Організація виконання державно-управлінських рішень. Організація виконання рішень органів державної влади

Успішна реалізація управлінського рішення базується на чіткому плані дій, що містить зміст робіт, послідовність їх виконання, потрібен час та ресурси, вимоги до якості, склад виконавців, загальні та проміжні результати тощо. Як показує практика, етап реалізації управлінських рішень на підприємствах є найслабшою ланкою всього процесу, що зумовлено: недооцінкою важливості організаційного забезпечення процесу реалізації рішення; відсутність у менеджерів досвіду та бази знань; нерозуміння та невміння використовувати у своїй діяльності креативні методи та способи роботи; ігнорування теорії та рекомендацій вчених; низький рівень відповідальності за якість рішень, зумовлений відсутністю зворотного зв'язку та об'єктивної оцінки наслідків та ефективності реалізованого рішення.

Кожна організація має право обирати методологію та процедури реалізації управлінських рішень відповідно до специфіки своєї діяльності та

організаційної структури, корпоративної культури та комплексного рівня управлінського персоналу.

Успішне здійснення кожного з елементів технології реалізації управлінських рішень передбачає наявність у особи, відповідальної за реалізацію рішення спеціальних знань, уміння та навичок (рис. 3.10).

Мал. 3.10.

Особа, відповідальна за реалізацію рішення - це фахівець чи група, яким доручено реалізацію прийнятого рішення.

Низька якість виконання підлеглими дорученої роботи найчастіше зумовлена ​​помилками, допущеними під час реалізації рішень.

Констатація цілей - це процес формулювання, обговорення та формалізації цілей рішення. Неякісна констатація цілей призводить до того, що виконавці не знають, що від них вимагається, за що вони несуть відповідальність. Це призводить до того, що вони не можуть зосередитися на своїй роботі, висловлюють невдоволення відстороненням процесу прийняття рішень і втрачають мотивацію до більш напруженої діяльності.

Керуючий вплив може бути виражений у формі:

Заборона - усна чи письмова заборона, що передбачає певні санкції у разі її порушення;

Наказ, розпорядження, вказівка ​​зобов'язує виконавця до конкретних дій. Виконання суттєво залежить від точності та ясності формулювань;

Обмеження - визначають межі дій, повноважень чи діяльності;

Реалізація управлінських рішень може організовуватися індивідуально та колективно.

Індивідуальне виконання рішень може бути рольовим, коли функції визначені посадовими інструкціями, а винагорода здійснюється в рамках чинної системи оплати праці, або ж виходити за межі ролі, коли функції, які не входять до посадових обов'язків і не передбачають гарантованої винагороди.

Колективне виконання рішень передбачає формування групи виконання рішення, до складу якої включаються найкваліфікованіші фахівці з цієї проблеми. Колективне співробітництво покращує процес прийняття рішень за допомогою інтеграції знань, досвіду та різного бачення перспектив. Цим зумовлюється також низка чинників посилення прийняття рішень колективним органом, а чи не індивідом. Проте колективне прийняття рішень має низку недоліків. Ці рішення часто приймаються зазвичай довше, ніж індивідуальні, витрачається багато непродуктивного часу на очікування, організацію чи повторення відомих фактів. Колектив може неадекватно впливати на процес прийняття рішень, якщо є розбіжності у психофізичних та владних параметрах фахівців, неузгодженість зусиль при реалізації рішення чи перекладання своїх завдань та обов'язок на інших. Колективне виконання рішення передбачає видання розпорядчого документа про формування групи, в якому призначається керівник групи та чітко прописуються повноваження та відповідальність кожного члена групи; визначається система винагороди та форми контролю та звітності.

Рівень виконання конкретного завдання залежить від наступних факторів:

Здібності, бажання працівників, координація та узгодження дій у групі;

Оцінка, відбір, навчання персоналу дозволяє врахувати індивідуальні якості виконавців завдання;

Система мотивації персоналу та корпоративна культура, які спонукають працівників займати активну позицію у процесі виконання завдань;

Структура та особливості взаємодії у робочій групі;

Ситуаційні обмеження, до яких належать: обмеженість часу, нечіткі інструкції, недостатність владних повноважень, негнучкість процедур тощо.

Важливою складовою реалізації управлінських рішень є делегування повноважень. Перевагами делегування повноважень при реалізації управлінських рішень є:

Економія часу;

використання спеціальних знань підлеглих;

створення додаткової мотивації;

здобуття креативних ідей;

Наочний характер критичних зауважень та застережень;

Посилення позитивного ефекту через велику самостійність підлеглих;

Розвантаження керівника та звільнення його від частини відповідальності.

Одним із основних елементів реалізації управлінських рішень є контроль. Контроль може бути: епізодичний та систематичний; детальний та загальний; попереджувальний (попередження можливих помилок), констатуючий (пошук та покарання винних), аналітичний (виявлення причин допущених помилок). Якщо у керівника існує установка, працівників необхідно змушувати працювати, то він надає перевагу частому, детальному та констатуючому контролю. Установка те що, що працівникам треба створювати сприятливі умови для успішної діяльності, передбачає систематичний, загальний контроль, поєднання випереджуючого і аналітичного рівнів.

Оцінка виконання управлінського рішення враховує індивідуальні особливості, і навіть інтелектуальний рівень, фізичний, емоційний стан працівника, його актуальні потреби.

Система мотивації та стимулювання має обов'язково передбачати заохочення та притягнення до відповідальності залежно від рівня виконання працівником певних посадових обов'язків. Заохочення, особливо з боку керівників чи колег, сприяє зростанню самоповаги, що є одним із найдієвіших мотивуючих факторів, що зумовлюють високий рівень виконання. Заохочення має бути не абстрактним (наприклад: «Ви хороший працівник»), а конкретним (саме дії і чому заслуговують на заохочення), своєчасним і відповідати особистому внеску кожного. При цьому не слід перетворювати заохочення на засіб маніпулювання працівниками та ігнорувати можливості появи заздрісних відчуттів.

У практиці управління існують методики явного декларування покарань (відшкодування витрат чи збитків, оголошення догани чи недовіри тощо.). Однак менеджери, які розробляють систему мотивації, мають дуже виважено та обережно підходити до формування системи покарань, оскільки її впливом можна завдати непоправної шкоди організації.

До негативних аспектів системи покарання можна зарахувати: байдуже ставлення до виконання завдань; негативна емоційна реакція чи навіть агресивна поведінка працівника; плинність кадрів.

Слід зазначити, що кінцева результативність прийнятих рішень істотно залежить від якості реалізації. Тому всіх рівнях управління цього етапу необхідно приділяти підвищену увагу. У деяких випадках доцільно розробляти спеціальні цільові програми або мережеві графіки, що охоплюють взаємопов'язаний комплекс заходів щодо реалізації принципово важливих рішень. Ці заходи поділяються на три основні групи. Перша група заходів спрямовано своєчасне доведення рішення до виконавців. Позитивні результати зазвичай досягаються у тих випадках, коли безпосередні виконавці беруть участь в обговоренні рішень та заходів щодо їх реалізації (групи підвищення продуктивності та якості, науково-практичні конференції, семінари, робочі наради тощо). Друга група заходів охоплює маневрування персоналом, ресурсами, створення оперативних резервів, тобто матеріальне забезпечення процесу реалізації рішення. Третя група заходів спрямовано вдосконалення процедур контролю процесу реалізації прийнятих рішень. Без дієвого контролю над процесом функціонування та змін у керованій системі (організації) неможливі ні реалізація прийнятих рішень, ні успішні кінцеві результати, передбачені цілями організації. Такий контроль запобігає відхиленням, оперативно усуває труднощі у виконанні рішення на стадії, коли можливо вплинути на цей процес.

Зауважимо: як би добре не було підготовлено рішення, воно є ефективним лише для обмеженої сукупності зовнішніх та внутрішніх умов та при їх зміні потребує перегляду. Крім того, дуже часто в ході реалізації рішення з'ясовується, що не всі фактори та причинно-наслідкові зв'язки були враховані, тобто виявляються нові проблеми, які потребують коригування рішення.

Після складання організаційного плану та підбір виконавців рішення вступає в етап реалізації. Особливу роль у своїй грає роз'яснення прийнятого рішення. Важливо не допустити спотворення змісту рішення, неправильної його інтерпретації та коментарів.

Іноді рішення у його реалізації зазнає ряд змін, тобто у нього вносяться певні корективи. Причини цього можуть бути:

Помилка у процесі прийняття рішення;

Низька організація виконання;

Різкі зміни у середовищі.

У такому разі слід оперативно вносити відповідні корективи, доки рішення не втратило своєї актуальності. Якщо зміни не допомагають, треба переглянути рішення. Перегляд рішення, звичайно, вимагає додаткових витрат, які не завжди виправдані та здійснюється лише тоді, коли відкриваються нові можливості та резерви.

Після виконання прийнятого рішення обов'язковою операцією є підбиття підсумків. Підсумки слід підбивати завжди незалежно від цього, рішення виконано повністю й у термін, достроково чи частково не виконано, а результати служать активами управлінського процесу у наступних решениях. У той же час колектив отримує інформацію про свої слабкі й сильні сторони, перевіряється правильність системи прийняття управлінських рішень, це практичне навчання на власному досвіді.

Організація виконання управлінських рішень - досить складна та різноманітна за змістом діяльність. Керівники органів внутрішніх справ та їх підрозділів, а також інспекторський (оперативний) склад апаратів управління галузевих функціональних служб та штабних підрозділів щодня виконують організаторську роботу з виконання безлічі різноманітних рішень. Безпосередньо на рівні органів внутрішніх справ суб'єктами організації виконання рішень вищих органів виступають: начальник цього органу, його керівний склад, апарат управління, а також їх співробітники, до обов'язків яких входять окремі напрямки організаторської діяльності (матеріально-технічне забезпечення, забезпечення мобілізаційної готовності, обслуговування коштів зв'язку, технічних засобів управління тощо). Воронов А.М. Процес управління в органах внутрішніх справ: навчальний посібник. - М., 2003. - С. 55. При цьому іноді доводиться організовувати виконання рішень, прийнятих не лише своїми керівниками, а й вищими. Характер виконання може мати різний за часом характер. Одні проходять дуже швидкоплинно, інші тривають певний проміжок часу, іноді досить великий. Тому по кожному з них потрібно виконати масу однотипних дій, які таки утворюють елементи, або стадії, процесу організації виконання рішень. Виділяють чотири загальні основні елементи організації виконання будь-яких управлінських рішень:

Підбір та розстановка виконавців;

Забезпечення діяльності виконавців;

Контроль за виконанням, коригування та регулювання

Підбиття підсумків виконання рішення Сальников В.П. Основи управління в органах внутрішніх справ: підручник. - М., 2002. - С. 45.

