Розробка зарубіжних авторів з питань управління персоналом. вертикальної кар'єри – посадове зростання. Ф – фонд зарплати всього персоналу

Розглянемо особливості систем управління у різних країнах. Почнемо з порівняльного аналізу систем управління США і Японії, оскільки є лідерами у цій галузі.

У США намітилося кілька основних напрямів у системі управління персоналом:

• - розвиток особистості працівника з метою ефективного використання його трудового потенціалу Це здійснюється шляхом надання можливостей удосконалювати майстерність, розвивати здібності, підвищувати знання, виявляти самостійність, збільшувати різноманітність праці;
• - Зміна основних форм мотивації праці, які в сучасних умовах являють собою нерозривне поєднання моральних та економічних форм стимулювання;
• - Розвиток виробничої демократії. Суть розвитку виробничої демократії - у переході від жорстких авторитарних форм управління рудою до гнучким колективним формам, розширення прав участі рядового працівника в управлінні, надання йому можливості широко висловлювати свою думку та брати участь у засудженні виробничих проблем. Наприклад, формування автономних бригад. Керівництво компанії делегує бригаді ряд функцій планування, контролю, оплати праці, право самостійного вибору бригадира.

Усі члени бригади спільно планують методи роботи, встановлюють її ритмічність, здійснюють розподіл праці на основі взаємозамінності виконавців, здійснюють контроль якості продукції. Члени бригад самі виконують функції, які раніше виконувались допоміжними робітниками:

• - розвиток нових форм компенсації за працю;
• - Забезпечення гарантії зайнятості;
• - Забезпечення безпеки праці;
• - Поліпшення санітарно-гігієнічних умов праці;
• - Цілеспрямована зміна ставлення до праці.

Для підвищення змістовності праці, ліквідації монотонності на багатьох американських компаніях проводиться реорганізація виробництва, головна мета якої уникнути граничного розчленування операцій, від зведення праці працівника до кількох повторюваних операцій, що робить його придатком машини, і звернеться до розширення його функцій, збільшення міри відповідальності, використання творчі здібності працівника.

Якщо раніше працівник пристосовувався до технічних засобів. то нині робляться спроби пристосовувати техніку до здібностей працівника.

На сучасних американських фірмах використовують аналітичні системи оплати праці, особливістю яких є диференціальна оцінка в балах складності роботи з урахуванням кваліфікації виконавця, фізичних зусиль, умов руди та ін. При цьому змінна частина зарплати (премії, заохочення, бонуси), яка використовується як заохочення за підвищення якості продукції, економії сировини, зростання продуктивності досягає 1/3 заробітної плати.

Крім матеріального стимулювання використовуються інші види заохочення. Наприклад, британські компанії практикують цінні подарунки та туристичні поїздки, а також різні види подяк, звань, символічні нагороди. При цьому розроблено цілий ритуал вручення винагороди чи пояснення подяки.

У цьому створення систем управління, які найбільше дозволяють розкритися творчої ініціативи всіх ієрархічних рівнях фірм, стало головною метою американського менеджменту. Звернення до людини у розвитку сучасного менеджменту змусило приділити особливу увагу добору персоналу, т.к. реалізація цілей фірми перебуває повністю у його руках. Розуміння того, що кваліфікація працівників та їх бажання працювати стає головною продуктивною силою та рушійним початком виробництва, спричинило переорієнтацію стратегії управління найбільших фірм на мотивацію праці, отримання великих знань, уміння, трудових навичок, підприємливості персоналу. Велика увага на американських компаніях приділяється навчанню та підвищенню кваліфікації персоналу

У Європейських країнах також велика увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників, але на відміну від американського менеджменту, де лідерами у цій галузі є великі компанії, найкращі передумови підвищення кваліфікації є на малих і середніх організаціях. Акцент робиться переважно на самоосвіту, а не на семінари та курси у зовнішніх навчальних закладах.

У Франції застосовується програма навчання «Challenge+», що має на меті розвиток та створення в країні нових організацій інноваційного спрямування. Програма підтримується державою.

У Японії велика увага приділяється навчанню персоналу хорошим манерам, оскільки японський менеджмент базується на повазі до колег і на усвідомленні єдності та цілісності всього персоналу в організації.

Особливу роль використання трудового потенціалу стали грати повноважні кадрові служби. За своїми функціями, рівнем професійної компетентності працівників, технічним оснащенням, методами роботи вони давно переросли з офісів на зберігання кадрової документації до солідних кадрових підрозділів.

Викладені напрями змін, що відбувалися в систему управління персоналом американських компаній, справедливі багато в чому і для компаній Японії. Однак, незважаючи на наявність подібних процесів, управління персоналом є найбільш характерною галуззю діяльності, у рамках якої японські компанії наочно демонструють якісну відмінність свого практичного досвіду від американського.

У японських компаніях велику роль грає відділ кадрів, т.к. на нього покладено функцію підбору та розміщення персоналу. Тоді як на американських компаніях співбесіду проводить менеджер, до якого наймається кандидат.

Велике значення японські керівники надають справедливому ставленню до працівника, т.к. часом керуючі, керуючись добрими намірами, вживають заходів, справедливі стосовно одним працівникам і несправедливі стосовно іншим. Тому цінується в керуючих уміння вислухати проблеми підлеглого, вникнути в них та вирішити проблему. На противагу цьому американські менеджери, вирішуючи подібні проблеми, застосовують шаблонні прийоми.

Однією з ключових проблем управління на американських компаніях є подолання відокремленості підрозділів, у яких спостерігається тенденція до зациклювання на своїх завданнях та недооцінки важливості контактів з іншими підрозділами. Внаслідок цього знижується загальна ефективність.

Японська система управління націлена не так на отримання націлена не так на отримання найближчим часом прибутку, але в забезпечення стабільного перспективного розвитку фірми багато років вперед .

Один із напрямів удосконалення управління людським фактором є концепція «реінжирингу» (засновники цієї концепції Майк Хаммер та Джейм Чампл). Автори вважають, що в сучасну епоху організації необхідно створювати шляхом об'єднання окремих операцій та виробничих функцій у цілісні процеси, які вже не поділятимуться між різними структурними відділами. Відповідно забезпечення кожного такого процесу (від входу його в організацію до його виходу) буде здійснюватися одним працівником або групою. При цьому всі члени команди повинні бути здатні не тільки до виконання всього циклу операцій, але й взаємозамінні. Через це фірма має готувати працівників, орієнтованих цілісний виробничий процес. Тоді, як традиційна система управління базувалася на розвиненою системою поділу праці, тобто. виробничий процес поділяється окремі операції, виконувані різними членами організації.

Реінжиринг націлений на швидкі та принципові зміни, рішучі відкидання всього неефективного. Тоді як колишні системи орієнтовані на поступові та невеликі зміни, на окремі покращення та поправки.

Однією з найважливіших проблем сучасного менеджменту є побудова та вдосконалення системи управління персоналом організації. При всьому різноманітті підходів до вирішення цієї проблеми неможливо визначити універсальні методи та прийоми побудови, оскільки кожна організація має індивідуальні особливості.

Таким чином, адміністративні методи є способом здійснення управлінських впливів на персонал і базуються на владі, дисципліні та стягненнях. Вони спрямовані такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати у певній організації тощо. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий чи адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Організаційно-розпорядчі методи надають прямий вплив на керований об'єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їх виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни і т. д. Вони мають забезпечити організаційну чіткість та дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового та господарського законодавства, соціального регулювання.

Необхідність адміністративних методів виходить з того, що будь-яка людина, приходячи в організацію, бере на себе певні обов'язки та відповідальність за якісне виконання відповідної роботи та певною мірою відповідальність за результати діяльності організації загалом. Адміністративні методи поділяються на організаційні, розпорядчі та дисциплінарні.

Організаційно-адміністративні методи відрізняє від інших чітка адресність директив, обов'язковість виконання розпоряджень та вказівок: їх невиконання розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни та тягне за собою певні стягнення. Це методи переважно примусу, які зберігають свою силу доти, доки праця не перетвориться на першу життєву потребу.

Однією з основних завдань сучасної системи управління є створення найсприятливіших умов реалізації можливостей керованої системи, що виникають завдяки використанню різних методів управляючого впливу, що розширюють правничий та відповідальність різних суб'єктів самоврядування.

Від правильного складання посадової інструкції значною мірою залежить ефективність функціонування організації. Причому особливості політики у сфері економіки окремої країни, менеджменту, організації чи корпорації накладають свій відбиток формування структури нормативних документів, зокрема і посадових інструкцій. Наприклад, в американській транснаціональній корпорації ЗМ (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) опис посадових інструкцій готується безпосереднім керівником і самим працівником і надалі затверджується атестаційною комісією. Такий документ використовується з метою оцінки працівника; визначення рівня винагороди; ухвалення рішення при посадових просуваннях і т.п.

Опис посади керівника йде за п'ятьма основними блоками :

• 1) посада (назва);
• 2) функціональні взаємини;
• 3) організаційні взаємини;
• 4) кваліфікація;
• 5) специфічні форми ответственности.

У США застосовуються посадова інструкція, що складається з двох частин: перша частина («Опис роботи») включає найменування посади, її місце у посадовій ієрархії, короткий опис роботи; друга частина («Специфікація роботи») має велику градацію, містить вимоги до характеристик працівника, які необхідні для виконання роботи на посаді, у тому числі освіти, професійного досвіду, особистісних якостей, а також вимоги до стану здоров'я.

У ФРН під час добору керівних кадрів первинних і середніх ланок управління державні органи перед оголошення конкурсу заміщення вакантної посади кадрова служба разом із керівництвом структурних підрозділів готує формуляр посаду. У ньому визначаються вимоги до претендента, які випливають із функціональних обов'язків посади. Як приклад можна навести формуляр "Вимоги до претендентів на посаду", що використовується в Боннському магістраті.

Використання цього формуляра значною мірою полегшує відбір кандидатів на посаду та введення працівників до організації.

В індустріально розвинених країнах під час підготовки описів роботи, посадових інструкцій значну увагу приділяється конкретизації вимог до кваліфікації та професійно значимих особистісних якостей.

У посадових інструкціях країн СНД зберігається радянська традиція: скрупульозно опрацьовуються посадові обов'язки. Безсумнівно, ретельно розроблені інструкції – позитивний чинник у управлінській практиці. Але традиційні посадові інструкції мають серйозні недоліки. По - перше, це відсутність вимог до особистісних якостей працівників та, по - друге - негнучкість документів. Як результат – частий перегляд інструкцій, внесення зміни до них, виникнення на цьому ґрунті конфліктних ситуацій. Тому менеджери прагнуть подолати недоліки традиційних інструкцій, вносячи до типових документів відповідні корективи.

Висновок: менеджмент людських ресурсів є мобілізацією співробітників за допомогою активної роботи лінійних і функціональних менеджерів. Кадровий менеджмент багато в чому розвивається одночасно із загальносвітовою цивілізацією. Рух за демократизацію в Європі покінчив із тезою про те, що створення сприятливого робочого клімату само собою призведе до найкращих результатів. Широкого поширення набули різні форми участі працівників у процесах організації праці (наприклад, гуртки якості, робочі наради, поради працівників на підприємстві). Людський чинник, і навіть його вміле використання з виробництва стають стратегічним чинником ефективного функціонування підприємства у сучасних складних і нестабільних умовах ринку.

При організації управління персоналом використовується певний механізм, що зумовлюється певними економічними та соціальними факторами. Давайте подамо цей огляд у вигляді певної схеми (Рис. 9).

9. Механізм управління персоналом Японія.

Виключно завдяки системі управління, яка з'явилася вперше в Японії з 40-х по 60-ті роки 20-го століття, її економічна структура стала найдосконалішою у всьому світі. Останнім часом японські розробки в галузі управління були популяризовані і стали основою сучасного менеджменту як окремої науки про організаційне управління.

Наука управління, що склалася у Японії тоді істотно відрізнялася від сучасних стандартів управління. Окремими характерними складовими японської системи організації праці були довічний найм, контроль якості, групізм і групове прийняття рішень.

Варто зауважити, що японська система будується на матеріальному рівноправності, сукупно з усім методів і важелів на психологічну і моральну основу мислення, оскільки невиконання обов'язків прирівнюється до сорому і ганьби в колективних відносинах. Фінансова та податкова система намагається працювати на матеріальну рівноправність всіх членів суспільства для того, щоб уникнути ієрархії, тим самим посилюючи гнучкість та старанність співробітників підприємства. Саме цей факт є основою яскраво вираженого групізму в процесі управління.

Основною складовою організації управління є висококваліфіковані фахівці, які складають еліту управлінської діяльності, завдяки своїм навичкам, отриманим в результаті престижного навчання та зв'язків (елітарність).

Варто зауважити, що в Японії дуже високі ціни на придбання знань, тому як керівництво (в особі менеджера) вибираються успішні, освічені та забезпечені люди. Проте варто зауважити, що останнім часом у Японській системі управління використовується практика відбору на керівні посади людей, які успішно проявили себе та довели, що вони є професіоналами у своїй справі. Ці люди можуть бути обрані з тих, хто не має закінченої престижної освіти. Ця практика призвела до розширення соціальних можливостей громадян.

Існують 4 риси, що характеризують японську модель управління:

1. Активність з ознайомленням всіх функціональних служб, справ та підрозділів фірми.

2. Прагнення до того, щоб досягти максимально можливого рівня професіоналізму в обраній галузі самореалізації, що формується на основі принципів народної педагогіки, яка проголошує, що (посидливість та інтенсивна робота веде до успіху).

3. Енергійне заохочення ініціативи, оскільки без цього розвиток виробничої діяльності неможливий.

4. Останньою характеризуючою рисою, є дискусія серед менеджерів, коли він виявляються схожі погляди та протиріччя у питаннях організації роботи та підвищення ефективності виробництва.

Японський стиль управління виходить з переконання, а чи не на примусі працівників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання не керувати роботою, яку виконують інші, а сприятиме взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку та допомогу, формувати гармонійні відносини. Як правило, у японських фірмах немає докладних посадових інструкцій, а положення про структурні підрозділи мають загальний характер. Співробітник, який спрямовується на роботу отримує лише довідку про призначення, що інформує про те, що з такого числа він призначається в такий відділ на такий тарифний розряд, без зазначення конкретних обов'язків, сфери відповідальності або терміну роботи. Вступивши до підрозділу, працівник опановує трудовими операціями та особливостями міжособистісних відносин у колективі за підтримки колег по роботі та безпосереднього керівника. Організація робочого місця та виробничих приміщень всіляко сприяє колективній праці. Одним із серйозних управлінських відмінностей між американськими та японськими компаніями є різний характер їхньої тимчасової орієнтації. Японські компанії більше уваги приділяють своєму довгостроковому розвитку.

На даний момент досить чітко виділяються показники дій щодо здійснення контролю, за яких спостерігаються дії співробітників підприємства орієнтовані на процес. При здійсненні цих дій виявляється ухвалення рішень, обмін інформацією та чисті контакти на основі принципів консенсусу. .

Основні риси управління працею на японських підприємствах такі:

* Гнучкість розподілу робіт та ротація працівників;

* мобільність та довгостроковість навчання ЧР;

* Використання механізмів, що зацікавлюють працівників у результатах їх праці;

* гнучка організація системи матеріального стимулювання;

* жорстка дисципліна на робочому місці;

* орієнтація в розвитку ЧР.

Ці особливості пов'язані з принципом довгострокового найму, підкріплюються взаємною довірою працівників та адміністрації, а також їх прагненням підтримати гармонійні відносини.

У Сполучених Штатах Америки існує особлива система управління, яка характеризується розвиненою управлінською інфраструктурою, широкою дослідницькою базою та консультативною допомогою.

На поточний період у США існують своєрідна форма управління ЧР, яка орієнтована на роботу з керуючими та фахівцями. Ця форма управління передбачає зміни методів управління персоналом; підвищенням часток коштів, що витрачаються у загальних витратах виробництва цими службами; зростанням професійного досвіду фахівців та служб у загальних витратах виробництва, а також застосуванням новітньої інформаційної технології. Необхідно уточнити, що ці методи призначалися виключно для роботи з високооплачуваними структурними підрозділами, а щодо фахівців середнього або малого класу, ці зміни застосовувалися або частково, або взагалі не бралися до уваги.

Кадрові служби в США насамперед представляють інтереси підприємців щодо персоналу та робітників, організованих у профспілки. З цієї домовленості робота зосереджена переговори з профспілками; організації найму робочої сили та забезпечення низки вимог відповідно до умов договору.

Служби управління ЧР займають одне з провідних місць у керівному апараті державних організацій та приватних фірм. Їхня діяльність спрямована на виконання наступних функцій:

Розробка заходів щодо стимулювання діяльності працівників; націленості їх на високопродуктивну та ефективну працю;

забезпечення всіх ділянок виробництва необхідними працівниками;

Забезпечення безперервного навчання та підвищення кваліфікації всіх працівників.

Структура служб управління ЧР визначається виконанням перерахованих вище функцій. У загальній структурі служби особливо виділяється підрозділ, що забезпечує комплектування керівних кадрів. Воно має безпосереднє підпорядкування одному із статс-секретарів у міністерствах та відомствах чи президенту приватної фірми.

Проводячи аналіз організаційної діяльності у сфері управління персоналом ФРН, можна назвати, що на даний момент надмірна увага приділяється загальному кількість витрат за планування і виплату ЧР.

Служба управління персоналом організації у ФРН безпосередньо здійснює роботу з виплат зароблених співробітниками коштів і контролює діяльність співробітників організації.

Оплата робочої праці укладається та регламентується на основі єдиної тарифної угоди, що формується з урахуванням відпусток, тривалості трудової діяльності з урахуванням конкретних умов праці, оплачуваних лікарняних, надбавок до тарифу та умов розірвання договорів, графіків виходу на зміну (зокрема при виході на роботу у вихідні дні). Регламентацію даних показників відображено в законі "Про тарифні угоди".

У ФРН особлива увага приділяється методикам відбору працівників на управлінські посади. Згідно з критеріями організацій, керівників обирають з-поміж своїх співробітників, які показали високий рівень професіоналізму, але в деяких випадках, щоб виключити сімейність, керівників обирають з боку. Основним критерієм відбору є вміння працювати з людьми, знижувати рівень конфліктів в організації, а також вміння розбиратися в людях та розуміти їх.

