Raportimi i brendshëm i menaxherit të rrezikut. Zhvillimi i një programi të menaxhimit të rrezikut në formularin e planit të raportit të rrezikut të ndërmarrjes

Raportimi përgatitet nga RM, i nënshtrohet miratimit (miratimit) nga Komiteti i Riskut pranë Bordit Drejtues dhe i dorëzohet Komitetit të Auditimit pranë Bordit të Drejtorëve për miratim të mëtejshëm nga Bordi i Drejtorëve.

Komiteti i Riskut duhet të krijohet nën Bordin Menaxhues të Ndërmarrjes. Komiteti i Riskut duhet të përfshijë drejtuesit e departamenteve - Pronarët e Riskut, duke përfshirë një menaxher të rrezikut. Kryesuesi i Komisionit duhet të jetë Kryetar i Bordit të Ndërmarrjes.

Bazuar në rezultatet e një ankete vjetore në shkallë të plotë dhe/ose intervistimit të punonjësve të Ndërmarrjes (si dhe Drejtorëve Menaxhues, anëtarëve të Bordit Drejtues, anëtarëve të Bordit të Drejtorëve të Ndërmarrjes dhe Sekretarit të Korporatës) të kryer nga RM, identifikohen dhe vlerësohen rreziqet. Një Regjistr i Riskut dhe një Hartë e Riskut janë duke u formuar.

Identifikimi dhe vlerësimi kryhet në dy nivele:

• 1) në nivel organizativ: njësi strukturore, bllok, ndërmarrje, filial;
• 2) në nivel aktivitetesh:
  • - në nivelin funksional (planifikim, ekologji, prodhim, shëndet dhe siguri, furnizim, etj.);
  • - në nivel të proceseve të biznesit.

Përveç kësaj procedure të detyrueshme, duhet të theksohet se të gjithë punonjësit e Ndërmarrjes duhet të kenë një kuptim të përbashkët të parimeve dhe qasjeve themelore për menaxhimin e rrezikut të miratuara në Ndërmarrje, të jenë në gjendje të raportojnë rreziqet e reja/realizuara, në përputhje me rrethanat, në Regjistrin e Riskut. dhe Harta e Rrezikut mund të rregullohet gjatë gjithë vitit.

Këto veprime kryhen në përputhje me Politikën e Menaxhimit të Riskut dhe procedurën për identifikimin e vlerësimeve të riskut, të cilat duhet të miratohen nga Bordi i Drejtorëve. Gjithashtu, Bordi i Drejtorëve duhet të miratojë politikat për menaxhimin e rreziqeve individuale (specifike për ndërmarrjet).

Komiteti i Riskut shqyrton dhe miraton (përpara se ta dërgojë për shqyrtim nga Komiteti i Auditimit të Bordit të Drejtorëve dhe miratim të mëtejshëm nga Bordi i Drejtorëve) dokumentet/indikatorët e mëposhtëm:

• 1) Regjistri i Rrezikut, Harta e Rrezikut;
• 2) Plani i veprimit për menaxhimin e rrezikut kritik;
• 3) matricën e rreziqeve dhe kontrolleve;
• 4) treguesit e rrezikut kritik, të cilët rekomandohen të lidhen me treguesit kryesorë të performancës (ku është e mundur);
• 5) apetiti për rrezik i ndërmarrjes;
• 6) nivelet e tolerancës për çdo rrezik kritik.
• 7) kufijtë;
• 8) Raporti tremujor i Menaxhimit të Riskut, i cili përmban:
  • - të dhënat e mësipërme;
  • - përshkrimin dhe analizën e rreziqeve kritike të ndërmarrjes;
  • - informacion mbi zbatimin e Planit të Veprimit për Menaxhimin e Rrezikut Kritik;
  • - informacion mbi zbatimin e planit për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të rrezikut;
  • - informacion për rreziqet e realizuara dhe efektet negative nga realizimi i rrezikut (nëse ka ndodhur);
  • - ndryshime në Hartën e Riskut / Regjistrin e Riskut (nëse ka);
  • - informacion në lidhje me mospërputhjen me kufijtë e rrezikut (nëse ka ndodhur);
  • - informacion për sigurimin e rrezikut;
  • - informacion rreth devijimeve të rëndësishme nga procedurat e përcaktuara të menaxhimit të rrezikut (nëse ka);

Çdo vit, Komiteti i Riskut miraton (dhe monitoron zbatimin gjatë gjithë vitit) Planin e Veprimit për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të riskut. Të dhënat për zbatimin e planit janë përfshirë në Raportin tremujor të Menaxhimit të Riskut.

Komiteti i Auditimit i Bordit të Drejtorëve, nëpërmjet Shërbimit të Auditimit të Brendshëm të Ndërmarrjes, kryen këto funksione kryesore në kuadër të menaxhimit të rrezikut:

• 1) auditimi i procedurave të menaxhimit të rrezikut dhe metodologjisë së vlerësimit të rrezikut, me zhvillimin e propozimeve për përmirësimin e efikasitetit të procedurave të menaxhimit të rrezikut;
• 2) Dorëzimi vjetor i një Raporti mbi efektivitetin e sistemit të menaxhimit të rrezikut për miratim nga Bordi i Drejtorëve, duke përfshirë të paktën një herë në tre vjet një Raport mbi një vlerësim të pavarur të sistemit të menaxhimit të rrezikut të përgatitur nga një ekspert i pavarur.

Në të njëjtën kohë, Bordi i Drejtorëve duhet të miratojë treguesit e performancës së sistemit të menaxhimit të rrezikut, t'i rishikojë ato në baza të rregullta dhe, në përputhje me ta, të vlerësojë efektivitetin e sistemit të menaxhimit të rrezikut.

Me qëllim të rritjes së përgjegjësisë së Bordit Drejtues për efektivitetin e sistemit të menaxhimit të rrezikut, Bordi Menaxhues i Ndërmarrjes çdo vit i dorëzon Bordit të Drejtorëve konfirmimin për efektivitetin e Sistemit të Menaxhimit të Riskut të Ndërmarrjes.

Në një epokë krize ekonomike dhe financiare, menaxhimi i rrezikut është problemi më urgjent me të cilin përballen kompanitë industriale ruse. Proceset e globalizimit po bëhen një burim tjetër i rreziqeve ekonomike, kështu që përdorimi i parimeve të menaxhimit të rrezikut në menaxhim do të kontribuojë në arritjen e qëllimeve dhe objektivave të kompanive kimike, megjithëse, natyrisht, nuk do të zvogëlojë mundësinë e llojeve të ndryshme të rreziqeve në zero.

Futja e një sistemi të menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje bën të mundur që:

• të identifikojë rreziqet e mundshme në të gjitha fazat e veprimtarisë;
• të parashikojë, krahasojë dhe analizojë rreziqet në zhvillim;
• të zhvillojë strategjinë e nevojshme të menaxhimit dhe vendimmarrjen komplekse për të minimizuar dhe eliminuar rreziqet;
• krijojnë kushtet e nevojshme për zbatimin e aktiviteteve të zhvilluara;
• monitoron funksionimin e sistemit të menaxhimit të rrezikut;
• analizojnë dhe monitorojnë rezultatet e marra.

Veçoritë e menaxhimit të riskut përfshijnë: nevojën që menaxhmenti i kompanisë të ketë mendim të avancuar, intuitë dhe largpamësi të situatës; mundësia e formalizimit të sistemit të menaxhimit të rrezikut; aftësia për t'u përgjigjur shpejt dhe për të identifikuar mënyra për të përmirësuar funksionimin e organizatës, duke zvogëluar gjasat e ngjarjeve të padëshiruara.

Sistemi gjithëpërfshirës i menaxhimit të rrezikut ERM (Ndërmarrje Rreziku Menaxhimi) në shumë kompani të huaja, për shembull, në SHBA, përdoret tashmë mjaft gjerësisht, pasi pronarët e kompanive të mëdha globale kanë parë tashmë në praktikë se metodat e vjetra të menaxhimit nuk korrespondojnë me kushtet moderne të tregut dhe nuk janë në gjendje të sigurojnë sukses zhvillimin e biznesit të tyre.

Zbatimi i menaxhimit të rrezikut presupozon një shpërndarje të qartë të përgjegjësive dhe kompetencave ndërmjet të gjitha divizioneve strukturore. Është përgjegjësi e menaxhmentit të lartë të emërojë ata që janë përgjegjës për zbatimin e procedurave të nevojshme të menaxhimit të rrezikut në të gjitha nivelet. Vendime të tilla duhet të jenë në përputhje me qëllimet dhe objektivat strategjike të kompanisë dhe të mos shkelin kushtet e legjislacionit aktual. Në këtë rast, është e nevojshme të shpërndahen në mënyrë korrekte midis interpretuesve aktivitetet për identifikimin e rreziqeve dhe funksionet e monitorimit të situatës së krijuar të rrezikut.