Також є додатковий чи факультативний елемент – доведення рішення до виконавців. Фактично виходить п'ять етапів організації виконання управлінських рішень.

Почнемо розгляд стадій із факультативного, тобто з етапу доведення прийнятого рішення до виконавців. Значення цього етапу обумовлено тим, що якісне його здійснення створює необхідні передумови для подальшої реалізації рішення. Практикується два способи виконання роботи щодо доведення прийнятого рішення: опублікування рішень для загального ознайомлення та доведення їх до виконавців. Перший із названих способів, по суті, включає другий, і тому чітких розмежувань між ними знайти не можна. Можна сміливо сказати у тому, що другий метод дозволяє більш детально довести становища до виконавців, роз'яснивши їм у своїй задум старшого начальника та майбутніх дій, соціальній та деяких випадках і відповідальність, передбачувану невиконання дій чи виходу межі такої діяльності. Р. А. Фатхутдінов «Управлінські рішення» – М., 2006 р. – С. 48.

Як було зазначено, передусім, має на меті ознайомити виконавців зі змістом управлінського рішення. У нашому випадку нас більше цікавить безпосереднє доведення рішення виконавцям. Воно може здійснюватися:

Безпосереднім (усним) доведенням до виконавців рішення на нарадах, під час інструктажу, в індивідуальній бесіді тощо.

Напрямок керівником письмового рішення;

Передача рішення з використанням засобів зв'язку та ін.

У разі, коли в резолюції начальника органу внутрішніх справ зазначено дві та більше осіб, відповідальних за організацію виконання рішення, набуває значення порядок та спосіб їх ознайомлення з документом - паралельний та послідовний. Воронов А.М. Процес управління в органах внутрішніх справ: навчальний посібник. - М., 2003. - С. 61.

У цьому, що стоїть рівень прийнятого рішення, тим складніше і довше процес доведення змісту рішення до виконавців, тим більше уваги потрібно виконання даної роботи.

Доведення рішень до безпосередніх виконавців не виключає, а в ряді випадків передбачає необхідність інформування про прийняте рішення інших служб, апаратів та співробітників, які не є безпосередніми його виконавцями.

Зміст доведення рішення до виконавців не вичерпується розглянутими діями суб'єкта управління. На цьому етапі управлінського циклу йому також слід роз'яснити виконавцю обґрунтованість свого рішення та сформувати у нього бажане ставлення до цього рішення. При цьому виконавець має скласти переконання в тому, що доручене рішення є результатом об'єктивної необхідності, а не суб'єктивного бажання начальника. Сальников В.П. Основи управління в органах внутрішніх справ: підручник. - М., 2002. - С. 83.

Виконавець повинен усвідомити і зрозуміти всі деталі рішення. Адже неправильне чи неповне виконання цих умов призведе до неправильного його розуміння та неефективного виконання. Тому організатор насамперед сам вживає заходів для його з'ясування. Для цього він з'ясовує загальний зміст, головну ідею, яку іноді через багаторівневу структуру приховують у загальних, абстрактно-ідеальних положеннях законодавства. Часом діяльність із з'ясування перетікає у діяльність із детального вивчення. І саме детальному вивченню, адже кожна деталь, елемент у ланцюзі визначає її міцність.

У системі Міністерства внутрішніх справ зазвичай ухвалюють такі рішення, як інструкції, положення, правила тощо. Досить часто МВС Росії та МВС республік, які входять до складу РФ, своїми наказами оголошують нормативні акти прийняті органами представницької влади та виконавчої державної влади (закони, укази, постанови). Для з'ясування цих норм застосовується тлумачення правових норм, а як і інші способи тлумачення: логічне, граматичне, історичне, за обсягом тощо.

Все сказане вище спрямовано, по суті, на мету і порядок досягнення цієї мети, при цьому намагаючись зробити діяльність ефективною. Саме це усвідомлюють та деталізують. Цілепокладання - процес розвитку обговорення та формалізації цілей, яких працівники можуть досягти. Якщо мети не визначено, то підлеглі не знають, що від них очікують, яку відповідальність вони несуть, вони не можуть зосередитися на своїй роботі, вони не беруть участь у прийнятті рішень та втрачають мотивацію у напруженій діяльності. Спрощена модель цілепокладання включає з одного боку наявні труднощі, і конкретизувати цілі, які через сполучний механізм (елементи сполучного механізму: зусилля, наполегливість, керівництво, стратегія, плани) впливає на виконання. З іншого боку, виконання залежить від певних регуляторів (цільові зобов'язання, зворотний зв'язок, складність завдання, ситуація). Гречікова І.М. Процес прийняття та реалізації управлінських рішень // Менеджмент у Росії та закордоном. - 2007. - №12. – С. 12.

Етап підбору виконавців, їх навчання та інструктажу. Цей етап необхідний, оскільки окремі положення управлінського рішення вказують лише на структурну (галузеву) належність відповідних виконавців. Таким чином, керівник повинен уже у процесі прийняття рішення та подальшої деталізації визначитися зі складом виконавців, заздалегідь передбачаючи, що виконуватимуть його конкретні органи, структурні підрозділи, групи співробітників та окремі особи. Ступінь складності завдання для конкретного виконавця має повністю відповідати посадовим обов'язкам співробітника та його досвіду оперативно-службової діяльності на довіреній ділянці. Крім цього, враховуються ділові, моральні, психологічні якості. Облік цих чинників необхідний, оскільки у правоохоронній діяльності рівень професійно-ділових якостей багато в чому визначається стажем роботи, а вдосконалення професійних навичок відбувається у системі їхньої службової підготовки. Завданням керівника залишається підбір кваліфікованих кадрів виконання рішення. Наказ МВС Росії від 5 січня 2007 р. N 5 «Про затвердження основних напрямів удосконалення правового забезпечення організації та діяльності системи Міністерства Внутрішніх справ Російської Федерації на 2007 – 2017 роки»

Існує кілька правил, які слід виконувати під час роботи на даній стадії: Сальников В.П. Основи управління в органах внутрішніх справ: підручник. - М., 2002. - С. 54.

Виконавець повинен підбиратися під завдання, а чи не завдання під виконавця. Якби все було навпаки, то орган внутрішніх справ вирішував обмежені характеристиками кадрів, за професійним досвідом, фізичними можливостями, функції, що є неприпустимим, оскільки в цьому випадку закріплені цілі, які мають виконуватися, йдуть на другий план.

Ступінь складності завдання має досягати верхньої межі можливостей виконавця. Необхідність дотримання цього правила обумовлюється тим, що якщо межі будуть вищими, існує небезпека зриву виконання завдання. Якщо нижче, то це по суті веде до нераціонального використання ресурсів та професійного застою людини. Звичайно, іноді призначаються такі завдання, які мають межі трохи вище, з метою розвитку та підвищення кваліфікації, але за суворого дотримання умов того, що наслідки неякісної роботи будуть оборотні, і виконавець має достатньо часу на виконання.

Облік індивідуальних особливостей, знань, умінь та функціональних обов'язків виконавця. Це дозволяє суб'єкту управління з числа можливих кандидатур вибрати найбільш відповідну. виконання конкретного рішення. При цьому більш конкретно доводячи інформацію на інструктажах, щоб уникнути ризику непорозуміння цілей, не дивлячись на професійну кваліфікацію, і подібні систематичні доручення.

Наступний етап - це етап забезпечення діяльності виконавців, який служить створенню умов, за яких поставлені в управлінському рішенні цілі та завдання можуть бути досягнуті - це нормативно-правове та методичне забезпечення; матеріально-технічне та фінансове забезпечення; моральне та психологічне забезпечення; забезпечення часом; інформаційне забезпечення. Камишніков А.П., Махінін В.І. Основи управління у правоохоронних органах: підручник. – М., 2007. – С. 67.

Під психологічним забезпеченням передбачається діяльність з формування у виконавців відповідального ставлення до справи, переконаності у важливості та соціальній значущості виконуваного завдання, зацікавленості у якісному та своєчасному виконанні вирішення справ. p align="justify"> Важливим елементом цієї діяльності є формування у підлеглих психологічної стійкості при діях в екстремальних ситуаціях, формування готовності повної самовіддачі для виконання дорученого завдання. Досягається це методами психологічного на співробітників, зокрема використанням прикладу та авторитету керівника, наданням довіри тощо.

Під правовим забезпеченням розуміється наділення виконавця правами і повноваженнями, необхідні виконання конкретного управлінського рішення, щоб виконавець здійснював своєї діяльності у певних рамках, але не матимуть перешкод і перешкод до виконання рішення. Під матеріально-технічним та фінансовим забезпеченням розуміється постачання виконавців транспортними засобами, зброєю, обмундируванням, харчовим, грошовим та іншими видами забезпечення, необхідними для виконання завдання. Організаційне забезпечення передбачає вирішення суб'єктом низки питань, основними з яких є:

Забезпечення відповідності тимчасового фактора характеру та обсягу завдань, що виражається у найточнішому визначенні терміну виконання завдань та робіт, отриманих виконавцем. При цьому термін встановлюється розумний.

Організація системи інформації, яка б забезпечити суб'єкта управління досить повними та своєчасними відомостями про хід виконання рішення, з другого боку - інформованість виконавців про досягнуті результати, зміни рішення чи умов діяльності.

Організація взаємодії між виконавцями, координація їхньої діяльності. Тобто організація такої діяльності, коли у реалізації рішення беруть участь кілька виконавців, виконують доручені їм завдання. При цьому створюється та організовується у загальному вигляді заснована на підзаконних актах, узгоджена за цілями, місцем та часом діяльність виконавців у спільному вирішенні поставлених завдань шляхом оптимального поєднання властивих засобів та методів.

