Моделі стратегічного керування. Стратегічне управління освітньою організацією

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ В ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

С. Н. Рижиков

ДЖЕРЕЛА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ.

Професійна освіта у Росіїзаймає значне місце у задоволенні освітніх потреб населення.Найважливішою умовою успішного розвитку професійної освіти є визначення перспективних орієнтирів та цілей. Переваги професійних освітніх організацій, які здійснюють свою діяльність відповідно до наукового довгострокового передбачення, очевидні, оскількиНатиск зовнішніх обставин вимагає від них управління стратегічними невизначеності, реагування на зміни зовнішнього середовища.

Передумови стратегічного управління закладені у самому характері професійної освіти – це спрямованість у майбутнє, задоволеннязапитам економіки, що змінюється,реагування на майбутні запити соціуму Необхідність стратегічного управління у професійній освіті викликана дефіцитом найціннішого організаційного ресурсу – часу.

Стратегічне управління у професійній освіті - цедіяльність з реалізації перспективних цілей освіти, що дозволяє професійній освітній організації оптимально використовувати зовнішні можливості, внутрішній потенціал та залишатися стійкою до загроз зовнішнього оточення.

Стратегічне управління у професійній освіті виходить з потребах, розглянутих нижче.

По-перше, це потреба у передбаченні того, що чекає організацію в майбутньому, на якому місці в системі ринку освітніх послуг вона виявиться, яку ринкову частку в регіоні займатиме.

По-друге, це потреба відповідності очікуванням суспільства. Професійна освітня організація виконує соціальне замовлення на підготовку фахівців у відповідність до вимог ринку праці.

По-третє, це потреба у формуванні середовища майбутнього, передусім довкілля і, відповідно до потреб цього середовища, формування внутрішнього континууму освітньої організації.

По-четверте, це потреба у поданні того, що очікує внутрішнє середовище професійної освітньої організації, як зміниться стан матеріально-технічної бази, які зміни чекають на колектив.

По-п'яте, потреба передбачити існування організації, її місця у системі освіти, прогнозування можливих злиттів і поглинань.

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ І СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ. ЗАГАЛЬНІ ТА ВІДМІННІ

Необхідно чітко розуміти різницю між стратегічним управлінням та стратегічним плануванням. Вітчизняні та зарубіжні дослідники часто поєднують ці поняття, не бачать у них діалектичного протиріччя.Так, П. Дойль визначає стратегічне ринкове планування як «процес управління розвитком та збереженням відповідності стратегії та організації компанії, з одного боку, та зміною зовнішніх умов – з іншого». Автори Т. П. Любанова, Л.В. М'ясоїдова, Ю.А. Олійникова включають у процес планування елементи контролю та реалізації стратегії, але в цьому випадку це вже стратегічне управління.

Головна відмінність цих дефініцій у цьому, що стратегічне планування визначає план розвитку, а стратегічне управління – політику розвитку.

Стратегічне планування - це один із засобів виконання стратегічного управління. І якщо управління засноване на методах розподілу функціональних обов'язків, мотивації, контролю, то планування здійснюється на основі передбачення та розподілу ресурсів.

Прособенності та характерні риси стратегічного планування та стратегічного управлінняпоказані у таблиці 1.

Таблиця 1 - Особливості стратегічного планування та стратегічного управління

2 Реальність горизонту планування

3 Принцип періодичності.

4 Принцип наступності.

5 Принцип гнучкості у вибраному періоді часу планування.

6 Принцип концентрації над ринком освітніх послуг.

7 Принцип центрованості стратегічного планування проти іншими видами планування.

8 Принцип аналізу стратегічної невизначеності.

1 Обов'язкове дотримання запланованого підходу до прийняття стратегічних рішень,

2 Зв'язок стратегічних рішень із довгостроковими результатами.

3 Об'єктивність стратегічних рішень.

4 Принцип фіксації результатів стратегічних рішень.

5 Принцип командного підходу,

6 Принцип відкритого підходу.

7 Принцип нормативної консолідації,

8 Принцип обліку слабких сигналів із зовнішнього середовища.

9 Принцип поширення стратегічного походу попри всі рівні освітньої організації.

10. Принцип аналізу соціальних змін у суспільстві.

11 Принцип аналізу політичних змін.

12 Принцип створення стійких конкурентних переваг.

13 Принцип синергізму.

14 Принцип стратегічної гнучкості.

15 Принцип орієнтації на довкілля.

Показники ефективності

Економічні та технологічні.

Політичні, психологічні та соціологічні.

Можна сміливо сказати, що стратегічне управління - це набір конкурентоспроможних процесів і рішень, вкладених у майбутнє, а стратегічне планування доводить дії реалізації цих решений.

Стратегічне управління здійснюється безперервно, кожна тактична дія керівника, адміністрації, педагогічного колективу – це внесок у реалізацію стратегії. Чим вищі цілі поставлені перед професійною освітньою організацією, тим більше вона досягне. Дотримуючись поради кращого менеджера 20 століття Джека Уелча: «Намагаючись досягти неможливого, ви досягнете більшого, ніж просто виконуючи реалістичні та здійсненні плани», не потрібно боятися нездійсненних цілей.

ДЖЕРЕЛА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Джерелами стратегічного управління у професійній освіті служать наукові та методичні підходи до управління, розроблені російськими та зарубіжними дослідниками. Не можна скидати з рахунків знання та досвід керівників, джерелом також може бути запозичення передового досвіду інших освітніх організацій у сфері стратегічного управління.

Законодавчі акти РФ, Постанови Уряду РФ, накази Міносвіти, нормативні документи міністерств та регіональних управлінь освіти надають підстави для здійснення стратегічного управління у професійній освіті.

Говорячи про джерела управління, часто забувають про таке потужне джерело ідей як низова ланка. Нині викладачі лише обговорюють стратегічні плани на зборах колективів. Такий процес має ознайомлювальний характер.

Але чому не залучити викладачів до процесу напрацювання стратегічних планів? Колектив може і повинен брати участь у прийняттістратегічних рішень . У низовій ланці закладено величезний потенціал у розвиток творчості. Невдалий досвід 90-х з виборів директорів не повинен бентежити. Потрібно шукати нових форм співпраці менеджменту з педагогічним колективом. І неодмінною умовою має стати відкритість менеджменту для ідей, що йдуть знизу. Але хто прислухається, наприклад, до пропозицій колективу скоротити кількість паперової тяганини?

Ігнорування ініціативи, що йде знизу, веде до демотивації викладачів, розчарування та переконаності в тому, що нічого не можна змінити, а звідси недалеко і до міркувань «мої знання та досвід виявилися незатребуваними», «у нас некомпетентний керівник».

ЦІЛІ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Відповідаючи стратегічним викликам, менеджмент організації керується знанням перспектив освітньої галузі загалом і з регіону, прагне управління стратегічними ризиками. Для цього необхідно усвідомлювати, що не тільки рух уперед, а й лавірування, відступ і перебудова також є допустимими і є стратегічними альтернативами. Такі дії виправдані якщо вони передбачені, заплановані та відповідають певній кінцевій меті.

При здійсненні стратегічного управління необхідно пам'ятати, що увага, спрямована лише на внутрішні проблеми при прийнятті стратегічних рішень, не дасть ефективних результатів. Усередині себе діяльність освітньої організації створює лише витрати.Виконання соціального замовлення забезпечує бюджетні надходження. Прибуток створюється на ринку, їїнадають покупці освітніх послуг. Таким чином, успішний результат діяльності навчального закладу залежить насамперед від причин, що знаходяться поза освітньою організацією, від можливостей, що приносяться довкіллям. Завжди перебуває хтось поза організацією, від кого залежить ефективність майбутніх результатів діяльності. . Однак це не означає, що на ці можливості не можна вплинути. Чи не очікування, а створення сприятливих можливостей дозволяє вирішити основні проблеми організації. І такі кроки необхідно заздалегідь передбачати та планувати.

Організація стратегічного управління відповідає наступним цілям:

Всесвітньої мети, тобто місії освітньої організації.

Цілям досягнення конкурентоспроможності на ринку освітніх послуг.

Цілям якості освіти; якість освіти вимірюється лише ринком праці.

Цілям переходу від кризового стилю управління до справді інтелектуального управління.

Цілям досягнення якості комунікацій із зовнішнім середовищем, та внутрішніх комунікацій.

ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Етапи стратегічного управління у професійному освіті показані малюнку, неодмінною умовою успішного стратегічного управління є зворотний.