На даний момент схему управління роботою кадрів можна відобразити в такий спосіб (Малюнок 10.).

Згідно з цією схемою видно, що процес управління персоналом організації, розподіляється на цілий ряд складно структурованих функцій, при цьому кожен співробітник організації виконує свої прямі професійні обов'язки.

Малюнок 10. Схема керування персоналом.

В даний час оформилися три основні концепції щодо підходів до управління людськими ресурсами:

– концепція «національних особливостей», названа японською моделлю, абсолютизує специфіку розвитку тієї чи іншої країни, що визначає особливості управління персоналом;

- Концепція «універсальної організації», названа американською моделлю, виходить з того, що методи управління персоналом визначаються «універсальними законами» функціонування кожного підприємства;

– третя концепція поєднує елементи двох попередніх концепцій.

Будь-яка національно - господарська система та система виробничих відносин на кожному історичному етапі формується завжди на конкретному національному ґрунті, під впливом соціально-політичних та економічних факторів. У певному сенсі етнічний менталітет та специфічні етнічні цінності, що відрізняють один народ від іншого, формують адекватну господарську та управлінську систему. Почнемо з порівняльного аналізу систем управління США і Японії, т.к. вони є лідерами у цій галузі. Вченими економістами дві національні системи управління людськими ресурсами представлені як таблиці 5.

У цій таблиці добре видно відмінності у цих двох національних системах та переваги однієї системи перед іншою за різними напрямками та характеристиками.

Таблиця 5 – Системи управління людськими ресурсами у зарубіжних промислових компаніях.

Таким чином, головним постулатом японського підходу до кадрів є орієнтація на довгострокову перспективу. Робоча сила, а точніше людина у всій повноті, сприймається як найважливіший ресурс підприємств. Організація для японця – частина життя, друга сім'я. Японська фірма є не лише економічною одиницею, а й соціальним інститутом: тут людина постійно отримує нові знання, самореалізується, спілкуються та знаходять друзів у житті. Керівництво компанії забезпечує «всеосяжну турботу» про співробітників.

У Сполучених Штатах основним стимулом є результат у вигляді обсягу виробленого товару чи послуги і навіть його якості, а знаннях, досвіді та кваліфікації працівника. Тільки високий рівень знань та різнобічність можуть гарантувати високу посаду, оплату та стійкість на робочому місці. А набір кадрів залежатиме не від функціональної власності, а від чергового управлінського рішення. Робочі групи мають тимчасовий характер.

У США намітилося кілька основних напрямів у системі управління людськими ресурсами:

- Розвиток особистості працівника з метою ефективного використання його трудового потенціалу. Це здійснюється шляхом надання можливостей удосконалювати майстерність, розвивати здібності, підвищувати знання, виявляти самостійність, збільшувати різноманітність праці;

- Зміна основних форм мотивації праці, які в сучасних умовах являють собою нерозривне поєднання моральних та економічних форм стимулювання;

- Розвиток виробничої демократії, суть якої полягає в переході від жорстких авторитарних форм управління рядового працівника до надання йому можливості широко висловлювати свою думку і брати участь в обговоренні виробничих проблем. Прикладом такого методу може бути формування автономних бригад. Керівництво компанії делегує бригаді ряд функцій планування, контролю, оплати праці, право самостійного вибору бригадира. Усі члени бригади планують методи роботи, встановлюють її ритмічність, здійснюють контроль якості продукції. Члени бригад самі виконують функції, які раніше виконували допоміжні робітники.

Для підвищення змістовності праці, ліквідації монотонності на багатьох американських компаніях проводиться реорганізація виробництва, головна мета якої уникнути граничного розчленування операцій, від зведення праці працівника до кількох повторюваних операцій, що робить його придатком машини, і звернеться до розширення його функцій, збільшення міри відповідальності, використання творчі здібності працівника. Якщо раніше працівник пристосовувався до технічних засобів, нині робляться спроби пристосовувати техніку до можливостей працівника.

На сучасних американських фірмах використовують аналітичні системи оплати праці, особливістю яких є диференціальна оцінка в балах складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавця, фізичних умов, умов праці та ін. При цьому змінна частина заробітної плати (премії, заохочення, бонуси), яка використовується в Як заохочення за підвищення якості продукції, економії сировини, зростання продуктивності, досягає лише третьої частини заробітної плати.

Крім матеріального стимулювання використовуються інші види заохочення. Наприклад, британські компанії практикують цінні подарунки та туристичні поїздки, а також різні види подяк, знань, символічні нагороди. При цьому розроблено цілий ритуал вручення винагороди або оголошення подяки.

У зв'язку з цим створення систем управління, що найбільше дозволяють розкриття творчої ініціативи на всіх ієрархічних рівнях фірм, стало головною метою американського менеджменту. Звернення до людини у розвитку сучасного менеджменту змусило приділити особливу увагу добору персоналу, т.к. реалізація цілей фірми перебуває повністю у його руках. Розуміння того, що кваліфікація працівників та їх бажання працювати стає головною продуктивною силою та рушійним початком виробництва, спричинила переорієнтацію стратегії управління найбільших фірм на мотивацію праці, отримання великих знань, уміння, трудових навичок, підприємливості персоналу.

Велика увага в американських компаніях приділяється навчанню та підвищенню кваліфікації персоналу. Особливо вражає практика транснаціональної корпорації "Моторола", яка розуміє, що підвищення кваліфікації співробітників стає обов'язковою умовою виживання фірми в умовах стрімкого зростання науково-технічного прогресу.

У Європейських країнах також велика увага приділяється підвищенню кваліфікації співробітників, але на відміну від американського менеджменту, де лідерами у цій галузі є великі компанії, найкращі передумови підвищення кваліфікації є на малих і середніх підприємствах. Акцент робиться переважно на самоосвіту, а не на семінарах та курсах у зовнішніх навчальних закладах.

У Франції застосовується програма навчання «Challenge+», яка має на меті розвиток та створення в країні нових підприємств інноваційного спрямування. Програма підтримується державою.

У Японії багато уваги приділяється навчанню персоналу хорошим манерам, т.к. японський менеджмент базується на повазі до колег і на усвідомленні єдності та цілісності всього персоналу в організації.

Особливу роль використання трудового потенціалу стали грати повноважні кадрові служби. За своїми функціями, рівнем професійної компетентності працівників, технічним оснащенням, методами роботи вони давно переросли з офісів зі зберігання кадрової документації до солідних кадрових підрозділів.

У японських компаніях велику роль грає відділ кадрів, т.к. на нього покладено функцію підбору та розміщення персоналу. Тоді як на американських компаніях співбесіду проводить менеджер, до якого наймається кандидат.

Викладені напрями змін, які у системі управління персоналом американських компаній, справедливі багато в чому й у компаній Японії. Однак управління персоналом є найбільш характерною галуззю діяльності, у рамках якої японські компанії наочно демонструють якісну відмінність свого практичного досвіду від американського.

Велике значення японські керівники надають справедливому ставленню до працівника, т.к. часом керуючі, керуючись добрими намірами, вживають заходів, справедливі стосовно одним працівникам і несправедливі стосовно іншим. Тому цінується в керуючих уміння вислуховувати проблеми підлеглого, вникати в них та вирішити проблему. На противагу цьому американські менеджери, вирішуючи подібні проблеми, застосовують шаблонні прийоми.

Управління людськими ресурсами в американських компаніях визначається такими категоріями, як заробітна плата, нагляд, в умовах праці значно менше приділяється уваги мотиваційним соціальним факторам (політика конструювання посад, вдячність за працю, ініціативу, досягнення).

Однією з ключових проблем управління на американських компаніях є подолання відокремленості підрозділів, у яких спостерігається тенденція до зациклювання на своїх завданнях та недооцінки важливості контактів з іншими підрозділами. Внаслідок цього знижується загальна ефективність.

У японських корпораціях робітники вважаються не менш цінним ресурсом, ніж дороге обладнання. Безперервне навчання, посадова ротація, зарубіжні стажування використовують як двигуни планування робочої сили в.

Гуртки якості збільшують рівень знань, заохочується спільне навчання. Посадова ротація між підрозділами, відкриті комунікації, обмін інформацією між рівнями управління, спільна участь працівників в управлінні, зв'язок між завданнями виробництва та кваліфікацією працівника призводить до створення витончених «особистих» систем управління людськими ресурсами.

Система довічного найму дає серйозний стимул до створення у фірмах детальної політики кожному за етапу кар'єри працівників. Усі стадії працівника – адаптація, кар'єра, вихід у відставку – дуже специфічні. Чим складніша технологія в компанії, тим більш витончена практика кадрової роботи.

Японські підприємства зазвичай набирають працівників у квітні кожного року, але реальне залучення до підприємства починається на шість місяців раніше, ніж приймається рішення про наймання відвідування компанії, і ціла низка прямих контрактів після цього має на меті полегшити приплив робочої сили зі шкіл та університетів. Навчання найнятих включає ознайомлювальну практику, посадове інструктування та розміщення на робочому місці, систему наставників з керівників середньої та вищої ланки. Наріжний камінь кадрової політики японської компанії - індивідуальне спілкування з працівниками, яке включає постійне узгодження індивідуальних планів і дій, необхідних для досягнення бажаних результатів. Японська система управління націлена не так на отримання найближчим часом прибутку, але в забезпечення стабільного перспективного розвитку фірми багато років наперед.

Велика різноманітність форм участі в управлінні підприємствами сприяє широкому залученню трудящих до процесу співучасті в управлінні та вигідно відрізняє Німеччину від інших європейських країн .

Одним із перших нормативних актів, які законодавчо оформили право участі працівників в управлінні підприємствами, став Закон про статут підприємства, метою якого було здійснення ідеї співпраці сторін трудового процесу шляхом залучення уявлень трудящих у процес прийняття рішень на підприємстві.

Органом, що представляє інтереси працівників німецьких компаній, що беруть участь в управлінні підприємством, служить виробнича рада, яка обирається прямим та таємним голосуванням. Число членів виробничої ради визначається кількістю працівників, які мають право голосу, залежить від кількості зайнятих на підприємстві та коливається від 1 (при числі працюючих за наймом від 5 до 20 осіб) до 31 особи (при числі працівників від 7001-9000 осіб) на підприємствах, де кількість працюючих перевищує 9000, чисельність виробничої ради зростає на дві особи на кожні 3000 працюючих.

Діяльність виробничої ради включає такі складові, як:

- Засідання з виробничих питань;

– прийом працівників підприємства;

– робота спеціальних комісій у рамках виробничої ради;

- робота спільних спеціальних комісій, що складаються з представників роботодавця та членів виробничої ради;

– обговорення питань техніки безпеки з інженером з техніки безпеки та лікарем підприємства;

– участь членів виробничої ради у роботі комісій з техніки безпеки;

- Перевірка стану робочих місць;

- Участь у розслідуванні аварій на виробництві;

– консультації із роботодавцем;

- Навчання на курсах підвищення кваліфікації.

Таким чином, широке коло обов'язків виробничої ради дає йому можливість контролю практично всіх галузей зовнішньої та внутрішньої діяльності підприємства, тим самим сприяючи посиленню його ролі на підприємстві. Це дозволяє розглядати виробничі ради як органи, що мають значний вплив на підприємствах, забезпечене їх правовою та організаційною самостійністю, незважаючи на те, що витрати, пов'язані з діяльністю виробничої ради, несе роботодавець.

Право участі виробничої ради в управлінні підприємством поширюється на такі питання:

– прийняття та зміна статуту підприємства, організації виробництва та професійної взаємодії працюючих;

- Питання робочого часу;

- тимчасові скорочення чи продовження робочого часу;

- Час та форма оплати праці;

– визначення загальних ознак та графіка відпусток;

– розробка та прийняття інструкцій щодо запобігання здійсненню нещасних випадків та професійних захворювань;

– впровадження та застосування технологічних засобів контролю поведінки та продуктивності працівників;

- питання організації установ соціального забезпечення;

- Надання житлових приміщень працівникам підприємства на основі договорів найму;

– питання подання пропозицій щодо організації виробничого процесу.

Крім проблем загального характеру, що належать до соціально-економічної політики підприємства, виробнича рада розбиває і питання особистого порядку, що стосуються планування складу персоналу, конкурсів на заміщення вакантних робочих місць, складання анкет з обліку кадрів, а також персонального відбору, призначень, переміщень та звільнень. . Згода виробничої ради потрібна також у разі розірвання трудових договорів із самими членами ради чи представниками молодих спеціалістів підприємства.

Виробничі ради Німеччини мають досить широкі права, які включають як право на отримання інформації, виступи з пропозиціями і консультації з роботодавцем, так і право на участь в управлінні підприємством. На чолі управління господарськими системами ставиться ставлення до персоналу як важливого ресурсу розвитку бізнесу.

Необхідно пам'ятати, що люди, які прийшли на наш ринок праці, в нашу економіку, мають специфічні риси та характеристики менталітету, що накладає відбиток на підходи до управління персоналом у Казахстані, Росії та інших країнах СНД.

На думку експертів західних країн, головні риси нашого вітчизняного характеру, що заважають розвитку ринкових відносин і негативно впливають на дисципліну, - це необов'язковість, відсутність порядності та ділової етики, невміння та небажання працювати, психологічна неготовність до самостійності, жадібність до легких грошей, страх конкуренції, економічна безграмотність.

За даними обстежень у Росії близько 80% працівників мали деградоване трудове виробництво, з якого витісняється те, що стосується суспільно корисного сенсу трудової діяльності, розвитку професійних якостей, розумінню інтенсивно працювати заради заробітку. Суть трудової мотивації у більшості працівників зводиться до бажання мати гарантовану заробітну плату за низької інтенсивності та низької якості праці. Це має місце і в Казахстані.

З здобуттям незалежності, переходом від централізованої системи до ринкової, управлінська поведінка в нашій країні також зазнала істотної зміни.

Як показує практика, нова поведінкова модель менеджерів нашої країни не завжди вбирала те, що було вироблено в країнах з розвиненою ринковою економікою. Головне - наголошується на накопиченні багатства.

В умовах інфляції, нерозвиненості ринку, нестабільності ніхто з власників підприємств чи директорів особливо не зацікавлений у отриманні високих доходів у довгостроковому періоді. Як вітчизняні, і іноземні інвестори всіляко прагнуть можливо швидкої віддачі, тобто. одержання короткострокового прибутку. С. Джумамбаєв пише, що «управлінська теорія в Республіці Казахстан, на наш погляд, змушена займатися питаннями, що постійно змінюються, які сильно відрізняються від тих, що виникають на заході, і є всі підстави вважати, що в найближчому майбутньому прагнення до особистого збагачення буде по -Колись сильно впливати на наших менеджерів. Мабуть, ще довгий час максимізація прибутку не стане переважаючою моральною нормою наших бізнесменів та менеджерів».

Аналіз управлінських відносин у Казахстані свідчить у тому, що ще сформовані стійкі принципи та методи управління персоналом.

Сучасні тенденції розвитку менеджменту наголошує на ролі людського чинника у досягненні ефективності роботи підприємства. Управління персоналом є пріоритетним напрямом розвитку теорії та практики менеджменту.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Актуальність обраної теми дослідження зумовлена ​​тим, що сучасні умови діяльності організації або підприємства вимагають створення ефективної системи управління персоналом і яку модель управління організацією чи підприємством вибрати, і вважатимуться кращою за умов Росії. У Росії її не склалася традиція використання готових управлінських рішень, тому більшість підприємств будують свої системи управління власними силами. Багато в чому це визначається специфікою умов, у яких працюють російські підприємства (організації, фірми). Низька трудова та виконавська дисципліна, руйнація управлінських зв'язків та ослаблення контролю після розпаду адміністративної системи, а також відсутність (або недостатня кількість) спеціально підготовленого персоналу.

У Росії її стан системи навчання, підготовки та перепідготовки персоналу можна назвати незадовільним. Значна частка керівників організацій вважають, що не варто витрачатися навчання персоналу, простіше найняти працівника необхідної кваліфікації. При такому підході важко створити основу стабільної фірми, що процвітає: згуртований, постійний за складом колектив висококваліфікованих працівників, відданих фірмі. На підприємствах часто не передбачені витрати на підвищення кваліфікації, навчання персоналу. В даний час в управлінні персоналом використовуються майже виключно економічні методи. Матеріальні стимули (заробітна плата, премії, участь у прибутках тощо) спрацьовують далеко не завжди, а організації, які воліють їх використовувати, не можуть бути стійкими протягом тривалого часу. Управління персоналом ефективно настільки, наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал організації загальноорганізаційних цілей.

Таким чином, має бути велика робота, як для керівників, так і для персоналу. Для керівників вона перш за все буде укладена у вивченні світового досвіду управління персоналом. Багато хто, не знаючи цього досвіду, відкидає саму можливість його використання, посилаючись на унікальну специфіку Росії. Однак викликає сумнів, що західні фахівці знають краще нашу країну, специфіку країни та цінності, які притаманні нашим організаціям. У світі виділяють дві моделі менеджменту: західну (США) та східну (Японія). Взаємовплив та взаємопроникнення цих моделей почалося близько чверті століття тому. Зараз можна говорити про якісь універсальні риси моделі управління персоналом, які включають західні та східні елементи. Природно, застосування тих чи інших методів управління, незалежно від їхнього походження, вимагає зміни, пристосування до соціально-економічних та культурних особливостей країни.

Метою написання випускної кваліфікаційної роботи є розробка рекомендацій щодо застосування закордонного досвіду управління персоналом на малому підприємстві.

Основні завдання роботи:

1) вивчити зарубіжний досвід керування персоналом;

2) вивчити особливості управління російським персоналом;

3) провести аналіз діяльності ТОВ «Молочні продукти» з метою оцінки складу персоналу;

4) дати оцінку системі управління персоналу у ТОВ «Молочні продукти»;

Об'єктом дослідження є діяльність ТОВ «Молочні продукти» (м. Новосибірськ).

Предметом дослідження є склад та система управління персоналом ТОВ «Молочні продукти».

