin kur planet (shumë të ndryshme) dhe buxhetet e ndërmarrjes shpërndahen ndërmjet qendrave të përgjegjësisë financiare që përbëjnë strukturën financiare.

Kjo shpërndarje mund të ndodhë në mënyra shumë të ndryshme - si "nga lart" dhe "nga poshtë", ndërsa kjo nuk ka rëndësi për ne; Ajo që është e rëndësishme është që çdo Qendër për Përgjegjësi Financiare (FRC) të hartojë ose të marrë zëra nga secili prej tre buxheteve kryesore që lidhen posaçërisht me të, ose të marrë zëra nga secili prej tre buxheteve kryesore që lidhen posaçërisht me të:

· zërat e të ardhurave dhe/ose shpenzimeve nga buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve;

zërat që pasqyrojnë hyrjen dhe daljen e fondeve nga buxheti i rrjedhës së parasë dhe

· artikuj që pasqyrojnë ndryshime në aktive dhe detyrime.

Kombinimi i të dhënave për zërat përkatës të çdo CFR do të na japë një Pasqyrë Fitimi dhe Humbje (të ardhura dhe shpenzime), një buxhet të fluksit të parasë (të ardhurat dhe pagesat) dhe një bilanc (ndryshimet në aktive dhe detyrime). Nëse ky bashkim ka ndodhur gjatë planifikimit të aktiviteteve, atëherë dokumentet e marra do të jenë të natyrës parashikuese, dhe nëse gjatë kontrollit, atëherë ato do të jenë faktike.

Të dy të dhënat e parashikimit dhe ato aktuale lejojnë paraprakisht ose, në përputhje me rrethanat, në fakt, të kryejnë një analizë të plotë financiare dhe të vlerësojnë likuiditetin, përfitimin dhe vlerën e ndërmarrjes. Në fazën e planifikimit, këta tregues nevojiten për të kuptuar se sa realiste është që ndërmarrja të arrijë qëllimet e saj. Nëse ato tregojnë se qëllimet janë të arritshme, atëherë planet pranohen për ekzekutim; nëse jo, procesi i buxhetimit kalon në një "përsëritje të dytë" dhe përcaktohen kushtet në të cilat realizimi i qëllimeve bëhet i mundur - dhe kështu me radhë deri në atë optimale. nga këndvështrimi i menaxhmentit gjendet opsioni i ndërmarrjes.

2.2 Buxhetimi në ciklin e menaxhimit të ndërmarrjes

Në menaxhimin e buxhetit, të gjitha fazat e njëjta të ciklit janë të dukshme, duke përvetësuar specifikën karakteristike të këtij niveli:

· faza e vendimmarrjes dhe planifikimit kthehet në fazën e zhvillimit të buxhetit;

· faza e ekzekutimit bëhet faza e mbledhjes së informacionit për ekzekutimin e buxhetit (të dhënat aktuale të buxhetit);

· faza e kontrollit kthehet në fazën e kontrollit plan-fakt të ekzekutimit të buxhetit;

· faza e analizës përfshin analizën e raportimit të buxhetit (plan-aktuale, analiza faktoriale, analiza e efektit dhe efektivitetit të ekzekutimit, etj.);

· faza e formimit të ndikimit të menaxhmentit bëhet faza e rregullimit të buxheteve.

Le të shohim çdo fazë në më shumë detaje.

1. Planifikimi (zhvillimi i buxheteve). Kompania ka vendosur tashmë qëllimet e saj, përfshirë ato financiare, dhe ka zhvilluar një strategji që korrespondon me këto qëllime. Parametrat sasiorë të qëllimeve dhe strategjisë bëhen udhëzime për vendosjen e treguesve aktualë të performancës së ndërmarrjes. Bazuar në këto udhëzime, çdo Distrikt Federal Qendror formon buxhetet e tij sipas zërave. Në nivel ndërmarrje, këto buxhete janë të konsoliduara, të cilat formojnë tre buxhete kryesore: Buxheti i Fluksit të Parasë (CFB), Buxheti i të Ardhurave dhe Shpenzimeve (IBC), Buxheti i Bilancit (Bilanci i Menaxhimit). Plani i parashikimit të ndërmarrjes në format buxhetor, i përgatitur dhe i rënë dakord me përsëritje, pas analizave për respektimin e qëllimeve të përcaktuara, miratohet nga menaxhmenti dhe bëhet një dokument udhëzues, i detyrueshëm për ekzekutim nga të gjitha rrethet federale qendrore (dhe ndërmarrja). Është e qartë se për të organizuar qartë një proces të tillë "multi-kalimi" në ndërmarrje, duhet të hartohen dhe miratohen rregulloret e duhura.

2. Kontabiliteti për të dhënat aktuale. Ndërkohë që ndërmarrja në tërësi dhe çdo distrikt federal qendror po zbatojnë planet në praktikë reale, brenda qarkut të menaxhimit buxhetor ekziston një proces i marrjes parasysh të treguesve aktualë të performancës së Qarkut Federal Qendror dhe ndërmarrjes për të njëjtat zëra për të cilët planifikimi u krye - një me një. Në të njëjtën kohë, çdo Distrikt Federal Qendror kryen aktivitetet e tij aktuale prodhuese dhe financiare bazuar në buxhetin e tij (duke qenë brenda kornizës së tij), për më tepër, duke qenë përgjegjës për pajtueshmërinë e tij. Nëse buxheti është hartuar në mënyrë korrekte, kjo praktikisht garanton që kompania do të arrijë qëllimin e saj të planifikuar financiar.

3. Kontrolli i devijimeve. Për të monitoruar pajtueshmërinë me buxhetet në kohë reale, devijimet e shfaqura të të dhënave aktuale nga ato të planifikuara monitorohen vazhdimisht (monitorimi në formatin e devijimeve plan-aktuale), gjë që lejon si çdo Distrikt Federal Qendror ashtu edhe ndërmarrjen në tërësi të identifikojnë shpejt tendencat negative. dhe parandalojnë zhvillimin e tyre në një fazë të hershme.

Në këtë fazë, shfaqet një moment i caktuar analize, por është shumë e dobët për të folur plotësisht për analizën - ne po flasim vetëm për gjurmimin e një devijimi të shfaqur, veçanërisht negativ, në mënyrë që të mos kthehet në problem.

4. Analiza dhe raportimi i performancës. Analiza kryhet në të gjitha fazat e menaxhimit të buxhetit: së pari, analizohen planet për përputhjen e tyre me qëllimet financiare të ndërmarrjes, më pas, në modalitetin aktual, analizohen devijimet e shfaqura për të parandaluar forcimin e tendencave negative, dhe e fundit. analiza kryhet në raportimin e zbatimit aktual të buxhetit të Qarkut Federal Qendror dhe të gjithë ndërmarrjes. Kjo "analizë përfundimtare", e cila duhet të kryhet si në fazat e ndërmjetme (dekadë, muaj, tremujor - frekuenca varet nga specifikat e aktiviteteve të ndërmarrjes, kryesisht nga kohëzgjatja e cikleve të prodhimit dhe funksionimit), dhe pas përfundimit të periudha buxhetore (viti).