Малюнок - Етапи стратегічного управління в освітній організації

ПРОБЛЕМНО-ОРІЄНТОВАНИЙ АНАЛІЗ ЯК ІНСТРУМЕНТ ВИРОБКИ СТРАТЕГІЙ

Новим інструментом для вироблення стратегій професійної освітньої організації, крім відомогоSWOT-аналізу та рекомендацій автора зSPACE-аналізу [7 ], може статипроблемно-орієнтований аналіз, його основи докладно розглянуто Светенком Т.В., Галковською І.В., Яковлєвим О.М. [8 ]

Виділимо основні рисипроблемно-орієнтованого аналізу

1 Необхідність необхідно враховувати ширший соціальний контекст, т.к. якщо не розглядати освітню установу з позицій соціуму та її очікувань, то неможливо буде правильно вибудувати образ нових вимог.

2 Орієнтуватися на педагогічні результати, тобто на сформованість загальних та професійних компетенцій.

3 Починати аналіз від вимог завтрашнього дня. Якщо аналіз ведеться з майбутнього, у поле зору потрапляють не лише вчорашні проблеми та болючі точки, а й інноваційні можливості. Ті, хто цілком поглинений вирішенням проблем вчорашнього дня, дивиться не вперед, а назад, що навряд чи веде до розвитку.

4 Аналізувати причини, а не наслідки проблем, що виникають.

5 Визначаючи кошти задля досягнення цілей, слід пам'ятати, що кошти власними силами не мета.

Стратегічне управління дозволяє відмовитися від миттєвих вигод та інтересів на користь продуманого, перманентного, хай дискретного за характером, руху до вдосконалення.

Існують дві концепції розуміння стратегії. Відповідно до першої концепції визначається кінцевий стан, якого освітня організація має досягти у майбутньому. Далі фіксується, що потрібно зробити, щоб досягти цього стану. Тут складається стратегічний план із розбивкою за тимчасовими інтервалами. При другій концепції стратегія визначається, як довгостроковий тренд розвитку освітньої організації, що приводить організацію її цілям. При другому підході освітньої організації надається свобода вибору з урахуванням ситуації, що змінюється, що ведедо зростання відповідальності за ефективність своєї діяльності.

Стратегічне управління професійною освітньою організацією дозволяє прийняти довгостроковий погляд на речі, створити систему стратегічного управління та контролю; допомогти організації впоратися із змінами.

Зробити стратегічний вибір означає пов'язати стратегічні рішення та конкурентоспроможні дії у єдиний вузол. Активне стратегічне управління, а не просте реагування на вплив факторів (оборонна позиція) призводить до того, що пошук нового може стати ключем до покращення результатів діяльності освітньої організації у довгостроковому плані.

ЗАВДАННЯ КЕРІВНИКА З СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

При виборі методів та джерел розвитку, прийнятті управлінських рішень в обов'язки керівника професійної освітньої організації має входити врахування думки меншості. Парадоксально, але вірно зауважив Г. Ібсен: «Меншість може бути право, більшість завжди помиляється». Соборність як метод управління є дієвим фактором єднання колективу, що згладжує протиріччя та веде до досягнення згоди. Це наш російський метод управління та виконання рішень, що не згадується в жодному підручнику менеджменту. Але у сучасному управлінні освітніми установами демократія перемогла соборність, а автократія – демократію.

Психологам відомо, що більшість будь-якого колективу становлять інертні люди, вони виявляютьконформістську спрямованість, її відрізняють:

- зовнішня показова зацікавленість працівників у результатах діяльності;

- байдужість до колективних зусиль;

- сфера інтересів співробітників знаходиться поза робочою групою.

Задіяти інертних співробітників, залучити їхні інтереси до сфери дії організації, запалити новими ідеями – ось надзавдання керівника.

Не зайве знайти раціональні пропозиції у конфліктної частини колективу. Стратегічно мислячий керівник передбачає конфлікти, що виникають, і здатний усунути їх поки що виникають проблеми не стали занадто серйозними.

Керівник має залучати до складання, а не лише до обговорення стратегічного плану весь колектив. При оцінці викладачів на присвоєння кваліфікаційної категорії передбачено графу «Ваша участь у складанні перспективного плану навчального закладу». Але хто реально з викладачів у цьому брав участь?

Керівнику слід поставити запитання:

яку ринкову нішу займатиме освітня організація за 10 років?

які злиття та приєднання можливі у найближчі 3-5 років?

чи існує необхідність збільшення прийому абітурієнтів у тимчасовому відрізку у 3-5 років?

які зміни провести у складі педагогічного колективу?

що потребує оновлення у матеріально-технічній базі?

Можна з упевненістю сказати, якщо керівник задумається над цими питаннями, то спочатку різко зміниться його ставлення до роботи, а потім зміниться ставлення до роботи в колективі.

Особливих труднощів зазнають керівники професійних навчальних закладів малих міст. Тут спостерігається обмежена кількість випускників шкіл та мало підприємств, на які могли б піти працювати випускники коледжу. Доля багатьох професійних установ, створених у роки СРСР і тих, що благополучно пережили 90-ті роки, як і раніше, не зрозуміла. Закрито промислові підприємства у малих містах, змінився склад затребуваних професій та спеціальностей. ВНЗ неохоче вбудовують професійні установи малих міст у свою систему безперервної освіти. І тут керівництву потрібно знайти відповіді на питання, поставлені часом, причому відповіді націлені на майбутнє. Вижити чи розвиватися, диверсифікуватися чи спеціалізуватися під потреби конкретних підприємств?

Розвиток завжди обмежений наявними та майбутніми (обіцяними) ресурсами, виживання за рахунок запровадження платних освітніх послуг часто не призводить до результату, оскільки населенню нема чим платити за послуги освіти. Диверсифікація, спрямована на зміну профілю навчального закладу та розширення кількості професій – це удар розчепіреною п'ятірнею. Може пощастити, а можна натрапити на стіну. Спеціалізація схильна до двох негативних тенденцій, у великих містах це конкуренція за абітурієнтів та робочі місця, у малих – не потрібно стільки ливарників та зварювальників, а бухгалтерів випущено вже на роки вперед.

Вибрати свій шлях, свій тренд стратегічного розвитку, таке завдання постає перед керівництвом освітньої організації. У такій роботі та постановці правильних стратегічних завдань необхідне поєднання наукового підходу (розроблених інструментів стратегічного управління) та стратегічного передбачення, заснованого на досвіді та інтуїції.

Формуючи стратегію професійної освітньої організації, керівнику належить знайти міжгалузевий характер вирішення освітніх проблем, врахувати, наскільки візьмуть участь у долі освітньої організації органи муніципальної адміністрації, служба зайнятості.

Розробка змісту дій зі стратегічного управління може бути віднесена до категорії інтегративних проблем високого порядку складності, їх вирішення потребує синтезу різних підходів та факторів. У питаннях стратегічного управління керівник, як правило, відштовхується від звичної схеми стратегічного планування «місія – цілі – аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища – аналіз стратегічних альтернатив – вибір, реалізація та оцінка стратегії». Проте слід пам'ятати, що стратегічне управління це як реалізація стратегічного плану, а й побудова гнучкою організаційної структури, попередження результату, облік тенденцій економіки та демографії. Керівник повинен мати творче стратегічне мислення і бачити перспективи там, де їх не бачать інші. Вміти керувати та передбачати можливості, виходячи із слабких сигналів зовнішнього середовища.

Реалізуючи стратегію, керівник слідує такої мети як задоволення суспільства у вихованні повноцінної особистості, навчання фахівців, професіоналів, виконання соціального замовлення. Така мета підвищує значущість професійної освітньої організації загалом і серед інших освітніх установ, де немає стратегічного передбачення.

Що порадити керівникам? Знайдіть найкращих у своєму колективі, прислухайтеся до думки неформальних лідерів, підставте плече тим, хто сумнівається та успіх забезпечений! Наразі простежується повна відсутність неформального управління, характерне застосування виключно адміністративних методів.

ВИМОГИ СОЦІУМУ ДО ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

У процесі стратегічного управління керівник вирішує ряд стратегічних завдань щодо взаємодії з ринком праці, стосовно колективу, досягнення партнерства між конкурентами і конкуренції між партнерами за випускників.

Вирішення зазначених завдань підвищить динамічність адаптації професійної освіти до нових вимог соціуму (таблиця 4).

Таблиця 4 - Випереджальні вимоги соціуму до професійної освіти

Правова, економіко-управлінська підготовка спеціалістів.