Menaxhimi i riskut si një mjet kyç që synon përmirësimin e efikasitetit të biznesit

Menaxhimi i rrezikut është një nga mjetet kryesore që synon përmirësimin e efektivitetit të programeve të menaxhimit të biznesit, të cilin ata mund ta përdorin për të reduktuar kostot e ciklit jetësor të produktit dhe për të zbutur ose shmangur problemet e mundshme që mund të ndërhyjnë në suksesin e biznesit.

Arritja e qëllimeve të një ndërmarrje kërkon ide specifike për llojin kryesor të aktivitetit, teknologjitë e prodhimit, si dhe studimin e llojeve kryesore të rreziqeve. Parandalimi i rreziqeve dhe zvogëlimi i humbjeve nga ekspozimi çon në zhvillimin e qëndrueshëm të ndërmarrjes. Procesi me të cilin drejtohen dhe koordinohen aktivitetet e një ndërmarrjeje nga pikëpamja e efektivitetit të menaxhimit të riskut dhe paraqet menaxhimin e riskut. Menaxhimi i rrezikut është procesi i identifikimit të humbjeve me të cilat përballet një organizatë në aktivitetet e saj kryesore dhe shtrirjes së ndikimit të tyre, dhe zgjedhjes së metodës më të përshtatshme për të menaxhuar çdo rrezik individual.

Në një këndvështrim tjetër, menaxhimi i riskut është një proces sistematik në të cilin risqet vlerësohen dhe analizohen për të reduktuar ose eliminuar pasojat e tyre, si dhe për të arritur qëllimet.

Bazuar në sa më sipër, mund të arrijmë në përfundimin se menaxhimi i rrezikut për të siguruar qëndrueshmërinë dhe efikasitetin e ndërmarrjes është një proces ciklik dhe i vazhdueshëm që koordinon dhe drejton aktivitetet kryesore. Kjo duhet të bëhet përmes identifikimit, kontrollit dhe zbutjes së të gjitha llojeve të rreziqeve, duke përfshirë monitorimin, komunikimin dhe konsultimin që synojnë plotësimin e nevojave të popullatës, pa cenuar aftësinë e brezave të ardhshëm për të përmbushur nevojat e tyre. Vlerësimi i rrezikut çon në stabilitetin e aktiviteteve të ndërmarrjes, duke kontribuar në zhvillimin e qëndrueshëm të saj. Menaxhimi i riskut – kontribut në zhvillimin e qëndrueshëm, është faktor thelbësor në ruajtjen dhe rritjen e aktivitetit të qëndrueshëm të ndërmarrjes. Menaxhimi aktiv i rrezikut është thelbësor për procesin e menaxhimit për të siguruar që rreziqet po trajtohen në nivelin e duhur.

Planifikimi dhe zbatimi i menaxhimit të rrezikut përfshin hapat e mëposhtëm:

• Menaxhimi i rreziqeve;
• identifikimin e rreziqeve dhe shkallën e ndikimit të tyre në proceset e biznesit;
• aplikimi i analizës cilësore dhe sasiore të rrezikut;
• zhvillimin dhe zbatimin e planeve të reagimit ndaj rrezikut dhe zbatimin e tyre;
• monitorimi i rreziqeve dhe proceset e menaxhimit;
• marrëdhëniet ndërmjet menaxhimit të rrezikut dhe performancës;
• vlerësimi i procesit të përgjithshëm të menaxhimit të rrezikut.

Metodologjia (programi) për menaxhimin e vazhdueshëm të riskut

Për të lehtësuar aktivitetet e menaxhimit të rrezikut, ndërmarrja duhet të zhvillojë një metodologji (program) për menaxhimin e vazhdueshëm të rrezikut (CRM). MNUR është një program teorikisht i rëndësishëm që synon zhvillimin e mekanizmave të menaxhimit të projektit me proceset, metodat dhe mjetet e praktikave më të mira për menaxhimin e rrezikut të ndërmarrjes. Ai siguron kushtet për vendimmarrje aktive, vlerësim të vazhdueshëm të rreziqeve, përcaktimin e shkallës së rëndësisë dhe nivelit të ndikimit të rreziqeve në vendimet e menaxhmentit dhe zbatimin e strategjive për t'i luftuar ato. Për më tepër, progres mund të bëhet edhe në objektin e projektit, buxhetin e ndërmarrjes, kohën e zbatimit të tij, etj. Figura 1 ilustron qartë metodologjinë për procesin e vazhdueshëm të menaxhimit të rrezikut.

Oriz. 1. Procesi i vazhdueshëm i menaxhimit të rrezikut

Procesi i menaxhimit të performancës vepron si një mjet ndihmës për marrjen e informacionit të nevojshëm për mekanizmin e zhvilluar të menaxhimit të rrezikut. Tendencat e pafavorshme duhet të analizohen dhe të vlerësohet ndikimi i tyre në këtë mekanizëm. Veprimet e duhura të mekanizmit të kontrollit duhet të ndërmerren për ato fusha të veprimtarisë që përcaktohen si themelore në proceset afariste të ndërmarrjes. Veprimet korrigjuese mund të përfshijnë rishpërndarjen e burimeve (objektet, personelin dhe riprogramimin) ose aktivizimin e një strategjie të planifikuar zbutëse. Gjatë përdorimit të këtij mekanizmi mund të merren parasysh edhe rastet e rënda, tendencat negative dhe treguesit kryesorë.

Është e rëndësishme që ky mekanizëm të theksojë nevojën për të rivlerësuar rreziqet e identifikuara që ndikojnë sistematikisht në aktivitetet e ndërmarrjes. Ndërsa sistemi kalon nëpër ciklin jetësor të zhvillimit, shumica e informacionit do të jetë në dispozicion për vlerësimin e rrezikut. Nëse madhësia e rrezikut ndryshon ndjeshëm, qasjet ndaj trajtimit të tij duhet të rregullohen.

Në përgjithësi, kjo qasje progresive ndaj menaxhimit të rrezikut është kritike për një proces gjithëpërfshirës të menaxhimit dhe siguron që treguesit e rrezikut të përpunohen në mënyrë efektive dhe në nivelin e duhur.

Zhvillimi i një programi të menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje

Le të shqyrtojmë politikën e menaxhimit të rrezikut që duhet të zbatohet në ndërmarrje. Mekanizmi (programi) i zhvilluar duhet të synojë menaxhimin efektiv dhe të vazhdueshëm të rrezikut. Kështu, inkurajohet identifikimi dhe vlerësimi i hershëm, i saktë dhe i vazhdueshëm i rreziqeve, dhe krijimi i raportimit transparent të rrezikut nga ana e informacionit, planifikimi i masave për të reduktuar dhe parandaluar ndryshimet në kushtet e jashtme dhe të brendshme do të ketë një ndikim pozitiv në program.

Ky mekanizëm, duke përfshirë marrëdhëniet me palët dhe kontraktorët, duhet të kryejë funksionet e identifikimit të rreziqeve dhe monitorimit të tyre. Për ta zbatuar atë, është e nevojshme të kemi një lloj plani në formën e një grupi dokumentesh udhëzuese të zhvilluara për fusha specifike të veprimtarisë. Ky plan përcakton udhëzimet për zbatimin e MNSD brenda një afati kohor të caktuar. Nuk ndikon në zhvillimin e aktiviteteve të tjera të të gjithë ndërmarrjes, por përkundrazi mund të ofrojë udhëheqje në fushën e menaxhimit të rrezikut.

Procesi i menaxhimit të rrezikut duhet të plotësojë një sërë kërkesash: duhet të jetë fleksibël, proaktiv dhe duhet të punojë drejt ofrimit të kushteve për vendimmarrje efektive. Menaxhimi i rrezikut do të ndikojë në rreziqe duke:

• inkurajimi i identifikimit të rrezikut;
• dekriminalizimi;
• identifikimi i rreziqeve aktive (vlerësimi i vazhdueshëm i asaj që mund të shkojë keq);
• identifikimi i mundësive (duke vlerësuar vazhdimisht gjasat e ndodhive të favorshme ose në kohë);
• vlerësimi i mundësisë së shfaqjes dhe ashpërsisë së ndikimit të secilit rrezik të identifikuar;
• përcaktimin e drejtimeve të duhura të veprimit për të reduktuar ndikimin e mundshëm të rëndësishëm të rreziqeve në ndërmarrje;
• zhvillimin e planeve të veprimit ose hapave për të neutralizuar ndikimin e çdo rreziku që kërkon zbutje;
• mbajtja e monitorimit të vazhdueshëm për rreziqet e reja me një ndikim aktual të ulët që mund të ndryshojë me kalimin e kohës;
• prodhimi dhe shpërndarja e informacionit të besueshëm dhe në kohë;
• promovimin e komunikimit ndërmjet të gjithë aktorëve të programit.