Thellësia e analizës përcaktohet nga detyrat për të cilat është e nevojshme të merren të dhëna, por në përgjithësi dallohen "nivelet e zhytjes" në vijim:

· analiza e devijimeve plan-aktuale në madhësi dhe drejtim. Në këtë fazë të analizës, ne vendosim nëse devijimet janë të dëshirueshme apo jo, të rëndësishme apo të papërfillshme.

· analiza faktoriale e devijimeve. Tashmë nga emri i fazës është e qartë se po flasim për identifikimin e arsyeve (faktorëve) që paracaktuan devijimin e vlerës aktuale të treguesit nga ai i planifikuar. Në këtë fazë, zgjidhet pyetja se cila është natyra e faktorit: subjektiv apo objektiv, afatgjatë apo i rastësishëm dhe nëse ky faktor duhet të merret parasysh për të ardhmen, gjatë rregullimit të planeve. Në parim, analiza tashmë mund të konsiderohet e plotë në këtë fazë, pasi qasja në formimin e ndikimit menaxherial tashmë është marrë; megjithatë, ndonjëherë dallohet një fazë tjetër:

· analiza e efektivitetit të ekzekutimit të buxhetit, e cila identifikon devijimet, shkaqet e tyre dhe të gjitha atributet e tjera që nuk lidhen me faktin se vëllimet aktuale të punës (shitjet, prodhimi) kanë devijuar nga vlera e parashikuar. Por ne do t'i kthehemi kësaj në seksionin 20, kushtuar analizës.

5. Marrja e vendimeve të menaxhimit. Rezultatet e analizës përdoren për të marrë vendimet e duhura të menaxhimit: në mënyrën aktuale - për të rregulluar buxhetin aktual, dhe pas përfundimit të periudhës buxhetore - për të formuar një buxhet të ri për periudhën e ardhshme. Kështu, veprimet përsëriten në rendin e përshkruar tashmë.

Njëkohësisht, duhet kushtuar vëmendje faktit se zbatimi i planeve operative nënkupton njëkohësisht zbatimin e disa pjesëve, qoftë edhe të asaj më të vogël, të planit afatgjatë (strategjik) të ndërmarrjes. Nëse kompania nuk ruan treguesit aktualë të lidhur me qëllimet strategjike, atëherë plani strategjik për arritjen e tyre nuk do të përmbushet.

Sigurisht, drejtimi dhe përmasat e "dështimit për të përballuar" janë të një rëndësie thelbësore këtu: nëse devijimet janë sinqerisht të rastësishme dhe/ose thjesht të papërfillshme, atëherë kjo mund të mos ketë ndonjë efekt në zbatimin e planit strategjik.

Situata me devijime të dëshirueshme është më interesante. Zakonisht pamja e tyre, dhe madje më shumë se një herë, do të thotë që plani nuk ishte hartuar mjaft intensivisht.

Dhe nëse ato nuk merren parasysh në kohën e duhur në buxhetin e rregulluar, kjo mund të çojë në "relaksim" të ekipit, humbje të motivimit dhe përkeqësim të cilësisë së punës - me të gjitha pasojat jashtëzakonisht të pakëndshme që pasojnë.

2.3 Buxhetimi dhe menaxhimi strategjik i ndërmarrjes

Buxhetimi është i integruar organikisht në sistemin e menaxhimit strategjik dhe ndihmon, nëpërmjet aktiviteteve të përditshme, në zbatimin e strategjisë afatgjatë të ndërmarrjes. Marrëdhënia midis buxhetimit dhe menaxhimit strategjik është ilustruar nga diagrami në Fig. 4. Aplikimet 4. Procesi fillon me formimin e një ideologjie biznesi.

Formimi i një ideologjie biznesi përfshin, para së gjithash, formulimin e një misioni (blloku 1), në përputhje me të cilin do të përcaktohen të gjitha aktivitetet e mëtejshme të ndërmarrjes:

· do të vendosen synimet (blloku 2), duke përfshirë edhe ato financiare;

· është zhvilluar një strategji për t'i arritur ato (blloku 3);

· Është përgatitur një hartë BSC - që tregon 4 këndvështrime: financat, klientët, proceset, personelin/infrastrukturën ose, kur menaxhohet pa një kartë rezultatesh të balancuara, një plan veprimi për zbatimin e strategjisë (blloku 4), brenda të cilit, për shembull, ofrohet blerja e pajisjeve të reja - nga -për konsumimin fizik ose moral të të vjetrës.

Për të zbatuar këtë grup masash, ndërmarrja përdor strukturën e saj organizative (blloku 5). Nëse po flasim për blerjen e pajisjeve, atëherë në strukturën organizative të ndërmarrjes ekziston një divizion funksionalisht përgjegjës për kryerjen e aktiviteteve të tilla. Le të jetë në shembullin tonë Departamenti i Furnizimit (blloku 6). Në aspektin financiar, të gjitha aktivitetet e planifikuara do të paraqiten në Planin Financiar (blloku 7), ku do të shfaqet rreshti “Investime”.

Mbi bazën e strukturës organizative, duke marrë parasysh shpërndarjen e përgjegjësive, do të krijohet një strukturë financiare (blloku 8), brenda së cilës do të shfaqet Qendra e Kostos “OS” (Departamenti i Prokurimit, blloku 9). Pas nisjes së procesit të buxhetimit (blloku 10), plani financiar do të kthehet në buxhete që do të llogariten nga çdo rreth financiar qendror dhe si rezultat i konsolidimit të të cilave do të merret buxheti i shoqërisë (blloku 11) në formën nga 3 buxhetet kryesore të parashikimit - BDDS, BDR dhe Balance. Meqenëse detyra jonë e veçantë është blerja e pajisjeve, duhet të shtojmë edhe Buxhetin e Investimeve (blloku 12) në këtë treshe të detyrueshme. Ato do të analizohen (blloku 13) për të parë se si e çojnë ndërmarrjen drejt qëllimeve të saj dhe pas miratimit do të bëhen një dokument pune me të cilin ndërmarrja do të jetojë për të gjithë periudhën e ardhshme të planifikuar (zakonisht një vit).

Pra, zbatimi i planit vjetor do të nënkuptojë zbatimin e fazës së ardhshme të planit strategjik dhe buxhetimi si sistem i menaxhimit operacional do të integrohet organikisht në sistemin afatgjatë (strategjik) të menaxhimit. Kështu drejtohen kompanitë e suksesshme në mbarë botën.

3. Përdorimi i sistemit të buxhetimit në Navarros LLC

3.1 Karakteristikat ekonomike të aktiviteteve të ndërmarrjes

Restorant "Navarros", emri i plotë i shoqërisë me përgjegjësi të kufizuar "Navarro's Bar & Grill", filloi punën në 17 Prill 2007. Restoranti "Navarros" mban emrin e pronarit dhe kuzhinierit "Yury Navarro".