Соціальні

Працьовитість, наполегливість у оволодінні професією, творче ставлення до праці, почуття особистої відповідальності, висока мораль, здатність до саморозвитку.

Функціональні

Опанування загальними та професійними компетенціями

Ергономічні

Відповідність професійної освіти фізіологічним та соціальним нормам у процесі навчальної діяльності

Естетичні

Культура спілкування та вихованість фахівця.

Патріотичні

Патріотизм, національна та релігійна толерантність.

Фахівець має бути готовим виконувати військовий обов'язок, у тому числі із застосуванням отриманих професійних знань (для юнаків).

Економічні властивості

Вартість професійних послуг спеціаліста для споживачів

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ І КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Прийняття стратегічних рішень завжди вибір альтернативи. Щоб досягти бажаного стратегічного стану професійна освітня організація має намітити своїключові фактори успіху (КФУ) , тобто активи та дії з реалізації наявних та майбутніх конкурентних переваг (сильних сторін). Для визначення якості стратегічного рішення необхідно вибрати критерії оцінки. Критерієм ефективності стратегічного управління є своєчасність та точність реакції організації на нові запити ринку та зміни залежно від зміни оточення.

Критерії оцінки практично рівні такому поняттю як ключові чинники успіху (КФУ), але КФУ мають більш розмитий характер, а критерії оцінки конкретніші (таблиця 2).Розробка критеріїв, індикаторів та показників для формування системи моніторингу стратегічного управління є важливим завданням засновника освітньої установи.

Таблиця 2- КФУ та критерії оцінки стратегічних рішень

Відстеження нововведень у конкурентів.

100% автоматизація управління навчальним процесом.

Освітній маркетинг

Оперативна здатність освітньої організації реагувати на зміни ринку праці, проведення рекламних компаній, PR-акцій, презентацій, прес-релізів, розміщення викладок про новинки та всі освітні програми на сайті освітньої установи, пряме розсилання пропозицій клієнтам, проведення безкоштовних семінарів та конференцій.

100% участь освітньої організації у регіональних, міських та районних ярмарках з працевлаштування.

Імідж

Постійна підтримка сприятливого іміджу та репутації професійної освітньої організації

Відсутність негативних відгуків про професійну освітню організацію.

до 100%. Частка одержувачів освітніх послуг, задоволених якістю освітніх послуг, що надаються, від загальної кількості опитаних одержувачів освітніх послуг.

до 100%. Частка одержувачів освітніх послуг, які готові рекомендувати організацію родичам та знайомим від загальної кількості опитаних одержувачів освітніх послуг.

Матеріально-технічна база

Хороша матеріально-технічна база, що сприяє виконанню процесу освіти.

Матеріально-технічне та інформаційне забезпечення організації до 10 балів.

Педагогічні технології

Наявність контролю за якістю освітніх програм.

Педагогічні та інформаційні «ноу-хау».

Адекватність педагогічних технологій процесу набуття професійних навичок.

Результативність.

Інформаційна відкритість

Відстеження трендів розвитку.

Застосування інформаційних технологій для прогнозування стратегічної ситуації.

Висока інформаційна відвертість.

Повнота та актуальність інформації про організацію, яка здійснює освітню діяльність.

Доступність відомостей про хід розгляду звернень громадян, які надійшли в організацію від отримувачів освітніх послуг (телефоном, електронною поштою, за допомогою електронних сервісів, доступних на офіційному сайті організації) до 10 балів.

Наявність на офіційному сайті організації в Інтернеті відомостей про педагогічних працівників організації до 10 балів.

Новації

Постійне здійснення розробок нових освітніх програм та продуктів.

100% охоплення педагогів дослідницькою та науковою діяльністю.

Персонал

Постійне підвищення кваліфікації та рівня освіти персоналу.

100% частка одержувачів освітніх послуг, задоволених компетентністю працівників організації, від загальної кількості опитаних отримувачів освітніх послуг

Організаційна культура

створення сприятливого клімату; розвиток «командного духу», підтримка згуртованості та здорової конкуренції у колективі тощо.

Коефіцієнти, близькі за значенням до одиниці: коефіцієнт досягнення цілей організації, коефіцієнт функціональності, коефіцієнт ефективності культури з дисципліни праці, коефіцієнт ефективності заходів щодо вдосконалення організаційної культури

Якщо КФУ відбивають вузлові моменти, які призводять до успіху, то умовах відображені пункти, є мірниками цих чинників. Часто немає встановлення кількісних критеріїв, вони мають якісну оцінку. Але, слід зауважити, що лише порівняння кількісних параметрів роботи професійної освітньої організації із встановленими кількісними критеріями може дати відповідь на запитання «Чи досягла освітня організація своїх цілей?».

Порівняємо якісні та кількісні оцінки. Приклад якісного критерію: «Виконати впровадження інформаційно-комунікаційних технологій (ІКТ) у кожному навчальному кабінеті». Кількісний критерій: «Забезпечити 90% кабінетів автоматизованим місцем викладача та інтерактивною дошкою». Відповідними будуть і звіти, у першому випадку: «Впроваджено ІКТ у більшості навчальних кабінетів». У другому випадку – «90% навчальних кабінетів обладнано інтерактивними дошками, 50% обладнано автоматизованим місцем викладача».

Стратегія професійної освітньої організації повинна відповідати вимогам часу та головний показник, що характеризує потребу та корисність роботи навчального закладу – 100% затребуваність випускників на ринку праці. І це добре зрозуміли комерційні навчальні заклади. Щоб повернути свої витрати, вони повинні давати затребуваний роботодавцями рівень освіти.

МЕТОДИ ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ЗМІНАМ

Для того щоб успішно провести стратегічні зміни в навчальному закладі, необхідно подолати опір, що чиниться їм, перетворити противників перетворень на прихильників.

Успішне подолання опору впровадженню нововведень залежить від того, як керівник здійснюватиме процес змін та демонструвати здатність повірити у свої дії.

Причини, через які персонал чинить опір змінам, можуть бути особистими та організаційними.

Персонал часто чинить опір змінам, особливо якщо воно кимось нав'язане. Для цього є індивідуальні причини – страх втрат і страх перед невідомістю. Для груп прогнозована зміна може означати загрозу існуючим нормам поведінки.

На організаційному рівні структура може мати потужні механізми опору зміні. Опір зміні може бути дуже потужним, але його можна подолати. Причини того, чому люди можуть чинити опір змінам та способи подолання опору в таблиці 3.

Таблиця 3 - Причини опору змін та способи їх подолання

вузьковласницький інтерес;

нерозуміння та нестача довіри;

відмінності щодо оцінки ситуації;

низький рівень готовності до змін.

вплив колег;

втома від змін;

попередній невдалий досвід змін.

Освіта та надання інформації.

Участь та залучення.

Допомога та підтримка.

Переговори та угоди.

Маніпулювання та перебільшення ролі.

Явний і неявний примус.

Організаційні.

Організаційна структура має бути особливо сприйнятливою та відкритою для нововведень і одночасно здатною до виділення та збереження позитивного досвіду.

Реорганізація структури освітнього закладу

Дії керівника з інформування педагогічного колективу про майбутні зміни повинні мати попереджувальний характер. Поки не відбулися стратегічні зміни педагогам необхідно дати можливість поставити запитання та висловити свою занепокоєність щодо запропонованих змін, а також створити умови для відкритого спілкування – всі ці методи, як було доведено, можуть змусити людей відчувати, що вони мають справу з змінами. Будь-яка програма інформування про стратегічні зміни має ґрунтуватися на взаємній довірі.

А.Александер запропонував низку способів, що дозволяють уникнути проблем у процесі впровадження процесу зміни:

добре сформульована стратегія;

чіткий обмін інформацією щодо стратегії зміни на всіх рівнях та між усіма рівнями;

формування у співробітників прихильності до зміни та залучення їх до участі в процесі;

наявність необхідних ресурсів у плані фінансів, кадрів та часу;

докладний план здійснення зміни.

Підсумком роботи з персоналомповиннастати виробленнясприйнятливістьіколективу до педагогічних та управлінських змін.

ЗАСТОСУВАЛЬНИЙ ХАРАКТЕР СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Стратегічне управління професійною освітою спрямоване на концентрацію зусиль на стратегічних активах та навичках з урахуванням перспективних напрямів розвитку освіти.