Procesi i menaxhimit të rrezikut do të kryhet në një bazë fleksibël, duke marrë parasysh rrethanat e secilit rrezik. Një strategji bazë e menaxhimit të rrezikut është projektuar për të identifikuar fushat kritike të ngjarjeve të rrezikut, si teknike ashtu edhe jo-teknike, dhe në mënyrë proaktive të ndërmarrë veprimet e nevojshme për t'i trajtuar ato përpara se ato të kenë një ndikim të rëndësishëm në ndërmarrje, duke shkaktuar kosto të konsiderueshme, duke ulur cilësinë e produktit ose produktivitetit.

Le të shqyrtojmë më në detaje elementet funksionale që janë komponentë të procesit të menaxhimit të rrezikut: identifikimi (zbulimi), analiza, planifikimi dhe reagimi, si dhe monitorimi dhe menaxhimi. Ne do të shqyrtojmë çdo element funksional më poshtë.

1. Identifikimi

• Rishikimi i të dhënave (d.m.th. vlera e fituar, analiza e rrugës kritike, planifikimi i integruar, analiza e Monte Carlo, buxhetimi, analiza e defekteve dhe tendencave, etj.);
• Rishikimi i formularëve të dorëzuar për identifikimin e rrezikut;
• Kryerja dhe vlerësimi i rrezikut duke përdorur stuhi mendimesh, vlerësime ekspertësh individualë ose gruporë
• Kryerja e një vlerësimi të pavarur të rreziqeve të identifikuara
• Shkruani rrezikun në regjistrin e rrezikut

1. Mjetet dhe teknikat e identifikimit/analizimit të rrezikut që do të përdoren përfshijnë:

• Teknikat e intervistës për të përcaktuar rrezikun
• Analiza e pemës së gabimeve
• Data historike
• Mesimet e mesuara
• Menaxhimi i rrezikut - Lista kontrolluese
• Gjykimi individual ose grupor i ekspertëve
• Analizë e detajuar e strukturës së ndarjes së punës, studimi i burimeve dhe planifikimi

1. Analiza

• Kryerja e një vlerësimi probabiliteti - çdo rreziku do t'i caktohet një nivel i lartë, i mesëm ose i ulët i probabilitetit të ndodhjes
• Krijo kategori rreziku – rreziqet e identifikuara duhet të shoqërohen me një ose më shumë nga kategoritë e mëposhtme të rrezikut (p.sh. kosto, plan, teknik, softuer, proces, etj.)
• Vlerësoni ndikimin e rreziqeve - vlerësoni ndikimin e secilit rrezik në varësi të kategorive të rrezikut të identifikuar
• Përcaktimi i ashpërsisë së rrezikut - caktoni probabilitete dhe ndikime në vlerësim në secilën kategori rreziku
• Përcaktoni kohën kur ngjarja e rrezikut ka të ngjarë të ndodhë

1. Planifikimi dhe reagimi

• Prioritetet e rrezikut
• Analiza e rrezikut
• Caktoni një person përgjegjës për rrezikun
• Përcaktoni një strategji të përshtatshme për menaxhimin e rrezikut
• Zhvilloni një plan të përshtatshëm reagimi ndaj rrezikut
• Jepni një pasqyrë të prioriteteve dhe përcaktoni nivelin e tyre në raportim

1. Mbikëqyrja dhe kontrolli

• Përcaktoni formatet e raportimit
• Përcaktoni formën e rishikimit dhe shpeshtësinë e shfaqjes për të gjitha klasat e rrezikut
• Raporti i rrezikut bazuar në shkaktarët dhe kategoritë
• Kryerja e një vlerësimi të rrezikut
• Dorëzimi i raporteve mujore të rrezikut

Për menaxhim efektiv të rrezikut në një ndërmarrje, ne e konsiderojmë të këshillueshme krijimin e një departamenti të menaxhimit të rrezikut. Përgjegjësitë kryesore të kësaj njësie strukturore, duke përfshirë stafin dhe përdoruesit e tjerë (përfshirë punonjësit, konsulentët dhe kontraktorët), për të zbatuar me sukses strategjinë dhe proceset e menaxhimit të rrezikut janë paraqitur në Tabelën. 1.

Tabela 1 - Rolet dhe përgjegjësitë e Departamentit të Menaxhimit të Riskut

Funksionet e menaxhimit të rrezikut përfshijnë organizimin e ndërveprimit me divizionet ekzistuese të strukturës organizative. IÇK-të formohen për fushat funksionale që janë kritike për zbatimin e suksesshëm të detyrave të caktuara. Të gjitha departamentet funksionale ose proceset e biznesit që nuk mbulohen nga byroja e projektimit vlerësohen dhe rishikohen nga PD, PM dhe punonjësit për të siguruar sjellje adekuate në lidhje me shfaqjen e rrezikut. Identifikimi i rrezikut është procesi i përcaktimit se cilat ngjarje mund të ndikojnë në operacionet e një biznesi dhe dokumentimi i karakteristikave të tyre. Është e rëndësishme të theksohet se identifikimi i rrezikut është një proces përsëritës. Përsëritja e parë është një vlerësim dhe rishikim paraprak i rreziqeve të ekipit, me një ID rreziku sipas nevojës. Përsëritja e dytë përfshin prezantimin, rishikimin dhe diskutimin. Procesi i menaxhimit të rrezikut përfshin tre faza të dallueshme të karakterizimit të rrezikut: identifikimin, vlerësimin dhe rregullimin dhe konfirmimin.

Një paraqitje grafike e procesit të identifikimit të rrezikut është paraqitur në Fig. 2.

Oriz. 2. Bllok diagrami i algoritmit të identifikimit të rrezikut

Si rezultat i zbatimit të tij, mund të zhvillohen një sërë masash për të vlerësuar rreziqet operacionale të një ndërmarrje, rrezik integral, vlerësimi sasior i të cilit bazohet në një analizë gjithëpërfshirëse të pasqyrave financiare dhe të kontabilitetit dhe një vlerësim të bazuar në rrezikun integral. në të gjitha nivelet e përgjegjësisë së ndërmarrjes.

konkluzioni

Menaxhimi i rrezikut në ndërmarrjet kimike duhet të kryhet në kuadrin e një qasjeje sistematike dhe procesore, duke marrë parasysh specifikat e industrisë, duke përdorur metoda moderne efektive të menaxhimit dhe organizatat e prodhimit, si dhe duke përdorur mjete të menaxhimit të rrezikut. Sistemi i menaxhimit të rrezikut për aktivitetet e një ndërmarrje kimike duhet domosdoshmërisht të marrë parasysh kërkesat e sigurisë të vendosura nga autoritetet qeveritare dhe të sigurojë sigurinë dhe shëndetin e personelit të lidhur me një strukturë teknologjike të rrezikshme. Për qëllime të menaxhimit efektiv të rrezikut të një ndërmarrjeje, kërkohet një sistem i integruar i menaxhimit të rrezikut, i cili përbëhet nga një qasje e integruar për vlerësimin e numrit maksimal të faktorëve të rrezikut për aktivitetet e ndërmarrjes të kryera në një mjedis ekonomik dinamik. Autori beson se zhvillimi i grupit të masave të përshkruara më sipër do të shoqërojë një rritje të nivelit të menaxhimit dhe vlerësimit të rrezikut në organizatat industriale.

Transkripti

1 <ЛОГО КОМПАНИИ>Data e raportit të menaxhimit të XXX LLC Ky dokument është përgatitur vetëm për të dhënë një ide të përgjithshme të temës së diskutuar këtu dhe nuk përbën këshilla profesionale. Asnjë garanci, e shprehur apo e nënkuptuar, nuk jepet për saktësinë ose plotësinë e informacionit të dhënë këtu. Përveç nëse parashikohet ndryshe nga legjislacioni i Federatës Ruse, Akademia e Rrezikut, punonjësit e saj dhe përfaqësuesit e autorizuar nuk mbajnë asnjë përgjegjësi për pasojat që lindin në lidhje me veprimet (mosveprimet) e dikujt bazuar në informacionin e përfshirë në këtë dokument, ose për marrjen e vendimeve të bazuara. mbi informacionin e paraqitur në këtë dokument.