Методологічна основа: праці провідних російських та зарубіжних авторів таких як Баришнікова Ю.М., Весніна В.Р., Жданкіна Н.А., Лукічова Л.І., Петрова Н.П., Самоукіної Н.В., та ін. , а також законодавчі та нормативні матеріали та документи.

Інформаційною базою дослідження послужили: статут ТОВ «Молочні продукти», бухгалтерський баланс за 2008 р.-2009 р. (форма №1) ТОВ «Молочні продукти»», звіт про прибутки та збитки за 2008 р.-2009 р. (форма № 2 бухгалтерського балансу).

Випускна кваліфікаційна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

У першому розділі розглядається проблеми російської системи управління персоналом, розглядаються теоретичні основи японської системи управління персоналом, проводиться порівняльний аналіз японської та американської моделі управління персоналом, розглянуто модифіковані моделі управління персоналом.

У другому розділі дано характеристику підприємства ТОВ «Молочні продукти», розглянуто основні фінансові показники, що характеризують фінансово-господарську діяльність підприємства, проведено аналіз складу персоналу ТОВ «Молочні продукти» та дано оцінку персоналу та системи управління персоналом.

У висновку підбито підсумки та зроблено висновки.

1 . Закордонний досвід управління персоналом

1.1 Проблеми розвитку та становлення системи управління персоналом у Розці

Створення виробництва завжди пов'язані з людьми, які працюють на підприємстві. Правильні принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють важливу роль. Проте виробничий успіх залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здатності вирішувати проблеми та сприйнятливості до навчання.

Основу концепції управління персоналом організації нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією. Ситуація, що склалася в нашій країні, зміна економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​актуальності та значущості: воно дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, облік особистісного фактора у побудові системи управління персоналом організації.

Управління персоналом - це процес системного, планомірно організованого управління, з метою забезпечення ефективного функціонування операційного процесу, так і задоволення потреб персоналу в їх професійному та особистому розвитку.

Однією з найважливіших функцій служби управління персоналом є організація процесу навчання персоналу, підвищення кваліфікації, активізації людського ресурсу. Це досягається лише за постійної підготовки персоналу, підвищенні його кваліфікації і стратегічним визначенням професійної орієнтацією людей зараз і цьому виробництві.

Але державна політика у сфері людських ресурсів, що склалася в Росії, виявилася неефективною: істотно ослаблена професійна школа, відсутня система розвитку персоналу підприємств, зруйновані колишні зв'язки між професійною освітою і професійною працею. Ринок професій та ринок освітніх послуг Росії практично не пов'язані.

Вибраний шлях переходу Росії до ринку не виправдав сподівань, що на нього покладалися. Основні підсумки кількох років проведення радикальної економічної реформи більш ніж добре відомі: спад виробництва, зубожіння народу; безробіття, страйки, несприятливі демографічні зрушення, особливо у центральних областях Росії тощо. Розрив звичних економічних зв'язків ще більше посилює прояв усіх перерахованих та інших негативних процесів.

Еволюція системи управління, що склалася перших етапах економічної реформи, відбувається у специфічних умовах перехідного періоду. Важливими його особливостями є:

Нестійкість зв'язків між підприємствами та недостатня координація їхньої діяльності;

Свобода господарську діяльність, обумовлена ​​існуючої правової системою;

Нестабільність нормативної сфери та економічної політики.

Без сумніву, питання кадрах носить стратегічний характер, як великих успішних, так дрібних фірм.

Ринок освітніх послуг виявився практично незбалансованим із реальними потребами ринку кваліфікованої праці. Якісний рівень працівників підприємств суттєво поступається вимогам, що висуваються на міжнародному ринку праці.

p align="justify"> Система управління персоналом на більшості підприємств не відповідає стратегії ринкових реформ, що значною мірою стримує можливості реалізації програм сталої стабілізації, пожвавлення виробництва та структурної перебудови економіки, підвищення якості та конкурентоспроможності російської продукції.

Існуюча практика роботи в галузі управління персоналом не забезпечує якісного оновлення персоналу, спеціалістів та керівників. Відсутня на підприємствах і єдина система роботи з кадрами, насамперед система науково обґрунтованого вивчення здібностей та нахилів, професійного та посадового просування працівників. Функції управління персоналом розосереджені між різними службами, відділами та підрозділами підприємства, які так чи інакше беруть участь у вирішенні кадрових питань. Відсутність необхідної координації не дозволяє ефективно керувати персоналом.

Через це, як правило, відділи з управління персоналом поки що не здатні взяти на себе роль служб, які б забезпечували, наприклад, весь комплекс заходів, що гарантують якість підбору та розміщення персоналу всіх рівнів.

Слід також відзначити ерозію традиційних цінностей, що призводить до серйозних розладів особистих переконань та цінностей. Стреси, тиск і невизначеність дедалі більше присутні у більшості форм життя організацій. Додамо до цього брак інформації практично у всіх галузях економічного життя. В результаті виникає обстановка невизначеності, коли діяльність підприємств спрямована головним чином щоденне виживання.

Тому в цих умовах особливо важливим стає ефективне управління підприємством та людськими ресурсами.

Щоб не повторювати помилок минулого, дуже важливо провести суттєве коригування економічної стратегії реалізувати низку організаційно-структурних рішень. Для усунення таких недоліків необхідне планування розвитку персоналу. Насамперед, це планування природного руху персоналу - вихід на пенсію, звільнення через хворобу, у зв'язку з навчанням, службою в армії тощо. Робити це нескладно, але важливо, щоб своєчасно готувати рівноцінну заміну. Найважче інше – посилити потенціал колективу, підвищити його конкурентоспроможність.

По-друге, необхідно навчати та суттєво підвищувати кваліфікацію керівного корпусу з менеджменту, маркетингу, інновацій, управління персоналом та ряду інших дисциплін з урахуванням особливостей сучасного економічного становища та ринку Росії. Формування промисловості ділових послуг має стати однією з першочергових проблем структурно-інвестиційної політики. Набір програм, що використовуються в процесі навчання і перенавчання керівників, повинен відповідати вимогам до керівників, що змінилися і зросли. Програми повинні орієнтувати керівників на оцінку ефективності управління і, як наслідок, підвищення конкурентоспроможності за рахунок максимального використання в роботі людських ресурсів на противагу економічному зростанню, що досягається за рахунок додаткових капіталовкладень.

По-третє, важливо, щоб корпоративні цілі та цінності сприймалися трудовим колективом як свої. Потрібні, отже, їхня пропаганда, постійна робота з колективом. При цьому як умову появи зацікавленості у справах фірми виступають об'єктивна оцінка результатів роботи співробітника та визнання його заслуг керівництвом та колегами, а також можливість прояву ініціативи.

Якщо раніше, протягом довгих років, абсолютна більшість російських підприємств вела політику управління персоналом за цілком певною схемою: вибір спеціаліста з широкого кола претендентів на роботу, прийом його на роботу, можливо невелика «донька» на місці роботи, і рівномірна робота його на благо рідному підприємству. Тепер дана схема вимагає значного коригування.

У період економічної кризи, в якому з деяких пір знаходиться сучасна Росія, основним напрямом роботи з персоналом слід вважати розвиток та основний наголос не на матеріально-грошове стимулювання працівників, а на матеріально-негрошове та нематеріальне.

Робота з персоналом в умовах сучасного ринку, що динамічно розвивається, є одним з ключових факторів підвищення конкурентоспроможності бізнесу. Ефективність роботи організації обумовлена ​​не так використанням тієї чи іншої системи управління, скільки тим, як пристосовані її елементи до виробничо-ринкових умов, в яких вона функціонує.

Вивчення та застосування ефективних методів управління персоналом дозволить нам якісно підвищити організацію роботи співробітників та згуртувати їх у єдину команду.

1. 2 Японська модель управління персоналом

Існує багато моделей керування. Частина базується на пріоритеті людського фактора, і значно відрізняються одна від одної. Їх головні відмінності полягають у трактуванні основних сутнісних характеристик працівників, мотивів їхньої праці, соціально-виробничого поведінки.

Беручи до уваги величезний економічний успіх Японії та роль, що вона грає у світі, японська модель управління персоналом становить найбільший інтерес.

Концептуальні основи традиційної японської системи управління персоналом сягають своїм корінням у далеке минуле, коли первинними осередками суспільства були феодальні сім'ї-клани (іе). Глава клану - батько сімейства володів безроздільною владою з усіх його іншими членами, що зумовило особливу міцність вертикальних особистісних зв'язків панування і підпорядкування і сувору дисципліну всередині цієї освіти. На чолі клану лежав обов'язок захищати його членів усіма можливими засобами, особливо перед зовнішньої небезпеки. Він відповідав і забезпечення тривалого існування клану.

Наявність настільки міцного інституту, яким аж до перших повоєнних років була японська сім'я-клан, і загальна згода з порядками, що там панували, дозволила японським підприємцям без особливих праць перенести іе на підприємства. У виробничій сфері ці принципи були інтерпретовані таким чином: підприємство - «рідний дім», «єдина сім'я», господар підприємства - «батько», найманий персонал - «діти» з нормами поведінки сторін, що випливають звідси. Кланові порядки породили й особливі «сімейні» форми організації праці, які продемонстрували виняткову живучість. Живості традиційної системи сприяли, серед іншого, жорстка регламентованість міжособистісних відносин у країні та групова психологія японців.

Характеризуючи міжособистісні стосунки можна сказати, що моральні норми, які пропагувалися релігією, захищалися та виховувалися домобудівною системою виховання, освітою, знаходили підтвердження у будь-якому прояві суспільного життя та потужну підтримку з боку держави, глибоко проникли у свідомість народу. Ці норми набули вигляду моральних і морально - етичних законів, дотримання яких не просто обов'язково, але вважається єдино прийнятною формою поведінки індивіда.

Важливе місце серед цих норм займає принцип добра – благодіяння (він). «Одні» взаємини виникають цілком природно, самі собою, крім волі та зусиль індивіда внаслідок його приналежності до будь-якої групи і передбачають взаємність зобов'язань. Індивід, що займає більш високу сходинку в соціальній ієрархії, виступає в ролі благодійника, а ті, що стоять нижче у відповідь на благодіяння, що надаються йому, повинен виконати певні зобов'язання. Зобов'язання ці бувають двох видів: гіму – постійний борг, що існує поза тимчасовими лімітами (повага, вірність, відданість тощо), та гирі – конкретні зобов'язання перед благодійником, які мають бути виконані у встановлені терміни. Поважне ставлення до зобов'язань гіму та гирі, поза всяким сумнівом, є важливим фактором згуртування японського суспільства як на макрорівні (загальнонаціональний масштаб), так і на мікрорівні (родина, школа, підприємство).

Не менш важливим фактором згуртування є групова психологія японців. «Группизм» спирається на принцип ва («світ і гармонія»), що спонукає до суворого дотримання доброзичливих, коректно-ввічливих відносин між членами групи. Прихильність до цього принципу нерозривно пов'язана і з такими звичайними для японців поведінковими установками, як збереження вірності цілям групи, готовність поступитися власною вигодою, орієнтація на досягнення компромісу, м'яке, але непохитне відстоювання власної гідності. Пряме відношення до групізму має і тотальне залучення членів групи до її справ.

Характеризуючи суть цього явища, відомий японський авторитет у галузі трудових відносин, професор Тадасі Ханамі пише: «Японський вираз маругакае (тотальна залученість) дає всебічне уявлення про характер взаємовідносин японських підприємців та найманих працівників. Останні відчувають потужне спонукальне прагнення ототожнювати себе з фірмою, що має характер закритої соціальної групи, аналогічною до домашнього господарства, членами якої представлено право повної емоційної участі у справах групи як індивідуумів». Це - один із найпотужніших стимулів трудової мотивації.

Треба, однак, чітко усвідомлювати, що таке залучення найманого персоналу - не мимовільний феномен. Вона не зародилася сама собою, а стала природним наслідком практики «довічного найму», «оплати за старшинством», і навіть фірмової організацією профспілок, тобто. специфічної тріади організації управління людськими ресурсами великих підприємствах.

Перша складова тріади - довічний наймання (сюсин кое) - визначається наступним чином: «Строго кажучи, термін «довічна наймання» не зовсім правильний. Точнішим був би термін «найм на період усієї трудової кар'єри». Відповідно до системою довічного найму компанія, яка бере до штату працівника, зобов'язується зробити все від неї залежне, щоб зберегти його в себе навіть у період рецесій і забезпечити безперервну зайнятість аж до виходу на пенсію, виключаючи лише екстраординарні обставини. Це зобов'язання не фіксується у трудових договорах, а діє на основі мовчазної згоди працівника та адміністрації» .

Система «довічного найму» охоплює лише постійно зайнятих великих підприємствах працівників-чоловіків, тобто. лише порівняно невелику частину працюючих за наймом.

Характеристика другої складової вищезгаданої тріади - оплати за старшинством (ненко тінгін): «Величина заробітної плати встановлюється залежно від тривалості стажу роботи. Початкова оплата праці працівника визначається його віком та рівнем освіти. Як правило, оплата ця порівняно невисока. Однак щороку вона підвищується відповідно до встановленої шкали. Цей процес зазвичай триває доти, доки вік працівника не досягне приблизно 55 років» .

Як бачимо, «оплата за старшинством» нерозривно пов'язана з «довічним наймом»: працівник може розраховувати на отримання солідного окладу переважно за тривалого стажу роботи на тому самому підприємстві.

Нарешті, третя складова - фірмові профспілки (кіге Бецу родокуміай). На частку таких профспілок, побудованих не за виробничо-галузевим принципом, а за принципом «на кожному підприємстві своя незалежна профспілка», припадає майже 95% профспілкових організацій країни, і вони об'єднують у своїх лавах 91,1% усіх організованих трудящих.

p align="justify"> Також характерною рисою японської моделі є груповий метод прийняття рішень. Цей метод у Японії називається ритуалом "ринги". При організації роботи з прийняття важливого рішення всі, кого воно може торкнутися, беруть участь у його підготовці. У роботі зазвичай беруть участь від шістдесяти до вісімдесяти людина. Але попередньо створюється група із трьох осіб, яка має вислухати та врахувати думку всіх. Цей процес триватиме довго і в будь-якому випадку до того моменту, поки всі без винятку не дійдуть повної згоди. Японці виходять з того, що розуміння прийнятого рішення та згода з ним мають більше значення, ніж суть самого рішення, оскільки відмінності у можливих варіантах дуже незначні, що обумовлено загальною згодою в рамках певної системи колективних цінностей, що свідомо формується, і цільових установках.

Також у японських фірмах розробляються спеціальні програми, якими здійснюється обов'язкове і послідовне призначення кожного з керівників на різні посади приблизно одного управлінського рівня. Ставка робиться, головним чином, те що, щоб підготувати керівників універсального типу, здатних вирішувати широке коло проблем, із якими стикається фірма. Попутно вирішується інше важливе завдання - створити систему неформальних зв'язків між представниками різних підрозділів. Кожен працівник в обов'язковому порядку залучається до виконання найрізноманітніших функцій, його переводитимуть до інших відділів фірми, до філій, що у інших містах і країнах.

І останньою з найхарактерніших рис японської моделі управління є орієнтація на якість. Вона стала японцям своєрідного роду одержимістю. Керуючись цією ідеєю, вони досягли за дуже короткий період найвищої в світі якості широкого кола продукції. Але для цього необхідно було не тільки поставити собі завдання вийти зі своїм товаром на міжнародний ринок і успішно конкурувати на ньому, а й домогтися реалізації найважчого - організувати конкретну роботу з підвищення якості в загальнонаціональному масштабі.

Японці виходять із того, що виправляти дефекти завжди дорожче, ніж запобігати появі дефектів. Звідси головне вістря концепції якості спрямовано запобігання дефектів, недопущення в ході виробничого процесу. Тут величезна роль приділялася робітникам, які самі контролюють якість виробленої ними продукції та несуть за це всю повноту відповідальності.

Унікальними механізмами втілення цієї концепції в життя є так звані гуртки якості, до яких залучені практично всі робітники підприємства. Метою «гуртків» є самостійна постановка та вирішення завдань підвищення якості продукції та вдосконалення технології виробництва, розвиток винахідництва, удосконалення кооперації праці, зростання продуктивності.

Гурток, в якому пропонується брати участь як постійним працівникам, так і тимчасовим, очолює майстер. Його завданням є вивчення різних виробничих проблем, що безпосередньо стосуються даної ділянки. Зазвичай група проводить одну-двогодинну нараду раз на тиждень для обговорення конкретного проекту або будь-якої конкретної проблеми.

Японці організували цю роботу на найсерйознішій та всебічній основі. Їхні головні підходи базувалися на тому, що керівництво має створити для роботи «гуртків» сприятливі умови; діяльність «гуртків» планується таким чином, щоб позитивне ставлення до них ставало природним результатом участі у їхній діяльності. Мета гуртків якості далеко за межі суто економічної. Вона полягає також і в тому, щоб вирішити ще одне завдання, можливо набагато важливіше соціально-психологічне завдання - дати можливість кожному робітникові зміцнити почуття причетності та зацікавленості у спільній справі, підвищити трудову мотивацію, розширити горизонт діяльності і бути не тільки робітником, але і до певної міри планувальником, інженером і навіть власником та органічною частиною фірми.

Вище були коротко описані найбільші і, здається, найбільш універсальні блоки системи управління персоналом у Японії. З іншого боку, дослідники японського менеджменту виділяють та інші риси. Багатьох їх носять виробничий чи уточнюючий характер, і висвічують вузькі специфічні напрями роботи з персоналом. Однак самі японці, мабуть невипадково, особливу увагу надають деталям, дрібницям, бачачи в них важливе, без чого і вся система перестає ефективно працювати. До таких «деталей» слід віднести: відданість працівників та його ототожнення себе з корпорацією; створення обстановки довірливості; постійна присутність керівництва з виробництва; система інтенсивного спілкування як у роботі, і її межами; спільне володіння інформацією; висока трудова мораль; дотримання «п'яти С» - п'яти принципів роботи: Сейрі (організованість), Сейтон (охайність), Сейсо (чистота), Сейкецу (охайність) та Сітсуке (дисципліна); розвинена система соціальних пільг та послуг, що надаються фірмою своїм працівникам.