Отже, стратегічне управління у професійній освіті - це гнучке, спрямоване у майбутнє реагування зміни навколишнього середовища, що носить стверджуючий характер, спрямоване на моніторинг інформаційно-ненасичених областей з метою забезпечити адекватну реакцію на зміни або створити зміни середовища у своїх інтересах, це вирішення стратегічних завданьстворення стійких конкурентних переваг на основі ключових факторів успіху. Моніторинг інформаційно-ненасичених областей означає зробити невідоме – відомим, невизначеним – певним, так створюється програма стратегічного планування.

Стратегічне управління професійною освітньою організацією – це безперервний творчий акт, який здійснюється керівником, менеджментом у рамках завдань, поставлених соціальним замовником, спрямований на створення перспективних конкурентних переваг та досягнення місії освітньої установи.

Час експериментів закінчився, попереду професійних освітніх організацій складна робота зі встановлення своїх позицій в освітньому середовищі, реалізація своєї конкурентної переваги перед вищою професійною освітою – практикоорієнтованість навчання. Підійти до цієї роботи потрібно у всеозброєнні теорії та практики, бути готовим до повсякденної важкої, але дуже цікавої роботи щодо створення нового покоління робітників та фахівців.

Список літератури

Александер, А. Управління зміною / А. Александер / / Ефективний менеджер: переклад з англ. / Підгот. Розмарі Томпсон/ - 5-те вид., Міжнародний інститут менеджменту ЛІНК.- М:ЕКСМО-Прес, 2002.– 312 с.

Дойль, П. Маркетинг-менеджмент та стратегії / П. Дойль.- СПб.: Вид. будинок "Пітер", 2002.- 2 62 с.

Коттер, Дж. Попереду змін: чому компаніям не вдається організаційна перебудова/Дж. Коттер// Управління змінами: пров. з англ.- М: Олімп-Бізнес, 2007 - 256 с.

Любанова Т.П., М'ясоїдова Л.В., Олійникова Ю.А. Стратегічне планування для підприємства: Навчальний посібник. М.: ПРІОР, 2009. – 315 с.

Наказ Міносвіти від 5 грудня 2014 р. N 1547 «Про затвердження показників, що характеризують загальні критерії оцінки якості освітньої діяльності організацій, які здійснюють освітню діяльність».

Решетько, Н.І. Ключові чинники успіху у системі забезпечення конкурентоспроможності сучасних освітніх структур/ Н.І. Решетько// Економіка та сучасний менеджмент: теорія та практика. – 2014 – №13. – С. 34–38.

Рижиков, С. Н. Оцінка конкурентоспроможності освітньої організації середньої професійної освіти на основі даних SPAСE-аналізу/ С. Н. Рижиков// Менеджмент сьогодні.- М: Видавничий будинок Гребенников.- 2016 - №5.

Світенко, Т.В. Стратегічний менеджмент освіти. Навчально-методичний комплект матеріалів для підготовки тьюторів / Т. В. Светенко, І. В. Галковська, Є. Н. Яковлєва.- М.: АПК та ППРО, 2007.- 76 с.

Стратегічне планування - визначає напрями діяльності (розвитку) школи в зовнішньому і внутрішньому середовищі, що змінюється. Стратегічний план – це наукове передбачення стану освітньої установи у довгостроковій перспективі. Критерії гарного плану: план повинен відповідати потребам установи та вимогам зовнішнього середовища; він має бути реальним і досяжним за наявних ресурсів; передбачувані результати мають бути чітко визначені; етапи чи проміжні фази плану повинні формувати результати, які можна оцінити кількісно та якісно; план має визначати чіткі терміни кожної фази; за кожен результат повинен відповідати менеджер, а чи не виконавець; Хороший план має передбачати всі можливі зміни середовища.

Стратегічний план – складова частина програми розвитку освітньої установи Програма розвитку – особливий різновид загальношкільного плану роботи. Розглядається як інструмент, що забезпечує результативний та економічний перехід шкільного співтовариства у новий якісний стан, і водночас як інструмент, що забезпечує управління цим переходом. Складові програми розвитку: - аналітичне обґрунтування, - цілі та завдання, - засоби досягнення цілей, - планування найважливіших дій, акцій, заходів, подій, що забезпечують досягнення мети у встановлені терміни, визначеність та послідовність цих дій, відповідальних виконавців.

Програма – опис моделі майбутньої діяльності в цілому або за одним / декількома напрямками. Концепція – 1) основна думка, керівна ідея; провідний задум, конструктивний принцип різних видів діяльності; 2) відносно цілісна та завершена, структурована сукупність, система поглядів, уявлень, ідей. Опис основного змісту діяльності загалом. Програма розвитку школи – найважливіший стратегічний документ освітнього закладу, що переходить (перейшов) в інноваційний режим життєдіяльності; - особливий різновид загальношкільного плану роботи, який відрізняється від традиційного спрямованістю на вирішення стратегічних завдань, впровадження основних нововведень, на реалізацію актуальних, перспективних, очікуваних, прогнозованих освітніх потреб, соціального замовлення на освіту.

Завдання програми розвитку: 1. Визначення місця школи системі соціальних зв'язків і виявлення досягнутого рівня її розвитку через стратегічний аналіз. 2. Опис образу бажаного майбутнього стану школи, її організаційної структури та особливостей функціонування. 3. Розробка та опис стратегії та тактики переходу школи з існуючого в новий, бажаний стан; підготовка конкретного плану переходу.

Розділ 1. Інформаційна довідка про школу - це інформаційний текст, в якому коротко викладено найважливішу інформацію про школу. У змісті інформаційної довідки рекомендується: – вказати найменування та статус школи сьогодні, найважливіші етапи історії школи; – дати коротку характеристику соціального оточення школи та описати характер його впливу на освітню установу; – коротко описати роль школи у соціумі, у територіальній освітній системі; вказати найважливіші об'ємні дані школи (кількість учнів, класів - комплектів, наявність та характер потоків та різних видів класів, змінність занять); – дати характеристику контингенту учнів; - Охарактеризувати педагогічний персонал школи; – дати характеристику чинного програмно-методичного забезпечення навчального та виховного процесів; – описати підходи до діагностики результатів навчального процесу;

У змісті інформаційної довідки рекомендується: – охарактеризувати стан шкільної будівлі, інфраструктури навчального процесу, кабінетного фонду, навчально – матеріальної бази школи; – дати характеристику нормативно-правового та документаційного забезпечення роботи школи; – коротко описати систему роботи з педагогічними кадрами; – дати інформацію про основні результати освітнього процесу (у динаміці за ряд останніх років), основні результати інноваційних процесів, дослідно-експериментальну роботу в школі. Під час викладу інформації у довідці бажано використовувати графіки та діаграми з короткими коментарями.

Розділ 2. Концепція бажаного майбутнього стану школи є розгорнуте, хоча ще й не цілком конкретизоване уявлення про очікуваний результат розвитку школи. Вона наказує, якою має стати школа внаслідок системних нововведень. Концепція розвитку школи опис переходу школи до нового стану (частина концепції бажаного майбутнього стану школи). Концепція бажаного майбутнього стану школи передбачає наявність у ній наступних взаємозалежних блоков: 1. Стратегічні підстави життєдіяльності школи та основні показники внутрішнього середовища школи; 2. Концепція освітньої системи нової школи; 3. Концепція забезпечує системи нової школи; 4. Концепція керуючої системи нової школи.

1. Стратегічні підстави життєдіяльності школи та основні показники внутрішнього середовища школи: – система цінностей школи, її філософія; основні засади її життєдіяльності; загальна спрямованість школи; - Місія освітньої установи; належність школи до того чи іншого виду чи різновиду освітньої установи (наприклад, до гімназій, ліцеїв тощо); - Модель (моделі) випускників школи, внутрішньошкільний стандарт якості освіти; – принципи побудови організаційної структури нової школи, основні організаційні одиниці та зв'язки між ними; - Характеристика організаційної культури нової школи; – загальний механізм функціонування нової школи та механізм її переходу в черговий цикл розвитку.