Restoranti Navarros është një vend i njohur për traditat e mikpritjes së vërtetë mesdhetare. Ngjyra krem ​​me diell me spërkatje portokalli të ndezura, divane të rehatshme me draperie të lehta, kolltuqe të mbuluara vintage me ngjyra pastel dhe dollapë druri të errët, ndriçim të butë para perëndimit të diellit, qeramikë spanjolle me thënie të gdhendura nga dora e një kaligrafi me përvojë - gjithçka këtu është krijuar në rregull për t'u ndjerë komod dhe i gëzuar.atmosfera shtëpiake që i dallon restorantet tradicionale mesdhetare.

E gjithë familja vjen në Navarros LLC me fëmijë të vegjël, të cilët mund të mbeten me kllounët dhe animatorët që performojnë në fundjavë. Pjatat klasike italiane bashkëjetojnë në mënyrë paqësore me motivet tradicionale gastronomike peruane. Vizioni i autorit për shije, i kombinuar me preferencat e mysafirëve të restorantit, lind eklekticizmin kulinar të Navarros LLC, ku bashkëjetojnë aroma të freskëta marramendëse me skica të njohura me temën e gatimit në shtëpi.

Restoranti prezantohet në dy kate, duke kombinuar dy salla, të dizenjuara në stilin e një “oborri europian” dhe një ambient bari të ndritshëm dhe komod. Pajisjet moderne teknike (sistemi i ajrit të kondicionuar, ndriçimi, zëri) e bëjnë këtë ambient të përshtatshëm për bankete dhe pritje. Stafi i restorantit ka përvojë të gjerë në organizimin e eventeve të çdo kompleksiteti.

Le të analizojmë fitimet dhe përfitimin. Të dhënat për vlerësimin e dinamikës së treguesve të fitimit për vitin 2007 jepen në tabelë. 3.1.

Tabela 3.1

Rezultatet financiare të aktiviteteve të Navarros LLC

Tabela tregon se shuma e fitimit para tatimit u rrit në vitin raportues me 1315 mijë rubla, e cila arriti në 51.8%. Kjo çoi në një rritje përkatëse të fitimit të mbetur në dispozicion të Navarros LLC.

Ndryshimet pozitive të mëposhtme mund të vërehen në dinamikën e rezultateve financiare. Të ardhurat neto po rriten më shpejt se fitimi nga shitjet dhe fitimi para taksave. Rritja e fitimit total ishte për shkak të rritjes së fitimit nga shitja e produkteve me 1,147 mijë rubla, ose 31.8%, si dhe një ulje e shpenzimeve të tjera operative me 66 mijë rubla, ose 4%, dhe shpenzimet jooperative nga 438 mijë rubla ., ose me 13.7%. Në të njëjtën kohë, dinamika e rezultateve financiare përfshin edhe ndryshime negative. Në fund të vitit, krahasuar me fillimin, ka pasur një ulje të të ardhurave të tjera operative me 24 mijë rubla, ose 2%, dhe të ardhurat jooperative me 312 mijë rubla, ose 12.2%.

Tabela 3.2

Dinamika e raporteve të përfitimit të Navarros LLC

Në përgjithësi, ndërmarrja ka parë një përmirësim në përdorimin e pronës. Për çdo rubla fondesh të investuara në aktive, kompania mori më shumë fitim në vitin raportues sesa në periudhën e mëparshme.

Nëse më parë çdo rubla e investuar në pronë sillte pothuajse 11 kopekë. mbërriti, tani - 12.5 kopecks.

Kthimi nga kapitali u rrit gjatë periudhës raportuese me 2.06 pikë përqindjeje. Rentabiliteti i shitjeve në terma të fitimit neto është rritur gjithashtu. Arsyeja e ndryshimeve pozitive në nivelin e përfitueshmërisë ishte rritja më e shpejtë e fitimit të marrë nga rezultatet e aktiviteteve financiare dhe ekonomike (fitimi para tatimit) dhe fitimi neto, krahasuar me normën e rritjes së vlerës së pronës dhe vëllimit të shitjeve. Një rritje në rentabilitetin e shitjeve mund të nënkuptojë një rritje të kërkesës për produkte dhe një përmirësim të konkurrencës së tyre.

3.2 Vlerësimi i sistemit të buxhetimit të ndërmarrjeve

Le të paraqesim procedurën për hartimin e buxheteve për Navarros LLC. Buxheti i përgjithshëm i një organizate përbëhet nga një buxhet operativ dhe një buxhet financiar. Aktiviteti kryesor i kompanisë është biznesi i restoranteve. Bazuar në këtë, buxheti operativ përfaqësohet nga buxhetet për blerjen e mallrave, shitjet dhe kostot e shpërndarjes. Qëllimi i përgatitjes së një buxheti operativ është të gjenerojë një pasqyrë fitimi dhe humbjeje. Përcaktimi i vëllimit dhe strukturës së synuar të shitjeve (ndryshe nga shumica e fazave të tjera të zhvillimit, projektbuxheti i konsoliduar) është më shumë një art menaxherial sesa një procedurë rutinë. Megjithatë, parimet bazë të marrëdhënies ndërmjet treguesve të kostos, niveleve të çmimeve dhe vëllimit fizik si faktorë që përcaktojnë të ardhurat nga shitjet janë baza metodologjike pa të cilën planifikimi efektiv i buxhetit të shitjeve është i pamundur. Së pari, përpilohet një parashikim i shitjeve (Tabela 3.3). Buxheti i shitjeve është pikënisja në sistemin e buxhetimit, pasi plani i shitjes (në terminologjinë e mëparshme - plani i shitjes së produktit, plani i porosive, plani i furnizimit, etj.) ndikon pothuajse në të gjitha buxhetet e tjera të ndërmarrjes (të gjitha planet e biznesit të kompania).

Tabela 3.3

Buxheti i shitjeve të Navarros LLC për vitin 2008

Në vitin 2007, të ardhurat totale nga shitja e produkteve të restoranteve arritën në 34,374 mijë rubla. Për vitin 2008, është planifikuar të shiten produkte dhe të ofrohen shërbime për një shumë totale prej 46,405 mijë rubla, që është 135% ose 12,031 mijë rubla më shumë se në 2007.

Burimi kryesor i të ardhurave të organizatës janë shitja e ushqimit. Në vitin 2008, rritja e shitjeve është planifikuar në 138% ose 10,433 mijë rubla. Rritja e vëllimit të shërbimeve për mbajtjen e ngjarjeve festive është planifikuar të rritet me 123% ose 859 rubla në krahasim me vitin 2007. Të ardhurat nga shërbimet në terren në 2008 janë planifikuar në 4,176 mijë rubla, që është 122% më shumë se në 2007.

Në përgjithësi, rritja e të ardhurave për Navarros LLC në 2008 është planifikuar në 135%. Më pas, ne do të llogarisim arkëtimet e pritshme të parave në 2008. Për ta bërë këtë, merrni parasysh buxhetin e fluksit të parave.