Підсумовуючи, можна сказати, що можливості японської системи управління персоналом обумовлені постійною ротацією, яка сприяє розумінню працівниками взаємозв'язків процесів на підприємстві та свого місця та ролі в них; щорічним плануванням та оцінкою результатів діяльності спільно керівником та підлеглим, що дозволяє формувати єдине уявлення про цілі підприємства та підвищувати ефективність виробничої взаємодії.

1.3 Порівняння американської та японської моделі управління

Американську модель управління персоналом не потрібно описувати докладно. Американська модель управління персоналом є історично більш ранньою і тому найвідомішою і поширеною у США, а й інших страх світу. Немає сенсу спеціально концентрувати на ній увагу ще й тому, що, як стверджують японці, американський та японський менеджмент на 90% є загальним або однаковим, оскільки сучасні японські методи управління запозичені, головним чином, у американців.

Японці тому й здобули славу «геніальних учнів» та «неперевершених імітаторів», що зразок, який вони беруть в інших, вони так вживлюють у реальний національно-культурний організм, що він стає кращим за оригінал. Зроблені удосконалення здавалося б здаються несуттєвими, або навіть просто нелогічними і суперечать правилам максимізації прибутку. І, тим щонайменше, удосконалені елементи працюють дуже успішно .

Якщо уважно розглянути типові елементи управління, що застосовуються США та Японії, можна помітити у яких суттєву різницю і навіть протилежну спрямованість.

Порівняння слід розпочати з такого елемента, як «ставлення до людського фактора». Японський менеджмент і формально, і неформально визнав необхідність приділяти людському фактору, працівника підвищену увагу та створювати всі умови, щоб людина працювала зі свідомістю власної гідності та отримувала від роботи задоволення. Керівники Японії швидше засвоїли, що у сучасному етапі розвитку виробництва отримувати стабільно високі прибутку можна лише тоді, коли вирішуєш соціальні питання настільки ж високому рівні, коли найманий працівник найповніше розвиває і реалізує свій людський потенціал. І треба сказати, що в практичному плані вони зробили в цьому напрямі, мабуть, більше, ніж будь-хто у світі.

Як стверджують американські дослідники, США традиційно наголос робився в розвитку техніки, автоматизації і методів управління, а людський чинник залишався другою плані як необхідне і неминуче додаток. Щороку на дослідження проблем, пов'язаних із науково-технічним прогресом, з розвитком матеріально-речових факторів виробництва та на природничі науки виділяються сотні мільярдів доларів. Виділяються кошти і серйозні економічні дослідження. Але із коштами на наукове осмислення місця людини у виробництві, на вдосконалення управління персоналом та поліпшення організації трудової діяльності людей у ​​робочих колективах справи значно скромніші.

Американці зараз все більше починають усвідомлювати, що головна причина можливого успіху у змаганні з ними – це переміщення людини до центру уваги та ефективне управління персоналом. Вони вже встигли довести, що можуть ставити собі великі завдання і досить швидко їх вирішувати. Проте, як зазначив один японський фахівець: «Американці прокинулися, але ще не встали з ліжка».

Проведемо зіставлення підходів до управління персоналом у США та Японії та подамо у вигляді таблиці (див. додаток А).

Звичайно, дані наведені в таблиці не дозволяють розкрити всі тонкощі відмінностей, вони лише позначені як такі. У цьому також слід визначити, наприклад, японську модель як свідомо позитивну і тому беззастережно прийнятну, а американську як відповідно негативну і неприйнятну. Однак, зауважимо, що кожна з цих моделей дала і дає належний ефект, якщо застосовується у відповідний час, у відповідному місці, у відповідних умовах та компетентними людьми.

Наприклад, абсолютно не всі американські компанії застосовують у управлінні персоналом американську модель. Є багато підприємств, які застосовують лише окремі її елементи чи застосовують японську модель чи якусь модифікацію цих моделей.

1. 4 Модифіковані системи керування персоналом

Було б великою помилкою, якби розглядали японську та американську моделі якраз і назавжди сформовані і не терплячі впровадження у свою конструкцію нових більш адекватних потреб часу елементів. Фахівці, які займаються управлінням, вже досить добре вивчили як американську, так і японську моделі, виявили їх позитивні та негативні сторони. Багато західних фахівців небезпідставно вважають, що об'єктивні зміни, у техніко-технологічному базисі виробництва, а також у соціально-економічній організації суспільства, вимагають істотних змін і в системі управління персоналом. При цьому американська модель, яка до останнього часу була домінуючою на Заході, поступово еволюціонує за рахунок включення до неї, з одного боку, найбільш відповідних для Заходу елементів японської моделі, а з іншого боку, своїх прогресивних розробок.

Японія як вже відбувся і реально відчутний конкурент змусила американців критично осмислити свій традиційний досвід і по-новому поглянути на свій же досвід, що не прищепив широко, той самий досвід, який в основному взятий на озброєння японцями і став для них рідним, але все ще залишається чужим у рідних стінах. У зв'язку з цим дуже цікаві спостереження та висновки, які зробили американські вчені Т. Пітерс і Р. Уотермен, на основі детального обстеження проведеного американською консультативною фірмою з управління з 62 великих американських корпорацій, які за найсуворішими критеріями можна віднести до ряду зразкових. На думку авторів, можна чітко виділити вісім характерних принципів ефективного управління, якими мають зразкові американські компанії, а більшість інших фірм відповідно не володіє:

1) орієнтація на дію, на реальні кроки задля досягнення успіху; схильність до звершень та нововведень, збереження «швидкості ніг»;

2) постійно перебувати обличчям до споживача, задовольняти його потреби та передбачати його бажання, вчитися у споживачів та черпати у них ідеї;

3) підтримка самостійності та підприємливості, заохочення ентузіастів;

4) розгляд людей як головного джерела підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;

5) зв'язок із життям, ціннісне керівництво;

6) прихильність до своєї справи, обмеження своєї діяльності лише тим, чим володієш найкраще;

7) проста форма та скромний штат управління;

8) свобода дій та жорсткість одночасно, співіснування фанатичної централізації в управлінні в тому, що стосується небагатьох корінних цінностей, та максимальної автономії аж до цехів та робочих груп.

Ці принципи разом із розробленою цими ж авторами управлінською схемою «сім С» (сім взаємопов'язаних змінних блоків - Спільні цінності, Структура, Стратегія, Сума навичок, Склад працівників, Стиль управління, Системи та процедури), що забезпечують ефективність управління фірмою, стали, по суті , заповідями успішного підприємця Вони в стиснутій формі розкрито і стратегію, і тактику управління зразковою фірмою. Сьогодні ця модель широко відома у світі не тільки серед теоретиків менеджменту, а й серед практиків.

p align="justify"> Модифіковані моделі, що сформувалися на американській основі і в американських умовах, але містять багато характерних ознак японського менеджменту, стали називатися система управління типу "Z", а відповідна їм система принципів - теорією "Z". Ці терміни ввів у науковий і практичний оборот Вільям Г. Оучі, який опублікував свою книгу «Теорія Z», в якій він постарався переконати у благотворності симбіозу американської та японської моделей та необхідності всіляко підтримати та стимулювати цю тенденцію розвитку системи управління персоналом у США.

Особливий інтерес для нас представляє модель, розроблена і вже багато років застосовувана американською корпорацією «Ай-Бі-Ем». І справа тут не тільки в тому, що «Ай-Бі-Ем» максимально використовує те, що складає арсенал теорії «Z» і японської системи управління, а й у тому, що в моделі «Ай-Бі-Ем» міститься і успішно реалізується безліч оригінальних елементів, що роблять цю корпорацію абсолютно несхожою на західні та японські компанії. «Ай-Бі-Ем» багато в чому не вписується в канони раціонального менеджменту, проте протягом багатьох років стабільно досягає дуже надихаючих результатів.

Сутність моделі управління, що застосовується на "Ай-Бі-Ем", становлять 20 принципів ("Принципи I"), які поділяються на дві відносно рівні частини. Перша частина максимально тяжіє до «теорії Z» і включає наступні 10 принципів:

1) сильні переконання, які ведуть встановлення спільних цілей і глибоко поділяються як керівниками, і рядовими працівниками;

2) етичні цінності, що поділяються працівниками;

3) політика повної зайнятості («довічна наймання»);

4) збагачення робіт, підвищення різноманітності праці;

5) особисте стимулювання праці;

6) планування та забезпечення неспеціалізованої кар'єри;

7) особиста участь у прийнятті рішень;

8) переважання неявного контролю, тобто. на основі кількісних показників та раціонального мислення;

9) вирощування та розвиток сильної корпоративної культури;

10) холістичний підхід до працівника; визнання пріоритетності задоволення потреб працівників.

Друга група принципів, застосовується виключно на «Ай-Бі-Ем» і спрямована на заохочення анархії індивідуалізму як способу протистояти бюрократичним тенденціям, що виникають, і патерналізму. До цієї групи увійшли такі 10 «передових принципів»:

1) сильна (офіційно проголошена і постійно підтримувана) віра в індивідуалізм («повагу до людини понад усе»);

2) кадрова політика, що дозволяє реалізувати цю віру на практиці;

3) єдиний статус для всіх працівників, однакові демократичні умови, за яких відносини між працівниками не можуть ґрунтуватися на придушенні однієї людини іншою;

4) залучення працювати фахівців високої кваліфікації;

5) розширена професійна підготовка всіх працівників, і особливо вищих керуючих;

6) максимальне делегування повноважень та відповідальності на найнижчі рівні виконавців;

7) навмисне обмеження діяльності лінійних керівників (з метою вилучити у них адміністративні повноваження та передати їх вниз для того, щоб вони керували не авторитетом посади, авторитетом неформального лідера);

8) заохочення незгоди та розбіжності у поглядах;

9) заохочення широких горизонтальних зв'язків;

10) інституціалізація змін. Постійне проведення змін, які диктуються життям і дозволяють боротися із закостенілістю та бюрократизмом. Зміна управлінських структур, надання їм гнучкості, рухливості та форм, адекватних змінам зовнішніх умов.

Таким чином, наведені вище принципи, дозволяють судити про сутність і рухомі пружини системи управління, а також отримати уявлення про можливий і ймовірний напрям розвитку як зарубіжної, так і вітчизняної практики управління персоналом підприємства та організації.

2 . Аналіз системи управління персоналом ТОВ « Молочні прпродукти»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ « Молочні продуктидоти»

Суспільство з обмеженою відповідальністю «Молочні продукти», надалі іменоване «Суспільство», створено виходячи з Цивільного Кодексу Російської Федерації і Федерального закону РФ «Про товариства з обмеженою відповідальністю».

Місце перебування постійно діючого виконавчого органу Товариства, яким здійснюється зв'язок з Товариством: РФ, 630501, Новосибірська область, Новосибірський район, п. Краснообськ, ДНУ СибНИИЗХИМ З РАСХН.

Суспільство створюється задоволення потреб російської економіки та населення продукції, роботах, послугах, забезпечення зайнятості населення суспільно-корисною працею, отримання прибутку.

Суспільство має право від імені укладати договори, набувати майнові і особисті немайнові правничий та нести обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді.

Суспільство має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки банках. Суспільство має круглий друк, що містить його повне фірмове найменування російською мовою та вказівку на місце знаходження Товариства. Суспільство має право мати штампи та бланки зі своїм фірмовим найменуванням, власну емблему, а також зареєстровані в установленому порядку товарні знаки та інші засоби індивідуалізації.

Суспільство має право формувати резервні та інші фонди. Резервний фонд формується у розмірі не менше ніж 15% Статутного Капіталу Товариства. Формування резервного фонду здійснюється шляхом щорічних відрахувань до досягнення фондом встановленого розміру, але не менше ніж 5% від суми чистого прибутку.

У своїй діяльності Товариство керується чинним законодавством та цим Статутом.

Статутний капітал Товариства утворюється у вигляді 10000 рублів. Майно товариства становлять основні фонди та оборотні кошти, вартість яких відображається у самостійному балансі.

Вищим органом управління Товариства є Загальні збори Учасників Товариства, які з Учасників Товариства. Кожен Учасник Товариства має на Загальних зборах Учасників Товариства кількість голосів пропорційно його частці у Статутному капіталі Товариства. Рішення зборів приймаються відкритим голосуванням. Чергові Загальні збори Учасників Товариства скликаються не рідше одного разу на рік. Загальні збори учасників, на яких затверджуються річні результати діяльності Товариства, проводяться не раніше як через два місяці та не пізніше ніж через чотири місяці після закінчення фінансового року.

Учасник товариства з обмеженою відповідальністю має право вільно відчужити свою частку або її частину будь-якому іншому учаснику. Однак такі дії щодо третіх осіб обмежені правом переважного придбання іншими учасниками товариства та навіть можуть бути заборонені Статутом.

Учасник товариства будь-якої миті може вийти з нього, незалежно від згоди інших учасників. У цьому випадку йому має бути виплачено вартість частини майна, що відповідає його частці у статутному капіталі.

Суспільство може бути добровільно реорганізовано у порядку, передбаченому законом. Реорганізація Товариства може бути здійснена у формі злиття, приєднання, поділу, виділення та перетворення. При реорганізації вносяться відповідні зміни до Статуту Товариства.

Основний вид діяльності ТОВ «Молочні продукти» - виробництво та реалізація олійно-жирової продукції, а саме спредів. Спред – це емульсійний жировий продукт із масовою часткою загального жиру від 39% до 95% включно. На відміну від маргарину, спред повинен мати пластичну консистенцію, що легко мажуться. На відміну від вершкового масла, до складу спредів поряд з молочним жиром входять натуральні або гідрогенезовані олії в різних пропорціях. Спреди насамперед рекомендовані для дієтичного харчування та харчування з метою профілактики. Цей продукт має збалансований склад; крім молочних жирів до нього входять і рослинні, а вони включають поліненасичені жирні кислоти (лінолева, ліноленова, арахідова), які сприятливо впливають на наш організм. Крім цього, спреди використовуються в кулінарії та в хлібопекарській промисловості.

Для споживача при його придбанні визначальними є два критерії. Перший – ціна. Вона набагато нижча від вершкового масла. Другий – якість: покращений склад, комбінованість, великий діапазон жирності (у тому числі низькожирність), оптимальні терміни зберігання порівняно з олією.

Основні види продукції:

Спред рослинно-жировий «Слов'янський»;

Спред рослинно-вершковий «Старохрестянський»;

Спред вершково-рослинний «Селянський»;

Спред вершково-рослинний «Шоколадний».

Компанії належить обладнання, а саме дві сучасні технологічні виробничі лінії для виробництва спреду в монолітах у коробках вагою 20 кг, 10 кг та лінія фасування. Дане обладнання розташовується на площах, що орендуються, тому в перспективі планується будівництво власного заводу. Для цього було придбано у довгострокову оренду землю, розпочато проведення всіх комунікацій, а також паралельно ведеться узгодження проекту.

Організації також належать матеріально-технічні склади, де зберігаються олія, сухе молоко та інші матеріальні цінності, необхідні для виробництва спреду, а також холодильні камери для зберігання та заморожування готової продукції.

Вся продукція сертифікована.

ТОВ «Молочні продукти» близько чотирьох років працює на ринку масложирової продукції. За цей час фірма виборола певну частину ринку від Сибіру до Далекого Сходу. Клієнтами ТОВ «Молочні продукти» є великі оптові компанії, компанії-виробники та дрібні оптовики. Компанія вже має свій образ і репутацію на ринку масложирової продукції.

Систему цілей фірми можна визначити так:

Виробництво та впровадження на ринку високоякісної продукції;

Збільшення частки ринку та заняття на ньому позиції лідера;

Постійне покращення якості товару та якість обслуговування клієнтів.

Ринок з даної продукції сезонний, оскільки багато в чому залежить від температурного режиму та умов зберігання, пік продажів припадає на період з серпня по травень. Конкурентна ситуація складається приблизно однаково, на ринку діють ті самі виробники, які займають більшу або меншу частку в різних сегментах. У ТОВ «Молочні продукти» проводиться систематичний аналіз діяльності конкурентів по Новосибірській області. У ході аналізу вивчається асортиментна політика, рівень попиту споживачів, цінова політика, вид та якість продукції фірм-конкурентів.

ТОВ «Молочні продукти» є компанією-виробником, тому вся її продукція приходить до кінцевого споживача через оптового покупця (посередника). Вибір стратегії взаємовідносини з посередниками іноді називається «вертикальним маркетингом». Тут використовується стратегія обходу - виробник свідомо відмовляється від будь-яких домовленостей з торговими посередниками. Тертя і конфлікти як при стратегії кооперації тут відсутні, тому у виробника з'являються численні шанси (себто позитивні моменти), оскільки, наприклад, може контролювати весь комплекс маркетингових інструментів кожному етапі збутового шляху.

Проаналізуємо фінансовий стан компанії та її здатність фінансувати свою діяльність.

Платоспроможність підприємства характеризується ступенем ліквідності та свідчить про фінансові можливості організації повністю розплатитися за своїми зобов'язаннями у міру настання терміну погашення боргу (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1 – Коефіцієнти ліквідності за 2009 р.

Як видно з таблиці на початок значення коефіцієнта поточної ліквідності знаходиться далеко не в межах норм, але на кінець поточного періоду коефіцієнт ліквідності став 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Фінансова стійкість є відображенням стабільного перевищення доходів над витратами, забезпечує вільне маневрування грошима підприємства та шляхом ефективного їх використання сприяє безперебійному процесу виробництва та реалізації продукції (таблиця 2.2).

Таблиця 2.2 - Коефіцієнти фінансової стійкості та платоспроможності за 2008-2009 рр.

управління персонал модифікований закордонний

Маючи дані таблиці, можна сказати, частка основних засобів підприємства у внеоборотных активах скоротилася, що відбувається через скорочення довгострокових фінансових вкладень. Зниження частки мобільних активів можна охарактеризувати як негативну тенденцію. p align="justify"> Коефіцієнт вартості реального майна знаходиться в допустимих межах (більше 0,5), що означає допустимий ступінь забезпеченості підприємства засобами виробництва. У підприємства нестача власного капіталу. Коефіцієнт власних оборотних коштів на початок (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

У звітному періоді спостерігається збільшення коефіцієнта фінансової стійкості (з 0,136 до 0,457), проте коефіцієнт все одно не знаходиться в межах 3 через велике збільшення кредиторської заборгованості та відображає збільшення ступеня залежності підприємства від негативних факторів короткострокового впливу.