2. Концепція освітньої системи нової школи: – загальний принцип, система організації процесу творення (класно - урочная чи інша система організації); – загальна структура освітньої системи, завдання та очікувані результати, моделі результатів освіти (випускників) для кожної підструктури (східців, шкільних модулів тощо); – взаємозв'язок та взаємодоповнення в освітній системі школи дидактичної підсистеми та підсистеми позанавчальної виховної роботи; – види потоків учнів та освітніх траєкторій, види класів, принципи набору учнів та формування класів та груп; – принципи угруповання педагогів до роботи з різними категоріями учнів;

3. Концепція забезпечує системи нової школи: – внутрішні умови життєдіяльності школи, необхідні та достатні для її успішного функціонування та подальшого розвитку (соціально-психологічні, організаційно-педагогічні, матеріально-речові, соціально-побутові, санітарно-гігієнічні, естетичні, просторово-тимчасові) та ін.); – вимоги до номенклатури, якості та обсягу ресурсів, необхідних для повноцінного функціонування школи та її нової освітньої системи, для створення необхідних внутрішніх умов життєдіяльності (по кожному виду ресурсів – кадрових, концептуальних, інформаційних, нормативно-правових, матеріально-технічних, фінансових та ін.) .); – загальні принципи побудови та очікуваний майбутній стан шкільних структур, служб, організаційних одиниць, які займаються забезпеченням школи всіма необхідними ресурсами (також з усіх видів ресурсів); - Зовнішні зв'язки школи та їх внесок у ресурсне забезпечення її життєдіяльності; - найважливіші властивості та характеристики, необхідні шкільному співтовариству для вирішення освітніх та забезпечують завдань (ціннісні орієнтації та особливості мети, організованість, згуртованість, включеність в управління, спрацьованість, відповідальність, сумісність, стабільність, інноваційна мобільність та ін.); – характер групової динаміки та відносин у колективі.

4. Концепція керуючої системи нової школи: – характеристика спрямованості, головних властивостей керуючої системи (наприклад, – основний зміст управлінської діяльності, найважливіші функції системи управління (планування, організації, керівництва, контролю), методи та засоби управління, основні управлінські технології; – організаційна структура керуючої системи, склад основних суб'єктів управління та зв'язків між ними, функціональні обов'язки, повноваження, ресурсне забезпечення суб'єктів освітньої діяльності, організаційні механізми управління, постійно діючі стандартизовані управлінські підсистеми (атестації кадрів, контролю тощо); ресурси для управлінської діяльності.

Концепція розвитку школи у програмі її розвитку може викладатися у розділі «Стратегія та тактика переходу (переведення) школи до бажаного майбутнього». Блоки поділу: 1. Стратегія розвитку школи; 2. Конкретні цілі найближчого кроку розвитку; 3. Конкретний тактико - оперативний план дій щодо реалізації концепції.

1. Стратегія розвитку школи: – основні сфери майбутніх перетворень (підсистеми школи та їх частини, які більш ніж інші потребують оновлення); – основні напрями розвитку по виділених областях (наприклад, як область виділено «оновлення змісту освіти», а як напрямки «інтеграція змісту освіти», «гуманізація змісту освіти» тощо); – стратегії – загальні задуми змін за ступенями школи, областями та напрямами перетворень; – конкретні завдання оновлення школи за всіма виділеними напрямками та відповідні їм нововведення разом із очікуваними результатами; – етапи перетворень, послідовність та терміни їх здійснення. 2. Конкретні цілі найближчого кроку розвитку: – конкретні, вимірні цілі та завдання освітньої системи школи (можуть формулюватися за ступенями, паралелями, предметами з виділенням цілей навчання та позанавчальної виховної роботи тощо); - Конкретні, вимірні цілі інших підсистем школи, організаційних одиниць та підрозділів. 3. Конкретний тактико - оперативний план дій щодо реалізації концепції.

Стратегія (англ. strategy) - узагальнююча модель дій, необхідні досягнення поставлених цілей управління з урахуванням обраних критеріїв (показників) і ефективного розподілу ресурсів. Стратегічний менеджмент (управління) передбачає наявність п'яти елементів: уміння змоделювати ситуацію (виявити проблеми); вміння виявити необхідні зміни (сформулювати цілі); вміння розробити стратегію змін (базові стратегії); вміння використовувати різні способи впливу (впровадження та реалізація стратегії); вміння вносити корективи до стратегії (управління змінами).

Стратегічне планування - це процес розробки стратегічного плану шляхом формулювання цілей організації аналізу проблем розвитку, вибору базових стратегій та прогнозування соціально-економічного розвитку з метою забезпечення ефективної роботи організації у майбутньому.

Процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає приймати довгострокові рішення в умовах невизначеності майбутнього розвитку та впливу зовнішнього середовища. Його завдання полягає у забезпеченні нововведень та організаційних змін у достатньому обсязі для адекватної реакції на зміни у зовнішньому середовищі. Планування стратегії не завершується якоюсь негайною дією або швидкими результатами.

p align="justify"> Процес стратегічного планування вимагає як формальних, так і неформальних процедур його реалізації. Щоб розібратися і правильно оцінити взаємозв'язки, взаємодію та взаємообумовленість усіх підрозділів організації, видів її діяльності та досить складну систему планів, процес планування потрібно організувати та формалізувати.

Формалізація процесу планування та включення до функціональних обов'язків керівників навчальних закладів підготовки інформації стратегічного характеру гарантує, що багато перспективних пропозицій не пройдуть повз увагу персоналу, який займається розробкою стратегії організації. Дуже важливо створити систему стимулювання пропозицій, пов'язаних із розробкою нових технологій, розширенням спектру освітніх послуг, освоєнням нових ринків та ін.

Включення в систему планування сучасної обчислювальної техніки, економіко-математичних методів та моделей дозволяє значно підняти середній рівень планової роботи в освітній установі та обґрунтованість прийнятих стратегічних рішень. Стратегічне планування дозволяє залучити до стратегічного мислення широке коло керівників та фахівців середньої ланки.

Процес стратегічного планування значно відрізняється від процесу ухвалення оперативних рішень. Тут слід вирішувати завдання, пов'язані з вибором альтернативних рішень. Це належати до вибору цілей організації, розподілу ресурсів, вибору стратегічних завдань. Пошук альтернативних рішень багато в чому обумовлений адаптивним характером стратегічного планування. Адаптивність – неодмінна умова стратегічного плану – реалізується через ситуаційний підхід і передбачає наявність альтернативного плану та стратегії, на які може переходити освітня установа. Це реакція на зміни, що відбуваються у його зовнішньому оточенні.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до пошуку відповіді питання:

1. Яким є справжнє положення освітньої установи?

2. якою є стратегічна ситуація, в якій воно знаходиться?

3. у якому становищі керівництво освітнього закладу хоче бачити його у майбутньому?

4. Які перешкоди можуть виникнути по дорозі до поставленої мети?

5. Що і як потрібно зробити, щоб досягти цілей організації?

Існують різні моделі процесу стратегічного планування. На рис. 1. представлена ​​схема процесу стратегічного планування. Етапи, виділені малюнку становлять процес планування стратегії.

Мал. 1.

Процес планування стратегії включає низку складнощів при його освоєнні. Нова стратегія, як правило, руйнує тип взаємовідносин, що склався в навчальному закладі, і може увійти в протиріччя з політикою керівництва. Природна реакція на це - боротьба проти будь-яких нововведень, що порушують традиційні взаємини та структуру повноважень. Інша істотна проблема полягає в тому, що впровадження стратегічного планування призводить до конфлікту між колишніми видами діяльності (оперативним управлінням), що забезпечують отримання прибутку, та новими. Наступна проблема полягає в тому, що освітні установи зазвичай не мають необхідної для ефективного стратегічного планування інформації про себе і про зовнішнє оточення, а наявної статистики недостатньо. Як правило, відсутні керівники, здатні займатися виробленням та реалізацією стратегії, та відповідні структурні підрозділи (відділ маркетингу).

Сценарій - це опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій та послідовності кроків, з певною ймовірністю, що ведуть до прогнозованого кінцевого стану (образу організації в майбутньому).

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації загалом та його стратегічних підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших чинників довкілля, ринків.

Цей метод дуже корисний при виборі місії та цілей навчального закладу, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10 - 20 років, коли втрачають своє значення, сьогоднішні досягнення зростає спектр нових можливостей. Сценарії мають зі справжньої ситуації розвинути картини майбутнього освітнього закладу. Ця робота ведеться систематично і з урахуванням основного принципу стратегічного управління - альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а кілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напряму розвитку. У демонстрації безлічі картин майбутнього та варіантів розвитку і полягає мета методів сценаріїв. Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану освітньої установи, а також факторів і подій, які надають вирішальний вплив на цей процес. Другий тип містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого стану.

Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, всі вони передбачають три загальні положення:

1. Вихідним пунктом розробки «сценаріїв майбутнього» завжди має бути точна оцінка справжньої стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки факторів, що впливають, значення яких факторів зменшується, а яких зростає по всьому тимчасовому горизонту.