2 Përmbajtja 1 Përmbledhje e menaxhimit Metodologjia e analizës së rrezikut Përshkrimi i detajuar i rreziqeve Hapat e ardhshëm Shtojcat

3 1 Përmbledhje për menaxhmentin 1.1 Hyrje Si pjesë e zbatimit të sistemit të menaxhimit në XXX SH.PK, u punua për identifikimin dhe vlerësimin e rreziqeve. Sistemi i menaxhimit ka për qëllim identifikimin, analizimin dhe parandalimin në kohë të rreziqeve që mund të ndikojnë negativisht në arritjen e qëllimeve të kompanisë, duke ulur kështu vlerën e saj. Ky dokument u zhvillua për të informuar menaxhmentin e Kompanisë për çështjet më të rëndësishme të Kompanisë dhe përmban rekomandime për hapa të mëtejshëm për të përmirësuar sistemin e menaxhimit (në tekstin e mëtejmë referuar si RMS) në Kompani. Puna për identifikimin dhe vlerësimin e rreziqeve të XXX LLC u krye në bazë të Urdhrit XXX LLC XX të datës XX.XX.XXXX. 1.2 Qasja Puna për identifikimin dhe vlerësimin e rreziqeve është kryer në përputhje me standardin ndërkombëtar për menaxhimin ISO 31000:2009 dhe përfshinte: identifikimin e rrezikut; analiza dhe prioritizimi i rrezikut; kontroll mi; monitorimi i nivelit të rrezikut. Gjatë punës janë zhvilluar intervista me pjesëmarrjen e punonjësve të mëposhtëm të XXX LLC: xxx xxx xxx Një përshkrim i detajuar i metodologjisë është paraqitur në seksionin 2 të këtij raporti. 1.3 Rreziqet kryesore Në procesin e analizimit të rreziqeve të XXX SH.PK, u identifikuan XX rreziqe të kompanisë, nga të cilat XX rreziqet janë kritike dhe kërkojnë vëmendje të veçantë nga menaxhmenti. Detajet e plota të x janë dhënë në seksionin 3 të këtij raporti. Përshkrimi Pronari i Nivelit 3

4 1.4 Hapat e mëtejshëm Komponentët kryesorë që përcaktojnë efektivitetin e sistemit të menaxhimit të rrezikut të kompanisë janë zbatimi i masave për menaxhimin e rreziqeve të identifikuara, si dhe monitorimi sistematik i këtyre rreziqeve. Për këtë qëllim, XXX LLC duhet: Të miratojë listën e rreziqeve të identifikuara si rezultat i kësaj analize dhe pronarët e tyre; Zhvillimi i masave për menaxhimin e rreziqeve kryesore së bashku me pronarët e rrezikut dhe përfshirja e tyre në planin e biznesit dhe buxhetin e Kompanisë; Finalizimi dhe miratimi i Politikës së Menaxhimit; Përditësoni rreziqet dhe aktivitetet e identifikuara në baza vjetore; Të emërojë një koordinator për sistemin e menaxhimit; Organizoni trajnime për menaxhimin e rrezikut për punonjësit. Hapat e mëtejshëm për zhvillimin e sistemit të menaxhimit të kompanisë janë përshkruar në detaje në seksionin 4 të këtij raporti. 1.5 Mirënjohje Ne dëshirojmë të shprehim mirënjohjen tonë për XXX për mbështetjen në organizimin dhe kryerjen e punës për identifikimin dhe vlerësimin e rreziqeve të XXX LLC. 4

5 2 Metodologjia e analizës së rrezikut 2.1 Përshkrimi i procesit Rreziqet u identifikuan në bazë të dokumenteve të brendshme të XXX SH.PK, si dhe intervistave me punonjës të divizioneve kryesore të XXX SH.PK, gjatë të cilave u formuluan rreziqet e kompanisë, shkaqet dhe pasojat e tyre. Bazuar në rezultatet e kësaj faze, u përpilua një regjistër paraprak i rrezikut dhe u ra dakord. Aktivitetet e mësipërme bënë të mundur identifikimin e rreziqeve të XXX LLC dhe grupimin e tyre për qëllime sistemimi në shtatë kategoritë e mëposhtme: Rreziqet e ekipit drejtues që lidhen me punonjësit kryesorë (mungesë kompetencash, mashtrim, largim nga kompania, etj.); Rreziqet e kërkesës, tregut dhe konkurrentëve që lidhen me aktivitetet tregtare të Kompanisë (kërkesa e ulët për produkte, konkurrenca e lartë, barrierat e tregut, etj.); Rreziqet teknologjike që lidhen me veçoritë e teknologjisë së prodhimit të produkteve të Kompanisë; Rreziqet që lidhen me ndërtimin dhe furnizimin e pajisjeve - rreziqet në fushën e ndërtimit dhe blerjes së pajisjeve (furnizues/kontraktorë të paskrupullt, tejkalim i afateve të ndërtimit dhe buxhetit, logjistikës, etj.); Rreziqet e rreziqeve financiare që lidhen me gjendjen financiare, likuiditetin dhe aftësinë paguese (rritja e kapitalit, rreziqet e monedhës, rreziqet tatimore, etj.); Rreziqet ligjore/risqet e legjislacionit që lidhen me veçoritë ligjore dhe fushën ligjore të veprimtarive të Kompanisë; Furnizuesit / partnerët / bashkëinvestitorët - rreziqet që lidhen me kryerjen e procedurave konkurruese dhe lidhjen e kontratave, furnizimin me materiale dhe pajisje. Identifikimi i kategorive të rrezikut dhe përditësimi i mëtejshëm i rreziqeve bëri të mundur kryerjen e një vlerësimi të rrezikut dhe identifikimin e rreziqeve, ndikimi i të cilave mund të ndikojë në mënyrë kritike në aktivitetet e Kompanisë.Për vlerësimin e rreziqeve u mbajt një takim pune me drejtuesit e ndarjet kryesore strukturore, qëllimi kryesor i të cilave ishte vlerësimi dhe prioritizimi i rreziqeve të identifikuara bazuar në kriteret dhe probabilitetet e dëmtimit. Bazuar në rezultatet e kësaj faze, u përgatit versioni përfundimtar i regjistrit të rrezikut dhe u përpiluan hartat e rrezikut për XXX LLC. Rreziqet që bien në zonën e kuqe janë kritike për organizatën dhe kërkojnë reagim të menjëhershëm (zhvillimi i masave zbutëse, caktimi i personave përgjegjës, afatet dhe monitorimi periodik). Për qëllime të vlerësimit të rrezikut dhe, bazuar në oreksin ndaj rrezikut të Kompanisë, janë zhvilluar kriteret e vlerësimit të rrezikut. 2.2 Kriteret e vlerësimit të rrezikut 5

6 2.2.1 Kriteret për vlerësimin e dëmit Rreziqet e identifikuara u vlerësuan në aspektin e materialitetit dhe sasisë së dëmit të mundshëm financiar dhe reputacionit Niveli i lartë 3 i mesëm 2 i ulët 1 Ndikimi Zbatimi i një ose më shumë rreziqeve në këtë kategori mund të çojë në një ulje të ndjeshme në të ardhura ose rritje të shpenzimeve të shoqërisë ose dëmtim të reputacionit të shoqërisë. Realizimi i një ose më shumë rreziqeve në këtë kategori mund të çojë në një ulje mesatare të të ardhurave ose një rritje të shpenzimeve të kompanisë dhe dëmtim të parëndësishëm të reputacionit. Realizimi i rreziqeve në këtë kategori mund të çojë në një ulje të parëndësishme të të ardhurave ose në rritje të shpenzimeve të shoqërisë.Kriteret e vlerësimit të probabilitetit.Rreziqet e identifikuara u vlerësuan edhe në aspektin e mundësisë për të ndodhur një ngjarje rreziku. Niveli i lartë i shfaqjes 3 Rreziku ka ndodhur disa herë në të kaluarën, ka një shkallë të lartë pasigurie në lidhje me gjasat e shfaqjes, ose kushtet e brendshme ose të jashtme që tregojnë se rreziku ka gjasa të ndodhë brenda vitit të ardhshëm. E mesme 2 Rreziku ka të ngjarë të materializohet brenda një viti. I ulët 1 Probabilitet i ulët që rreziku të materializohet brenda një viti. 2.3 Harta e riskut Bazuar në rezultatet e vlerësimit të rrezikut, është përpiluar një hartë e konsoliduar e rrezikut të Kompanisë. Harta e rrezikut ju lejon të vlerësoni rëndësinë relative të secilit (krahasuar me rreziqet e tjera), si dhe të nënvizoni rreziqet që janë kritike dhe kërkojnë zhvillimin e masave për menaxhimin e tyre. Harta është e ndarë në disa zona, të theksuara me ngjyra të ndryshme: Rreziqet e një niveli kritik, të paraqitura në diagramin në zonën e kuqe, janë rreziqe që janë kritike për kompaninë ose për shkak të një probabiliteti të lartë ndodhjeje ose për shkak të një potenciali serioz. për dëmtim; Rreziqet e nivelit të mesëm të paraqitura në diagramin në zonën e verdhë janë rreziqe që kanë një probabilitet mesatar të shfaqjes ose një ndikim mesatar potencial në gjendjen financiare dhe reputacionin e Shoqërisë; Rreziqet e nivelit të ulët të paraqitur në diagramin në zonën e gjelbër janë rreziqe që kanë një probabilitet të ulët të shfaqjes dhe/ose nuk kanë një ndikim të rëndësishëm në aktivitetet e Kompanisë. 6