Një veçori e veçantë e punës së Navarros LLC me debitorët e saj është se pagesat me këste për ushqimin e prodhuar dhe shërbimet e ofruara ofrohen për një periudhë jo më shumë se 3 javë.

Tabela 3.4

Buxheti i fluksit të parave për Navarros LLC në 2008

Siç shihet nga tabela 3.4, shuma e arkëtimeve të parave të gatshme është më e ulët se të hyrat. Kjo shpjegohet kryesisht me faktin se blerësit me pagesë të shtyrë paguajnë për produktet më vonë, kur produktet tashmë janë shitur. Në vitin 2008, llogaritë e arkëtueshme pritet të rriten me 144% ose 3,120 mijë rubla. Rritja e llogarive të arkëtueshme nuk është një faktor pozitiv, pasi devijon përkohësisht fondet nga qarkullimi i kompanisë, megjithatë, me një rritje të vëllimit të shitjeve dhe duke marrë parasysh zhvillimin modern të sistemit të huadhënies tregtare, një rritje e llogarive të arkëtueshme tregon një rritje në vëllimet e shitjeve. Në përgjithësi, organizata planifikon të marrë fonde në 2008 në shumën prej 43,285 mijë rubla. Flukset hyrëse të mjeteve monetare nuk janë uniforme përgjatë tremujorëve dhe priren të rriten, gjë që vjen kryesisht si pasojë e uljes së kërkesës për produkte dhe shërbime në fillim të vitit.

Në kryerjen e aktiviteteve në restorant, Navarros LLC ka partneritete me një numër të madh klientësh.

Për të rritur shitjet e produkteve, organizata përdor një sistem kreditimi komercial, kështu që dinamika e llogarive të arkëtueshme ka një rëndësi të madhe në menaxhimin efektiv të kompanisë. Le të shqyrtojmë buxhetin për lëvizjen e të arkëtueshmeve (Tabela 3.5).

Tabela 3.5

Buxheti i llogarive të arkëtueshme të Navarros LLC për vitin 2008

Në vitin 2008, llogaritë e arkëtueshme do të arrijnë në 10,152 mijë rubla. Nëse marrim parasysh lëvizjen tremujore të llogarive të arkëtueshme, vërehet se në fillim të vitit madhësia e saj zvogëlohet, ndërsa në fund të vitit rritet, gjë që vjen si pasojë e sezonalitetit të kërkesës për produktet dhe shërbimet e kompanisë.

Rritja e llogarive të arkëtueshme është një faktor negativ, por organizata mund të zbusë ndikimin e saj negativ duke rritur llogaritë e saj të pagueshme ndaj furnitorëve. Organizata ka rezerva për rritjen e llogarive të pagueshme, të cilat do të diskutohen në detaje gjatë analizimit të buxhetit të llogarive të pagueshme.

Baza e aktiviteteve të restorantit janë inventarët e produkteve. Në buxhetim, planifikimi i inventarit kryhet duke përdorur një buxhet blerjeje. Le ta shqyrtojmë, tabelë. 3.5

Nevoja për inventar varet drejtpërdrejt nga vëllimi i shitjeve. Rritja e vëllimeve të shitjeve në Navarros LLC është planifikuar në 138% (Tabela 3.5). Për të përmbushur planin e shitjeve, kompania duhet të planifikojë një rritje të vëllimit të inventarit.

Ju mund të përcaktoni vëllimin e inventarit duke përdorur formulën e mëposhtme:

Plani i inventarit = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – shkalla e rritjes së të ardhurave, %

· Vtп – vëllimi i inventarit;

· (Vtzp*10%) – rezervë e garantuar.

Sipas bilancit, inventari në fund të vitit 2007 arriti në 9,394 (pa TVSH) mijë rubla.

Inventarët në vitin e planifikuar 2008 do të jenë:

plani TK = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 mijë rubla

Gjithashtu, gjatë planifikimit të inventarëve, duhet të merren parasysh ndryshimet e kërkesës gjatë gjithë vitit. Le të bëjmë llogaritjet në tabelë. 3.6

Tabela 3.6

Buxheti i prokurimit të Navarros LLC për vitin 2008

Buxheti i blerjes për produktet Navarros LLC për vitin 2008 është planifikuar në shumën prej 31,350 mijë rubla. Shitja e inventarit është planifikuar në shumën prej 26,846 mijë rubla. Bilancet në fund të vitit do të arrijnë në 13,898 mijë rubla.

Faza tjetër e buxhetimit në një ndërmarrje është hartimi i buxheteve të kostos dhe kostos. Kostot e shpërndarjes së një organizate janë një nga treguesit e përgjithshëm të intensifikimit dhe efikasitetit të konsumit të burimeve. Rentabiliteti i organizatës varet nga madhësia dhe shkalla e ndryshimit të tyre.

Së pari, le të shqyrtojmë buxhetin e shpenzimeve të biznesit.

Për të planifikuar shpenzimet e biznesit, duhet të përdorni "metodën e përqindjes së shitjeve". Kjo metodë do të përdoret për kostot e ndryshueshme të shpërndarjes. Le të rishikojmë buxhetin për shpenzimet tregtare, tabela. 3.7

Tabela 3.7

Buxheti i shpenzimeve të biznesit të Navarros LLC

Në vitin 2008, është planifikuar një rritje e shpenzimeve tregtare me 128% ose 401 mijë rubla.

Shuma e shpenzimeve fikse, si qiraja, shërbimet e menaxhimit të parave, përcaktohet për secilin artikull veç e veç. Pagesat e qirasë për ndërtesat e zyrave dhe automjetet përcaktohen në bazë të marrëveshjeve të zgjatura të qirasë, duke marrë parasysh rritjen e kostos së shërbimeve. E njëjta qasje është përdorur për të përcaktuar shumën e shpenzimeve për shërbimet bankare.

Më pas, do të shqyrtojmë buxhetin për shpenzimet e menaxhimit, tabela. 3.8. Shpenzimet e menaxhimit përfshijnë shpenzimet që nuk lidhen me aktivitetet prodhuese ose komerciale të ndërmarrjes (pagat e menaxherëve, mirëmbajtjen e pronës joproduktive, udhëtimet e biznesit, shërbimet e komunikimit, interesat në kredi, taksat, etj.). Këshillohet që përbërja e këtyre kostove të merret duke marrë parasysh elementët e kostos.

Tabela 3.8

Buxheti i shpenzimeve të menaxhimit të Navarros LLC për vitin 2008

Në vitin 2008, është planifikuar të rriten shpenzimet e menaxhimit me 128% ose 1973 mijë rubla. Në fund të buxhetimit të kostove të organizatës, ne do të rishikojmë buxhetin e kostos së prodhimit.

Tabela 3.9

Buxheti i kostos së prodhimit të Navarros LLC për 2008

Rritja e kostos së shitjes dhe ofrimit të shërbimeve është planifikuar në 128% krahasuar me vitin 2007. Rritja e kostove materiale direkte është planifikuar të jetë 30% krahasuar me një vit më parë.