2. Для факторів, що впливають, з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози та зроблені раціональні прогнози кваліфікованих експертів.

3. Повинно бути розроблено кілька альтернативних «сценаріїв майбутнього», які є певною логічною картиною. У цьому має дотримуватися обов'язкове умова - альтернативні сценарії нічого не винні містити протиріч, тобто. взаємовиключних кроків та подій.

Нині у діяльності освітніх установ приділяють дедалі більшу увагу методам «сценаріїв майбутнього»:

1. Песимістичний - ситуація, коли відбувається погіршення стану соціальної, економічної та політичної систем суспільства, що призводить до зниження якості життя населення та рівня освіти в суспільстві.

2. Реалістичний – ситуація, коли відбувається стабілізація стану соціальної, економічної та політичної систем суспільства, покращення якості життя населення, відновлення пріоритетів освіти в суспільстві.

3. Оптимістичний - ситуація, коли спостерігається значне поліпшення соціально - економічного становища країни, зростання якості життя і рівня освіти у суспільстві.

Таким чином, сутність стратегічного планування більшою мірою носить прогнозний характер і суть його полягає в розробках та рекомендаціях щодо подальшого розвитку управління освітньою установою. Розробка стратегії розвитку сприяє грамотній постановці мети, завдань та шляхів розвитку освітнього закладу.

У період глибоких соціально-економічних змін у Росії, коли відбувається переоцінка всієї системи суспільних відносин, суспільні зміни зазнають і системи дошкільної освіти. Її перетворення та розвитку значною мірою визначаються тим, наскільки ефективно здійснюється управління її ланками й у першу чергу - впровадження у практику дошкільного освітнього закладу нових науково-педагогічних досягнень у сфері управління.

Серед таких нововведень – концепція фінських авторів управління за результатами.

Спрямованість усієї системи внутрішньосадівського управління на кінцевий результат передбачає не лише особливу мотиваційно-цільову орієнтацію керівників дошкільних освітніх закладів, а й новий підхід до інформаційного забезпечення, педагогічного аналізу, планування, організації, контролю та регулювання усієї діяльності.

Центральне місце в процесі вирішення багатьох завдань розвиваючого дитячого садка належить керівнику та педагогам дитячого садка, яким доводиться нести велику відповідальність за прийняті рішення та кінцеві результати. Досвід та інтуїція дедалі частіше виявляється неспроможна практично забезпечити прийняття задовільного і більше оптимального рішення. Для цього, перш за все, необхідно зрозуміти, як керівник дошкільного навчального закладу вирішує складні завдання та як можна покращити цей процес.

Запропонований матеріал розкриває основні управлінські механізми, що забезпечують переведення дошкільної установи з функціонуючого в режим, що розвивається.

Теоретичні засади управління дошкільною освітньою установою за результатами

У своїй управлінській діяльності ми керуємося ідеями П.І. Третьякова, професора, доктора педагогічних наук та групою його учнів, які розробили технологію управління освітою за результатами.

Основна ідея управління за результатами полягає в усвідомленні того, що жодна організація сама по собі не представляє жодної цінності, але разом з тим вона представляє впорядковану форму, що об'єднує людей для досягнення певних результатів.

Саме поняття "управління за результатами" можна визначити як систему управління та розвитку, за допомогою якої досягаються результати, які визначені та узгоджені всіма членами організації.

Визначаючи основні цілі розвитку свого дошкільного навчального закладу, кожен керівник разом із педагогічним колективом організує весь педагогічний процес, а отже, постійно звіряє отримані результати із запланованими. Це вимагає ухвалення оперативних рішень щодо ситуації, тобто. за конкретними результатами.

Управління за результатами передбачає, що перед колективом ставляться реальні, забезпечені всіма ресурсами виконання мети. До таких ресурсів належать люди, час, фінанси, матеріально-технічна база, технології, методики та ін. При управлінні за результатами кожен учасник педагогічного процесу має вміти ув'язати свою участь у спільній справі з іншими членами колективу. Результативне мислення передбачає, керівник і підлеглий визначають результат, та був виконавець сам вибирає способи досягнення, тобто. час, технології та інші ресурси.

В умовах управління за результатами ініціативний та творчий колектив – найцінніший ресурс. Керівник створює атмосферу поваги, довіри, успіху кожному учаснику освітнього процесу.

Однак при цьому завдання керівника полягає у здійсненні інформаційного забезпечення, аналізу, цілепокладання, планування, виконання, контролю та корекції.

Керівник має чітко володіти ситуацією та бути провідником нового.

Робота з дітьми вимагає від вихователя великої напруги сил та енергії, тому в колективі особливо важливі доброзичливість, тактовність та поважна вимогливість серед усіх учасників педагогічного процесу. Керівник, що виявляє поважне ставлення до особистості кожного педагога, що враховує схильності, інтереси, можливості у поєднанні з розумною вимогливістю, досягає значно більших результатів, ніж той, який жорстко дотримується авторитарних методів управління. Один із найкращих способів підвищити інтерес до роботи та створити злагоджену команду – це повага до людей та делегування їм відповідальності та повноважень.

Відповідальність з'являється за дотримання двох умов: коли за виконавцем закріплюються цілком певні завдання та обов'язки; коли виконавець знає, що з нього обов'язково спитають за те, як виконано роботу. Роз'яснення кожному учаснику процесу сенсу його місії, організації з метою досягнення певних результатів набуває не примусового адміністративного характеру, а усвідомленої творчої праці. Важливим питанням при управлінні за результатами є розмежування понять "результат" та "вклад".

Результат є реалізованою метою. Але сама по собі мета може бути реальною та ідеальною. У разі ми припускаємо мети реальні, тобто. забезпечені всіма ресурсами до виконання.

Таким чином, управління за результатами є цілеспрямована ресурсозабезпечена взаємодія керуючої та керованої підсистем по досягненню запланованого результату.

Рівні управління ДОП

Потрібно виділити рівні управління за результатами.

Перший рівень визначається вмінням керівника бачити місію діяльності дошкільного навчального закладу.

Соціальна характеристика будь-якої організації включає цілі та стратегію.

Ціль організації - це конкретний образ бажаного (очікуваного) результату, якого організація реально може досягти до чітко визначеного моменту часу. ( Поташник М.М., Мойсеєв А.М.Управління сучасною школою. М., 1997. З. 75.) При визначенні мети діяльності організації слід дотримуватися структури, запропонованої В.І. Звіровий.

При формулюванні цілей можливе недотримання зазначеної послідовності компонентів, але їх збереження є обов'язковим.

Стратегія організації - це базові орієнтири, куди рухається організація, які використовує. Які ресурси і куди витрачаються, на що люди мобілізуються. В інтегрованому вигляді цілі та стратегія представлені місією організації.

Місія організації є її призначення, тобто те, навіщо вона існує, які відмінності від оточуючих організацій. Щоб визначити місію, використовуйте відповіді на такі запитання:

1. Для задоволення яких соціальних потреб створено організацію?

2. З чого, з допомогою яких послуг задовольняється ця потреба?

3. Хто безпосередній споживач послуг?

4. У чому конкурентна перевага?

5. Чому ви продовжуєте існувати поряд з іншими організаціями?

При визначенні місії ДОП враховуйте такі моменти:

1) перспективність місії. Місія висловлює спрямованість у майбутнє, показує, на що будуть спрямовані зусилля і які напрями при цьому будуть пріоритетними;

2) гласність та колегіальність у розробці місії. З метою вироблення реальної, а не формально проголошеної місії слід врахувати думку колективу;

3) конкретність місії. Формулювання мають бути чіткі, ясні, зрозумілі всім суб'єктів, взаємодіючих із організацією;

4) зміна місії організації може бути викликана неможливістю якісного виконання місії через її " завищеності " чи істотних перетворень організації.

Другий рівень пропонує розглядати результат з погляду якості послуг.

Основна послуга ДНЗ населенню – це дошкільне виховання та освіта дітей від 3 до 7 років.

Якість дошкільної освіти - це така організація педагогічного процесу в дитячому садку, при якій рівень вихованості та розвитку кожної дитини зростає відповідно до врахування її особистісних, вікових та фізичних особливостей у процесі виховання та навчання. Від чого залежить якість роботи дошкільного навчального закладу?

• Від якості роботи вихователя.
• Від відносин, що склалися в педагогічному колективі.
• Від умов, створених керівником для пошуку нових методів роботи з дітьми.
• Від об'єктивної оцінки результатів діяльності кожного працівника.