7 3 Përshkrimi i detajuar i rreziqeve Ekipi i menaxhimit Kërkesa, tregu dhe konkurrentët Rreziqet teknologjike Rreziqet që lidhen me ndërtimin dhe furnizimin e pajisjeve Rreziqet financiare Rreziqet ligjore / legjislacioni Furnizuesit / partnerët / bashkëinvestitorët 7

8 3.1 Ekipi menaxhues Harta e rrezikut Niveli i dëmtimit mesatar i ulët i lartë mesatar i ulët i lartë 8

10 3.2 Kërkesa, tregu dhe konkurrentët Harta e rrezikut Niveli i dëmit mesatar i ulët mesatar i lartë i ulët mesatar i lartë i lartë 10

12 3.3 Rreziqet teknologjike Harta e rrezikut Niveli i dëmtimit i ulët mesatar i lartë i lartë mesatar i ulët i lartë 12

14 3.4 Rreziqet që lidhen me ndërtimin dhe furnizimin me pajisje Harta e rrezikut Niveli i dëmtimit i ulët mesatar i lartë i lartë mesatar i ulët i lartë 14

16 3.5 Rreziqet financiare Harta e rrezikut Niveli i dëmit i ulët mesatar i lartë i lartë mesatar i ulët i lartë 16

18 3.6 Rreziqet ligjore / legjislacioni Harta e rrezikut Niveli i dëmit i ulët mesatar i lartë i lartë mesatar i ulët i lartë 18

20 3.7 Furnizuesit / partnerët / bashkëinvestitorët Harta e rrezikut Niveli i dëmit i ulët mesatar i lartë i lartë mesatar i ulët i lartë 20

22 4 Hapat e mëtejshëm Formimi i një harte dhe regjistri të rrezikut është një fazë e rëndësishme në zbatimin e një sistemi të menaxhimit të rrezikut në një ndërmarrje. Hapat e mëtejshëm në kuadër të zbatimit të sistemit të menaxhimit të informacionit në kompani mund të përfshijnë: Zbatimi i dokumenteve rregullatore Zhvillimi dhe zbatimi i masave të menaxhimit të informacionit Zhvillimi i një kulture të menaxhimit të informacionit 4.1 Zbatimi i dokumenteve rregullatore Për zbatimin e dokumentacionit të brendshëm rregullator për Menaxhimi i informacionit në mënyrë sa më efikase, Kompanisë i rekomandohet që të bëjë sa më poshtë: Të adaptojë dhe miratojë Politikën e projektit për menaxhimin e fondeve (të paraqitura në shtojcë) duke marrë parasysh kërkesat e Kompanisë; Sillni politikën e menaxhimit në vëmendjen e punonjësve të Kompanisë. Nëse është e nevojshme, organizoni trajnime; Publikoni Politikën e Menaxhimit në faqen e jashtme të kompanisë me qëllim njohjen me palët e jashtme të interesit. 4.2 Zhvillimi dhe zbatimi i masave të menaxhimit të rrezikut Përveç krijimit të një kuadri rregullator për menaxhimin e rrezikut, Kompanisë i rekomandohet të ndërmarrë hapat e mëposhtëm për të përfunduar ciklin e zbatimit të RMS: Identifikimi i pronarëve të rreziqeve kryesore të identifikuara gjatë formimit të hartës së rrezikut dhe regjistër; Udhëzoni pronarët e rrezikut që të vlerësojnë efektivitetin e kontrolleve ekzistuese dhe të zhvillojnë plane veprimi për të menaxhuar ato më kritike; Të emërojë një nga menaxherët e kompanisë si koordinator të sistemit të menaxhimit të kompanisë; Kryerja e vlerësimeve të rregullta të performancës së menaxhimit të performancës së punonjësve si pjesë e procesit vjetor të motivimit; Përditësoni dhe rishikoni rreziqet dhe aktivitetet e identifikuara si pjesë e planifikimit dhe buxhetimit vjetor të biznesit. 4.3 Zhvillimi i një kulture të menaxhimit të biznesit Më poshtë është një listë e aktiviteteve dhe një qasje që do të ndihmojë në zhvillimin e një kulture të menaxhimit të biznesit në Kompani. Organizoni trajnime periodike për menaxhimin e rrezikut për punonjësit Përfshini një diskutim të rreziqeve në Kompani në axhendën e takimeve të Bordit të Drejtorëve në baza gjashtëmujore Caktoni përgjegjësi për menaxhimin e rrezikut për çdo punonjës duke përdorur përshkrimet e punës dhe rregulloret në departamente (nëse ka ) 22

23 5 Anekset Draft Politika e Menaxhimit të MI 23

24 Kufizimi i përgjegjësisë Ky dokument është përgatitur nga YYY OJSC (në tekstin e mëtejmë "Kontraktori") dhe përmban rezultatet e analizës dhe vlerësimit të rrezikut të XXX LLC (në tekstin e mëtejmë "Klienti"), të kryera në përputhje me. Sipas Kontraktorit, në favor të Klientit, ai ka kryer punën për analizën dhe vlerësimin e rreziqeve dhe zhvillimin e sistemit të menaxhimit (në tekstin e mëtejmë "Puna") dhe ka paraqitur këtë Raport mbi menaxhimin (në tekstin e mëtejmë: “Raporti”) si rezultat i punës. Në procesin e kryerjes së punës, Kontraktori i mbështet konkluzionet e tij në Raport mbi informacionin e dhënë nga specialistët e klientit ose persona të tjerë, duke përfshirë informacionin që përmban dokumentacioni i brendshëm i klientit, bazuar në supozimin se një informacion i tillë është i plotë dhe i besueshëm. Kontraktori nuk merr përsipër asnjë detyrim për të verifikuar informacionin e dhënë dhe besueshmërinë e burimeve të tyre. Kontraktori nuk mban përgjegjësi për cilësinë e punës së kryer nëse informacioni i dhënë Kontraktorit është i pavërtetë, i pasaktë, i paplotë ose ndryshe nuk korrespondon me kërkesën e Kontraktuesit. Në asnjë rrethanë Kontraktori nuk do të jetë përgjegjës për ndonjë humbje, dëmtim, kosto ose shpenzim që lind në çfarëdo mënyre ose që rezulton nga neglizhenca, neglizhenca, mashtrimi, mosveprimi, keqinterpretimi ose mospërmbushja e qëllimshme nga ana e Klientit, menaxhmentit të klientit ose ndonjë personi. lidhur me Klientin. Përmbajtja e këtij raporti është rreptësisht konfidenciale dhe palët do të marrin masat e arsyeshme të nevojshme për të mbrojtur konfidencialitetin e Raportit nga zbulimi i paautorizuar ndaj palëve të treta. Pavarësisht nëse është marrë apo jo pëlqimi i Kontraktorit për t'ia shpalosur Raportin ose një pjesë të tij palëve të treta, Kontraktuesi nuk është përgjegjës ndaj palëve të treta që kanë akses në Raport. 24

Shtojca 8 e vendimit të Bordit të Drejtorëve të SHA Tyumenenergo (Procesverbal i datës 15 shtator 2014 13/14) Politika e menaxhimit të rrezikut të SHA Tyumenenergo, Surgut, 2014 Përmbajtja 1. Dispozitat e përgjithshme... 3 2. Kushtet