У звітному періоді спостерігається зниження коефіцієнта маневреності з 0,698 до 0,410 з допомогою скорочення власного оборотного капіталу, що негативно характеризує підприємство. Індекс постійного активу прагне одиниці (0,648), тому підприємства ТОВ «Молочні продукти» можна порекомендувати зробити довгострокові позики на формування внеоборотных активів, щоб звільнити частину власного капіталу збільшення розміру мобільних коштів.

Зниження коефіцієнта автономії говорить про зростання залучення позикових коштів. Збільшення коефіцієнта фінансової залежності характеризує підприємство над кращу сторону (0,843). Збільшення цього коефіцієнта говорить про підвищення ризику настання банкрутства і породжує потенційну небезпеку виникнення в підприємства дефіциту коштів.

Рентабельність продукції показує, скільки прибутку посідає одиницю реалізованої продукції. Зростання цього показника є наслідком зростання цін при постійних витратах на виробництво реалізованої продукції (робіт, послуг) або зниження витрат на виробництво при постійних цінах, тобто зниження попиту на продукцію підприємства, а також більш швидким зростанням цін, ніж витрат (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 – Коефіцієнти рентабельності за 2009 р.

Коефіцієнт загальної рентабельності становив звітному періоді 0,163, це означає, кожен рубль реалізації приносив у 0,163 копійки балансового прибутку. Рентабельність продукції також знизилася у період. Рентабельність власні кошти проти початком періоду становить 0,284, і збільшилася на 0,052. Це викликано збільшенням прибутковості реалізації та швидкості обороту активів.

Після проведення фінансового аналізу підприємства ТОВ «Молочні продукти» можна сказати, що фірма не є абсолютно ліквідною, на кінець звітного періоду коефіцієнт абсолютної ліквідності знизився. У цілому нині спостерігається задовільний стан показників ліквідності підприємства, тобто. фінансове становище підприємства вважатимуться досить стабільним. У цілому нині спостерігається тенденція збільшення фінансової стійкості підприємства у звітному періоді. Проте підприємству найближчим часом потрібно шукати додаткові джерела фінансування.

А, щоб оптимізувати функціонування підприємства, підвищити його ефективність, отже, і платоспроможність і ліквідність, необхідно звернути увагу до освоєння нових видів продукції з урахуванням вимог ринку споживання.

2.2 Аналіз кількісного та якісного складу персоналуТОВ « Молочні продукти"

Подібні документи

Управління персоналом: поняття та підходи. Сутність, методологія та технологія управління. Особливості управління персоналом у деяких країнах: Японія; США; ФРН. Напрями застосування зарубіжного досвіду у сучасних російських умовах.

дипломна робота , доданий 23.11.2010


Світовий досвід керування. Реалізація європейської моделі керування персоналом. Особливості японської моделі управління персоналом. Специфіка моделі управління США. Порівняльний аналіз політики управління персоналом у європейських країнах та в Україні.

курсова робота , доданий 03.01.2011


Огляд європейської, американської та японської моделі управління персоналом. Системи мотивації персоналу у європейській моделі менеджменту. Практика управління персоналом у країнах Європи. Порівняльний аналіз політики управління персоналом у Європі та Росії.

курсова робота , доданий 06.08.2010


Ідеї ​​та досвід зарубіжного менеджменту. Японська система управління як причина бурхливого розвитку японської економіки у другій половині 20 століття. Характерні складові японської системи. Умови здійснення управління як корпоративної діяльності.

контрольна робота , доданий 29.06.2010


Порівняльні особливості американської та японської моделей управління персоналом. Статистична характеристика діяльності компанії ТОВ "Євросєть-рітейл". Показники вдосконалення системи управління персоналом ВАТ Авіакомпанія Уральські авіалінії.

курсова робота , доданий 30.05.2013


Особливості системи керування персоналом торговельного підприємства, показники його ефективності. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Т і К "Продукти". Заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом, розрахунок економічної ефективності.

дипломна робота , доданий 07.12.2012


Поняття, сутність та підхід до управління персоналом, нові моделі управління. Змістовна структура управління персоналом. Персонал підприємства як система, методологічні особливості управління ним. Стратегічне управління персоналом у Росії.

реферат, доданий 28.01.2012


Місце інформаційної системи у системі управління. Коротка історія АІС управління персоналом. Класифікація АІС УП. Приклади автоматизованих систем керування персоналом. Зарубіжний, російський ринок автоматизованих систем управління персоналом.

реферат, доданий 28.11.2010


дипломна робота , доданий 18.04.2014


Основні аспекти керування персоналом. Вивчення кадрової політики підприємства; аналіз зарубіжного досвіду. Дослідження системи управління персоналом підприємства на прикладі ТОВ "Імперіал", оцінка кадрового потенціалу, заходи щодо його вдосконалення.

Вступ

Актуальність дослідження.Сучасні умови діяльності промислових підприємств вимагають створення ефективної системи управління персоналом підприємства, розвитку кадрового потенціалу.

У цій ситуації виникає необхідність у теоретичному переосмисленні кадрових процесів, розробці методології формування стратегії та тактики ефективного використання персоналу промислових підприємств, що сприяють піднесенню та розвитку вітчизняної промисловості, забезпеченню їхньої конкурентоспроможності як на внутрішніх, так і на світових ринках.

Недостатньо високий рівень професійної підготовки частини персоналу промислових підприємств ускладнює їхню адаптацію до сучасних вимог, що робить особливо значущою та актуальною теоретичну розробку соціально-економічних механізмів підготовки та відтворення висококваліфікованих працівників промислових підприємств, які мають високий рівень загальної та спеціалізованої освіти.

Слід зазначити, що в даний час особливо гострою проблемою, що стоїть перед промисловими підприємствами, є створення служб управління персоналом, що відповідатиме вимогам сучасного менеджменту, власних ефективних систем навчання, перепідготовці та підвищенню кваліфікації персоналу, у тому числі робітничих промислових підприємств, оскільки створена у радянські часів система їхньої професійної підготовки практично ліквідована.

Водночас у існуючих наукових дослідженнях недостатньо уваги приділяється проблемам формування ефективної системи управління персоналом промислових підприємств та збереження їх кадрового потенціалу, концепції, практиці та перспектив його розвитку, створення власної ефективної системи навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємств, системи пошуку та відбору. керівні кадри.

Практично відсутня методологія розробки та створення ефективної системи управління професійно-кваліфікаційним розвитком кадрового потенціалу промислових підприємств. Кількість та якість наявних публікацій не відповідає гостроті та актуальності вирішення відповідних проблем.

Проблема управління персоналом промислових підприємств належить до найважливіших проблем сучасного менеджменту, є актуальною і вимагає системного розгляду.

Об'єктомДослідження є зарубіжний досвід управління персоналом.

ПредметомДослідження є процеси управління персоналом підприємства в умовах ринкової системи економічних відносин.

Метою даної дипломної є вивчення зарубіжного досвіду управління персоналом підприємства міста і застосування їх у російських умовах.

Конкретизуючи мету, слід зазначити, що під час написання роботи слід вирішити такі задачи:

· Ознайомлення з теоретичною частиною управління персоналом;

· Огляд систем управління персоналом в деяких зарубіжних країнах;

· Оцінка стану системи управління персоналом на ВАТ «НефАЗ», як приклад застосування зарубіжного досвіду управління персоналом у сучасних російських умовах.

Інформаційну базу дослідження складає сукупність спеціальної та наукової літератури, закони та нормативні документи, статистичні дані; економічні дослідження на тему; довідкова та періодична література; монографії з питань аналізу та бухгалтерського обліку.

Глава 1. Система управління персоналом підприємства

1.1 Управління персоналом: поняття та підходи

Підприємство (організація, фірма), будучи цілісною виробничо-господарською системою, проте може бути представлене як сукупність складових її елементів (підсистем), які природно взаємопов'язані (взаємодіють) один з одним. Кількість таких підсистем може бути різною і залежить від закладеної декомпозиції концепції. Так, одні автори як підсистеми виділяють технічну, адміністративну (управлінську) і людську, чи особистісно-культурну. Інші в управлінні виробництвом (підприємством) виділяють дві частини: управління діяльністю та управління людьми. Управління діяльністю складається з планування діяльності, постановки виробничих завдань, створення системи вимірювання роботи, контролю над виконанням завдань. Управління людьми включає забезпечення співробітництва між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові роботи керівника як менеджера. Можна зустріти у літературі та інші варіанти структурування виробничо-господарської системи. Однак звертає на себе увагу та обставина, що практично завжди виділяється кадрова складова як складова система управління, що не є випадковим. Найважливішою сферою діяльності будь-якого підприємства (організації, фірми) була і залишається працезабезпеченість: залучення робочої сили, необхідна її підготовка, створення умов раціонального використання.

Виробнича система, її речова та особистісна складові перебувають під впливом багатьох факторів. Змінюються техніка та технологія, що визначають вимоги до робочої сили, спрямованість її спеціальної підготовки, рівень кваліфікації тощо. Склад робочої сили змінюється під впливом як об'єктивних, і суб'єктивних чинників (наприклад, відбувається зміна складу працівників під впливом плинності кадрів, природний і безперервний процес кваліфікаційного зростання, змінюються мотиваційні посилки щодо праці тощо.). Виникає необхідність у постійному управлінському вплив на структуру робочих місць, на чисельність та склад працівників.

Специфічний вид управлінської діяльності, об'єктом якої є колектив працівників – персонал, отримав назву управління персоналом (кадрами).

В останні роки в науковій літературі та практиці широко використовуються й інші поняття: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота та ін, що так чи інакше стосуються трудової діяльності людини, управління його поведінкою з виробництва.

Великий різнобій вносить і перекладна література з її різною термінологією, властивою різним школам управління. Найчастіше зустрічаються такі терміни, як:

Personnel administration - управління кадрами (набір, контроль, розстановка, підготовка, використання людських ресурсів підприємства), відносини між адміністративним персоналом та підлеглими; "людські відносини" у промисловості;

Personnel management – ​​керівництво кадрами (включаючи підбір, підготовку, умови праці, оплату, питання техніки безпеки); трудові відносини; взаємини адміністрації з індивідуальними працівниками;

Personnel relations - управління кадрами і т.д.Як часто буває, при спробі дати визначення та розкрити зміст того чи іншого поняття автори акцентують увагу на найважливішій, на їхню думку, стороні, завданнях, формах прояву і т.д. Так, говорячи про управління трудовими ресурсами, мають на увазі частина населення, що відноситься до цієї категорії, яка піддається планомірному впливу та регулюванню з боку суспільства на стадії формування, розподілу та використання у територіальному розрізі.

Поняття "управління персоналом (кадрами)" за змістом близьке до поняття "управління людськими ресурсами". І в тому і в іншому випадку об'єкт управлінського впливу той самий, різниця в специфічному підході до працівника, до його робочої сили як ресурсу.

При технократичному підході управлінські рішення підпорядковані насамперед інтересам виробництва (максимізація випуску продукції, виконання плану тощо): чисельність і склад працівників визначаються виходячи з техніки, що застосовується, технологічного та операційного поділу праці, заданого ритму виробництва, внутрішньовиробничої кооперації праці тощо. буд. Отже, управління кадрами хіба що поглинається процесом управління виробництвом і зводиться до підбору кадрів із відповідними професійно-кваліфікаційними характеристиками та його розстановці з завдань організації виробництва та праці.

Гуманістичний підхід до управління кадрами має на увазі створення таких умов праці та такий її зміст, які б дозволили знизити ступінь відчуження працівника від його трудової діяльності та від інших працівників. Тому, згідно з цією концепцією, функціонування виробництва, а головне – його результативність (ефективність) багато в чому залежать не тільки від відповідності чисельності та професійно-кваліфікаційного складу робочої сили вимогам техніки та технології, а й від рівня мотивації працівників, ступеня обліку їх інтересів та т.д., що потребує більшої уваги до врахування інтересів працівника як особистості: підвищення змістовності праці, покращення умов праці, реалізації особистісних устремлінь людини, її уявлень про місце роботи серед життєвих цілей тощо.

За такого підходу " управління персоналом " трактується ширше. Управлінські рішення виходять за межі суто економічних положень та базуються на положеннях соціології, фізіології та психології праці.

Розвиток концепції управління персоналом йшло шляхом подолання технократичного підходу до людини як до машини, підключення її мотиваційних ресурсів, соціально-психологічних факторів зростання продуктивності праці та ефективності виробництва, більшого обліку інтересів працівника як особистості.

Управління персоналом перейняло основні принципи теорії наукового управління, такі як використання наукового аналізу для визначення способів виконання завдань, відбір працівників, що краще підходять для виконання роботи, забезпечення відповідного навчання працівників, систематичне та правильне використання матеріального стимулювання та ін.

Особливо великий внесок зробила школа " людських відносин " , становлення якої пов'язані з теорією мотивації Еге. Мейо. Розроблені нею принципи управління людьми проголошували врахування бажань та очікувань людей, міжособистісних відносин. На поєднанні раціональності організації із задоволеністю працівника своєю діяльністю наголошували і пізніші школи наукового управління.

Ці вимоги знайшли своє втілення у поведінковій концепції управління, орієнтованої використання різних методів мотивації: управління з цілям, збагачення праці, участь працівників у управлінні (партисипативне управління).

На зміну поширеній практиці роботи з кадрами, орієнтованої споживання робочої сили в умовах стабільної зайнятості, і навіть жорстких організаційних структур, приходять нові моделі управління, предусматривающие:

створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення;

використання "пакетів" мотиваційних програм при розширенні повноважень працівників у прийнятті господарських рішень;

формування нових моральних цінностей, що поділяються всім персоналом фірми;

Гнучке та адаптивне використання "людських ресурсів", підвищення творчої та організаторської активності персоналу, формування гуманізованої організаційної культури.

Таким чином, нова ідеологія управління кадрами багато в чому базується на мотивації працівника. Ставлення працівника до праці формується під впливом устремлінь, життєвих цілей, можливості самовираження та самореалізації, змісту праці. Звідси основними чинниками мотивації до праці є:

Визнання у праці;

Досягнення праці;

Відповідальність та самостійність;

Можливість професійного просування;

Можливість розвитку особистості працівника.

Велике значення мають гарантія зайнятості, умови праці, рівень оплати, характер міжособистісних взаємин у колективі працівників тощо. Тому нові підходи до управління кадрами значною мірою пов'язані з концепцією якості трудового життя.

1.2 Сутність та завдання управління

Зрозуміло, що управління виробництвом здійснюється через людину: через людей вносяться певні корективи до технічної, технологічної та організаційної сторони процесу виробництва. Але самі працівники є об'єктом управління. Це стосується насамперед кількості та якості робочої сили, формування трудового потенціалу, його розвитку та використання, мотивації трудової поведінки, трудових та особистісних відносин тощо.

І щоб розкрити зміст цього специфічного виду управлінської діяльності, уточнимо спочатку, що є об'єктом та суб'єктом управління. Об'єкт управління - це окремий працівник, а також якась їх сукупність, яка виступає як трудовий колектив. Сукупність працівників може містити як і весь персонал підприємства (організації, фірми), який поширюються управлінські рішення загального характеру, і персонал структурного підрозділи (відділу, цеху) чи виробничого осередку (бригади).

Відмінна риса групи працівників як об'єкта управління полягає у певній взаємопов'язці діяльності працівників завдяки загальним цілям, що й характеризує їх як колектив.

В якості суб'єктів управління персоналом виступають група фахівців, які виконують відповідні функції як працівники кадрової служби, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління стосовно своїх підлеглих.

визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

Формування чисельного та якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);

Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

Система загальної та професійної підготовки кадрів;

Адаптація працівників для підприємства;

Оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості; - оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства; - система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного зростання через планування робочої (трудової) кар'єри - міжособистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями;

Діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійний соціальний захист працівника.

Цілями управління персоналом підприємства (організації) є: підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах; підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;

Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:

Забезпечення потреби підприємства у робочій силі у необхідних обсягах та необхідної кваліфікації;

Досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

Повне та ефективне використання потенціалу працівника та виробничого колективу в цілому;

Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії та співробітництва;

закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування тощо; - узгодження виробничого та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності );

Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найповніша реалізація поставленої мети багато в чому залежить від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

1.3 Методологія управління персоналом

Управління у кібернетичному розумінні є, як відомо, цілеспрямований вплив на систему та її елементи для збереження структури та стану системи або переведення її в інший стан відповідно до функціонування та розвитку цієї системи.

Цілями регулювання у загальному вигляді є забезпечення, підтримання та попередження тих чи інших наслідків залежно від конкретного характеру проявів з боку об'єкта управління.

Трудовий колектив є якоюсь системою " Кадри " , що складається конструктивно з елементів, що у взаємозв'язку. Вона має свою внутрішню структуру, оскільки працівники розрізняються за виконуваними функціями, категоріями, професіями та за багатьма іншими характеристиками: демографічним (стаття, вік), економічним (стаж, підготовка, мотивація), соціально-психологічним (дисципліна, здатність до взаємодії) та ін. Сама по собі система є досить складною, тому що для неї характерно безліч зв'язків між елементами як по горизонталі (між працівниками), так і по вертикалі (між структурними підрозділами, органами Управління тощо).

В основі управління персоналом лежить визначення траєкторії розвитку системи "Кадри" та регулювання її поведінки в динаміці відповідно до розвитку зовнішнього оточення, внутрішніх протиріч, завдань підприємства (організації, фірми) як виробничо-господарської системи.

Стосовно персоналу підприємства управління означає розробку та реалізацію управлінського впливу на сукупність характеристик трудового потенціалу працівника та колективу з метою приведення їх у відповідність як з поточними завданнями функціонування підприємства, так і зі стратегією його розвитку, необхідністю повного використання можливостей, пов'язаних з роллю людського фактора сучасне виробництво. Тому управлінські рішення спрямовані як на окремих працівників як елементи системи " Кадри " , а й у підтримку виробничих взаємозв'язків з-поміж них, на саму структуру системи, її пропорції, на поведінка системи загалом, її розвиток.