Отже, якість дошкільної освіти в установі – це керований процес. Тому в основі перерахованих вище складових "якості" можна виділити два підходи до управління якістю.

Один - через управління всім педагогічним процесом та його складовими.

Інший – через особистісні суб'єктивні аспекти у системі управління: формування колективу та регулювання морально-психологічного клімату в ньому.

Виділивши ці, мабуть, основні позиції, можна стверджувати, що якість – це результат діяльності всього колективу, що визначається двома позиціями:

Як організовано педагогічний процес у дитячому садку (режим, вибір програм та технологій, забезпеченість посібниками, система підвищення професійного зростання педагогів через різні форми методичної роботи тощо);

Як дитина (діти) в установі реалізує своє право на індивідуальний розвиток відповідно до вікових можливостей та здібностей.

Отже, якість роботи дошкільного навчального закладу – це і процес, і результат.

Третій рівень управління за результатами передбачає розгляд результату з позицій споживачів.

Це сім'я, батьки, які мають дітей дошкільного віку, які потребують умов, що надаються освітніми установами. Однак сьогодні недостатньо повно вивчено та представлено картину про батьківські запити та потреби. Вивчення запитів батьків та створення умов, що допомагають керівнику гнучко змінювати ситуацію, пропонувати дітям та батькам різноманітні види послуг.

Освітні: розвиток соціальних (математичних, мовленнєвих, пізнавальних, художньо-естетичних, музичних, ритмічних) здібностей; спеціальна підготовка до школи; навчання мови; розвиваючі ігри; етикет та поведінка, вишивання, конструювання та ін.

Медико-оздоровчі: ритмопластика, плавання, релаксація; термотерапія (сауна); дихальна профілактика; спортивна гімнастика, що рухово-зміцнює; масаж та ін.

Соціальні: музейні екскурсії, музична година у філармонії, театр ляльок, свята дорослих та дітей; туризм, екскурсії; юридичні консультації; Гувернерські послуги.

Основні засади оновлення діяльності ДОП

Назвемо основні засади, що лежать в основі поновлення діяльності дошкільного закладу.

1. Демократизація. Цей принцип передбачає розподіл прав, повноважень та відповідальності між усіма учасниками процесу управління, його децентралізацію.

2. Гуманізація. Вона забезпечує рівнодоступний для кожної особи вибір рівня, якості, спрямованості освіти, способу, характеру та форми її здобуття, задоволення культурно-освітніх потреб відповідно до індивідуальних ціннісних орієнтацій. Переорієнтація навчального процесу на особу дитини.

3. Гуманітаризація освітніх програм,тобто. таке співвідношення та поєднання програм, застосування таких дидактичних підходів, методів та технологій навчання, які забезпечують пріоритет загальнолюдських цінностей, цілісність, послідовність, спадкоємність та випереджальний характер навчання.

4. Диференціація, мобільність та розвиток. Ці принципи припускають багаторівневість, поліфункціональність освітніх програм усіх різноманітних видів освітніх установ. Вони забезпечують дітям, підліткам, юнацтву у міру їх дорослішання, соціального становлення та самовизначення можливості пересування по горизонталі (зміна класу, профілю, спрямованості освіти), а також за вертикаллю (зміна рівня, типу, виду освітнього закладу).

5. Відкритість освіти,тобто. надання можливості як безперервної освіти у різних формах, так і загальної освіти на будь-якому ступені, на будь-якому рівні (базисному та додатковому).

6. Багатоукладність освітньої системи,тобто. якісне зростання та розвиток державної дошкільної установи, а також відкриття елітарних освітніх закладів нового типу.

7. Стандартизація. Цей принцип передбачає дотримання федеральних стандартів якості освіти, запровадження регіональних стандартів, які враховують національні та інші особливості регіону.

Всі ці принципи стають керівництвом до дії в дошкільній установі, що розвивається і розвивається. При цьому основна функція сучасного дитячого садка (будь-якого типу або виду) - цілеспрямована соціалізація особистості: введення її у світ природних і людських зв'язків та відносин, занурення в людську матеріальну та духовну культуру за допомогою передачі кращих зразків, способів та норм поведінки у всіх сферах життєдіяльності.

Для оцінки просування дошкільного навчального закладу у своєму розвитку аналізуються такі показники діяльності.

1. Інноваційна діяльність установи - оновлення змісту виховання та навчання відповідно до держстандартів (основних та додаткових освітніх послуг); оновлення педагогічних технологій, методів та форм роботи; поєднання самоаналізу, самоконтролю з самооцінкою та експертною оцінкою.

2. Організація навчально-виховного процесу (УВП) – самоврядування, співробітництво педагогів, дітей та їх батьків у досягненні цілей навчання, виховання та розвитку; планування та організація різноманітної дитячої діяльності з урахуванням інтересів та потреб дітей; педагог та дитина як рівноправні партнери у цій діяльності; високий рівень мотивації всіх учасників педагогічного процесу; комфортне предметно-розвивальне та психолого-педагогічне середовище в дитячому садку для всіх учасників цілісного педагогічного процесу.

3. Ефективність УВП – порівняння відповідності кінцевих результатів запланованим (оцінка стану фізичного та психічного здоров'я дітей, їх розвиток: фізичний, пізнавальний, художньо-естетичний, інтелектуальний, соціальний).

Ключові результати діяльності ДОП

Важливим моментом у цьому підході до управління результатами є виділення ключових результатів. Що ближче ключові результати до третього рівня, то глибшим є усвідомлення цілей діяльності дошкільного закладу.

Виходячи з усвідомлення загальнолюдських та національних цінностей, ми виокремлюємо такі ключові результати діяльності:

1. Здоров'я та здоровий спосіб життя. Рівень здоров'я, фізичного та психічного розвитку дитини.

2. Вихованість на основі загальнолюдських та національних цінностей. Рівень морального, духовного та морального виховання особистості.

3. Освіченість відповідно до особистісних можливостей та здібностей. Рівень інтелектуального розвитку.

4. Готовність до продовження освіти. Рівень готовності до навчання у школі.

5. Адаптивність освітнього середовища для задоволення освітніх потреб особистості. Рівень адаптивності предметно-розвивального та освітнього середовища.

Позитивні ефекти впровадження технології у виховно-освітній установі

"У світі є дві складні речі - керувати та виховувати".
Іммануїл Кант.

Керівник дошкільного навчального закладу має вміти керувати та виховувати. Перетворення та розвитку дитячого садка залежить від того, наскільки ефективно здійснюється управління використання у практику дитячого садка нових науково-педагогічних досягнень у сфері управління.

Колективно вивчаючи технологію управління за результатами, визначили її перевагу:

Інтенсивна психологізація процесу управління, що створює атмосферу поваги, довіри та успіху для кожного члена педагогічного колективу, який досягає певних результатів.

Робота за даною технологією дозволяє перейти від вертикальної командно-адміністративної системи управління до горизонтальної системи професійного співробітництва, в основі якої лежить корпоративний стиль управління, що враховує природоподібні якості кожної людини та особистісно-орієнтований підхід до її діяльності щодо досягнення максимальних результатів.

Такий стиль управління забезпечує можливості розвитку кожної особистості, поєднання (координації мотиваційної орієнтації керівника та педагогів, що створюють умови для дошкільного закладу, що розвивається).

Технологія управління за результатами створює психолого-педагогічний комфорт для всіх учасників навчально-виховного процесу, забезпечує виконання освітнього стандарту.

Одним із найкращих способів підвищити інтерес до роботи та створити злагоджену команду – поваги до людей, делегування їм відповідальності та повноважень.

Провідним принципом управління у дитсадку є принцип децентралізації - розосередження своїх повноважень заступникам.

В управлінні за результатами важлива мета та хороший аналіз. У дитячому садку розроблено Програму розвитку, яка визначає місію, мету, завдання та конкретні дії щодо реалізації поставлених завдань.

Важливо правильно проаналізувати роботу всього колективу. Кінцевими результатами роботи дошкільного закладу є:

• рівень здоров'я, фізичного та психічного розвитку дитини;
• рівень морального, духовного та морального виховання особистості;
• рівень інтелектуального розвитку;
• рівень готовності до навчання у школі;
• рівень адаптивності освітнього середовища.