Miratuar me vendim të Bordit Drejtues të SHA Rosseti datë 28 Prill 2014 (minuta 151) Politika e menaxhimit të rrezikut të SHA Rosseti (botim i ri) Moskë, 2014 Përmbajtja 1. Dispozitat e përgjithshme... 3 2. Kushtet

MIRATUAR me vendim të Bordit Drejtues të shoqërisë aksionare “KazTransOil” Procesverbali 3 datë 1 Mars 2011 POLITIKA E MENAXHIMIT TË RREZIKUT SHA “KAZTRANSOIL” Astana 2011 1. Dispozitat e përgjithshme 1. Veprimtaritë

MIRATUAR nga Bordi i Drejtorëve të ING BANK (EURASIA) CJSC Procesverbali 10-2011, datë 16 dhjetor 2011 RUSSIAN ING BANK (EURASIA) CJSC (SHOQËRIA E MBYLLUR Aksionare) Rregulloret për organizimin e administrimit të rrezikut

1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME 1.1. Këto rregullore për auditimin e brendshëm (në tekstin e mëtejmë "Rregulloret") të OJSC "Company M.video" (në tekstin e mëtejmë "Kompania") janë zhvilluar në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse, Rregullat

Shoqëria Aksionare e Hapur "Uralkali" MIRATUAR me Vendim të Bordit Drejtues të SBB "Uralkali" (Procesverbal 269 datë 11.09.2012) për menaxhimin e rrezikut dhe kontrollet e brendshme të OJSC "Uralkali"

MBRONI KOMPANINËN TUAJ NGA RREZIQET! Workshop: Menaxhimi i rrezikut korrik 2013 Menaxhimi i rrezikut në 3 kompetencat kryesore sipas rëndësisë Menaxhimi i rrezikut është në 3 kompetencat më të rëndësishme sipas të anketuarve

SHOQËRIA SHOQËRIA E HAPUR "SHOQËRI GJINERUESE TERRITORIAL 1" MIRATUAR NGA Bordi Drejtues i OJSC "TGC-1" Procesverbali 15, datë 11 Shkurt 2013. RREGULLORE për Shërbimin e Auditimit të Brendshëm Shën Petersburg

Miratuar me Vendim të Bordit të Drejtorëve të PJSC "Moscow United Electric Grid Company" datë 29 Prill 2016 (Procesverbal 287 datë 30 Prill 2016) Politika e menaxhimit të rrezikut të PJSC "MOESK" (botim i ri)

MIRATUAR me Vendimin e 6UKM të Anëtarit të Vetëm të Kompanisë, datë 07 Nëntor 2016 Rregulloret mbi parimet bazë të menaxhimit të rrezikut të Shoqërisë Administruese MFOND LLC, Moskë 2016 1. Hyrje 1.1. LLC "UK "MFOND"

Shtojca 1 e urdhrit të Presidentit të Korporatës së RSC Energia OJSC datë 23 dhjetor 2011 514 Miratuar nga Bordi i Korporatës më 23 nëntor 2011, procesverbali 21/2011 Miratuar në një mbledhje të Komitetit të Tenderit

MIRATUAR me Vendim të Bordit të Drejtorëve të OJSC Raspadskaya, datë 20 gusht 2014. (Procesverbali i pambuluar i datës 20 gusht 2014) RREGULLORE PËR AUDITIM TË BRENDSHËM TË SHA Raspadskaya 1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME 1.1. Departamenti i Brendshëm

Shoqëria e hapur aksionare "Tatneft" me emrin V.D. Shashina Në përputhje me paragrafin 4 të procesverbalit të mbledhjes javore të planifikimit të Drejtorit të Përgjithshëm të datës 8 dhjetor 2014. 42/56-PtPl Udhëzime për menaxhimin e projektit Almetyevsk

1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME 1.1 Këto rregullore janë një dokument i brendshëm i OJSC "Kompania M.video" (në tekstin e mëtejmë "Kompania"), duke përcaktuar misionin, qëllimet, funksionet, kompetencat, përgjegjësitë dhe vartësinë e strukturës.

Shembull i një udhërrëfyesi për zbatimin e një sistemi të menaxhimit të rrezikut Plani i detajuar i veprimit për përmirësimin e RMS 1.1. Shpërndarja e roleve dhe përgjegjësive 1.1.1 Marrëveshja për modelin e propozuar të ndërveprimit

PËRMBAJTJA: 1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME... 3 2. OBJEKTIVAT E SISTEMIT TË KONTROLLIT TË BRENDSHËM... 4 3. PARIMET E FUNKSIONIMIT TË SISTEMIT TË KONTROLLIT TË BRENDSHËM... 5 4. PROCESET E SISTEMIT TË KONTROLLIT TË BRENDSHËM...65 . STRUKTURA E SISTEMIT

MIRATUAR nga A.V. Ivanova, Drejtor i Përgjithshëm i Gambit Securities BC CJSC 01 korrik 2016 LISTA E MASAVE që synojnë parandalimin e konfliktit të interesit gjatë kryerjes së aktiviteteve profesionale

Shoqëria Aksionare e Hapur "Helikopterët rusë" MIRATUAR me vendim të Bordit të Drejtorëve të Shoqërisë Aksionare të Hapur "Helikopterët rusë" Procesverbali i datës 20 dhjetor 2011. 5 RREGULLORE Moska Për të brendshme

MIRATUAR me Vendim të Bordit të Drejtorëve të Shoqërisë Aksionare të Hapur Mechel Procesverbali w/n datë 19 gusht 2013 Kryetari i Bordit të Drejtorëve / I.V. Zyuzin / Rregulloret për kontrollin e brendshëm

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Shkenca ekonomike 1 MENAXHIMI I RREZIKUT TË HUMBJES SË REPUTACIONEVE NË NJË INSTITUCION KREDITI Nikitina Natalya Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Rreziku i reputacionit - rreziku

MIRATUAR me urdhër të SHA “USC” datë / b.9b. s^g PLAN pranë SHA "USC" për 2016-2017 p/n Afati Përgjegjës Emri i zbatuesit të ngjarjes I. Masat organizative dhe ligjore Tremujori I I.

MIRATUAR me vendim të Bordit Drejtues të shoqërisë aksionare "National Company" Kazakhstan Temir Zholy" datë 12 dhjetor 2011. Procesverbali 7 Rregullore "Për Sekretarin e Korporatës së Shoqërisë Aksionare "National"

Miratuar me Vendim të Bordit të Drejtorëve të OJSC Yantarenergosbyt Procesverbal i datës 22 qershor 2012 12 Politika e menaxhimit të rrezikut në OJSC YANTARENERGOSBYT Kaliningrad 2012 Përmbajtja 1. KUSHTET BAZË, PËRKUFIZIMET

Miratuar me vendim të Bordit Drejtues të IC Grandis Capital LLC Procesverbali D/1-06/2016 datë 1 Qershor 2016 (e vlefshme nga 27 Qershor 2016) Lista e masave të IC Grandis Capital LLC për identifikimin dhe kontrollin e konfliktit.

RREGULLORE PËR KOMISIONIN E AUDITIMIT TË BORDIT TË DREJTORËVE Shoqëria Aksionare Publike Promsvyazbank PJSC Promsvyazbank Miratuar nga: Bordi i Drejtorëve të PJSC Promsvyazbank Procesverbali 07-15/SD datë 16 Prill 2015

MIRATUAR me vendim të Mbledhjes së Përgjithshme të Aksionarëve të PJSC Gazprom Avtomatizatsiya (Procesverbal 14, datë 19 Qershor 2015) KODI I QEVERISJES SË KORPORATËS TË SHOQËRISË Aksionare PUBLIKE GAZPROM AVTOMATIZATION 2015 2015.

Miratuar me vendim të Bordit të Drejtorëve të OJSC NOVATEK Procesverbali 60 datë 15.12.05. KODI I SJELLJES SË KORPORATAVE TË SHOQËRISË SË HAPUR Aksionare "NOVATEK" Moskë 2005 1. HYRJE Nën sjelljen e korporatës

Reg. 49 datë 19 tetor 2015. Miratuar me procesverbalin e Bordit Drejtues të UAPF SH.A. datë 27 gusht 2015, 5 Politika e menaxhimit të rrezikut të UAPF SH.A. Ndryshimet dhe shtesat e miratuara me procesverbalin e Bordit

“MIRATUAR” me Procesverbalin e mbledhjes së grupit të punës për zhvillimin e partneriteteve publiko-privat në sektorin e inovacionit pranë Komisionit Qeveritar për Teknologjitë e Larta dhe Inovacionin, datë 15 nëntor 2011.