Під координацією діяльності виконавців розуміється така діяльність суб'єкта управління з визначення взаємодіючих виконавців, видів та форм такої взаємодії, організація практичного відпрацювання взаємодії виконавців, надаючи їм допомогу у роботі, підтримуючи взаємодію між виконавцями. Етап регулювання процесу виконання управлінського рішення, по суті, є винятковою компетенцією керівника та полягає у внесенні окремих змін до організаційної діяльності. У зв'язку з цим регулювання, як різновид управлінської діяльності, у ряді спеціальних видань відносять до самостійних функцій управління.

Одним із способів здійснення такої діяльності буде коригування - тобто, внесення поправок, уточнень, змін до прийнятого раніше і вже реалізованого рішення.

Етап підбиття підсумків виконання рішення. Це завершальний етап всього процесу організації виконання. Підбиття підсумків, пов'язаних з організаційними процесами у структурі органу внутрішніх справ, має дві основні цілі. По-перше, дати загальну оцінку результату роботи, оцінити у своїй внесок у загальну діяльність окремих виконавців. По-друге, вказати на найбільш суттєві помилки та прорахунки, які були допущені у процесі виконання управлінського рішення. До найбільш практикованих в органах внутрішніх справ форм підбиття підсумків виконання рішень відносяться: проведення нарад; видання оглядів, наказів; індивідуальне обговорення результатів із виконавцями. Камишніков А.П., Махінін В.І. Основи управління у правоохоронних органах: підручник. – М., 2007. – С. 72.

Якщо ж рішення є постійно діючим, то підсумки щодо нього підбиваються за визначений в органі внутрішніх справ період. На основі отриманої інформації приймається нове рішення і таким чином управлінський цикл поновлюється.

Вибір оптимального варіанта рішення затверджує керівник. Рішення формулюється і документально оформляється, підписується керівником, після чого завдання доводяться безпосередніх виконавців, тобто. здійснюється організація виконання.

Фаза організації виконання рішення включає:

доведення завдань до виконавців (сенс прийнятого рішення має бути роз'яснений усім виконавцям, перед кожним мають бути поставлені конкретні завдання, визначено права, обов'язки та функції)

формування та виконання організаційного плану (передбачає чітке визначення обсягу робіт з кожного завдання та визначення пріоритетів, ресурсів та строків виконання завдань кожним виконавцем)

організацію контролю, за виконанням рішення (Поточний контроль здійснюється протягом всієї роботи з виконання рішення, завершальний проводитися за результатами виконання та дозволяє)

Перевірка виконання управлінських рішень -процес під час якого ставляться такі задачи:

своєчасно виявити у внутрішньому та зовнішньому середовищі фактори, які можуть перешкодити здійсненню рішень для досягнення цілей

Забезпечити зіставлення передбачених рішенням цілей та отриманих результатів у діяльності організації

Дати інформацію для оцінки діяльності організації за минулий період та для коригування її рішень щодо її функціонування у майбутньому.

Перевірка виконання рішень має відповідати низці вимог:

перевірка має бути:

систематичної

перевірка має бути комплексною

перевірка має бути дієвою

перевірка має бути голосною

здійснення перевірки має бути економічним

Головна мета перевірки- Виявлення та запобігання помилок і прорахунків.

Етапи перевірки:

1. Визначаються параметри функціонування організації

2. Здійснюється спостереження та вимірювання контрольованих процесів та результатів.

3. Порівняння отриманих результатів із заданими стандартами чи показниками

4. Регулювання-проведення коригування діяльності організації за результатами контролю

Регулювання зазвичай розглядається у 3 аспектах:

1) Збереження поточного стану

2) Внесення змін до функціонування об'єкта перевірки

3) Трансформація стандартів.

35. Класифікація персоналу управління; вимоги до персоналу управління організації.

Управління персоналом організації- процес цілеспрямованого впливу керівника та органів управління, що погоджує та поєднує спільну працю працівників для досягнення цілей організації.

Основна задачауправління персоналом - найбільш ефективне використання здібностей, мотивацій, властивостей співробітників відповідно до цілей організації та суспільства.

ПредметомУправління персоналом є трудові відносини в організації. Об'єктомУправління персоналом є персонал організації.

Персонал- Це організаційна спільність людей з єдиною метою, що здійснюється в рамках тієї чи іншої форми власності. У процесі спільної діяльності між цими людьми складаються відносини співробітництва та взаємної відповідальності.

У теорії управління існують різні підходи до класифікації персоналуБазовою є класифікація за категоріями працівників, яка передбачає виділення двох основних груп персоналу щодо участі у процесі виробництва:

1) виробничий персонал (основні та допоміжні)

2) управлінський персонал (керівники та фахівці)

керівники організації та їх заступники:

керівники структурних підрозділів та головні фахівці;

спеціалісти, які виконують економічні функції;

спеціалісти з інженерно-технічної підготовки виробництва;

службовці, зайняті обліком, контролем та оформленням документів.

Персонал має певні якісними характеристиками, які суттєво впливають на виконання ним своїх функцій:

здібності- рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи;

мотивації- коло професійних та особистих інтересів;

властивості- особисті якості, які впливають виконання певної соціальної ролі.

У процесі управління персоналом важливо вміти точно виявити ті якісні характеристики працівників, які можуть безпосереднє відношення до виконуваних ними функцій.

Вплив на персонал може мати прямий і опосередкований характер. Прямий впливздійснюється через накази, розпорядження, завдання та ін. Непрямий впливздійснюється через безпосередні потреби, інтереси, стимули. Такий вплив найчастіше виявляється ефективнішим, ніж віддача розпоряджень.

37. Навчання персоналузастосовують при:

надходження працівника до нової організації

переміщення на нову посаду

при виявленні недоліків у роботі

при зміні технології, обладнання

за зміни діяльності.

Фактори вибору методу навчання:

цілі та завдання навчання

терміновість навчання

фінансові можливості підприємства

наявність інструкторів, навчальних матеріалів

характеристика учасників навчання (кваліфікація, мотивація)

кваліфікація та компетенція викладачів.

Методи навчання:

Застосовувані на робочому місці

Інструктаж- Демонстрація прийомів роботи прямо на робочому місці.

Наставництво- Наставник виконує навчання без відриву від основної діяльності.

Ротація- переміщення працівника з однієї позиції на іншу, з метою ознайомлення з новими напрямками роботи

Застосовуються поза робочим місцем.

Лекції

Семінари- дискусія, діалог між учнем та викладачем.

Відеонавчання– відеоперегляд та зворотний відеозв'язок

Тренінги- практична обробка матеріалу, що вивчається

Програмоване навчанні- інформація дається невеликими блоками, у друкованому вигляді чи моніторі.

Ділові ігри- Програється поведінка співробітників змодельованої компанії.

Практичні ситуації- Дослідження та аналіз ситуації.

Баскет – метод- Імітація ситуації вимагають термінового розбору керівників паперів, що накопичилися на столі.

Підготовка керівників

Цикли дисциплін які має знати керівник:

Гуманітарні та соціально-економічні

загальні математичні та природничо-наукові

загальнопрофесійні

спеціальні.

Необхідно підвищувати кваліфікацію та розвивати керівників.

Завдання системи підбору, переміщення та розвитку керівників:

виявлення співробітників організації, які мають потенціал для зайняття керівних посад

підготовка виявлених співробітників до роботи на керівній посаді

забезпечення планового заміщення звільненої посади.

Курсова робота

«Організація та контроль виконання управлінських рішень»

ВСТУП

На сьогоднішній день ця тема є досить актуальною. Зумовлено це тим, що розробка, реалізація та контроль виконання управлінського рішення – це одні з найважливіших управлінських процесів. Від ефективності виконання цих функцій залежить успіх усієї справи. Правильно розроблене та виконане управлінське рішення – це основа забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку, формування ефективних організаційних структур, раціональної кадрової політики, регулювання соціально-психологічних відносин, побудови позитивного іміджу підприємства тощо. Правильне виконання та контроль над цим виконанням управлінських рішень сприяє швидкому та правильному досягненню стратегічних цілей підприємства, а також тактичних.

Мета курсової роботи - розглянути особливості організації виконання та контролю за виконанням управлінських рішень.

Об'єкт дослідження – управлінське рішення.

Предмет дослідження – процес виконання управлінських рішень.

Для досягнення поставленої мети в роботі визначені такі завдання:

1. Розглянути особливості організації виконання управлінських рішень, і навіть контролю за виконанням управлінських рішень.
2. Вивчити сучасні методи контролю за виконанням управлінських рішень.
3. Розглянути загальну характеристику ресторану Каста Дива.
4. Вивчити порядок та особливості виконання контролю за виконанням управлінських рішень у ресторані «Каста Діва».
5. Визначити шляхи удосконалення контролю за виконанням управлінських рішень у ресторані «Каста Діва».

Глава 1. Теоретичні аспекти організації та контролю за виконанням управлінських рішень

• Організація виконання управлінських рішень

Організувати виконання рішення – важке завдання, яке потребує знання людей, їх можливостей, методів виконання.

Якщо на етапі підготовки та прийняття рішень керівник оперує уявними поняттями, то під час виконання рішення він стикається з реальною ситуацією, яка часто відрізняється від ідеальної. Завжди треба враховувати, що керівник організує не свою власну діяльність, а працю інших людей (а організацію виконання рішення також треба організувати).

Проблема полягає в тому, щоб побудувати оптимальну структуру комунікацій керівників та виконавців. Структури таких комунікаційних мереж можуть бути різними, а зв'язки між стороною, яка передає інформацію, та стороною, яка приймає інформацію, можуть здійснюватись по-різному.

Можна виділити такі структури комунікацій, які найчастіше застосовуються:

• ланцюгова;
• багатозв'язкова;
• зіркова;
• ієрархічна.

1. У ланцюговій системі комунікацій рішення, що передається з одного кінця ланцюга на інший кінець ланцюга, стає відомим усім виконавцям і обговорюється всіма. Усі зв'язки у такій комунікації однакові, відсутній командний стиль керівництва. Якщо порушується зв'язок між двома учасниками комунікації, така структура розпадається (рис 1).