Rritja e kostos është dukshëm më e ulët se rritja e të ardhurave nga shitjet dhe shërbimet, që në përgjithësi është një faktor pozitiv dhe do të ndikojë pozitivisht në gjendjen financiare të organizatës.

Navarros LLC ka disa lloje kredituesish:

· furnitorët dhe kontraktorët me të cilët ndërmarrja paguan për mallrat (punën, shërbimet) e furnizuara;

· punonjësit e vet me të cilët kompania paguan pagat;

· buxhetin e shtetit me të cilin ndërmarrja paguan taksat;

· fondet ekstrabuxhetore shtetërore me të cilat shlyhet ndërmarrja sipas taksës së unifikuar sociale;

· institucionet e kreditit ose huamarrës të tjerë me të cilët kompania shlyen huatë dhe paradhëniet.

Në vitin 2008, Navarros LLC planifikon të rrisë llogaritë e pagueshme ndaj furnitorëve me 3,120 mijë rubla për të zbutur ndikimin negativ të rritjes së llogarive të arkëtueshme.

Borxhi i organizatës ndaj kreditorëve të tjerë është planifikuar të mbahet në nivelin e vitit 2007. Të rishikojmë buxhetin për shlyerjet me kreditorët, tabela 3.10.

Tabela 3.10

Buxheti për zgjidhjet me kreditorët e Navarros LLC për vitin 2008

Në vitin 2008, llogaritë e pagueshme do të rriten për ndërmarrjen në tërësi me 27% ose 3,120 mijë rubla. Rritja e llogarive të pagueshme në vitin 2007 arriti në 34%, pra ka një rënie të normës së rritjes së llogarive të pagueshme në krahasim me vitin raportues. Faza tjetër e planifikimit financiar është hartimi i një buxheti për të ardhurat dhe shpenzimet e ndërmarrjes.

Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve (Tabela 3.11) është menduar për planifikimin e rezultateve financiare të punës së Navarros LLC.

Në kontabilitetin tradicional, ajo korrespondon me pasqyrën e fitimit dhe humbjes (formulari nr. 2 i shtojcës së bilancit). Ky është dokumenti i planifikimit që rezulton, pasi këtu, gjatë hartimit të tij, llogariten vlerat e planifikuara të fitimit, dhe fitimi, siç e dini, është qëllimi i Navarros LLC.

Kjo është arsyeja pse është jashtëzakonisht e rëndësishme të dihet paraprakisht madhësia e fitimit dhe vetëm atëherë mund të zhvillohen plane për përdorimin e fitimit për qëllime të investimit, shlyerjes së kredive dhe huamarrjeve dhe zgjidhjes së çështjeve të tjera ekonomike. Kur hartoni një buxhet për të ardhurat dhe shpenzimet e Navarros LLC, merret parasysh që kur planifikoni të ardhurat (të ardhurat) dhe kostot (shpenzimet), ai kryhet sipas "dërgesës". Vlerat e të ardhurave dhe shpenzimeve të tjera operative dhe jo operative janë planifikuar të mbahen në nivelin e vitit 2007.

Tabela 3.11

Buxheti i shpenzimeve dhe të ardhurave të Navarros LLC për vitin 2008

Në vitin 2008, është planifikuar të rritet fitimi neto me 3111 mijë rubla, d.m.th. rritja e planifikuar në krahasim me vitin 2007 do të jetë 2 herë.

Një ndikim pozitiv në rritjen e fitimit neto ushtrohet kryesisht nga një rritje më e lartë e të ardhurave nga shitjet në krahasim me një rritje të kostos. Në përgjithësi, në periudhën e planifikimit pritet një përmirësim i dukshëm i performancës financiare të ndërmarrjes, por në buxhetin e ndërmarrjes përfshihet një marzh i lartë fitimi dhe në kushtet e tregut kompania mbart rreziqe të ndryshme që mund të kenë ndikim negativ në veprimtaria e ndërmarrjes. Në këtë rast, Navarros LLC ka një rrezik të lartë të mospërmbushjes së buxhetit. Faza tjetër dhe përfundimtare e buxhetimit për Navarros LLC është përgatitja e një bilanc parashikimi. Rezultatet e llogaritjes janë paraqitur në tabelë. 3.12

Tabela 3.12

Bilanci i parashikuar i Navarros LLC për vitin 2008

Në periudhën e planifikimit në fund të vitit, krahasuar me fillimin e vitit, pritet një rritje e monedhës së bilancit me 6,489 mijë rubla. Rritja e inventarit dhe ekuitetit ka një rëndësi të madhe për restorantin. Si përfundim, llogaritja dhe analiza e treguesve financiarë kryhet për të vlerësuar shkallën e ndryshimit të treguesve financiarë në periudhën e planifikimit.

Le të llogarisim treguesit e likuiditetit në vitin 2008.

Tabela 3.13

Parashikimi i treguesve të likuiditetit të Navarros LLC në 2008

Sipas tabelës. 3.13 raporti absolut i likuiditetit në periudhën e planifikimit të vitit 2008 do të ulet lehtë, por raporti kritik i likuiditetit dhe raporti aktual i likuiditetit do të rriten, gjë që tregon likuiditetin dhe besueshmërinë e biznesit të organizatës.

Në përgjithësi, përdorimi i sistemit të buxhetimit në Navarros LLC është një mënyrë e justifikuar e planifikimit financiar për ndërmarrjen. Duke përdorur sistemin e buxhetimit të Navarros LLC, kaloni në zhvillimin e një programi afatgjatë të zhvillimit të ndërmarrjes, i cili do t'ju lejojë të fitoni avantazhe shtesë konkurruese në treg.

Të dhënat e llogaritura shpërndahen ndërmjet departamenteve për ekzekutim dhe kontroll.

3.3 Qasjet metodologjike për përmirësimin e sistemit të buxhetimit në bizneset e vogla

Buxhetimi aktualisht është shumë i popullarizuar, pasi ky sistem përdoret si në Rusi ashtu edhe jashtë saj.

Përdorimi i buxhetimit si një mjet cilësor i sistemit modern të menaxhimit të Navarros LLC duhet të sigurojë:

1) rritja e efikasitetit të aktiviteteve financiare dhe ekonomike (rritja e treguesve ekonomikë) kryesisht përmes uljes së kostos;

2) rritja e efikasitetit të menaxhimit (rritja e treguesve të cilësisë - transparenca, menaxhueshmëria, fleksibiliteti, etj.).

Problemi kryesor i sistemit të buxhetimit është rreziku i miratimit të një buxheti të llogaritur jo të plotë, si dhe për raportimin tremujor, që nënkupton analizimin e rezultateve për çdo tre muaj dhe rishikimin më të shpeshtë të parashikimeve.