Konferenca e VII Shkencore “Sigurimi për Sfidat e Shekullit 21”, Rydzina, Poloni, 20-22 maj 2013. MENAXHIMI I RREZIKUT I NJË RISIGURUESHËM (BAZUAR NË SHEMBULLIN E SH.A. RISIGURIMI I RISIGURIMIT TRANSSIBERIAN).

AGJENSIA FEDERALE PËR RREGULLIM TEKNIK DHE METROLOGJI STANDARD KOMBËTAR ARTRO FEDERATA RUSIANE GOST R 54870 2011 KËRKESAT E MENAXHIMIT TË MENAXHIMIT TË PROJEKTIT

MIRATUAR me vendim të Bordit të Drejtorëve të Rosgosstrakh OJSC (procesverbal i datës 25 korrik 2013 02) Kryetari i Bordit të Drejtorëve (R.K. Vardanyan) Rregulloret mbi politikën e informacionit të Shoqërisë Aksionare të Hapur

Menaxhimi i performancës së biznesit Zgjidhjet e teknologjisë së informacionit të teknologjisë së informacionit gjatë një rënieje ekonomike Përmbajtja Sfondi Rreziqet më të zakonshme të shkurtimeve të shpenzimeve të TI-së të pamenduara Afatshkurtër,

UDC 69.003 ASPEKTET TEORIKE TË MENAXHIMIT TË RREZIKUT TË VEPRIMTARIVE TË INVESTIMEVE DHE TË NDËRTIMIT Loginova M.A. Udhëheqës shkencor: - Ph.D., Profesor i Asociuar Saenko I.A. Universiteti Federal Siberian, Krasnoyarsk

MIRATUAR me vendim të Bordit të Bankës Qendrore të datës 13 Mars 2004 N 571 (6/12), regjistruar nga Ministria e Drejtësisë më 20 Prill 2004 N 992-1 RREGULLORE për kërkesat e Bankës Qendrore për auditimin e brendshëm. i bankave tregtare (e re

Mars 2013 Përshkrimi i sistemit të menaxhimit të rrezikut Rreziku është potenciali (probabiliteti) i Bankës për të pësuar humbje që objektivisht ekziston në kushtet e pasigurisë së qenësishme në aktivitetet bankare.

MIRATUAR me urdhër të PJSC MOSTOTREST 61 datë 06 Mars 2015 Rregulloret për zbulimin e informacionit (mbi politikën e informacionit) të Shoqërisë Aksionare Publike MOSTOTREST Moskë 2015 Fleta 2 nga 13 Përmbajtja

1. Dispozitat e Përgjithshme. 1.1. Rregullore për konfliktin e interesave të punonjësve të KGBPEU “Kolegji Teknik i Minierave me emrin V.P. Astafieva" (në tekstin e mëtejmë: Shkolla Teknike) është zhvilluar dhe miratuar me qëllim të rregullimit dhe parandalimit

PËRMBAJTJA 2 nga 21 1 QËLLIMI DHE QËLLIMI 3 2 MBËSHTETJA RREGULLATIVE...3 3 PËRKUFIZIMET DHE SHKURTESA..4 4 DISPOZITA TË PËRGJITHSHME..4 5 PËRSHKRIMI I PROCESIT.... 6 6 PËRGJEGJËSIA.4 PËRGJEGJËSI.4.

Miratuar me vendim të Bordit të Drejtorëve të PJSC Inter RAO datë 21 gusht 2015 (procesverbal i datës 24 gusht 2015 152) POLITIKA E AUDITIMIT TË BRENDSHËM I PJSC Inter RAO Moskë 2015 PËRMBAJTJA 1. Termat, përkufizimet

PROGRAMI I PËRBASHKËSISË Efikasiteti LLC. Zgjidhje. Rezultati" I. Dispozitat e përgjithshme 1.1. Programi i pajtueshmërisë i Efficiency LLC. Zgjidhje. Rezultati" (më tej i referuar si Programi) përcakton mjetet e sistemit të pajtueshmërisë,

STANDARD PROFESIONAL Specialist në menaxhimin e softuerëve dhe programeve (emri i profesionistit) I. Numri i informacionit të përgjithshëm Menaxhimi i softuerit (emri i llojit të veprimtarisë profesionale) Qëllimi kryesor

MIRATUAR nga Bordi i Drejtorëve të OJSC Instituti i Metaleve Ural Procesverbali 140 datë 21 Prill 2014 RREGULLORE për administrimin e të drejtave për rezultatet e veprimtarisë intelektuale të Shoqërisë Aksionare të Hapur

Metodologjia e menaxhimit të rrezikut të projektit M.I. Pavlov, Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm për Kontrollin e Brendshëm dhe Auditimin e POLAIR OJSC, anëtar i Institutit të Audituesve të Brendshëm (IIA), anëtar i partneritetit jofitimprurës

Udhëzime për garantimin e sigurisë së sekreteve tregtare dhe zyrtare të SH.A. "emri i organizatës" 1. Dispozita të përgjithshme 1. Këto udhëzime për sigurimin e sekreteve tregtare dhe zyrtare të SH.A.

MIRATUAR nga Bordi i Drejtorëve të Shoqërisë Aksionare Publike të Kërkimit dhe Prodhimit të Shoqërisë së Bashkuar Vagon Procesverbal 2-2015 datë 31 Mars 2015 RREGULLORE për Sekretarin e Korporatës

MIRATUAR me vendim të Bordit të Drejtorëve të OJSC NGK Slavneft, Procesverbali 5 i datës 6 dhjetor 2006 RREGULLORE MBI POLITIKËN E INFORMACIONIT TË SHOQËRISË SË Aksionare të HAPUR SHOQËRIA E NAFTËS DHE GAZIT SLAVNEFT, Moskë

MIRATUAR me Vendim të Bordit Drejtues të OJSC MTU Saturn datë 15.14.2015. (Procesverbali 9 i datës 16.04.15) Kryetari i Bordit të Drejtorëve të MTU Saturn OJSC /A.E. Podolsky/ RREGULLORE për Sistemin e Kontrollit të Brendshëm

Kompania e Menaxhimit të LLC "Alfa Capital" Procedura për përgatitjen dhe mbajtjen e konkurseve për partnerët e mundshëm të Kompanisë Menaxhimi të LLC "Alfa Capital" për furnizimin e mallrave, kryerjen e punës dhe ofrimin e shërbimeve Versioni 1.00 Moskë 2011 PËRMBAJTJA:

MIRATUAR me vendim të Bordit të Drejtorëve të BQ "MIA" (SH.A.) datë 30 tetor 2015. Procesverbali 8 i datës 2 nëntor 2015. Rregullore për Komitetin e Bordit të Drejtorëve të Bankës Tregtare "Agjencia e Hipotekave të Moskës" ( Aksionare

MIRATUAR nga Bordi i Drejtorëve të Shoqërisë Aksionare Publike "KOMPANIA INVESTMENTI IC RUSS-INVEST" Procesverbali 05/16-17 datë 30 gusht 2016 Kryetari i Bordit të Drejtorëve A.A. Porokhovsky RREGULLORE

Ndërmarrja unitare komunale e qytetit të Cherepovets "Aquapark Raduzhny" emri i plotë i institucionit MIRATUAR me Urdhrin e drejtorit të ndërmarrjes unitare komunale "Aquapark Raduzhny" 10 nëntor 20 16 01-27-21 datë 10 nëntor

“MIRATUAR” Drejtori i IPUSS RAS S.Yu. Borovik 2016 RREGULLORE PËR ZGJIDHJEN E KONFLIKTEVE TË INTERESAVE të Institutit Federal Buxhetor të Shtetit të Shkencës Instituti për Problemet e Kontrollit të Sistemeve Komplekse

Parathënia 1 ZHVILLUAR nga institucioni arsimor "Universiteti Shtetëror Bjellorus i Informatikës dhe Radioelektronikës" EKZEKUTUES: Zhivitskaya E.N., Zëvendës Rektor për Çështjet Akademike, përfaqësues i menaxhimit

NOMINITËT E HUAJ: HYRJA NË TREGUN RUS 4 korrik 2013 PENGESAT PËR INVESTITORËT TË HUAJ QË U HEQEN NË 2012-2013.