Малюнок 1 - Ланцюгова система комунікацій

1. У багатозв'язковій структурі комунікацій усі її учасники пов'язані між собою (рис. 2).

Рисунок 4 – Ієрархічна система комунікацій

Проміжні ступені одночасно є і підлеглими, і командними.

Контроль виконання рішень є кінцевою стадією управління. Він приймає форму зворотний зв'язок, з допомогою якого можна отримати інформацію про виконання рішення, досягненні організацією поставленої мети.

1.2. Контроль за виконанням управлінських рішень

Після того, як почалося виконання рішення, менеджер повинен здійснювати контроль за ходом його виконання.

Контроль - це спостереження з метою перевірки стану виконання рішення. Він здійснюється шляхом урахування ходу виконання, своєчасно виявляє відхилення від заданої програми, дає можливість ліквідувати причини відхилення, або попередити про наміри несвоєчасного виконання рішення.

Для контролю використовується різні види обліку:

• статистичний;
• бухгалтерський;
• оперативний.

Менеджер організує спеціальний облік виконання окремих рішень.

У сучасних організаціях використовується ручний контроль, картковий та комп'ютерний. Все залежить від обсягу документів, що контролюються.

Найбільш ефективним є комп'ютерний контроль. Отриманий для контролю документ, ЕОМ доводить до виконавця та контролюючої особи дані про те, які завдання взято під нагляд, а потім періодично перевіряє хід виконання рішення, звіряючи його з отриманими звітами. При невиконанні рішення у встановлений термін ЕОМ негайно повідомляє про це виконавця та контролера.

Періодично ЕОМ складає для першого керівника та його заступників списки невиконаних завдань із зазначенням термінів затримки та відповідальних осіб. ЕОМ може контролювати необмежену кількість документів, групувати їх за ступенем важливості та строками виконання.

Але можливості технічних засобів перебільшувати не треба. Роль менеджера в організації за здійсненням контролю за виконанням рішень дуже велика. Тут важливо не так констатувати затримку і когось покарати, скільки попередити і усунути причини затримки і все ж таки виконати рішення, або змінити встановлені терміни.

Важливим засобом контролю виконання прийнятих рішень є систематичне заслуховування звітів щодо виконання прийнятих рішень на засіданнях колегіальних органів (правління, колегії, президії, поради), наради у керівників організації, менеджерів структурних підрозділів.

Створена система обліку та контролю виконання рішень забезпечує менеджера необхідною інформацією, без якої неможливо здійснювати нормальний процес управління, своєчасне вирішення труднощів, що виникають, подолання та усунення недоліків.

Іноді під час виконання рішення виникає необхідність його коригування. Причинами цього можуть бути:

• погана організація виконання рішення;
• різкі зміни ситуації у зовнішньому середовищі
• неякісна розробка самого рішення та ін.

Ці причини призводять до необхідності зміни вже ухваленого рішення.

Ефективним є метод коригування рішення. Менеджер збирає нараду запрошуючи на неї відповідальних осіб за реалізацію рішення. Після розгляду причин, що викликали необхідність зміни рішення, учасники наради роблять висновки, які стали підставою для нового рішення або доповнень до прийнятого, як тільки наміри визначилися, та напрями змін стали зрозумілими, менеджер приймає рішення, формулюючи його у вигляді наказу чи розпорядження.

Ця форма коригування рішення забезпечує менеджеру впевненість, що прийняті зміни у рішенні будуть підтримані, а особиста участь відповідальних виконавців у такій нараді сприяє підвищенню їхньої відповідальності за ефективне виконання рішення загалом.

Некориговане рішення часто не виконується і стає причиною дискредитації менеджера.

Саме від мистецтва менеджера залежить, як швидко він може знайти нові можливості виконання рішення із внесенням необхідних коректив до раніше прийнятого рішення. Але часті та постійні зміни прийнятих рішень викликають невпевненість у роботі апарату управління. За таких умов працівники апарату можуть занапастити почуття ініціативи.

Тому удосконаленню контролю - фактичної перевірки виконання, аналізу практичних результатів управлінської діяльності менеджер має приділяти велику увагу.

Умови ефективного контролю управлінських рішень менеджера показано на рис.5.

Останнім, кінцевим етапом роботи над управлінським рішенням є підбиття підсумків виконання рішення. Він передбачає наступне:

• визначення правильності та якості виконання рішення в цілому;
• своєчасність проведення передбачених заходів;
• ступінь участі всіх працівників та колективів у виконанні рішення;
• засвідчення фактів творчого та ініціативного ставлення до справи;
• порівняння витрат ресурсів із передбаченими обсягами;
• заохочення найкращих виконавців даного рішення.

Рисунок 5 - Умови ефективного контролю за виконанням управлінських рішень

Підбиття підсумків також бажане і для узагальнення досвіду роботи, виявлення та обговорення допущених помилок, щоб уникати їх у подальшій роботі.

1.3. Сучасні методи контролю виконання управлінських рішень

Реалізація контролю відбувається за допомогою комплексу взаємозумовлених процедур та прийомів, які утворюють методи. Методи контролю - це змістовна частина засобів контролю, вони підпорядковані отриманню конкретних керованих результатів. Вони необхідні заповнення сенсу форм контролю. У результаті одні форми насичені методами більшою мірою, наприклад, контролінг, інші - меншою мірою, такі як рейтинг.

До загальних методів контролю належать: оцінка, зіставлення, вибірка, угруповання, математико-статистичні методи, огляд, тест, бальний метод, моделювання.

До специфічних методів контролю належать: атестаційні методи, вимоги, облік, метод ABC контролю, семантичний метод, ранжування, моніторинг задоволеності споживачів та інших зацікавлених сторін, аудит, опитування, анкетні листи, бенчмаркінг, балансовий метод та безліч інших методів.

Методи контролю - це комплекс засобів, які забезпечують управлінцям інформацію про ступінь та характер досягнення кінцевих результатів, спрямовані вони на коригувальні дії.

Розглянемо деякі методи трохи докладніше.

Спостереження - це один із методів дослідження явищ, процесів, об'єктів. Мета спостереження під час контролю виконання рішень - це встановити відповідність процесам діяльності підприємства із запланованими показниками.

Головні вимоги, що надаються до спостереження:

• однозначність задуму;
• система методів;
• об'єктивність;
• регулярність повторення;
• зрозумілість результатів;
• системність;
• повнота;
• гнучкість.

Спостереження може бути прямим та непрямим. Пряме спостереження описується тим, що вивчається безпосередньо. Види прямого спостереження - це систематичне та включене. При включеному спостереженні спостерігач перебуває у середовищі спостереження. Непряме спостереження описується тим, що спостерігач про аналізованому явище отримує інформацію з інших осіб. До видів непрямого спостереження відносять: парне, рейтингове, множинне. Рейтинговий метод (ранжування) - розподіл спостережуваних характеристик за зростанням або зменшенням значень властивостей (якостей). Парне та множинне порівняння полягають в операції виявлення подібностей або відмінностей з еталоном.

Оцінка - це зіставлення існуючого об'єкта із зразком чи нормою.

Важливим традиційним методом оперативного контролю служить диспетчеризація. Вона заснована на централізації оперативного контролю та координації управління виробничими процесами з метою забезпечення узгодженої роботи окремих ланок підприємства або групи підприємств для досягнення найвищих техніко-економічних показників, виконання графіків робіт і виробничої програми.

Бюджетування - представляє незамінний засіб управлінського контролю виконання справ та доручень в організаціях. Його основу становить балансовий метод, що забезпечує співвідношення між доходною та видатковою частинами бюджетів часу, фінансових, матеріальних та інших ресурсів.

Бенчмаркінг - полягає в моніторингу результатів діяльності і досягнень у застосовуваній практиці основними конкурентами, що є лідерами в даній галузі.

Методи контролінгу орієнтовані переважно на контроль фінансових показників. За американською концепцією (Financial Executives Institute - FEI) до завдань контролера відносяться внутрішньофірмове планування, складання звітів про виконання планів, консультування, розробка податкової політики, складання звітів для державних служб, ревізія, народногосподарські дослідження.

Глава 2. Контроль за виконанням управлінських рішень у ресторані «Каста Дива»

• Загальна характеристика ресторану «Каста Діва»

Ресторан «Каста Діва» – це один із найкращих ресторанів Москви. Розташований він за адресою м. Москва, Тверський бульвар, будинок 26/5 і є сусідом з «Турандотом», їх з'єднує загальний флорентійський дворик.

Ресторан «Каста Діва» – це товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ). Його засновниками є кілька осіб, статутний капітал розділений між засновниками у певних розмірах, які закріплені у статуті ресторану.

Цільовий клієнт - це група людей, які мають схожі потреби щодо конкретного продукту споживання, достатній обсяг ресурсів, а також мають можливість і готовність купувати. Цільова аудиторія ресторану – це молоді, літні менеджери, які мають власний бізнес, світські люди – заможні люди, які готові заплатити за якість обслуговування, розкішну обстановку та висококласний сервіс.

Ресторан "Каста Діва" спеціалізується на приготуванні національних страв. У меню можна знайти класичні та домашні страви італійської кухні, а також авторські новації від шеф-кухаря Мікеле Броджіоні. Уродженець Перуджі, Мікеле має багатий 20-річний досвід роботи. До «Каста Діви» він працював у ресторанах у Сієні, Мілані та Нью-Йорку, а останні 6 років – у Москві, в інших проектах А. Деллоса. Таким чином, він чудово знає смаки багатої московської публіки.

Організаційна структура ресторану «Каста Діва» передбачає делегування прав та обов'язків з метою поділу праці. Схема організаційної структури ресторану «Каста Діва» представлена ​​малюнку 6.

Малюнок 6 – Організаційна структура «Каста Діва»

Розглянемо обов'язки посад, які виконують контроль над управлінськими рішеннями.

Генеральний директор

Займається оформленням документів, необхідних ведення діяльності з надання послуг населенню комунального харчування.

Повинен забезпечити клієнтам закладу необхідну їм та достовірну інформацію про послуги.

Організовує, планує, координує діяльність ресторану.

Забезпечує високий рівень ефективності виробництва, впровадження нової техніки та технології, прогресивних форм обслуговування та організації праці.