Стан системи " Кадри " визначається як власними цілями, і цілями виробництва. Робоча сила, зайнята для підприємства, має відповідати матеріальному чиннику виробництва (застосовуваної техніці, технології, зумовленої ними організації виробництва та праці). Отже, з одного боку, є робочі місця з їхніми вимогами до працівників щодо кваліфікації, підготовки, особистих якостей, з іншого - є робітники з різними якостями, професійною підготовкою, кваліфікацією. Управління персоналом передбачає вплив на обидві сторони з метою забезпечити необхідну відповідність. Це складне завдання, оскільки змінюються вимоги до працівників, і сам персонал підприємства.

Управління йде за такими напрямами:

Зміна чисельності працівників та форм зайнятості;

Зміна структури персоналу;

Зміна мотивації персоналу тощо.

Для цього використовуються різні методи, що стосуються технології роботи з кадрами: підбір, найм, вимоги при наймані, навчання та просування, оцінка та оплата праці тощо.

Стабільне функціонування системи, її надійність багато в чому залежить від оперативності відгуку виникаючі порушення ( " збої " ) у системі. Оцінка стану системи, її зміна під впливом будь-якого прийнятого управлінського рішення вимагають саме обліку цих зв'язків, попередження негативних відгуків різних рівнях. А оскільки оперативно забезпечити такий відгук важко, необхідно орієнтуватися на методи управління, які забезпечують чи заохочують її самоорганізацію. Водночас слід враховувати і таку особливість системи "Кадри": реакція на ситуацію, що виникає під впливом внутрішніх та зовнішніх факторів, часто не буває негайною, навіть оперативно вжиті заходи можуть позначитися лише через певний час (тимчасовий лаг).

Механізм управління є систему органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреб підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості та до певного часу. Цілі управління досягаються шляхом реалізації певних принципів та методів.

Принципи, що трактуються теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей процесі управління, обумовлені дією об'єктивних законів. Методи виступають як методи реалізації принципів.

Принципи в загальному вигляді є вихідними положеннями теорії, вчення, науки. У ході накопичення емпіричної інформації про доцільну діяльність людей, її вивчення аналізу та узагальнення йшов відбір всього того позитивного, що лягло в основу принципів та правил поведінки, дії, праці, управління, створення умов, що забезпечують ефективну діяльність окремих людей та трудових колективів. покладені основою ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони мають багаторівневий характер (загальні, приватні, спеціальні, окремі) і поширюються різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). Серед загальних принципів як інструментів управління персоналом виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність тощо.

До приватних принципів відносяться відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами (індивідуалізація підбору кадрів, облік побажань конкретного працівника, індивідуалізація під час вивільнення, просування, оплата за результатами праці тощо); демократизація роботи з кадрами (з урахуванням колективної думки працівників при прийнятті найважливіших кадрових рішень, конкурсне заміщення вакантних посад, демократичність у методах управління та стилі керівництва тощо); інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для ухвалення обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та інших.

Аналогічний стан і з методами, що використовуються в управлінні персоналом. Серед них є загальні, які широко застосовуються в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством в цілому): адміністративні, економічні, соціальні - і велика кількість конкретних, приватних методів. Так, адміністративні методи, для яких характерний прямий централізований вплив суб'єкта на об'єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення та ін.), розпорядчі (накази, розпорядження), дисциплінарні (встановлення та реалізація форм відповідальності ).

Економічні методи - це ціла система мотивів і стимулів, які спонукають всіх працівників плідно працювати на загальне благо. Соціальні методи пов'язані із соціальними відносинами, з моральним, психологічним впливом. З їхньою допомогою активізуються громадянські та патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування та соціальну політику на підприємстві (в організації).

Управління персоналом має ґрунтуватися на принципах системного підходу та програмно-цільового управління.

Побудова управління персоналом на принципах системного підходу та аналізу означає охоплення всього кадрового складу підприємства, ув'язування конкретних рішень у межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз та прийняття рішень щодо кадрів з урахуванням зовнішнього та внутрішнього середовища, всієї повноти взаємозв'язків.

Необхідність комплексного, програмно-цільового за характером підходу зумовлена ​​тим, що окремі види діяльності у рамках управління персоналом здійснюються не власними силами, а взаємозв'язку з цілями управління.

В управлінні персоналом як процесі виділяється кілька приватних процесів:

* планування - визначення цілей управління, засобів їх досягнення, моделювання та прогнозування об'єкта управління;

* організація - робота з комплектування кадрів: профорієнтація, профотбор, залучення робочої сили в, найм, розстановка робочих місць, професійна підготовка, вдосконалення організації праці, поліпшення умов праці та т.д.;

* регулювання - міжцеховий, міжпрофесійний та кваліфікаційний рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати тощо;

* контроль - контроль чисельності, раціональності використання, відповідності займаної посади, виконання кадрових наказів тощо; * облік - отримання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної та внутрішньої звітності з кадрів і т.д.

1.4 Технологія управління

Щоб ефективно керувати, необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, всю систему факторів, що викликають його "зміну, а також засоби впливу на ці фактори. Отже, можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом і використання різних інструментів впливу на працівника, т.е. е. про певну технологію роботи з кадрами.

У найзагальнішому вигляді технологія є прийомами, навичками або послугами, що застосовуються для того, щоб зробити певні зміни в будь-якому матеріалі. Соціолог Чарльз Перроу списує технологію як засіб перетворення сировини - чи то люди, інформація або фізичні матеріали - в продукти та послуги, що шукаються. Льюїс Дейвіс дає більш широке поняття технології: "Технологія - це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів та відповідно технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалі, інформації чи людях". Управлінські на об'єкт управління - персонал підприємства - можуть бути спрямовані безпосередньо на працівника або на їх сукупність як виробничий осередок, а також на фактори внутрішнього і зовнішнього середовища, в якому протікає процес праці. В останньому випадку можна говорити про непрямий вплив на об'єкт управління.

Розрізняють кілька видів технологій:

багатоланкові, під якими розуміється серія взаємопов'язаних завдань, що виконуються послідовно;

Посередницькі - як надання послуг одними групами людей іншим у вирішенні конкретних завдань;

Індивідуальні - з конкретизацією прийомів, навичок та послуг стосовно окремого працівника.

Прикладом реалізації багатоланкових технологій в управлінні персоналом є прийняття управлінських рішень на кожному етапі трудового життя працівника на підприємстві (найм, підготовка, адаптація, безпосередня трудова діяльність і т.д.) з притаманними їм специфікою, відповідними завданнями та методами управлінського впливу. Посередницькі технології використовуються під час взаємодії кадрової служби з керівниками структурних підрозділів підприємства з реалізації кадрової політики, підбору кадрів, їх оцінки тощо.

Індивідуальні технології значною мірою орієнтовані управління поведінкою людей під час трудової діяльності і спираються використання методів мотивації праці, соціальної психології і, насамперед методів регулювання міжособистісних відносин тощо.

В управлінні персоналом важливо знати, яких цілей може бути досягнуто за допомогою тих чи інших засобів впливу, як і через що воно здійснюється. Арсенал застосовуваних тут засобів (методів, прийомів роботи з кадрами, виражених у різних організаційних формах) досить різноманітний: - кадрове планування;

Управління змінами;

Оптимізація чисельності та структури персоналу, регулювання трудових переміщень; - вироблення правил прийому, розстановки та звільнення працівників; - структурування робіт, їх нове компонування, формування нового змісту праці, посадових обов'язків;

Управління витратами персонал як вплив на розвиток трудового потенціалу працівника;

Організація праці як створення обстановки, сприяє максимальної віддачі виконавця у процесі роботи;

Управління трудовим навантаженням; оптимізація структури робочого часу;

Оцінка та контроль діяльності;

Політика винагороди за працю, її високі результати; надання соціальних послуг як мотивації, стабілізації колективу;- тарифні угоди між адміністрацією та колективом;- соціально-психологічні методи (методи усунення конфліктних ситуацій, забезпечення взаємодії тощо);

Формування корпоративної культури та ін.

Глава 2. Основні напрями застосування зарубіжного досвіду у сучасних російських умовах

2.1 Японія

Японські компанії - це господарські одиниці, а й у значною мірою соціальні організації. Кожна фірма має власну корпоративну філософію, упор у якій робиться такі поняття, як щирість, гармонія, співробітництво, внесок у поліпшення життя суспільства. Основні фактори, що визначають престиж компанії в Японії, - її правовий статус, контрольована частка ринку, членство на біржі та корпоративна філософія. Ці показники є суттєвішими, ніж ціна акцій або рівень прибутковості. Престиж компанії визначає її доступ до зовнішніх фінансових джерел, можливості залучення ЧР із високим потенціалом.

Від престижу фірми, яку працює японець, значною мірою залежить його визнання у суспільстві. У суспільній свідомості трудове життя рівноцінне особистому, індивідуальне виживання та розвиток людини залежать від виживання та розвитку підприємства, на якому він працює. У умовах працівник ототожнює себе зі своєю фірмою і готовий розділити її долю.

Організаційні принципи японської компанії:

Орієнтація ринку.

Безперервне використання нововведень.

Увага немає до окремих функцій, а їх взаємозв'язку.

Японський стиль управління виходить з переконання, а чи не на примусі працівників. Начальник не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання не керувати роботою, яку виконують інші, а сприятиме взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку та допомогу, формувати гармонійні відносини. Як правило, у японських фірмах немає докладних посадових інструкцій, а положення про структурні підрозділи мають загальний характер. Співробітник, який спрямовується на роботу отримує лише довідку про призначення, що інформує про те, що з такого числа він призначається в такий відділ на такий тарифний розряд, без зазначення конкретних обов'язків, сфери відповідальності або терміну роботи. Вступивши до підрозділу, працівник опановує трудовими операціями та особливостями міжособистісних відносин у колективі за підтримки колег по роботі та безпосереднього керівника. Організація робочого місця та виробничих приміщень всіляко сприяє колективній праці. Одним із серйозних управлінських відмінностей між американськими та японськими компаніями є різний характер їхньої тимчасової орієнтації. Японські компанії більше уваги приділяють своєму довгостроковому розвитку.

Існують також значні відмінності у діях механізму контролю. Контроль у японських компаніях відрізняється його концентрацією в руках рядових працівників та "орієнтованістю на процес". Усередині компанії мають місце обмін інформацією, часті контакти та прийняття рішень на основі принципу консенсусу.

У використанні та розвитку ЧР японські компанії вважають за краще, щоб їхні працівники були "генералістами", тобто. мали широкий досвід та знання, що відповідають цілям та інтересам саме цією компанією, у той час, як у США компанії шукають фахівців, знання та досвід яких можуть бути використані у будь-якій іншій компанії на даному виді робіт.

До основних особливостей, що надають безпосередній вплив на мобілізацію ЧР в Японії, відносять: довічний наймання, оплату праці відповідно до вислуги років, компанійські профспілки, внутрішньофірмовий ринок робочої сили, внутрішньофірмове виробниче навчання, ротацію системи колективного підряду та колективного прийняття рішень, внутрішньофірмове соціальне забезпечення, системи спільних консультацій робітників та підприємців, гуртки контролю якості. Деякі дослідники не вважають всі ці структури виключно японськими, визнаючи їх наявність у тому чи іншою мірою та інших розвинених країн, але всі згодні з тим, що у великих компаніях Японії вони отримали найповніший і ефективніший розвиток.

Система довічного найму або ще одна її назва - довгострокова гарантія зайнятості, широко поширена в Японії. За оцінками фахівців, нею охоплено близько 35% зайнятих, але у великих компаніях - до 50% і вище. Система передбачає найм працівника відразу після закінчення ним навчального закладу і неформальне, тобто. юридично неоформлене, збереження його місця у компанії до обов'язкового виходу пенсію. При сприятливому для компанії стан справ на ринку "пенсійна стеля" може бути підвищений, але співробітники пенсійного віку будуть переведені на нижчі оклади. Відповідно до психології довічного найму працівник не переходить з однієї організації до іншої. Організація дбає про нього протягом усього його життя і не може легко перервати спілку з працівником. Якщо сам працівник залишає компанію чи піддається звільненню, це серйозно позначається його подальшої кар'єрі.

Японські компанії ретельно відбирають та комплектують свої ЧР, і у керівників багато часу йде на неформальну оцінку роботи підлеглого. Зазвичай працівник у японській компанії отримує нове призначення через два-три роки і знає, що якість виконання своїх обов'язків визначить характер його чергового призначення.

Важливу роль в управлінні ЧР в Японії відіграють профспілки, які створюються на базі підприємства і об'єднують постійних працівників. У них входять як "білі", так і "сині комірці", керівники обираються виключно зі свого середовища. Постійний працівник залишається членом профспілки та захищається ним протягом усього терміну роботи в компанії. Тому японські профспілки часто називають "другим відділом кадрів", службою управління ЧР компанії. Колективні переговори стають не переговорами між керуючим апаратом та профспілкою, але координацією чи консультацією щодо прийняття рішень між двома відділами кадрів однієї компанії.

Істотним аспектом формування ЧР є практика внутрішньофірмового професійного навчання. Кожна компанія готує ЧР для себе і прагне, щоб її працівник не був вузьким фахівцем, який працює в будь-якій компанії, але різнобічно та багатофункціонально відповідав би саме її цілям та завданням.

Процес ротації в японських компаніях високо функціональний ще й тому, що сама організація виробничого процесу управління на підприємствах носить характер виробничого підряду з "розпорошеною відповідальністю" за роботу.

Серед важливих особливостей організації роботи, які стимулюють та мобілізують активну участь працівників у справах своїх підприємств, називають також постійно діючі системи спільних консультацій, у яких менеджери та робітники регулярно обмінюються інформацією про свої справи та плани. Вони діють на 70% великих фірм Японії і відіграли важливу роль щодо швидкої і спокійної перебудови японських компаній при впровадженні роботів і комп'ютерної техніки.

Додатковим джерелом мобілізації людських ресурсів є те, що японські компанії беруть він, за висловом У. Оуті, " цілісну турботу " своїх працівників. Значна частина їх витрат на ЧР реалізується у формі витрат на соціальні потреби (житлове будівництво, медичне обслуговування та дозвілля). Ця діяльність японських компаній спрямовано зміцнення прихильності її працівників, з їхньої емоційну і духовну інтеграцію. Щороку влаштовуються яскраві церемонії офіційного зарахування до компанії новобранців. Програма навчання прийнятих працювати у фірму розрахована іноді кілька років і включає як широку професійну підготовку, але й вивчення історії, цілей, принципів діяльності фірми. Іноді компанії використовують методи релігійного тренінгу. З метою зміцнення групової солідарності нових працівників можуть поселити на якийсь час у гуртожиток фірми.

Характерною рисою японського управління застосування бюрократичної системи. Її особливості, що стосуються поваги до самого статусу керівника, колективізму, раціоналізації, знеособленості та справедливості, добре відповідають традиційним культурним особливостям далекосхідного регіону.

Основні риси управління працею на японських підприємствах такі:

Гнучкість розподілу робіт та ротація працівників;

Мобільність та довгостроковість навчання ЧР;

використання механізмів, що зацікавлюють працівників у результатах їхньої праці;

Гнучка організація системи матеріального стимулювання;

Жорстка дисципліна на робочому місці;

Орієнтація в розвитку ЧР.

Ці особливості пов'язані з принципом довгострокового найму, підкріплюються взаємною довірою працівників та адміністрації, а також їх прагненням підтримати гармонійні відносини.

У японських компаніях є два відділи, які за своїми функціями структурі не мають точних аналогів у західних організаціях. Один з них - так званий відділ загальних питань ("Сому бу")» Який займається юридичними питаннями, внутрішніми відносинами, відносинами з акціонерами, державними установами, торговими асоціаціями та спорідненими компаніями, документацією, а нерідко і закупівлями. Інший - відділ кадрів, управління персоналом, ЧР, що часто являє собою відгалуження "сому-бу" і виділяється з нього, коли компанія досягає певного розміру.

У найбільших корпораціях керуючим, який очолює ділянку роботи з ЧР, є членом правління та має посаду директора з ЧР; у його підпорядкуванні знаходяться начальник та співробітники відділу управління ЧР. Нерідко відбувається поєднання в одній особі функцій директора з ЧР (тобто особи, яка захищає інтереси акціонерів, кандидатура яких затверджується загальними зборами акціонерів) та начальника відділу управління ЧР (тобто найманого працівника). Цей особливий статус враховується при оплаті праці та є особливо значущим у процесі колективних переговорів, коли ця людина як би представляє обидві сторони.

Основний документ, який регулює трудові відносини у компанії, - внутрішньофірмове положення про зайнятість. Усі фірми з чисельністю зайнятих від 10 осіб мають зареєструвати свої внутрішні нормативні акти у місцевому бюро нормативів праці. Положення про зайнятість діє як трудового договору. Воно визначає умови праці, її оплату, вимоги до постійних працівників; зберігається у відділенні кадрів.

У фірмах, де є профспілка, ще одним базовим документом є колективний трудовий договір. За змістом і практичної значущості він подібний до положення про зайнятість. Відрізняє його те, що у ньому визначено статус профспілкової організації та її членів у компанії.

Планування ЧР, що тісно пов'язане з плануванням діяльності корпорації, досі є в Японії рідкістю. Відповідно до сучасних умов бізнесу вважається цілком достатнім виконання наступних правил:

Якось найнятий не повинен звільнятися, за винятком екстраординарних обставин;

Після досягнення вікової межі працівник повинен піти на пенсію або перевести на тимчасову роботу. Зазвичай у японських компаніях ретельно стежать лише за одним довгостроковим показником – збалансованою віковою структурою ЧР. На це є дві причини:

1. Фінансова. Щороку певної кількості працівників, які досягли вікової межі та отримують найвищу зарплату, повинні йти у відставку. Це значно скорочує витрати на зарплату, тому що їх замінюють випускники навчальних закладів, які отримують найменше в компанії.

2. Організаційно-структурна. Підтримка певної вікової структури полегшує просування по службі.