Të gjithë këta faktorë ngrenë një pyetje të rëndësishme - "Si mund të optimizohet procesi i planifikimit të buxhetit në mënyrë që të bëhet i mundur planifikimi, rishikimi i parashikimeve dhe stimulimi i menaxhimit në një periudhë sa më të shkurtër."

Si një qasje për përmirësimin e sistemit të buxhetimit të Navarros LLC, është e nevojshme të ndahen kërkesat për menaxhimin e biznesit në katër fusha përkatëse, duke krijuar struktura të përshtatshme për to.

1. Parashikimi;

2. Përcaktimi i drejtimit të zhvillimit të Navarros LLC;

3. Menaxhimi i vlerës së kompanisë;

4. Kontroll mbi shpenzimet financiare.

Parashikimet kryhen në mënyrë qendrore bazuar në një model financiar që merr të dhëna nga burime brenda dhe jashtë kompanisë.

Drejtimi i zhvillimit të sistemit të buxhetimit zhvillohet duke përdorur një sistem treguesish të balancuar të ndërlidhur që përcaktojnë qëllimet financiare dhe të paprekshme të veprimtarisë tregtare. Menaxhimi i kostos kryhet duke analizuar mjedisin konkurrues (benchmarking) në një zonë të caktuar dhe kompanitë më të mira në klasë - në interes të kryerjes së funksioneve të ngjashme si menaxhimi i punës dhe burimeve financiare. Kjo ju lejon të vendosni qëllime bazuar në krahasimin me organizatat e tjera, gjë që është shumë e preferueshme se krahasimi me performancën tuaj të vitit të kaluar.

Në një rast të tillë, Navarros LLC do të përqendrojë përpjekjet e saj për uljen e kostos në arritjen e një avantazhi konkurrues. Së fundi, kontrolli mbi shpenzimin e burimeve financiare kryhet nga një departament i posaçëm, i cili mblidhet një herë në muaj dhe përcakton prioritetet në dinamikën e të ardhurave.

Navarros LLC operon me sukses prej disa vitesh, duke përmirësuar vazhdimisht pozicionin e saj. Megjithatë, jo të gjitha kompanitë mund të kryejnë një rishikim të plotë të sistemit të tyre të planifikimit të buxhetit. Pas studimit të aktiviteteve të Navarros LLC dhe kompanive të tjera, është e nevojshme të zbatohen masat e mëposhtme për të përmirësuar procesin e buxhetimit.

1. Është e nevojshme të ndahet zbatimi i buxhetit dhe procesi i bonusit. Kështu, në bazë të rezultateve të punës gjatë vitit të kaluar, kam paguar shpërblime për përmbushjen e planit financiar. Kjo krijon probleme gjatë përcaktimit të qëllimeve, pasi punonjësit përpiqen për shpërblime të garantuara, ndërsa menaxhmenti kërkon tregues më kuptimplotë. Kjo, natyrisht, nuk do të thotë se nuk ka nevojë të paguhen stimuj monetarë bazuar në performancën financiare. Një mënyrë për ta zgjidhur këtë mund të jetë pagimi i bonuseve bazuar në përfitimin e drejtpërdrejtë të kompanisë (pa marrë parasysh arritjen e qëllimit të caktuar).

Një zgjidhje tjetër është kur shpërblimet jepen në bazë të performancës në krahasim me konkurrentët e drejtpërdrejtë, gjë që gjithashtu heq problemin e arritjes së qëllimeve.

2. Është e nevojshme të ndahen buxhetimi dhe parashikimi. Buxheti është i lidhur në mënyrë unike me alokimin e burimeve, gjë që kërkon menaxhim dhe analizë të brendshme. Parashikimet mund të bazohen në modele financiare dhe të ndryshojnë çdo muaj, tremujor ose në varësi të rrethanave.

3. Përdorni krahasimin e jashtëm për të vendosur objektivat e kontrollit të kostos. Kjo do t'ju lejojë të përqendroheni në qëllimet reale, duke marrë parasysh mundësitë për avancim në një mjedis konkurrues. Për më tepër, përdorimi i standardeve të jashtme ju lejon të merrni shërbime me cilësi të lartë me çmime të arsyeshme.

4. Përcaktoni rrjedhën e zhvillimit duke përdorur tregues të performancës financiare dhe jofinanciare, pasi qëllimet financiare janë të lehta për t'u manipuluar, sepse përmirësimi i situatës financiare në një kohë të shkurtër mund të bëhet duke ulur cilësinë e shërbimit dhe nivelin e konkurrencës. Duke u fokusuar në treguesit kryesorë jofinanciar, kjo situatë mund të shmanget.

5. Bëni një lidhje të qartë midis aktiviteteve thelbësore jofinanciare dhe performancës financiare, duke ndjekur qartë ndryshimet në marrëdhëniet e tyre. Nuk është sekret se shumë prej treguesve të përmirësuar të performancës së planit financiar janë për shkak të shkurtimeve në zërat individualë të buxhetit, të bëra pa marrë parasysh ndikimin real të një hapi të tillë. Nuk është për t'u habitur që kursimet në dukje të pritura nuk u arritën. Vetëm duke kuptuar se çfarë mundësish për zhvillim ofron përdorimi i metodave të kontrollit statistikor, mund të gjykohet me besim të plotë për arritjet e ardhshme. Me kalimin e kohës, optimizimi i planifikuar i procesit të zhvillimit padyshim do të ndihmojë në përmirësimin e performancës së organizatës, por një progres i tillë kërkon planifikim dhe menaxhim. Duke lidhur së bashku planin e prodhimit, planin e zhvillimit dhe planin financiar, ju mund të merrni një buxhet të arsyeshëm dhe të përsosur. Navarros LLC mund ta arrijë këtë vetëm duke futur softuer të specializuar që ju lejon të koordinoni këto procese.

6. Ndani shpenzimet operative dhe investimet kapitale. Në pamje të parë, kjo është e qartë dhe është parimi bazë i punës së financuesve, por shumë organizata anashkalojnë faktin e padiskutueshëm se duhet të bëjnë të paktën përmirësime të vogla çdo vit për të qëndruar thjesht konkurrues. Kur një biznes po lulëzon, këto zëra shpenzimesh të vogla zhduken në kosto operative dhe mund të mos jenë as të dukshme. Fatkeqësisht, kur buxhetet janë të shtrënguara, këto kosto "opsionale" janë të lehta për t'u shkurtuar. Një biznes mund të duket fitimprurës, por në fakt forca e tij konkurruese po humbet gradualisht, ndaj një qasje e arsyeshme është të përvijohen qartë këto zëra shpenzimesh për t'i kontrolluar dhe monitoruar.

Kështu, mund të konkludojmë se për të ndërtuar një sistem efektiv buxhetimi në Navarros LLC, është e nevojshme të kryhet një punë serioze në fushën e buxhetimit.

Fillimisht, procesi buxhetor në ndërmarrje duhet të studiohet sa më hollësisht të jetë e mundur dhe të krijohet një sistem buxhetor që plotëson plotësisht nevojat dhe kushtet e tyre të funksionimit, gjë që do të rezultojë në një avantazh konkurrues.