Укладає договори поставки продовольчих товарів, контролює терміни, асортимент, кількість та якість їх надходження та реалізації. Надає звітність про виробничу діяльність, у тому числі власник ресторану.

Представляє інтереси ресторану та діє від його імені. Встановлює службові обов'язки для підлеглих йому працівників та вживає заходів щодо забезпечення їх виконання. Приймає рішення про призначення, переміщення та звільнення з посад працівників ресторану, застосовує заходи заохочення працівників, що відзначилися, накладає стягнення на порушників виробничої та трудової дисципліни.

Головний бухгалтер

Керівництво здійсненням бухгалтерського обліку та звітності, контроль за своєчасним та правильним оформленням бухгалтерської документації.

Контролює раціональне та економне використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Контроль за правильним відображенням на рахунках бухгалтерського обліку всіх господарських операцій та їх відповідністю законодавству.

Здійснення економічного аналізу фінансово-господарської діяльності за даними бухгалтерського обліку та звітності з метою виявлення та мобілізації внутрішньогосподарських резервів, усунення втрат та невиробничих витрат.

Формування облікової політики з розробленням заходів щодо її реалізації.

Надання методичної допомоги працівників підрозділів та служб з питань бухгалтерського обліку, контролю, звітності та економічного аналізу

Керівництво забезпеченням складання економічно обґрунтованих звітних калькуляцій собівартості продукції (робіт, послуг), розрахунків із заробітної плати, нарахувань та перерахувань податків та зборів до бюджетів різних рівнів, платежів до банківських установ

Керує працівниками бухгалтерії.

Менеджер

Здійснює контроль над раціональним оформленням залу, барних стійок, вітрин тощо.

Здійснює перевірку виписаних рахунків та здійснює розрахунок з відвідувачами.

Вживає заходів щодо запобігання та ліквідації конфліктних ситуацій.

Розглядає претензії, пов'язані із незадовільним обслуговуванням відвідувачів, та проводить відповідні організаційно-технічні заходи.

Приймає замовлення та розробляє плани проведення та обслуговування ювілейних урочистостей, весіль, банкетів.

Контролює дотримання працівниками організації трудової та виробничої дисципліни, правил та норм охорони праці, техніки безпеки, вимог виробничої санітарії та гігієни.

Інформує керівництво організації про наявні недоліки в обслуговуванні відвідувачів, вживає заходів щодо їх ліквідації.

Складає графік роботи офіціантів, хостесів, барменів та гардеробників.

Виконує окремі службові доручення свого безпосереднього керівника.

Шеф повар

Здійснює керівництво виробничо-господарською діяльністю підрозділу підприємства комунального харчування.

Спрямовує діяльність трудового колективу на забезпечення ритмічного випуску продукції власного виробництва необхідного асортименту та якості відповідно до виробничого завдання.

Складає заявки на необхідні продовольчі товари та сировину, забезпечує їх своєчасне отримання зі складу, контролює терміни, асортимент, кількість та якість їх надходження у реалізацію.

Складає меню.

Здійснює постійний контроль за технологією приготування їжі, нормами закладення сировини та дотриманням працівниками санітарних вимог та правил особистої гігієни.

Складає графік виходу кухарів роботу.

Організовує облік, складання та своєчасне подання звітності про виробничу діяльність, впровадження передових прийомів та методів праці.

Контролює правильну експлуатацію обладнання та інших основних засобів.

Контролює дотримання працівниками правил та норм охорони праці та техніки безпеки, санітарних вимог та правил особистої гігієни, виробничої та трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку.

Проводить роботу щодо підвищення кваліфікації працівників.

• Особливості контролю виконання управлінських рішень у ТОВ «Каста Діва»

Для аналізу системи контролю за виконанням управлінських рішень спочатку необхідно зрозуміти, які організаційно-управлінські умови для підприємства з прийняття та управління рішеннями існує, саме який рівень організації контрольного середовища для підприємства.

Розглянемо, як розподіляються повноваження певних етапах прийняття управлінського рішення (табл.1).

Таблиця 1 - Розподіл повноважень на певних етапах прийняття рішення та його реалізації у ТОВ «Каста Діва»

Як видно з табл.1 прийняття рішень у ресторані «Каста Діва» дуже залежить від особистісного критерію, оскільки по суті всі найважливіші та вагомі рішення у ресторані приймає одна людина – генеральний директор.

У ресторані деякі рішення, особливо важливі, закріплюються документально ідеї наказів, постанов, протоколів. Але іноді частина рішень озвучується усно, що в результаті наводить кт того, що виконання цих рішень затягується або вони не виконуються зовсім. Контроль за виконанням таких управлінських рішень практично не можливий.

Не завжди у ресторані усні рішення ясні та зрозумілі, не завжди чітко сформульовані. Це призводить до того, що виконавці не завжди розуміють, за ким закріплено виконання цього рішення, хто відповідає.

Також у ресторані «Каста Діва» проводиться виключно підсумковий контроль за виконанням рішень. Тобто, оцінюються результати виконання рішення. На мою думку, це не дуже добре для підприємства, оскільки немає можливості відкоригувати виконання рішення у процесі, якщо виникають певні проблеми.

Оскільки вже було зазначено, більшість рішень приймає генеральний керівник, він також здійснює контроль за їх виконанням за результатами реалізованого рішення. Через велику завантаженість генеральний директор не здійснює всебічний контроль виконання рішень, який міг би сприяти кращому та ефективнішому результату. Менеджер, шеф-кухар та головний бухгалтер також здійснюють контроль за виконанням рішення в межах своєї компетенції. Але цей контроль також підсумковий.

На підприємстві немає спеціальної людини, яка проводила б контроль виконання управлінських рішень. Найчастіше фахівець проводить контроль такими шляхами: перевірка стану справ дома; бесіди з виконавцями; одержання необхідної інформації від виконавців; запит та заслуховування звітів про хід виконання рішення; аналіз статистичних даних виконання рішення; у разі виявлення проблем, можливе письмове оформлення та коригування ходу виконання рішення.

Генеральному директору ресторану «Каста Діва» необхідно або почати делегувати частину своїх робіт, або ж найняти спеціаліста, який відстежуватиме і контролюватиме виконання управлінських рішень. Адже іноді неправильне чи неповноцінно виконане рішення може призвести до значних витрат, у тому числі матеріальних.

У таблиці 2 наведено параметри, що характеризують контроль за виконанням управлінських рішень у ресторані «Каста Діва».

Таблиця 2 – Параметри, що характеризують контроль виконання рішень у ресторані «Каста Діва»

Враховуючи все вищесказане, і даний таблиці 2, чітко видно, що у підприємстві немає системи контролю виконання управлінських рішень. Управлінська діяльність складає підприємстві лише на рівні екстраполяції реальних і попередніх тенденцій. Виконання управлінських рішень особливо не відстежується для підприємства, це відбувається вкрай рідко. Також у ресторані немає чітко сформульованих механізмів здійснення контролю, не відображається ця функція і в посадових обов'язках. У ресторані «Каста Дива» цей вид управлінської діяльності здійснюється за залишковим принципом.

У сучасних організаціях функція контролю виконання управлінських рішень має бути однією з основних, оскільки правильне та ефективне її виконання може знизити фінансові втрати, зберегти та ефективно використовувати ресурси та потенціал підприємства.

Глава 3. Шляхи вдосконалення контролю за виконанням управлінських рішень у ресторані «Каста Дива»

У ході аналізу було виявлено, що у ТОВ «Каста Діва» частина управлінських рішень не виконується через відсутність закріплення прийнятих рішень у вигляді документів. Тільки найважливіші рішення закріплюються як наказів, розпоряджень.

У цьому пропонується одночасно використовувати кілька каналів передачі у системі ділової комунікації ТОВ «Каста Дива».

Використання різних елементів ділового спілкування знизить ймовірність нерозуміння отриманої інформації, а неправильна інтерпретація інформації, що отримується, призводить до неправильних управлінських рішень.

З використанням одночасно і письмового, і усного каналів передачі управлінської інформації досягається конструктивне взаєморозуміння між різними центрами відповідальності, тобто. між системотворчими ланками системи внутрішнього контролю за виконанням управлінських рішень.

У зв'язку з тим, що в основному контрольні функції виконання прийнятих рішень зосереджені на вищому рівні управління, зокрема Генеральний директор приймає практично всі рішення, сам оцінює ступінь їх реалізації, що призводить до тривалості процесу контролю, високого завантаження керівника. Тому пропонується розподілити рівень прийняття рішень відповідно до рівня повноваження особи, яка приймає рішення.

Також було виявлено, що контроль виконання управлінських рішень не завжди об'єктивний, тому, щоб уникнути зловживань та для підвищення ефективності внутрішнього контролю, доцільно періодично перерозподіляти обов'язки працівників, які мають необхідну кваліфікацію та допуск до відповідальних видів робіт.

Періодичне перерозподіл обов'язків персоналу у сфері виконання управлінських рішень дозволяє:

• знизити можливість тривалих зловживань (змов);
• зменшити ймовірність невиявлення помилок завдяки взаємному контролю фактичного стану обліку на ділянці, що приймається (передається);
• знизити ймовірність помилок і підвищити продуктивність праці внаслідок зниження стомлюваності від монотонності робіт на тому самому ділянці обліку;
• більш гнучко використати персонал.

Було виявлено, що в організації використовується підсумковий контроль виконання управлінських рішень, що ускладнює можливість корекції спочатку прийнятого рішення. Тому доцільно посилювати превентивний початок у контролі, щоб запобігати виникненню відхилень, що погіршують стан керованого об'єкта. Це дозволить виключити можливі втрати та витрати на приведення об'єкта контролю у необхідний стан.

У зв'язку з невеликою чисельністю ресторану «Каста Діва» низка прийнятих управлінських рішень не контролюється через високе завантаження керівників. Тому пропонується впровадити нові інформаційні технології до основних управлінських процесів, що дозволить підвищити продуктивність контрольної діяльності працівників; забезпечити режим управління підприємством торгівлі у реальному масштабі часу.

Таким чином, удосконалення системи контролю виконання управлінських рішень у ресторані «Каста Діва» шляхом реалізації наведених вище заходів призведе до більш якісного виконання прийнятих рішень, підвищить ефективність прийнятих рішень, знизить час на весь процес прийняття та реалізації управлінських рішень, що може бути запорукою досягнення стійкого становища комерційного підприємства над ринком.