Для визначення рівня розвитку дітей проводиться діагностика дітей, яка має свої критерії та відповідає віковим та індивідуальним особливостям дітей. Важливою умовою є вміння керівника планувати діяльність дитячого садка. (Додаток 1)і робити хороший порівняльний аналіз роботи (Додаток 2)правильно здійснювати контроль (Додаток 3).

В умовах управління за результатами ініціативний та творчий колектив – найцінніший ресурс, тому в дитячому садку проводиться велика робота з колективом щодо впровадження нових технологій, підвищення професійної компетенції, необхідність працювати разом єдиною командою. Використовуємо активні форми роботи з педколективом: семінари, практикуми, колективні перегляди педпроцесу, дискусії, ділові ігри, круглий стіл та ін.

Виявляємо здібності та можливості кожного з педагогів.

Створюємо умови для їх реалізації та подальшого вдосконалення педагогічної діяльності. Цілісність освітнього процесу в ДНЗ може досягатися не тільки шляхом використання основної (комплексної) програми, а й кваліфікованим підбором спеціалізованих (парціальних) програм, кожна з яких включає один або кілька напрямків розвитку дитини. У нашому дитячому садку поряд із програмою "Райдуга" (Доронова) успішно застосовується наступні програми

• "Крихітка" (Григор'єва, Кравцова),
• "Основи безпеки дітей дошкільного віку" (Стеркіна)
• "Наш дім природа" (Рижова, Сахарова)
• "Програма розвитку мовлення дітей дошкільного віку" (Ушакова).

Роботу щодо вдосконалення виховно-освітньої роботи не можна будувати без допомоги батьків, яких ми зробили своїми союзниками виховного процесу. У дитячому садку розроблено річний план роботи з батьками.

Почали випускати газету "Здоров'я", (Додаток № 4), де даємо рекомендації батькам на різні тематики, що стосуються здоров'я дітей (формування правильної постави, клінічні симптоми різних типів порушення постави, рекомендації)

Заступник завідувача Сілкіна Є.Б., випускає багато брошур - рекомендацій для вихователів, наприклад: "Тематичне планування в дитячому садку", "Створення предметно-розвивального середовища в кожній групі", "Тематичний словник для активізації словника у старших групах", "Тематичне планування та розвиваюче середовище в логопедичних групах".

Дитячий садок є базовим для проведення відкритих міських заходів.

• Завідувач дитячого садка Колишкіна С.І є керівником міського методичного об'єднання завідувачів, лектором на курсах підвищення кваліфікації вихователів, проводить практичні та теоретичні семінари для керівників міста.
• Заступник завідувача з навчально-виховної роботи Сілкіна О.Б. є активним учасником проблемно-мистецької групи методистів міста.
• Педагог-психолог Жуйкова Л.В. – керівник методичного об'єднання психологів міста, є лектором на курсах підвищення кваліфікації вихователів.
• Вихователі дитсадка охоче діляться своїм досвідом роботи з іншими вихователями міста та показують відкриті заняття на курсах підвищення кваліфікації вихователів, є педагогами наставниками.

Управління реалізацією стратегії є найважливішою умовою ефективності впровадження стратегічного плану і включає: завдання та етапи реалізації, управління змінами в організації, проведення стратегічних змін.

Реалізація стратегії- це спрямована на конкретні дії робота адміністрації, яка перевіряє можливості вищого керівництва проводити організаційні зміни, мотивувати громадян і досягати поставлених стратегічних цілей.

Стратегічний менеджмент виділяють такі завдання щодо реалізації стратегії:

створення структури, здатної успішно виконувати стратегію;

перегляд бюджетів для того, щоб спрямовувати достатньо ресурсів у ті види діяльності, які визначають стратегічний успіх;

встановлення складових стратегію процедур управління для забезпечення постійного розвитку та вдосконалення;

Ув'язування системи винагороди та стимулювання з виконанням стратегії на високому рівні та досягненням поставлених цілей;

Забезпечення внутрішнього керівництва (лідерства), необхідного для реалізації стратегії та її вдосконалення у процесі реалізації.

Чи припускають, що при управлінні стратегією необхідно концентрувати увагу на трьох головних питаннях?

Що робити зараз, а що відкласти на згодом?

Що вимагає багато часу та персональної уваги?

Що можна доручити іншим?

Концентроване уявлення про реалізацію стратегічного плану може бути представлене у вигляді етапів та результатів

Етапи реалізації стратегії розвитку освітньої установи

Управління змінами у створенні є найважливішою умовою реалізації обраної стратегії. Без стратегічних змін навіть найобґрунтованіша стратегія може виявитися неефективною. Необхідність і характер стратегічних залежить від можливості організації ефективно працювати за умов, які визначаються станом галузі, ринку, організації, послуг.

Відповідно до цих факторів можна виділити три рівні стратегічних змін в освітній установі:

Корінна реорганізація.Необхідність у таких глибоких змінах виникає, коли навчальний заклад значно змінює номенклатуру наданих освітніх послуг та ринки надання послуг (наприклад, збільшення частки дистанційного навчання). Відповідні зміни відбуваються у технології навчального процесу, складі навчально-методичного забезпечення.

Радикальні зміни.Ці зміни, як правило, пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації, пов'язаними з поділом або злиттям її з іншим навчальним закладом. Об'єднання різних колективів, поява нових структурних підрозділів викликають необхідність проведення змін в організаційній структурі та відповідного коригування організаційної структури та відповідного коригування організаційної культури.

Помірні зміни.Це стратегічні зміни, що найчастіше зустрічаються. Необхідність у них виникає щоразу, коли освітня установа виводить нову освітню послугу на освоєний чи новий ринок.

Стратегічні зміни зачіпають багато сторін діяльності навчального закладу та елементи його структури. Тому вони мають комплексний характер. Зміни може бути пов'язані з послугами, ринками збуту, елементами структури організації загалом.

Реалізація стратегії стосується таких важливих елементів:

1. Філософія освітнього закладу, що пояснює причину його існування, громадський статус, характер взаємовідносин із зовнішнім середовищем та співробітниками.

2. Цінність та мораль, якими керуються адміністрація освітньої установи та більшість співробітників при прийнятті управлінських рішень

3. Норми та правила поведінки, яких дотримується освітня установа у взаєминах з оточенням та співробітниками. Розділяються всіма співробітниками, ці норми дозволяють організації постійно домагатися цілей, а певний характер взаємовідносин усередині організації формує морально - психологічний клімат.

4. Очікування майбутніх змін, результатів діяльності освітньої установи загалом. Очікування зачіпає інтереси як окремих співробітників, і різних груп.

Впровадження стратегічного планування, реалізація обраної стратегії пов'язані з необхідністю здійснення у навчальному значних змін у його структурі та культурі. Як показує досвід, результати численних досліджень у галузі психології управління та організаційної поведінки людей у ​​різних ситуаціях, зміни зустрічають опір, якщо вони змінюють звичний перебіг подій.

Під опором розуміється складне поведінкове явище, що викликає непередбачені відстрочки, проблеми, додаткові витрати та нестійкість процесу стратегічних змін в освітній установі.

Опір може мати індивідуальний характер. Опір окремої особи виникає, якщо людина почувається у небезпечному становищі. Це відбувається, коли окремий працівник не впевнений у позитивних результатах та наслідках змін; побоюється, що не впорається з новою роботою та виявиться зайвим; не здатний чи не хоче перекваліфікуватися чи звикнути до нової організаційної культури.

Груповий опір суттєво відрізняється від індивідуального за своїми проявами. Воно набагато сильніше, має більш стійкий характер і вимагає набагато більших зусиль для його подолання. Це пояснюється тим, що групи викладачів, які мають спільні обов'язки, завдання та інтереси, виробляють однакові погляди, норми поведінки, що захищають їхнє становище у навчальному закладі та визначають характер їхньої поведінки в цілому.

Для того щоб успішно провести стратегічні зміни в навчальному закладі, необхідно подолати опір, що чиниться їм, перетворити противників перетворень на прихильників.

Подолання опору слід розпочинати зі стратегічного аналізу та складання прогнозу поведінки працівників. Заходи щодо подолання опору мають бути включені до програми здійснення змін Успіх подолання опору залежить від того, як керівники освітніх установ здійснюватимуть процес змін та демонструватимуть високий рівень компетентності, впевненості у позитивних результатах та необхідності змін.

Рідко стратегія навчального закладу виявляється настільки продуманою та довговічною, що їй вдається витримати випробування часом. Тому формування стратегії є динамічним процесом, і керівники повинні регулярно переглядати стратегію, покращуючи її, коли це потрібно.