Бюджет. Перебуваючи у постійному контакті з іншими відділами та знаючи їхні щорічні потреби, відділ управління ЧР складає прогнози робочої сили по всій компанії на наступний бюджетний рік. Прогнозуються передбачувані витрати на оплату праці. Нарешті, відділ управління ЧР висуває власні бюджетні вимоги, з яких найбільші витрати вимагають набір персоналу, навчання та соціальні витрати. За останні десять років щорічний бюджет відділу, за винятком зарплати та передбачених законом соціальних витрат, становив близько 4% коштів на оплату праці на рік.

Набір, навчання персоналу, його просування, проведення дисциплінарних заходів стягнення та звільнення, вирішення питань, пов'язаних з оплатою та умовами праці, соціальними виплатами, а також трудовими відносинами – прерогатива відділу управління ЧР (керівники підрозділів можуть вносити свої пропозиції, з ними консультуються до прийняття рішення ).

Понаднормові. У японських компаніях понаднормова робота розцінюється позитивно. По-перше, її застосування економічніше, ніж набір додаткової робочої сили для задоволення коливається попиту. По-друге, вона дає працівникам додатковий дохід. Понаднормові не вважаються тут проявом некомпетентності керівників виробництва або неправильного планування використання робочої сили. За згодою представників працівників (або профспілки) понаднормові можуть бути призначені у будь-який час та на будь-який період. В результаті в багатьох компаніях близько 10-15% місячної зарплати звичайних працівників складають понаднормові. Проте нині молоді працівники намагаються, як правило, ухилитися від понаднормових, оскільки їм вільний час часто важливіше ніж додатковий заробіток.

Соціальні питання Крім встановлених законом соціальних благ (страховка через хворобу, безробіття та нещасний випадок на виробництві) і пенсій по старості, в японських компаніях існує безліч інших соціальних програм. Житло та гуртожитки, можливості для відпочинку та розваг, культурні програми, кредити на житлове будівництво, субсидії на обіди та на покупки в магазинах і компаніях - всі ці програми централізовано здійснює відділ управління ЧР. Крім того, до кола вирішуваних ним проблем входять питання допомоги, що виплачуються, наприклад, при територіальному переведенні працівника компанії. Відділ управління ЧР організує питання облаштування працівника на новому місці. Похорон співробітників та членів їхніх сімей також організовується та оплачується відділом управління ЧР.

Запитання набору персоналу. Ідеальним для японської компанії є набір постійної робочої сили випускників навчальних закладів, які залишалися б у компанії до досягнення граничного віку.

Основні вимоги до кандидатів - акуратність, сумлінність та доброзичливість.

У японській компанії зазвичай вважають, що спеціалізація, поділ праці та акцент на індивідуальну ініціативу можуть зашкодити ефективності компанії загалом. Тому найчастіше заохочуються саме групова робота та співпраця з акцентом на інтереси усієї корпорації. Набір працівників спрямовано задоволення спільних інтересів компанії, а чи не виконання конкретної роботи у конкретному місці. Нових співробітників набирає компанія, а не окремий керуючий. У найкращому разі компанія запрошує нових працівників, позначаючи широкий діапазон зайнятості: виробництво, збут, канцелярська робота тощо. Навіть коли робота стає непотрібною, найнятих не звільняють. Компанія забезпечує їм перенавчання та переводить на інші місця. Випускників шкіл, які не мають досвіду роботи, набирають щороку, і компанія поступово доводить їх до рівня кваліфікації та засвоєння культури корпорації. Таким чином, зберігається вікова структура робочої сили, яка є важливим показником організаційного динамізму, здатність до технічного новаторства. У щорічних фінансових звітах компанії у Японії завжди вказують середній вік працівників.

У Японії прийнято таку укрупнену шкалу посад:

Спеціаліст третього розряду (випускник університету);

Фахівець другого розряду (пересічний працівник);

Фахівець першого розряду (пересічний працівник);

Звичайний кандидат на управлінську посаду

Керівник третього розряду (провідний адміністратор чи інженер);

Управляючий другий розряд (заступник начальника відділу, начальник відділу, заступник начальника відділення);

Керівник першого розряду (заступник начальника відділення та головний інженер);

Начальник відділу, директор.

Система оплати праці Японії будується наступних базових принципах:

Розмір винагороди визначається насамперед соціальними, а чи не економічними чинниками;

Індивідуальний дохід встановлюється з урахуванням того, скільки одержують інші працівники підприємства;

Система узгоджується з принципом довгострокового найму.

Характерною тенденцією організації заробітної плати в Японії в післявоєнний період можна вважати зменшення відмінностей у структурі та розмірі заробітків різних категорій персоналу, зокрема, робітників та менеджерів. Найважливіший принцип оплати праці - " справедливість " , тобто. застосування єдиного порядку оплати всіх ієрарахічних рівнях. Функції управління заробітною платою в японських компаніях централізовані та передані відділу управління ЧР. Керівники підрозділів не займаються цими питаннями та зазвичай не знають, скільки отримують їх підлеглі.

Обидві сторони трудових відносин розглядають заробітну плату у довгостроковій перспективі. Підприємець, який наймає випускника навчального закладу, розраховує, що той пропрацює в цій компанії не менше 30 років і отримає від неї протягом трудового життя близько 200 млн. єн. У свою чергу, молода людина, яка надійшла на роботу до фірми, сподівається на стабільне зростання заробітку. Початковий оклад досить низький і залежить від рівня освіти, його розмір визначається на ринку праці (відмінності у рівні початкової заробітної плати між підприємствами несуттєві). Подальше зростання залежить від факторів, що діють усередині фірми. У цьому сенсі можна сказати, що в Японії немає "середньої" заробітної плати по промисловості чи окремій професії. Дохід працівника включає: місячну винагороду; сезонні доплати (бонуси); вихідна допомога.

Місячна винагорода складається з постійної та змінної частин. Її постійна частина є фіксованою величиною, розмір якої щорічно переглядається адміністрацією самостійно або в результаті переговорів з профспілкою. Вона складається з основної заробітної плати та щомісячних доплат. У фірмах, що застосовують систему тарифно-кваліфікаційних розрядів, є таблиці по кожному укрупненому блоку робіт, наприклад, по сектору виробництва, збуту, для конторських робіт та ін, проте відмінності між ними несуттєві. Щорічно постійний працівник отримує підвищення кваліфікаційного розряду, якщо він не мав дисциплінарних стягнень та випадків тривалої відсутності на робочому місці. Незалежно від щорічного внутрішньофірмового підвищення зарплати тарифні таблиці майже щороку переглядаються внаслідок переговорів між адміністрацією та профспілками.

Число і розмір щомісячних доплат як постійної частини винагороди в різних компаніях неоднакові. Доплати поділяються на чотири основні категорії:

1. Доплати за працю. Головні їх різновиди: за специфічні професійні навички; через відсутність невиходів працювати.

2. Надбавки за умови праці. До них входять: надбавки за виконання важких і небезпечних робіт, а також за роботу в змінному режимі або віддаленому місці. Доплати цієї категорії призначаються лише робітникам.

3. Доплати рівень відповідальності. Багато компаній доплачують лише за рівень відповідальності (посадова надбавка). У більшості фірм для таких виплат встановлений фіксований розмір, в інших діє вилка.

4. Доплати, пов'язані з рівнем вартості життя.

Змінна частина заробітної плати включає головним чином винагороду за понаднормову роботу.

На забезпечення науково-технічного розвитку японської компанії працюють такі елементи практики внутрішньофірмового управління ЧР:

1. У великих компаніях чітко відпрацьовано систему підбору та розміщення персоналу. Жорстко прив'язуючи постійних працівників до фірми, служби управління ЧР отримують можливість ефективно вирішувати широке коло проблем управління ЧР. Специфічний момент - відокремлення процедур найму від розміщення персоналу. Вступаючи на постійну роботу, нові співробітники заздалегідь не знають, де конкретно працюватимуть.

2. Планомірно здійснюються внутрішньофірмові переміщення персоналу на інші робочі місця та посади (ротація). Це забезпечує мобільність ЧР усередині фірми, обмін передовим досвідом та налагодження міжособистісних комунікацій. У деяких компаніях ("Міцубісі", "Мацусіта", "Соні") в рамках індивідуальної кар'єри встановлені правила просування по службі (наприклад, змінити не менше трьох разів місце роботи протягом 14 років) та нормативи загальної чисельності "персоналу, що ротується" (5 % протягом року).

3. Розвинена система підготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Зокрема, цілеспрямовано активізуються системи самопідготовки на робочому місці та наставництва.

4. Відмінно налагоджені системи матеріального та морального стимулювання.

Необхідною умовою ефективної роботи вважається встановлення чіткої узгодженості всіх ланок організації та зміцнення виробничої та трудової дисципліни. "Перш ніж вирішувати завдання зростання продуктивності та якості, необхідно забезпечити безперервність та стабільність виробничого процесу - зазначає один японський керівник.

Високий рівень трудової та виробничої дисципліни на японських підприємствах дозволив успішно впроваджувати прогресивні організаційні технології:

"Постачання точно в строк". Постачання деталей, матеріалів міжцеховими та міжзаводськими каналами, включаючи субпідрядників, здійснюється за розробленими картами з точністю "до хвилини". Усе це потребує високого ступеня координації дій різних служб, використання сучасних транспортних, технічних, інформаційних засобів. В результаті мінімізуються міжопераційні заділи та складські запаси на основних складальних ділянках, підвищується відповідальність усіх служб за чіткий ритм роботи.

Система "Канбан". Розроблено на початку 70-х років у компанії "Тойота дзидося" як організаційний механізм внутрішньозаводських поставок деталей та матеріалів у контейнерах зі спеціальними картами-заявками, в яких замовники вказували кількість необхідних деталей та точний термін їх доставки. У вдосконаленому вигляді система "канбан" на підприємствах компаній "Хонда дзидося", "Кавасакі", "Ніссан", "Ямаха" та інших була успішно інтегрована в гнучкі виробництва. Комплексний механізм "канбан" вимагає як високого рівня автоматизації, застосування комп'ютерів та робототехніки, так і жорсткої виробничої дисципліни, гарної взаємодії та координації зусиль персоналу фірми.

Досвід сучасних японських підприємств показує, що техніко-організаційні новації дають компаніям бажаний ефект лише тоді, коли їх скоординовано з питаннями управління працею. Заходи щодо технічної реконструкції діючих підприємств, швидкого оновлення технології, впровадження гнучких виробничих систем, формування центрів обробки інформації, комп'ютеризації та роботизації повинні безпосередньо пов'язуватися зі зміною механізмів управління ЧР.

Важливою складовою механізму управління ЧР у японських фірмах є розгалужена система соціального розвитку. Це добре ілюструє приклад компанії "Тойота дзидося", система соціального розвитку якої як вихідні параметри має:

Віковий рівень працівників від 18 до 75 років;

Життєвий цикл працівника з урахуванням сімейного життя: неодружений або незаміжня - одруження - будівництво сім'ї - зрілість - підготовка до похилого віку - насолода життям у старості;

Домінуючі інтереси на різних етапах: дозвілля та саморозвиток - одруження та народження дітей - будівництво будинку - виховання та навчання дітей - підготовка до старості - одруження дітей;

Прийнята в Японії практика не вітає різких відмінностей у швидкості просування по службі в молодому віці. Відмінності розпочинаються з рівня керівника відділу. Перевага цієї системи в тому, що вона дає можливість навіть помилку розраховувати на успішне просування. А оскільки у нас багато здібних людей, є і час обрати найдостойніших.

2.2 США

Робота з управління людськими ресурсами США спирається на широку дослідницьку базу, консультативну допомогу, розвинену управлінську інфраструктуру.

Сучасний похід, що використовується у найбільш ефективних американських корпораціях, відрізняється значним розширенням змісту, форм та методів роботи з персоналом фірми; зростанням професійного рівня спеціалістів служб управління людськими ресурсами; підвищенням частки коштів, які витрачаються цими службами, у загальних витратах виробництва; застосуванням новітньої інформаційної технології. Ці зміни в управлінні ЧР поширюються в США на роботу з керуючими та фахівцями (стосовно рядових виконавців функції служб управління людськими ресурсами змінилися в більшості корпорацій дуже незначно). Майже всі основні нововведення у цій функціональної сфері управлінської діяльності призначалися до роботи з высокооплачиваемыми категоріями персоналу і або зовсім не поширювалися інші категорії персоналу, або що робилося пізніше й у обмеженому обсязі.

Традиційно у США кадрові служби представляють інтереси підприємців у відносинах із робітниками, організованими у профспілки. Робота зосереджена у підрозділах із трудових відносин, до обов'язків яких входить - вести переговори з профспілками; забезпечувати вимоги, передбачені трудовим договором; організовувати найм робочої сили в. Цим функції кадрових служб щодо виробничого персоналу та вичерпуються (плюс оформлення особових справ, реєстрація та виконання рішень лінійних керівників з кадрових питань). Взагалі, в американських корпораціях сформувалися дві статі в автономні системи управління людськими ресурсами. Їхнє розмежування відображає юридичні відмінності між двома категоріями персоналу, що існують у трудовому законодавстві США; Проте визначається, зрештою, найбільш загальними соціально-економічними чинниками.

Найбільш комплексний та різноманітний характер мають системи роботи з управлінським персоналом вищого рівня організаційної ієрархії, а також середнього рівня. У сучасних системах управління персоналом особливе значення надається планомірної підготовки керівників на вищі посади, особливо ретельному добору претендентів на ці посади. Деякі корпорації виділили у своїй організаційній структурі штабні служби, що забезпечують на строго індивідуальній основі опрацювання питань щодо планування підготовки, просування, заміщення управлінського персоналу вищого рівня. Так у "Дженерал електрик" з 1974 року існує підрозділ, виведений з підпорядкування віце-президента з кадрів та підзвітний безпосередньо голові ради директорів, який проводить роботу тільки з вищими керівниками (500-600 осіб; загальна кількість керівників та фахівців компанії перевищує 100 тис.). людина). З цією категорією персоналу, а також з представниками групи претендентів з нижчестоящого ешелону управління здійснюється найретельніше опрацювання схем заміщення, індивідуальних планів розвитку кар'єри, підбір та контроль за реалізацією програм підготовки та навчання. Щороку схеми заміщення докладно розглядаються трьома вищими керівниками фірми – головою ради директорів, віце-головою та віце-президентом з кадрів.

Провідні корпорації краще та ефективніше використовують психологію працівника, спонукаючи у ньому дороге кожному за американця " почуття переможця " . Вони поважають свої традиції і основі формують головні ціннісні установки організації. У американських корпораціях говорять; "Ми хочемо думати про себе як про переможців. Зразкові компанії повинні доводити, що немає жодних причин, через які ми не можемо створити системи, які безперервно підтверджують цю думку".

У передових американських корпораціях основний акцент робиться на розвиток неформальної змагальності між творцями нової продукції, нових форм обслуговування. Тому застосовуються різноманітні методи та засоби збудження у персоналу компанії змагальної активності.

Розвиток техніко-технологічних структур, формування нових виробничих систем висувають підвищені вимоги до методів управління. Це насамперед стосується нижчих і середніх рівнів управління. Діяльність керівників цих управлінських ланок найважливішими стають не виробничі, а кадрові питання. Недоопрацювання у цьому напрямі, помножені на прискорені темпи зростання продуктивність праці, неминуче призводять до зниження економічних показників діяльності підприємства міста і втрати конкурентноспособности.

Нижче викладені висновки щодо тенденцій у розвиток практики управління людськими ресурсами засновані на результатах дослідження, проведеного за дорученням американської урядової комісії з кадрових питань:

1. Розвиток техніки та технології - один із основних факторів, що викликають постійне скорочення зайнятості у сфері виробництва. В даний час особливого значення набуває зростаюча інтеграція промислових та інформаційних систем. Вона викликає структурні зрушення, переміщення персоналу з виробничих підрозділів до інформаційних служб. В результаті передбачається подальше зростання чисельності керівних кадрів, висококваліфікованих робітників широкого профілю, інженерів та технічних фахівців, науковців. При загальному скороченні потреби промисловості у кадрах відбувається значне збільшення вимог до їхньої кваліфікації.

Безсумнівно, кожна виробнича одиниця обходиться дедалі меншим числом працівників, підвищуючи роль кожного. Завдання керівника у умовах - забезпечити високу зацікавленість працівників у результатах праці.

2. Підприємство майбутнього характеризується високим рівнем мобільності кадрів. Деякі дослідники вважають, що вже через кілька років колектив сучасного підприємства складатиметься з постійного ядра компетентних, висококваліфікованих, високооплачуваних працівників і мінливої ​​тимчасової робочої сили, чисельність якої диктується обсягами виробництва, що коливаються. Це неминуче відіб'ється на колі обов'язків керівника низової ланки, у підпорядкуванні якого буде менше постійних працівників, але виникне потреба в управлінні тимчасовими кадрами, регулюванні взаємовідносин між постійними та тимчасовими працівниками. Зрештою, потрібно постійно розраховувати реальну потребу в робочій силі.

3. Досі серед керівників поширена думка, що автоматизація призводить до втрати кваліфікації працівників організації. Проте досвід показує, що прибутковими виявилися лише автоматизовані цехи і заводи, де адміністрація прагнула підвищення рівня кваліфікації персоналу, відповідним чином формувала виробничі завдання.

4. Змінюються вимоги щодо кваліфікації низових керівників. На думку деяких дослідників, коло їхніх обов'язків поступово скоротиться, можлива навіть інтеграція ролей низового керівника та інженера. До обов'язків спеціаліста нового типу входитиме, насамперед, забезпечення безперебійної роботи обладнання.

5. Донедавна навчання та підвищення кваліфікації персоналу на американських підприємствах курирувала служба управління людськими ресурсами. Але індивідуальна відповідальність виконавців зростає, разом із нею збільшується зацікавленість керівників підвищення рівня компетенції працюючих. Керівники все частіше беруть він обов'язки інструкторів, які готують персонал до майбутніх змін у виробництві.