ЗАКЛЮЧЕННЯ

У ході виконання курсової роботи було досягнуто всіх поставлених завдань. В результаті виконання можна зробити такі висновки:

Організація виконання рішень – це специфічна діяльність керівника, яка завершує цикл управління.

Організаційно-управлінські рішення можуть виглядати як наказ чи розпорядження, після цього вони набувають чинності закону. Багато рішень в організації буває у вигляді усних вказівок, завдань, побажань, керівних директив. Головне завдання керівника полягає у тому, щоб організувати виконання такого рішення, забезпечити координацію та контроль виконання.

Контроль - це спостереження для перевірки стану виконання рішення. Він здійснюється шляхом урахування ходу виконання, своєчасно виявляє відхилення від заданої програми, дає можливість ліквідувати причини відхилення, або попередити про наміри несвоєчасного виконання рішення.

Труднощі у здійсненні контролю полягають у тому, що треба одночасно контролювати хід виконання багатьох рішень та розпоряджень за різними показниками. Для цього в організації створюється спеціальна система контролю за виконанням рішень (наказів, постанов, розпоряджень).

У сучасних організаціях використовується ручний контроль, картковий та комп'ютерний. Все залежить від обсягу документів, що контролюються.

У ресторані «Каста Діва» немає спеціальної системи контролю за виконанням управлінських рішень. Не всі рішення закріплюються документально за допомогою наказів, розпоряджень. Частина передається усно. Це призводить до того, що виконавці не завжди розуміють, за ким закріплено виконання цього рішення, хто відповідає.

Також у ресторані «Каста Діва» проводиться виключно підсумковий контроль за виконанням рішень, оцінюються результати виконання рішення. Більшість рішень приймає генеральний керівник, він також здійснює контроль за їх виконанням за результатами реалізованого рішення. Через велику завантаженість генеральний директор не здійснює всебічний контроль виконання рішень, який міг би сприяти кращому та ефективнішому результату. Менеджер, шеф-кухар та головний бухгалтер також здійснюють контроль за виконанням рішення в межах своєї компетенції. Але цей контроль також підсумковий.

Для вдосконалення контролю за виконанням управлінських рішень у ресторані «Каста Діва» було запропоновано:

1. Використовувати кілька каналів передачі у системі ділової комунікації.
2. Закріплювати усі рішення документально.
3. Створити інформаційну підтримку контролю за виконанням управлінських рішень.
4. Розподілити рівень прийняття рішень відповідно до рівня повноваження особи, яка приймає рішення.
5. Впровадити нові інформаційні технології до основних управлінських процесів, що дозволить підвищити продуктивність контрольної діяльності працівників.

Реалізація рекомендації дозволить якісніше виконувати управлінські рішення, збільшити ефективність прийнятих рішень, зменшить час всього процесу прийняття рішень та їх реалізації, а все це може стати запорукою сталого становища ресторану «Каста Діва» на ринку послуг громадського харчування.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Аніскін Ю.П. , Павлова А.М., Планування та контролінг: підручник. – К.: Омега-Л, 2013 – 657с.
2. Басовський Л.Є. Менеджмент. - М: Інфра-М, 2013. - 498с.
3. Блінова У. Система превентивного контролю у антикризовому менеджменті // Пробл. теорії та практики управління, – 2009. – N 5. – С.114-126
4. Бурцев В.В. Внутрішній контроль та його основні види: поняття та організація проведення // Менеджмент у Росії та за кордоном, 2012. - № 4. - С.63-68
5. Бусигін А.В. Ефективний менеджмент. - М: Фінпрес, 2010, 842с.
6. Дітгер X., Харальд Х. ПіК. Планування та контроль: Вартiсно-орієнтовані концепції контролінгу: Пер. з ньому. - М.: Фінанси та статистика, 2008. 928 с.
7. Дубова Д. Підвищення ефективності управління підприємством: внутрішній контроль та контрольні процедури / Д. Дубова // Пробл. теорії та практики упр. – 2014. – № 4. – С. 60-68.
8. Жигун Л.А. Менеджмент: сучасні основи організації контролю для підприємства: учеб.посібник для вузів/Л.А.Жигун. -Ростов н / Д: Фенікс, 2009 - 469с.
9. Контролінг у бізнесі. Методологічні та практичні основи побудови контролінгу в організаціях/А.М.Кармінський, Н.І. Оленєв, А.Г. Примак, С.Г. - М.: Фінанси та статистика, 2014. - 225с.
10. Контролінг як інструмент управління підприємством: за ред. Н.Г. Данилочкина. – К.: ЮНІТІ, 2014. – 279с.
11. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення. - К.: Справа. 2008. – 440 с.
12. Лукічова Л.І., Єгоричев Д.М. Управлінчеські рішення. – М.: Омега-Л, 2009 – 523с.
13. Мескон М. Основи менеджменту. – К.: Вільямс, 2009 – 672 с.
    Столяров Н. Стратегічне управління та контроль. // Проблеми теорії та практики управління, – 2009. – № 8
14. Сфера послуг: менеджмент: навчальний посібник для студентів вузів / Т. Д. Бурменко. - М.: КНОРУС, 2008. - 416 с
15. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: підручник. - 5-те вид. – М., 2012. – 447с
16. Фатхутдінов Р.А. Управління конкурентоспроможністю організації. – М.: Видавництво ЕКСМО, 2009. – 544с.
17. Хаксевер К., Рендер Би., Рассел Р., Мердік Р.Г. Управління та організація у сфері послуг. Теорія та практика. – СПб.: Пітер, 2012. – 338с.

Завантажити: У вас немає доступу до завантаження файлів з нашого сервера.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ

МОСКІВСЬКИЙ ГУМАНІТАРНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ

з навчальної дисципліни "Управлінські рішення"

Тема: "Організація виконання управлінських рішень"

Москва - 2011

Вступ

Висновок

Список літератури

Вступ

Кожна людина протягом життя приймає велику кількість рішень, які позначаються насамперед на ньому самому і небагатьох пов'язаних з ним людей.

Однак у організаціях процес прийняття рішення грає важливішу роль, ніж у приватному житті індивіда. Тут ставки набагато вищі. Рішення, які у організації, по-перше, впливають життя як працівників організації, а й багатьох інших людей. Якщо організація досить впливова, її рішення можуть змінювати як середовище, у якій ця організація діє, а й навіть перебіг історії людства. По-друге, рішення, що приймаються в організаціях, відрізняються значною складністю, тому що при цьому необхідно враховувати величезну кількість різноманітних факторів: майбутній стан ринку, конкурентоспроможність продукції або послуг, обсяги капіталовкладень тощо.

Крім того, ефективність діяльності підприємств залежить від якості управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним відповідальним працівником апарату управління, а тим більше керівниками, теоретичними знаннями та навичками розробки управлінських рішень. Визначальне місце у складі чинників неефективних рішень займає незнання чи недотримання технології розробки та організації виконання.

Організаційний аспект проявляється у організації, як розробки, і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме напрямної, координуючої та мотивуючої.

Напрямна функція рішень у тому, що вони приймаються з довгострокової стратегії розвитку підприємства, конкретизуються у різноманітних завданнях. Одночасно рішення є спрямовуючою основою для реалізації загальних функцій управління, планування, організації, контролю, мотивації, що реалізуються у вигляді рішень.

Координуюча роль рішень відображається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни та відповідної якості.

Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудовий активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).

Ефективність кожного управлінського рішення значною мірою залежить від виконання та співвідношення зазначених функцій як під час його підготовки, так і на етапі впровадження.

З урахуванням цього управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставленої мети.

Мета реферату вивчити організацію виконання управлінських рішень, при цьому поставлені такі завдання: проаналізувати принцип прийняття управлінських рішень та методи організації їх виконання.

Глава 1. Управлінські рішення

Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівців з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність у першу чергу з підготовкою та реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому зумовлена ​​якістю таких рішень. Інтерес соціологів до цієї проблеми обумовлений тим, що у рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що у процесі праці та управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки та норми. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається з цілепокладання, планування, організації, координації, контролю та коригування цілей, легко помітити, що він, зрештою, представлений у вигляді двох елементів управління: підготовки та здійснення управлінських рішень. Саме тому рішення – центральний елемент управління та організації.

p align="justify"> Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються по широкому колу завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від цього, який орган її здійснює, може бути реалізована інакше як у вигляді підготовки й виконання управлінських рішень. По суті, вся сукупність видів діяльності будь-якого працівника управління так чи інакше пов'язана з прийняттям і реалізацією рішень. Цим, передусім, визначається значимість діяльності щодо прийняття рішень та визначення його ролі в управлінні.

У соціологічній літературі існують різноманітні погляду те що, які рішення, прийняті людиною у створенні, вважати управлінськими. Деякі спеціалісти відносять до таких, наприклад, рішення про надходження людини на роботу, рішення про звільнення з неї тощо. виправданою є думка, за якою до управлінським слід відносити ті рішення, які зачіпають відносини у організації.

Управлінські рішення, таким чином, завжди пов'язані зі змінами в організації, їх ініціатором зазвичай виступає посадова особа або відповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Кордони компетенції, у межах якої він приймає рішення, чітко окреслені у вимогах формальної структури. Однак кількість осіб, які залучаються до підготовки рішення, значно більша за кількість осіб, наділених владою.

Підготовка управлінських рішень у сучасних організаціях нерідко відокремлена від функції їх прийняття та передбачає роботу цілого колективу спеціалістів. У " класичної " теорії управління вона, зазвичай, є функцією штабних служб.

Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, який є сукупністю заходів, спрямованих на досягнення цілей та строків їх реалізації. Розробка такого плану – прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто його реалізовуватиме, тобто безпосередні виконавці.

Одним із важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість ярусів в організації, збільшення яких веде до спотворення інформації при підготовці рішення, спотворення розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей фактор сприяє запізненню інформації, яку отримує суб'єкт рішення. Це зумовлює постійне прагнення скоротити кількість ярусів управління (рівнів) організації.