Përmirësimi i sistemit të planifikimit është të sigurojë komunikim nga fundi në fund midis horizonteve të planifikimit - nga planifikimi strategjik (zakonisht për disa vite) tek ai taktik (për një vit, tremujor) dhe operacional (për një muaj, një javë). Natyrisht, për Navarros LLC, horizontet e planifikimit kanë gamën e tyre në varësi të kohës, por duhet të sigurohet ndërlidhja e tyre.

Përveç kësaj, është gjithashtu i nevojshëm përmirësimi i sistemit për përcaktimin e kostos së prodhimit dhe sistemit të standardizimit (çmimet standarde, raportet e shpenzimeve, standardet e kapitalit qarkullues).

Organizimi i kontrollit mbi zbatimin e planeve përfshin mbledhjen dhe konsolidimin e informacionit mbi zbatimin aktual të treguesve të planifikuar të buxhetit, identifikimin e devijimeve plan-aktuale, analizimin e shkaqeve të devijimeve dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit. Për të siguruar efikasitetin e menaxhimit, përcaktohen standardet e devijimit: emergjenca, e tepërt, e lejueshme dhe kontrolli i çdo diapazoni të devijimeve i delegohet nivelit të duhur të menaxhimit të ndërmarrjes.

Përmirësimi i sistemit të raportimit të menaxhimit synon monitorimin dhe analizimin e aktiviteteve të qendrave të përgjegjësisë dhe të gjithë kompanisë në tërësi. Raportet dhe shënimet shpjeguese shoqëruese duhet të përmbajnë devijimet plan-aktuale, analizën e faktorëve (ndryshimet në çmim, vëllim), shpjegime të devijimeve që kanë lindur, një listë të veprimeve të nevojshme të menaxhimit dhe metodave për zbatimin e tyre.

Përmirësimi i sistemit ekzistues të menaxhimit financiar dhe ekonomik duhet të përfshijë:

· identifikimi i specifikave të aktiviteteve të kompanisë dhe zhvillimi i një sistemi buxhetor unik, të përshtatur me kompaninë dhe duke marrë parasysh karakteristikat e biznesit të saj;

· Zbatimi i ndryshimeve të vazhdueshme (duke përfshirë thyerjen e stereotipeve të vjetra dhe metodave joefektive të punës) gjatë kryerjes së të gjithë punës (Menaxhimi i ndryshimit);

· Duke pasur parasysh periudhën relativisht të gjatë të zhvillimit dhe zbatimit të sistemit të buxhetimit (nga 4 muaj në një vit ose më shumë), kërkohet rregullim i vazhdueshëm i rezultateve, pasi vetë kompania ndryshon gjatë kësaj periudhe;

· trajnimi i punonjësve të kompanisë në metodat dhe teknologjitë e reja të punës, trajnimi i një ekipi specialistësh nga punonjësit e kompanisë, të cilët jo vetëm mund të ruajnë funksionalitetin e sistemit, por edhe ta zhvillojnë atë pas zbatimit - ky është çelësi i funksionimit të suksesshëm të sistemi i menaxhimit të buxhetit.

Pas përmirësimit të metodave të planifikimit dhe kontabilitetit, duke formuar rregullore nga fundi në fund për ndërveprimin e departamenteve në procesin e planifikimit dhe kontrollit; zhvillimin e formave të planeve dhe buxheteve dhe formave të raportimit të menaxhmentit; formimin e të gjitha dokumenteve rregullatore të nevojshme për funksionimin e plotë të sistemit të buxhetimit.

Në kushtet e tregut, planifikimi dhe kontrolli janë funksione të rëndësishme të menaxhimit financiar. Sistemet buxhetore që përfshijnë të dhëna të planifikuara dhe raportuese janë të zakonshme në praktikë. Buxheti është një shprehje sasiore e një plani, një mjet për koordinimin dhe monitorimin e zbatimit të tij në një bazë afatshkurtër.

Rëndësia praktike e tezës bazohet në fazat e mëposhtme:

· procedurat për formimin e buxheteve operative dhe financiare;

· analiza e gjendjes financiare të organizatës;

· mekanizmi për monitorimin dhe analizimin e ekzekutimit të buxhetit.

Gjatë zhvillimit të të dhënave të parashikimit, duhet të respektohen parimet e buxhetimit dhe duhet të përdoren metoda ekonomike dhe statistikore.

Buxhetimi është një teknologji moderne e menaxhimit financiar, e cila ju lejon jo vetëm të merrni një llogaritje të arsyeshme operacionale, por edhe të organizoni menaxhimin e aktiviteteve të ndërmarrjes në bazë të një vlerësimi - plani, për të forcuar kontrollin mbi kostot dhe flukset e parave, dhe të arrijë rezultate më të mira financiare.

Sistemi buxhetor formon një strukturë buxhetore, në përputhje me të cilën formohen buxhetet kryesore përfundimtare të organizatës: buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve, buxheti i rrjedhës së parasë, buxheti i bilancit.

Një parakusht për buxhetim është delegimi i vendimeve financiare në qendrat e përgjegjësisë financiare (FRC).

Puna e kursit u krye në materialet e Navarros LLC.Aktiviteti kryesor i kompanisë është biznesi i restoranteve.

Burimi kryesor i të ardhurave të organizatës është shitja e produkteve të restoranteve. Në vitin 2008, rritja e shitjeve të produkteve është planifikuar në 138% ose 10,433 mijë rubla.

Rritja e shitjeve të ushqimit është planifikuar të rritet me 123% ose 859 rubla në krahasim me vitin 2007. Të ardhurat nga shërbimet në terren në 2008 janë planifikuar në 4,176 mijë rubla, që është 122% më shumë se në 2007.

Në përgjithësi, rritja e të ardhurave për Navarros LLC në 2008 është planifikuar në 135%. Përdorimi i një sistemi buxhetimi në Navarros LLC është një mënyrë e justifikuar e planifikimit financiar për një ndërmarrje. Duke përdorur sistemin e buxhetimit të Navarros LLC, vazhdoni me zhvillimin e një programi të zhvillimit të ndërmarrjes, i cili do të lejojë marrjen e avantazheve shtesë konkurruese në treg.

1. Amanzholova B.A. Buxhetimi si sistem i planifikimit dhe kontrollit operacional /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Federata, Sib. universiteti do të konsumojë. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 f.

2. Aniskin Yu.P. Aktiviteti financiar dhe vlera e kompanisë: aspekte të planifikimit / Yu. P. Aniskin, A. F. Sergeev, M. A. Revyakina; e Redaktuar nga Yu. P. Aniskina; Moska shteti Instituti i Elektronit. teknologji (universitet teknik) [dhe të tjera]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 f.

3. Bryukhanova N.V. Planifikimi financiar dhe buxhetimi i aktiviteteve investive të organizatave /N. V. Bryukhanova, N. V. Fadeikina; redaktuar nga N. V. Fadeikina; Sib. Instituti i Financës dhe Bankës. punët. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, f.