Hyrë në fuqi më 23 Mars 2016 Politika e Menaxhimit të Riskut të Bankës së Rusisë 2 Përmbajtja: I. Dispozitat e përgjithshme.... 3 II. Qëllimi dhe objektivat e menaxhimit të rrezikut të Bankës së Rusisë... 3 III. Parimet e menaxhimit të riskut

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "RON Invest", SH.PK "RONIN" MIRATUAR nga Bordi Drejtues i Sh.PK "RONIN" Procesverbali 69 datë 2 Qershor 2016 MIRATUAR nga Drejtori i Përgjithshëm i Sh.PK "RONIN" Urdhri 02/06 01/OD

SISTEMI NË KUSHTET E DASH-1.1-2007 HYRJE NË MENAXHIM PËRMBLEDHJE E REZULTATEVE TË KORNIZËS QEVERIA E MENAXHIMIT Data e prezantimit: 2007-05-01 MOUNTAIN

MIRATUAR me vendim të Bordit të Drejtorëve të OJSC RTI datë 05.12.2014 (Procesverbal 4/2014-41, datë 08.12.2014) Kryetar i Bordit të Drejtorëve të OJSC RTI p/n E.M. Primakov RREGULLORE për sistemin e brendshëm

AGJENSIA FEDERALE PËR RREGULLIMIN TEKNIK DHE METROLOGJI FEDERATA STANDARDE KOMBËTARE RUSE GOST R 54869 2011 KËRKESAT E MENAXHIMIT TË MENAXHIMIT TË PROJEKTIT

MIRATUAR me vendim të Bordit Drejtues të shoqërisë aksionare të hapur "Oil Company "Rosneft" Procesverbali 6 i datës 17 maj 2006 RREGULLORE PËR POLITIKËN E INFORMACIONIT TË SHOQËRISË SË HAPUR Aksionare "NEFTYANAYA"

QEVERIA E FEDERATISË RUSE RENDI datë 29 maj 867-MOSKË 1. Miratimi i planit të veprimit të bashkangjitur ("harta rrugore") "Zgjerimi i aksesit të subjekteve të biznesit në prokurim

Miratuar nga Bordi i Drejtorëve të Sh.A. "IPK Group of Companys" Procesverbali 3 i datës 27 korrik 2012. KONCEPTI I MENAXHIMIT TË RREZIKUT Sh.A. "PIK GROUP OF KOMPANIES" Koncepti PËRMBAJTJA KONCEPTI... 1 1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME... 42.

MIRATUAR me Vendim të Bordit të Drejtorëve, procesverbal i datës 27 Prill 2015 2-2015 RREGULLORE për parandalimin dhe zgjidhjen e konfliktit të interesit në OJSC "Depozita Qendrore e Republikës së Tatarstanit" Rregulloret e Kazanit

KODI I SJELLJES SË BIZNESIT TË GRUPIT TË KOMPANIVE RENOVA PËRMBAJTJA HYRJE... 2 1. KUSHTET DHE PËRKUFIZIMET... 3 2. KUNDËRVENDOSJA E PËRDORIMIT TË PALIGJSHËM TË INFORMACIONIT TË BRENDSHËM3 3. KONTROLLIMI

MIRATUAR nga Bordi i Drejtorëve të OJSC TGC-5 Procesverbal i vitit 2008 Kryetari i Bordit të Drejtorëve të OJSC TGC-5 M.Yu. Slobodin RREGULLORE PËR KONTROLLIN E BRENDSHËM TË SHA TGC-5 Kirov 2008 1. Dispozitat e përgjithshme 1.1. E tashmja

MIRATUAR NGA Bordi Drejtues i OJSC NOVATEK (Procesverbal 192, datë 26.08.2016) POLITIKA NË FUSHËN E AUDITIMIT TË BRENDSHËM TË SHOQËRISË SË Aksionare të HAPUR NOVATEK 2 PËRMBAJTJA NENI PRO11.

MIRATUAR nga Bordi i Drejtorëve të PJSC RusHydro (procesverbal i datës 16 nëntor 2015 227) POLITIKA në fushën e kontrollit të brendshëm dhe menaxhimit të rrezikut të PJSC RusHydro Moskë 2015 2 Përmbajtja 1. HYRJE... 3 2. TË PËRGJITHSHME

Nga 27 janari 2018, organizatave mikrofinanciare u kërkohet të respektojnë Standardin Bazë për Menaxhimin e Riskut të Organizatave Mikrofinanciare (në tekstin e mëtejmë Standardi Bazë). Në përputhje me të cilën çdo organizatë mikrofinanciare (në tekstin e mëtejmë: MFO) është e detyruar të zhvillojë dhe miratojë një Rregullore për Menaxhimin e Riskut.

Një nga elementet e sistemit të kontrollit të brendshëm është procedura e kontrollit. Pra, sipas paragrafëve. 5.9 dhe 5.10 të standardit bazë, një organizatë mikrofinanciare kërkohet të krijojë një sistem efektiv të raportimit të brendshëm për menaxhimin e rrezikut. Fushëveprimi i raportimit duhet të jetë në përpjesëtim me nivelin e rreziqeve dhe shkallën e aktiviteteve të ZKF-së. Raporti i menaxherit të rrezikut duhet të përmbajë informacionin e mëposhtëm:

• personi dhe (ose) njësia strukturore përgjegjëse për zbatimin e masave të menaxhimit të rrezikut;
• frekuenca dhe kohëzgjatja e aktiviteteve, duke përfshirë periudhën aktuale të zbatimit të aktiviteteve;
• statusi i aktivitetit;
• rreziku i mbetur pas përfundimit të një sërë masash;
• masat që synojnë minimizimin e rreziqeve të mbetura dhe kohën e zbatimit të tyre;
• pasaporta e rrezikut, duke përfshirë informacionin për rreziqet, masat e menaxhimit të rrezikut, rreziqet e realizuara, procedurat për t'iu përgjigjur një ngjarjeje rreziku, treguesit kryesorë të rrezikut

Shtojca nr. 3 përmban formën e rekomanduar të raportimit mbi sistemin e menaxhimit të rrezikut. Kështu, raporti duhet të zbulojë informacionin bazë për rreziqet dhe statusin e procesit të menaxhimit të rrezikut, detyrat aktuale dhe të ardhshme në fushën e menaxhimit të rrezikut. Dhe gjithashtu përmban një regjistër rreziku, pasaportë rreziku, hartë rreziku.

Në përputhje me pikën 3.3.4 të standardit bazë, menaxheri i rrezikut ose njësia e menaxhimit të rrezikut kërkohet t'u sigurojë organeve menaxhuese të organizatës mikrofinanciare informacionin e mëposhtëm në formën e një raporti:

• në lidhje me sistemin e menaxhimit të rrezikut;
• për nivelin e rreziqeve të pranuara;
• për shkeljet e konstatuara gjatë zbatimit të procedurave të përcaktuara të menaxhimit të rrezikut.

Frekuenca e përgatitjes së raportimit të brendshëm të menaxherit të rrezikut të MFO-së

MCC, e cila ka një shumë të borxhit kryesor të papaguar për mikrokreditë e lëshuara dhe kredi të tjera prej të paktën një miliardë rubla që nga 31 dhjetori i vitit të kaluar, dhe MFC - të paktën një herë në gjashtë muaj.

ICC të tjera - të paktën një herë në vit.

Për të ndihmuar organizatat mikrofinanciare, metodologët tanë kanë zhvilluar Pako e veglave mbi menaxhimin e rrezikut në një organizatë mikrofinanciare, e cila përfshin Rregulloret e Menaxhimit të Riskut, një model raporti të menaxherit të rrezikut dhe shumë më tepër.

6.1. Dokumentet RMS për aktivitetet e mirëmbajtjes së regjistrave Zhvillimi i dokumenteve RMS për një organizatë duhet të kryhet në bazë të kërkesave të Udhëzuesit dhe të mos e kundërshtojë atë. Tabela 5 paraqet listën e rekomanduar të dokumentacionit RMS dhe qëllimin e tij.

Tabela 5. Lista e dokumenteve RMS

Përveç dokumenteve të listuara në Tabelën 5, organizata duhet të hartojë një Rregullore për Menaxhimin e Riskut që përmban një përshkrim të shpërndarjes së kompetencave, procedurën për mbledhjen e informacionit, mbajtjen e një baze informacioni, sigurimin e raportimit dhe ata që janë përgjegjës për kryerjen e procedurave brenda sistemi i menaxhimit të rrezikut.

6.2. Protokollet dhe raportet

Raportimi RMS duhet të sigurojë zgjidhjen e detyrave të menaxhimit të rrezikut dhe synon një shkëmbim të plotë dhe transparent të informacionit rreth rreziqeve dhe informimin e zyrtarëve të organizatës për to.

Tabela 6. Dokumentet e raportimit të RMS