Не меншого значення набула теоретично організацій проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціології управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то починаючи з середини 50-х років. поширення отримав підхід, за яким цей процес вважається обмежено раціональним, бо зумовлений соціокультурними та людськими факторами. Все частіше під час підготовки рішень відзначається роль інтуїції керівника.

Необхідні організаційні передумови до виконання рішення створюються вже у його підготовки та прийняття. У самому рішенні вже визначається хто, що, коли, де, яким чином і з якою метою повинен виконувати. Разом з тим процес організації виконання прийнятих рішень має свої особливості і вимагає особливих методів реалізації.

Цей процес включає такі етапи:

складання організаційного плану;

доведення рішення до виконавців;

контроль за ходом виконання рішення;

внесення коректив.

Складання організаційного плану роботи з реалізації прийнятого рішення є першим та особливо важливим етапом процесу виконання рішення. У ньому має бути чітко визначено, хто, якими силами, яку частину роботи та у який проміжок часу виконує. Часто для більшої наочності доцільно залишати план-графік виконання рішення. У плані-графіці виділяються основні етапи процесу реалізації рішення, терміни їх виконання та відповідальні виконавці. Для виконання кожного етапу кожної групи робіт підбирається необхідна кількість виконавців відповідних спеціальностей з урахуванням їхньої кваліфікації та досвіду.

Готовий організаційний план доводиться до виконавців. На цьому етапі завжди потрібна роз'яснювальна робота. Як правило, працівник, який добре зрозумів завдання, значення прийнятого рішення, а також наслідки, завжди з великою увагою та відповідальністю виконує доручену йому роботу. На цьому етапі необхідно забезпечити ефективне стимулювання праці. Це може бути і матеріальне стимулювання, і надання можливості працівникам самим виявляти ініціативу, розробляти відповідні плани робіт, розставляти виконавців дільницями тощо.

Часто буває, що для виконання рішення необхідно навчити працівників нових методів і прийомів роботи. Тоді одночасно з роз'яснювальною повинна проводитись і інструкторсько-методична робота. Важливе місце займає також координація діяльності виконавців, створення атмосфери співробітництва та взаємодопомоги у колективі.

З початком реалізації прийнятого управлінського рішення розпочинається та здійснення контролю за ходом його виконання. Проте будь-який контроль неможливий без детального обліку роботи з реалізації рішення. При цьому використовуються різні види обліку: статистичний, бухгалтерський та оперативний.

Висновки з глави 1: Рішення це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим та цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління та становить частину будь-якої функції управління. p align="justify"> Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, так як є не індивідуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рішень впливає ступінь повноти і достовірної інформації, яку має керівник. Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень і підвищення якості прийнятих рішень досягається з допомогою використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень. Серйозною проблемою, що з ефективністю організації, є проблема виконання прийнятих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру.

Глава 2. Організація виконання управлінських рішень

2.1 Організація виконання прийнятого рішення

Стосовно управлінських рішень організація сприймається як комплекс робіт із їх ефективного впровадження.

Теорією та практикою розроблено принципи організації виконання рішень, які мають дотримуватися. Насамперед керівник розчленовує загальну програму дій на окремі ділянки (групові завдання) конкретним виконавцям. Потім процес організації виконання рішення включає три взаємопов'язані етапи: доведення завдань до свідомості виконавців; підготовку виконавців до виконання завдання; спонукання виконавців для його сумлінного виконання.

При доведенні завдань прагнуть до того, щоб виконавці чітко уявляли: що, коли, яким чином, в яких умовах, якими силами та засобами, до якого терміну, з якими кількісними та якісними показниками потрібно зробити.

Для кращого сприйняття завдання спочатку роз'яснюється загальний задум вирішення проблеми, що стоїть колективу. Глибоке та однозначне його розуміння – вихідна умова засвоєння індивідуального завдання. Далі слід показати місце кожного завдання у спільній роботі, взаємні зв'язки України з іншими завданнями. Нарешті, роз'яснюється мета, тобто передбачуваний результат праці, зазначаються терміни завершення, критерії оцінки результатів. p align="justify"> Особлива увага звертається на можливі труднощі, шляхи їх подолання, правила безпеки праці.

Для доведення завдань до виконавця застосовуються різні форми та методи: наради та збори, бесіди, інструктування, показ зразків виконання, вивчення документів та ін.

На зборах і нарадах з доповіддю зазвичай виступає начальник, який прийняв рішення, але це не завжди доцільно. Авторитет начальника, від імені якого оголошено рішення, створює своєрідний психологічний бар'єр для вільного обговорення шляхів виконання. Краще, якщо з повідомленням виступить людина, до якої виконавці ставляться з достатньою повагою, як до фахівця, хоча вона не є ні їхнім начальником, ні автором рішення. Автору рішення краще не включатися в дискусію, яких би форм вона не набувала. Чим гостріше проходить дискусія, краще виявляються сумніви підлеглих, " підводні камені " , які автору важко було передбачити. Матеріали обговорення ретельно аналізуються, іноді проводять розмову з деякими опонентами.

Після заслуховування всього спектра думок, бажано виступити керівнику з викладом програми дій, враховуючи результати обговорення. При цьому слід наголосити на зауваженнях, які були враховані.

Мета розмови - уточнити думку виконавця щодо майбутньої роботи, зрозуміти причини його заперечень і сумнівів, відповісти на всі питання, перевірити глибину розуміння поставленого завдання та способів її вирішення. Попередньо необхідно встановити психологічний контакт із підлеглим, створити умови для вільного, розкутого висловлювання ним своїх міркувань. Встановленню контакту сприяють: доброзичлива реакція керівника на сумніви підлеглого, вираз йому повної довіри, відмова від закидів у нерозумінні завдання чи небажанні її виконати, зосередження уваги виключно діловій стороні.

Інструктування проводиться напередодні початку практичних робіт. Керівник заздалегідь продумує процес виконання робіт за підлеглим. У період інструктажу він може запропонувати переказати або письмово викласти, в якій послідовності та яким чином працівник має намір виконати поставлене завдання. Часто недоліки виконання робіт пов'язані з недооцінкою інструктування. Проте погано як його ігнорування, і надто детальне роз'яснення. Останнє навіть небезпечніше, оскільки виконавець плутається у вимогах щодо нього.

Загальне правило при інструктуванні: повідомляти найнеобхідніше, без чого не можна розпочати роботу. Інші відомості повідомляти з наближенням термінів виконання відповідних видів робіт шляхом проведення додаткового інструктування.

Показ зразків виконання як метод доведення завдання використовується, коли словесні пояснення є недостатньо ефективними. Форми реалізації цього методу різні:

ѕ Спостереження за роботою досвідченої людини;

ѕ Кінофільм, ділові ігри, відеозапис гри;

ѕ Обговорення відеозапису з повторним з повторним відеозаписом створює ділову обстановку;

ѕ Тренування, вправи.

Вивчення документів належить до основних методів доведення завдання. Він не такий простий. Точність сприйняття і передачі змісту документом залежить від численних чинників: як і складено, у якому контексті пред'являється, яке самопочуття працівника тощо.

Розрізняють аферентний та ефекторний образ майбутньої дійсності. Перший означає створений у виконавця образ майбутньої роботи, отриманий внаслідок зазначених вище методів доведення завдання. Ефективний це оперативний образ, тобто власний план дій. Такі плани виконання однієї й тієї завдання у різних людей можуть бути різними.

За заявою психологів, працівники зі слабкою нервовою системою віддають перевагу складання докладного індивідуального плану. Люди із сильною нервовою системою схильні до менш докладних планів. Як впевненіші у собі, вони швидше орієнтуються у непередбачених обставинах. Інакше кажучи, ефекторні оперативні образи, із якими різні індивіди розпочинають роботи, вони різні. Чим більш збагачений такий образ порівняно з тим, що сприйнято від начальника, тим ініціативніший працівник.

До ефекторних образів, із якими виконавці розпочинають роботи, пред'являються вимоги повноти, точності, глибини образу, його стрессоустойчивость.

Рис.1. Умови формування образу майбутньої діяльності у підлеглих

Повнота образу означає відбиток у ньому всієї майбутньої роботи від початку остаточно. Це важливо знати для коригування уявлень працівника у тому, що робити на окремих етапах роботи.

Точність образу свідчить про ясність уявлення особливостей виконання запланованої роботи. (Можна знати все, що треба, але не точно. Можна знати частину, але в деталях. Тобто повнота не дорівнює точності. І в першому, і в другому випадках потрібні коригування керівника). Глибина образу характеризує, наскільки образ віддалений у часі початку дій, які у ньому (в образі) відбиті. Люди із слабкою нервовою системою відрізняються більшою глибиною ефекторного образу. Гнучкість образу означає, що з зміні обстановки вихідні уявлення виконавця можуть швидко перебудовуватися. Стресостійкість образу є мірою міцності при несподіваних труднощах. Це особливо важливо на таких видах робіт, де умови праці можуть бути екстремальними (дефіцит часу, небезпека для життя, нестача інформації та інші). Узгодженість ефекторних оперативних образів всіх виконавців завдання означає, що враховано як індивідуальні завдання, а й зв'язки з усіма задіяними особами (підрозділами). Якщо всі зазначені вимоги до ефекторних оперативних образів виконані, отже, функція доведення завдання до виконавців керівником виконано: підлеглі знають своє завдання й уміють виконати. Кожне окреме завдання керівник хіба що " програє " сам, ставлячи себе місце виконавця у відповідні умови. Помилки у визначенні характеру, обсягу чи змісту завдання знижують ефективність розв'язання загалом. Щоб уникнути цього, слід дотримуватися наступних правил:

1. Забезпечення відповідності кожного завдання діловим та психологічним особливостям виконавця. Необхідно враховувати професійну майстерність працівника (його спеціальні знання, уміння, досвід виконання подібної роботи). Завдання співвідноситься також із особливостями темпераменту особистості. Як відомо, флегматику важко дається робота, що вимагає швидкої перебудови, на неї більше підходять холерики. Темперамент впливає і на сприйняття будь-якого нового завдання.

2. Розподіл завдань має стимулювати колективістські почуття (наприклад, виключається отримання виграшу досвідченими працівниками рахунок збереження чи зниження розряду іншим членам бригади; незаперечно справедливе встановлення коефіцієнта трудового участі та інших.).