4. Dybal S.V. Analiza financiare: teori dhe praktikë: tekst shkollor. shtesa /S. V. Dybal. - Shën Petersburg: Shtypi i biznesit, 2004.- 300 f.

5. Badokina E.A. Buxhetimi /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Ministria e Arsimit Ros. Federata, Syktyvk. shteti univ. - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, f.

6. Bertones M. Menaxhimi i rrjedhës së parasë: [Trans. nga anglishtja] /M. Bertones, R. Knight. - Shën Petersburg: Peter, 2007.- 238 f.

7. Graçev A.V. Stabiliteti financiar i një ndërmarrje: analiza, vlerësimi dhe menaxhimi: Libër mësuesi. shtesa /A. V. Graçev. - M.: Biznesi dhe shërbimi, 2007.- 190, f.

8. Dugelny A.P. Menaxhimi buxhetor i një ndërmarrje /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, f.

9. Ermakova N.A. Buxhetimi në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit /N. A. Ermakova. - M.: Ekonomist, 2006.- 187 f.

10. Zimin N.E. Analiza dhe diagnostikimi i veprimtarive financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje: [Libër mësuesi. në specialitetin 060800 "Ekonomi dhe menaxhim në një ndërmarrje komplekse agroindustriale" ] /N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​f.

11. Kerimov V.E.ogly Kontabiliteti i kostos, llogaritja dhe buxhetimi në sektorë të caktuar të sektorit të prodhimit: tekst mësimor: [për universitetet në specialitetin 060500 "Kontabilitet, analizë dhe audit"] /V. E. Kerimov. - M.: Dashkov dhe Co., 2006. - 482 f.

12. Kovalev V.V. Kontabiliteti, analiza dhe buxhetimi i operacioneve të lizingut: teori dhe praktikë /V. V. Kovalev. - M.: Financa dhe Statistikat, 2005.- 511 f.

13. Karpov A.E. Seria e librave “Buxhetimi praktik 100%” /A. E. Karpov. - M. Libër. 1: Buxhetimi si mjet menaxhimi. - 2005.- 392 f.

14. Kotlyar E.A. Arti dhe metodat e analizës dhe planifikimit financiar /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEC, 2004.- 157 f.

15. Likhacheva O.N. Planifikimi financiar në një ndërmarrje: Punë edukative dhe praktike. manual / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 f.

16. Maslenchenkov Yu.S. Praktika e buxhetimit në ndërmarrjet ruse: punë praktike. shtesa /Yu. S. Maslenchenkov, Yu. N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, f.

17. Mazurova I.I. Analiza e gjendjes financiare të një organizate tregtare: Libër mësuesi. shtesa /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; Shtetit arsimimi institucioni i arsimit të lartë prof. Arsimi "Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Financës i Shën Petersburgut", Dept. ekon. analiza e efikasitetit të fermës. aktivitetet. - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese e Shën Petersburgut. shteti Universiteti i Ekonomisë dhe Financës, 2006.- 278 f.

18. Bazat e futjes së metodave buxhetore të orientuara drejt rezultateve në kushtet e sistemit të thesarit të ekzekutimit të buxhetit /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova, etj.]; Qendra Kërkimore buxhetit. marrëdhëniet. - M.: URSS, shtyp. 2006.- 261 f.

19. Olwe N. Vlerësimi i efektivitetit të një kompanie: Praktike. duart për përdorim të balancuar sistemi i treguesve: [Përkth. nga anglishtja] /Nils-Goran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007.- 303 f.

20. Bazat e buxhetimit dhe planifikimit financiar: tekst shkollor. manual për studentët që studiojnë në specialitetin 060500 "Kontabilitet, analizë dhe auditim" /Moskë. shteti Universiteti i Printimeve; [Vladimirova M.P. et al.]; shkencore ed. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, f.

21. Skamai L.G. Analiza ekonomike e veprimtarisë së sipërmarrjes: Teksti mësimor: [Për specialitetin "Menaxhimi i Organizatave". ] /L. G. Skamai, M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004. - 295 f.

22. Sergeev I.V. Planifikimi financiar operacional në një ndërmarrje /I.V. Sergeev, A.V. Shipitsyn. - M.: Financa dhe statistika, 2002. - 287 f.

23. Selezneva N.N. Analiza financiare. Menaxhimi financiar: [Tekst. manual për kurset e trajnimit. dhe rikualifikim. kontabilistë dhe auditorë] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, f.

24. Sadovskaya T.G. Analiza e biznesit: 4 orë /T. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz. - M. Pjesa 1: Standardet e raportimit financiar të biznesit dhe ato ndërkombëtare. - 2004.- 143 f.

25. Tsitovich N.N. Buxhetimi në ndërmarrjet ruse // Buletini i Universitetit të Shën Petersburgut. Nr. 1, 2004.

Badokina E.A. Buxhetimi /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Ministria e Arsimit Ros. Federata, Syktyvk. shteti univ. - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, f.

Bryukhanova N.V. Planifikimi financiar dhe buxhetimi i aktiviteteve investive të organizatave /N. V. Bryukhanova, N. V. Fadeikina; redaktuar nga N. V. Fadeikina; Sib. Instituti i Financës dhe Bankës. punët. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, f.

Bazat e buxhetimit dhe planifikimit financiar: tekst shkollor. manual për studentët që studiojnë në specialitetin 060500 "Kontabilitet, analizë dhe auditim" /Moskë. shteti Universiteti i Printimeve; [Vladimirova M.P. et al.]; shkencore ed. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, f.

Bazat e futjes së metodave të buxhetimit të orientuara drejt rezultateve në kushtet e sistemit të thesarit të ekzekutimit të buxhetit /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova, etj.]; Qendra Kërkimore buxhetit. marrëdhëniet. - M.: URSS, shtyp. 2006.- 261 f.

Tsitovich N.N. Buxhetimi në ndërmarrjet ruse // Buletini i Universitetit të Shën Petersburgut. Nr. 1, 2004.

Aniskin Yu.P. Aktiviteti financiar dhe vlera e kompanisë: aspekte të planifikimit / Yu. P. Aniskin, A. F. Sergeev, M. A. Revyakina; e Redaktuar nga Yu. P. Aniskina; Moska shteti Instituti i Elektronit. teknologji (universitet teknik) [dhe të tjera]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 f.

Amanzholova B.A. Buxhetimi si sistem i planifikimit dhe kontrollit operacional /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Federata, Sib. universiteti do të konsumojë. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 f.

Ermakova N.A. Buxhetimi në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit /N. A. Ermakova. - M.: Ekonomist, 2006.- 187 f.

Dugelny A.P. Menaxhimi buxhetor i një ndërmarrje /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, f.

Karpov A.E. Seria e librave “Buxhetimi praktik 100%” /A. E. Karpov. - M. Libër. 1: Buxhetimi si mjet menaxhimi. - 2005.- 392 f.