3. Взаємна довіра виконавців спільної задачі. Повинне бути переконання, що член бригади не зробить провин, які негативно позначаться на загальних результатах праці. Кожен окремо впевнений, що всі інші можуть працювати з повною віддачею та високоякісно. Важлива приблизна однорідність мотивів праці членів колективу. Це досягається внаслідок великої виховної та організаторської роботи.

4. Взаємне підстрахування та взаємна допомога спільно працюючих людей. Рішення - це цілісний задум, розчленування якого частини для різних виконавців пов'язані з можливими витратами і збіднінням загального задуму. Тому при розподілі завдання має бути дано чітку орієнтацію підлеглих на кінцевий результат, що досягається всім колективом. До кожного виконавця слід передбачати стимули, які спонукали б його дбати як про виконання своїх завдань, а й завдань колег.

5. Мобілізація колективу. Це різновид діяльності щодо організації виконання рішень. Вона реалізується одночасно із процесом доведення завдань до виконавців. Її суть полягає в тому, що за допомогою цілеспрямованої системи виховних та організаційних заходів керівник спільно з громадськими організаціями (профспілка) формує морально-психологічний настрій колективу та кожного працівника на сумлінне виконання завдання (прийнятого рішення). Робота проводиться поетапно: спочатку з активом організації, потім складається план мобілізації (організаційно-технічних заходів) виконання завдання підрозділам.

2.2 Контроль за виконанням управлінських рішень

управління мотивація рішення планування

Кожному керівнику доводиться контролювати хід виконання безлічі управлінських рішень різних рівнях управління. Тому важливим є вибір форм контролю. Керівник вищого рівня має вміти вибрати низку головних узагальнюючих критеріїв, з яких він. Не витрачаючи багато часу та сил, зможе з достатнім ступенем точності оцінювати ступінь реалізації управлінського рішення. Якщо ж керівник спробує контролювати хід робіт, вникаючи у всі деталі, у всі дрібниці, він буде завалений інформацією, серед якої важко знайти головну.

Оскільки вся влада та відповідальність за функції контролю над відносинами закріплені за однією особою (керівником), а вона фізично не в змозі здійснювати її в повному обсязі, керівник змушений делегувати частину своїх повноважень підлеглим. Саме це формує вертикальні (лінійні) ієрархічні структури. Спеціалізація управлінських функцій та форми їхньої координації породжують жорсткий малюнок функціональної структури сучасної організації. У створеної в такий спосіб управлінської ієрархії кожен працівник має свого керівника і всі, крім рядових виконавців, мають підлеглих. Звідси випливає специфіка двоїстої формальної позиції будь-якого керівника, яка накладає суттєвий відбиток образ його поведінки.

Добре організований контроль є зворотний зв'язок, без якого немислимий процес управління. Тому в апаратах управління зараз починають створювати особливі організаційно-аналітичні підрозділи, однією з функцій яких є здійснення контролю над виконанням прийнятих рішень, наказів, постанов, розпоряджень.

У процесі реалізації прийнятого рішення можуть відбуватися різкі зміни в обстановці, викликані зовнішніми причинами, помилками, прорахунками як у самому рішенні, так і в організації його виконання. У цих випадках виникає потреба або в зміні прийнятого рішення (за термінами, виконавцями, змістом деяких завдань), або в прийнятті нового рішення. Тому у процесі прийняття та реалізації рішень слід передбачити порядок внесення необхідних змін. Особливо це стосується рішень, які приймаються в умовах невизначеності, що дуже характерно для діяльності органів та підрозділів з надзвичайних ситуацій. Не завжди необхідність коригування ходу виконання рішення пов'язана з погіршенням обстановки. У ході реалізації рішення можуть відкриватися нові можливості, які дозволять досягти кращих результатів.

Реалізація рішення, незалежно від результатів, має завжди закінчуватися підбиттям підсумків. Під час підбиття підсумків слід проаналізувати всі етапи робіт з виконання рішення, всі успіхи, помилки, зриви. Підбиття підсумків дає інформацію про досягнення поставленої мети, дотримання встановлених термінів, досягнення запланованих та побічних результатів, про діяльність виконавців тощо. Обов'язкове підбиття підсумків реалізації рішення має велике виховне значення. Колективи та безпосередні виконавці повинні знати, яких результатів вони досягли, як працювали, якою є соціальна, економічна, політична оцінка їхньої праці. З погляду управління підбиття підсумків реалізації рішення - це вивчення досягнень і помилок, набуття чи вдосконалення досвіду розв'язання аналогічних ситуацій та проблем, набуття досвіду використання нових методів.

Висновки по главі 2: Управлінське рішення - соціальний акт, підготовлений на основі варіантного аналізу та оцінки інформації, прийнятого в установленому порядку, що має директивне значення, загальнообов'язковий характер, що містить постановку цілей та обґрунтування засобів їх здійснення, що організує практичну діяльність суб'єктів та об'єктів управління.

Організація виконання рішень специфічна діяльність, що завершує управлінський цикл з кожної конкретної задачі. p align="justify"> Реалізації управлінських рішень це найбільш складний, трудомісткий і тривалий етап процесу прийняття рішень, що поглинає основну частину часу і ресурсів.

Залежно та умовами розробки та реалізації управлінських рішень можуть використовуватися різні форми розробки: указ, закон, наказ, розпорядження, вказівку, акт, протокол, інструкція, договір, угода, план, контракт, оферта, акцепт, положення, правила, модель.

Форми реалізації управлінських рішень включають ділову розмову, припис, переконання, роз'яснення, примус, настанова, повідомлення, особистий приклад, навчання, рада, ділові ігри (тренінги), наради, засідання, звіт, ділове слово.

Висновок

Раціональна організація виконання управлінських рішень та систематичний контроль за дотриманням норм та умов якісного здійснення реальна передумова забезпечення їх ефективності.

Розробка та реалізація рішень, що забезпечують завжди високу ефективність, є важким завданням і для досвідчених керівників. З різних причин ефект може не відповідати очікуваному. Проте постійним має бути прагнення максимізації ефекту, оскільки недостатня ефективність кваліфікується як "шлюб" у роботі менеджера.

Отже, від якості управлінських рішень залежить результативність підприємства. Вони повинні відповідати певним вимогам, виходити з економічних умов, прийматися з дотриманням організаційних і психологічних передумов.

Організація виконання управлінських рішень, та контроль за їх якістю (а відповідно та їх ефективність) можна назвати однією з найважливіших передумов забезпечення конкурентоспроможності продукції та фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики та роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві , створення позитивного іміджу та ін.

Список літератури

1. Албастова Л.М. Технологія ефективного управління. - М: ІНФРА М, 2007.

2. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник. - М: ТК Велбі, 2006.

3. Віханський О.С. Менеджмент. 3-тє вид. - М: Гардаріки, 2008.

4. Віханський О.С. Стратегічне управління. - М: Гардаріки, 2007.

5. Герчікова В.П. Управління персоналом та ефективність підприємств. - М: Наука, 2008.

6. Коренченко Р.А. Загальна теорія організації: Підручник для вузів – М.: ЮНІТІ ДАНА, 2006.

7. Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Навч. – К.: Справа, 2008.

8. Мухін В.І. Основи теорії управління: Підручник для вузів – М.: Вид-во "Іспит", 2007.

9. Чорноруцький І.Г. Методи оптимізації та прийняття рішень. - СПб: видавництво "Лань", 2008.

10. Юкаєва В.С. Управлінчеські рішення. Навчальний посібник. - М.: видавничий дім "Дашков та Ко", 2007.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Організація виконання прийнятих рішень. Значення, функції та види контролю. Методи контролю та механізм його здійснення. Контроль за якістю управлінського рішення. Соціально-психологічні аспекти контролю та оцінки виконання рішень.

курсова робота , доданий 19.04.2004


Матриця взаємодії людей на початковій стадії процесу ухвалення рішень. Аналіз реалізації та виконання управлінських рішень у ЗАТ СТФ "Медтехніка". Проблеми, з якими підприємство стикається під час контролю за виконанням стратегічного плану.

курсова робота , доданий 19.04.2016


Значення управлінського рішення. Принципи оцінки ефективності розробки. Усунення проблем, що виникли на суб'єкті управління. Сучасні методи ефективності експертних рішень. Організація виконання прийнятих управлінських рішень.

контрольна робота , доданий 18.01.2012


Організація виконання рішень. Основні форми реалізації управлінських рішень. Контроль та відповідальність керівників за управлінське рішення. Стадії процесу контролю. Основні показники економічної та соціальної ефективності управління.

реферат, доданий 26.01.2010


Класифікація, параметри та фактори якості управлінських рішень. Особливості їх організації та контролю виконання. Апарат управління організацією як основний суб'єкт процесу їхнього прийняття. Умови невизначеності та ризику розробки рішень.

курс лекцій, доданий 06.12.2011


Організація виконання прийнятих рішень. Значення, функції та види контролю за їх реалізацією. Організаційно-економічна характеристика та аналіз основних конкурентних переваг підприємства. Розробка стратегії щодо подальшого просування його на ринок.

курсова робота , доданий 11.11.2014


Роль управлінських рішень у діяльності підприємства. Організація та контроль виконання рішень. Практичне використання теоретичних засад у аналізі управлінської діяльності ТОВ "Діал-Авто". Ефективність використання працівників підприємства.

курсова робота , доданий 23.01.2015


Розгляд поняття та об'єктивних умов підвищення якості прийняття управлінських рішень на підприємстві, їх економічного, організаційного, соціального, правового та технологічного аспектів. Вивчення проблем у прийнятті організаційних рішень.

контрольна робота , доданий 16.10.2014


Управлінчеські рішення. Процес прийняття управлінських рішень, принципи та етапи. Роль керівника у цьому процесі. Чинники, що впливають процес прийняття управлінських рішень. Контроль за виконанням управлінських рішень.

реферат, доданий 29.12.2002


Природа, поняття, види рішень, неформальні, колективні та кількісні методи їхнього прийняття. Етапи процесу ухвалення рішення, їх розробка, організація та контроль виконання. Практичне значення класифікації та вимоги до управлінських рішень.