За уявленнями, що склалися в американській промисловості, розробка заходів щодо підвищення рівня продуктивності праці - обов'язок керівництва. У нових умовах забезпечення зростання ефективності організації стане постійною турботою кожного працівника; першочергового значення набудуть питання вдосконалення методів праці та підвищення його ефективності на кожному робочому місці. Багато компаній, розуміючи це, вже розробляють довгострокові плани навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

6. Зміни у характері праці та управління формують нові тенденції в оплаті праці. Об'єктом стимулювання стає рівень кваліфікації, досвід та майстерність, а не обсяг виробітку. Практика, однак, показує, що такі системи оплати складні, потребують ретельної розробки і поки що малоефективні.

7. На підприємствах майбутнього організаційна структура формуватиметься не довкола функціональних підрозділів, але в основі управлінських рішень. Технологічний цикл в автоматизованому виробництві виходить із загального джерела інформації всім виробничих ланок.

8. Розвиток сучасних виробничих систем - тривалий процес, що характеризується поетапним впровадженням нової техніки, розширенням та зміною асортименту продукції, постійним її вдосконаленням, частою заміною матеріалів та підвищенням вимог до якості. Не менш тривалим та складним буде процес перебудови управління. Спроби механістичного перенесення нових методів управління до сформованих структур, як правило, не приносять успіху.

2.3 ФРН

Служби управління ЧР займають одне з провідних місць у керівному апараті державних організацій та приватних фірм. Їхня діяльність спрямована на виконання наступних функцій:

забезпечення всіх ділянок виробництва необхідними працівниками;

Розробка заходів щодо стимулювання діяльності працівників; націленості їх на високопродуктивну та ефективну працю;

Забезпечення безперервного навчання та підвищення кваліфікації всіх працівників.

Структура служб управління ЧР визначається виконанням перерахованих вище функцій. У загальній структурі служби особливо виділяється підрозділ, що забезпечує комплектування керівних кадрів. Воно має безпосереднє підпорядкування одному із статс-секретарів у міністерствах та відомствах чи президенту приватної фірми.

Зазначається досить висока чисельність фахівців підрозділів, які займаються питаннями ЧР, у державних організаціях, порівняно з приватними. Тож якщо за загальної чисельності персоналу 16 тис. чол. на фірмі "Рейнбраун" кадровою роботою займаються 30 працівників, то в Міністерстві економіки та техніки ФРН, в апараті якого всього 1650 осіб, у службі з управління ЧР працює 35 фахівців.

У великих фірмах ФРН робота із загальному управлінню персоналом проводиться спеціальними службами, чисельність яких від кількості зайнятих: на 130-150 працівників - один співробітник. У переважній більшості фірм служби з управління ЧР займаються не лише кадровими питаннями: на них покладено також деякі економічні функції, наприклад розрахунок заробітної плати. Останнім часом намітилася тенденція до зростання чисельності апарату служб управління кадрами на підприємствах.

Робота в галузі управління ЧР залежить від ситуації її здійснення. Факторами цієї ситуації є такі змінні, як державне регулювання, ринкові умови, технологія, відносини з профспілками, цілі та стратегії організації, її структура, принципи управління, характеристики залученого персоналу та ін. Неприпустимо здійснення абстрактної діяльності з управління ЧР.

Так, на фірмі "Рейнбраун" вироблені такі принципи управління:

Необхідність надавати співробітникам самостійність у тих галузях, де вони мають досвід та знання;

Загальні проблеми та завдання можуть бути вирішені лише колективно;

Керівник повинен не лише очікувати від працівників роботи, а й допомагати їм працювати відповідно до можливостей;

Знання та здібності працівників повинні відповідати завданням, поставленим перед ними;

Керівник повинен враховувати очікування та потреби працівників, які хочуть бути поінформованими, отримати схвалення та задовольнити свої потреби;

Оцінки співробітника мають бути справедливими, відображати його сильні та слабкі сторони, проясняти здібності.

Подібні принципи вимагають особливу увагу приділяти роботі з керівним складом організації, адже саме на них лежить основний тягар реалізації цих принципів. Це тягне визначення як одну з основних цілей у роботі служби: підбір кожному рівні керівників, які б цілком самостійно і з повною відповідальністю виконувати свої обов'язки.

Для забезпечення ефективної роботи співробітників керівнику необхідно:

Своєчасно та регулярно інформувати співробітників про все, що безпосередньо чи опосередковано пов'язане з їхньою роботою чи з ними особисто;

Повідомляти співробітників у яких напрямах їм слід підвищувати кваліфікацію;

Сприяти зростанню професійної кваліфікації працівників.

При доборі спеціалістів на керівні посади німецькі організації керуються правилом вибирати їх зі своїх лав. Але іноді, щоб унеможливити сімейність, керівників підбирають з боку. Одним з головних факторів при доборі керівників є вміння працювати з людьми та розумітися на них.

Незважаючи на специфіку управління ЧР, що завжди існує в кожній конкретній фірмі, у всіх великих організаціях ФРН існує приблизно однакові системи роботи з кадрами та системи оплати праці робітників та управлінського персоналу.

Діяльність з управління персоналом вважається однією з головних функцій керівництва організації, яку, як правило, курирує один із членів правління або сам голова правління.

У ФРН надзвичайно велика увага приділяється плануванню витрат на людські ресурси, що передбачає врахування кількісних та якісних ситуаційних факторів.

Витрати на персонал поділяються на основні та додаткові. До основних витрат належить оплата праці. Додаткові вкладення в ЧР включають комплекс витрат, що охоплюють всю соціальну сферу (житло, посібники, медичне обслуговування та ін.) та питання кадрового управління (відбір персоналу, оцінка, підвищення кваліфікації тощо).

Найважливішою умовою реалізації завдань планування людськими ресурсами у промисловості ФРН вважається ефективна робота служби управління людськими ресурсами.

Підготовка персоналу Заслуговує на увагу те значення, яке надається у ФРН питанням підготовки персоналу. Так було в 1988 р. у концерні " Маннесман " підготовку кадрів було витрачено 127 млн. марок (близько 20 тис. марок однієї учня). Питаннями підготовки у концерні займаються 335 осіб.

У концерні "Тіссен" проводиться ротація керівних працівників по компаніях, але за умови збереження стабільності заробітної плати. Це робиться підвищення кваліфікації, поліпшення контакту між керівниками та створення умов, які виховують у кожному працівнику почуття єдності концерну.

Атестація працівників. Оцінка в концерні "Шлеман-Зімар" проводиться безпосереднім керівником за 8 показниками за минулий рік. В оцінних аркушах, що містять питання, що стосуються кваліфікації працівника та його ставлення до праці, керівником виставляється оцінка, після чого в особистій бесіді з працівником ця оцінка обговорюється. Найчастіше керівник і працівник дійдуть загальної згоди на оцінках. У разі незгоди з одержаною оцінкою працівник звертається до вищого керівника. Існує додаткова можливість звернення до виробничої ради.

Оціночні листи протягом усіх років роботи у концерні зберігаються у особовому справі кожного працівника та його зміст є таємницею.

Оплата праці. В основі оплати праці виробничого персоналу лежать єдині тарифні угоди, що визначають оплату за тарифом та різні види додаткових оплат з урахуванням конкретних умов праці, тривалість відпустки, надбавки до тарифу, терміни розірвання договорів, режим роботи (тривалість робочого тижня, змінність, робота у суботні та неділі). Відхилення в тарифній угоді від вимог закону "Про тарифні угоди" можливі лише на краще.

У тарифних угодах також зазначається, що працівник не має права повідомляти відомості про свою заробітну плату будь-якій іншій особі в організації.

Глава 3. Основні напрями застосування зарубіжного досвіду у сучасних російських умовах (з прикладу ВАТ НефАЗ)

Відкрите акціонерне товариство «Нефтекамський автозавод» (скорочене – ВАТ «НефАЗ») зареєстровано Постановою Глави адміністрації м. Нефтекамська за № 915 від 24.06.99 р. Місцезнаходження ВАТ «НефАЗ» – 452950, ​​Республіка Башкортостан, м. Нефте3 .ВАТ «НефАЗ» входить до складу ВАТ «КамАЗ».

Система управління персоналом включає ряд стадій: формування, використання, стабілізацію та управління (рис. 1).

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Мал. 1 – Стадії системи управління персоналом

Раціональне використання персоналу підприємства – неодмінна умова, що забезпечує безперебійність виробничого процесу успішне виконання виробничих планів. Для цілей аналізу весь персонал слід поділити на промислово-виробничий та непромисловий персонал. До промислово-виробничого персоналу (ППП) відносять осіб, зайнятих трудовими операціями, пов'язаними з основною діяльністю підприємства, а до непромислового персоналу відносять працівників закладів культури, громадського харчування, медицини та ін., що належать підприємству.

Працівники ППП поділяються на робітників та службовців. У складі службовців виділяють керівників, спеціалістів та інших службовців (конторський обліковий і т.п. персонал). Робітників поділяють на основних та допоміжних.

Відповідальним етапом в аналізі використання підприємства кадрами вивчення руху робочої сили. Аналіз здійснюється у динаміці протягом кількох років з урахуванням наступних показників: плинність кадрів, продуктивність праці, оплатою праці.

Плинність робітників грає велику роль діяльності підприємства. Постійні кадри, які тривалий час працюють на підприємстві, удосконалюють свою кваліфікацію, освоюють суміжні професії, швидко орієнтуються в будь-якій нетиповій обстановці, створюють певну ділову атмосферу в колективі і тому впливають на рівень продуктивності праці. Для вивчення причин плинності кадрів слід періодично проводити соціологічні дослідження та спостереження з метою вивчення змін, що відбуваються в якісному складі робітників, керівників і фахівців, тобто в кваліфікації, стажі роботи, спеціальності, освіті, віці і т. п. Звільнення робітників при скороченні обсяг виробництва при розрахунку показників плинності кадрів не враховуються.

Аналіз руху працівників

Аналіз руху працівників показав, що середньооблікова чисельність працівників у 2006 році збільшилася на 400 осіб порівняно з 2005 роком. Кількість звільнених за власним бажанням у 2006 році порівняно з 2005 роком скоротилася на 110 осіб. Кількість прийнятих у 2006 році зменшилась на 90 осіб, ніж у 2005 році. Кількість працівників, які пропрацювали весь рік 2006 року порівняно з 2005 роком, збільшилася на 430 осіб.

Збільшення потреби у трудових ресурсах пояснюється тим, що збільшився план випуску продукції.

Продуктивність праці- це показник, що характеризує рівень витрат живої праці виробництва одиниці виробленої продукції. Його можна також визначати як кількість виробленої продукції на одного працівника ППП або одного робітника за одиницю Iчасу (рік, квартал, місяць, день, година). Цьому показнику необхідно приділяти особливу увагу, оскільки саме від нього залежить рівень багатьох інших показників – обсяг виробленої продукції, рівень її собівартості, витрата фонду заробітної плати та ін.

При аналізі продуктивності праці слід встановити ступінь виконання плану та динаміку зростання, причини зміни рівня продуктивності праці. Такими причинами можуть бути зміна обсягу продукції та чисельності ППП, використання засобів механізації та автоматизації, наявність або усунення внутрішньозмінних та цілоденних простоїв, стан нормування праці та ін.

Узагальнюючий показник продуктивності праці (виробіток на одного працюючого або одного робітника) значною мірою залежить від матеріаломісткості окремих видів продукції, обсягу кооперованих поставок, структури продукції. Найбільш об'єктивну оцінку продуктивність праці дає показник, обчислений по чистої продукції, тобто. за обсягом продукції за вирахуванням матеріальних витрат та амортизації основних фондів.

Вищий темпи зростання продуктивність праці, обчислений за обсягом продукції оптових цінах, проти темпом зростання продуктивність праці, обчисленого по чистої продукції, свідчить про зміні структури та асортименту продукції звітному періоді проти попереднім періодом і бік збільшення випуску продукції з більш високою матеріаломісткістю.

Порівняння рівня продуктивності праці звітного року з попереднім роком дає змогу дати оцінку динаміки продуктивності праці за рік. Продуктивність праці обчислюється однієї працівника ППП і однієї робочого. Наявність цих двох показників дає змогу проаналізувати зрушення структури персоналу підприємства. Вищий темпи зростання продуктивність праці одного працівника ППП проти темпом зростання продуктивність праці одного робітника свідчить про збільшення частки робітників у загальній чисельності ППП і зниження питомої ваги службовців. Зростання частки службовців, зокрема. керівників і фахівців, виправданий лише тому випадку, якщо у своїй досягається підвищення продуктивність праці всього персоналу ППП з допомогою вищої організації виробництва, праці та управління. Наприклад, механізації та особливо автоматизації виробничого процесу тощо.

Аналіз рівня оплати праці

Індекс продуктивності праці:

2006 484,16/358,38 = 1,35

2005 358,38/300,36 = 1,19

Індекс оплати праці:

2006 9847/9118 = 1,08

2005 9118/8650 = 1,05

Аналіз рівня оплати праціпоказав, що прибуток від реалізації 2006 року збільшилася на 1350923 тыс.руб. порівняно із 2005 роком. Середньорічна чисельність працівників 2006 року збільшилася проти 2005 роком на 460 людина, а середньорічна оплата праці 1 працівника збільшилася на 729 крб. Як бачимо, і продуктивність праці підвищилася на 125,78 тис. крб. Можна зробити висновок, що у зв'язку із збільшенням штату та збільшенням зарплати, зацікавленість працівників у підвищенні продуктивності зросла.

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих днів та годин одним працівником за аналізований період часу, а також за ступенем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться за кожною категорією працівників, кожному виробничому підрозділу та в цілому по підприємству.

Використання трудових ресурсів підприємства

Як показують наведені дані, незважаючи на те, що середньорічна чисельність працівників у 2006 році збільшилася порівняно з 2005 роком на 400 осіб, відпрацьована кількість днів 1-м робітникам також збільшилась на 8 днів. Ми бачимо, що кількість годин, відпрацьована одним працівником за 2006 рік, збільшилася на 167 годину порівняно з 2005 роком. Середня тривалість робочого дня збільшилася на 0,43 години.

Можна зробити висновок, що трудові ресурси у ВАТ «НефАЗ» у 2006 році використовуються повністю (можливо за рахунок скорочення лікарняних, прогулів, додаткових відпусток із дозволу адміністрації).

Аналіз використання трудових ресурсів, зростання продуктивності праці необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою праці. Зі зростанням продуктивність праці створюються реальні передумови підвищення його оплати. При цьому кошти на оплату слід використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання оплати. Тільки за такої умови створюються реальні можливості нарощування темпів розширеного виробництва.

Заробітна плата є частиною національного доходу країни, що розподіляється відповідно до кількості та якості витраченої праці. Від оплати праці залежить зростання реальних доходів та рівень матеріального добробуту працівників. Підприємство має використовувати оплату праці як найважливіший засіб стимулювання зростання його продуктивності, прискорення науково-технічного прогресу, поліпшення якості продукції, підвищення ефективності виробництва та зміцнення дисципліни. Для цього підприємство саме визначає форми та системи оплати праці працівників, не допускаючи зрівняльності; вводить різні доплати (за суміщення професій, збільшення обсягу виконуваних робіт тощо). При цьому доплати можуть виплачуватись без будь-яких обмежень, але за рахунок і в межах економії фонду заробітної плати вивільнених працівників. Кошти на оплату праці потрібно використовувати таким чином, щоб темпи зростання продуктивності праці обганяли темпи зростання оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.

Важливе значення при аналізі використання фонду зарплати має вивчення даних про середній заробіток працівників, його зміну, а також фактори, що визначають його рівень.

Середньорічна чисельність працівників у 2006 році збільшилась порівняно з 2005 роком на 400 осіб. Причому кількість РСіС (керівники, фахівці та службовці) з 2004 по 2006 рік зросла на 128 осіб, а кількість робітників також збільшилася на 672 особи. Показники товарної продукції 2006 року піднялися на 1350923 тыс.руб. порівняно із 2005 роком. Середньомісячна зарплата РСіС підвищилася на 87 тис. руб. з 2005 року.

Праця та фонд оплати праці

З таблиці можна дійти невтішного висновку, що підвищення середньорічної зарплати працівників викликано переважно зростанням відпрацьованих годин, збільшенням середньої тривалості робочого дня й зростанням обсягу товарної продукції.

В умовах ринкової економіки один із вирішальних факторів ефективності та конкурентоспроможності організації – забезпечення високої якості кадрового потенціалу.

Мета кадрової та соціальної політики ВАТ «НефАЗ» - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці.

Кадрова та соціальна політика - одні з найпріоритетніших у діяльності ВАТ «НефАЗ».

Кадрова політика націлена, передусім формування працездатного колективу, здатного якісно і оперативно вирішувати які стоять перед Товариством завдання. Для досягнення цієї мети ВАТ «НефАЗ» планомірно проводить роботу, спрямовану на підвищення професійного рівня співробітників, удосконалення підбору та розміщення кадрів, розвиток можливостей для швидкого професійного зростання ініціативних та творчо мислячих співробітників.

В основу роботи з кадрами ВАТ «НефАЗ» покладено комплексну систему управління персоналом: створення умов для сумлінної продуктивної праці працівників, удосконалення матеріальних та моральних стимулів, підготовка кваліфікованих кадрів, можливість їх професійного зростання.

Наявна нині у ВАТ «НефАЗ» чисельність персоналу задовольняє потреба у трудових ресурсах для випуску запланованого на 2007 рік обсягу продукції.

Середній вік працюючих на заводі -35 років (2005 року - 36 років). На ВАТ «НефАЗ» здійснювалися планомірні підготовка та прийом працювати молодих робітників і фахівців, структура персоналу – малюнок 2.

Основними завданнями Товариства по роботі з персоналом є:

1. проведення активної кадрової політики на основі створення ефективної системи управління персоналом та соціальними процесами;

2. забезпечення умов для ініціативної та творчої діяльності працівників з урахуванням їх індивідуальних особливостей та професійних навичок;

3. розробка системи матеріальної, соціальної та моральної мотивації персоналу, що тісно пов'язує економічну діяльність Товариства з вкладом кожного працівника;

4. створення постійно діючої системи підготовки, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів;

5. проведення медичної, психологічної, професійно-адаптаційної діагностики персоналу Товариства з метою забезпечення надійності та безпеки життєдіяльності працюючих.

Мал. 2 – Структура персоналу за віком

Найважливіша вимога ВАТ «НефАЗ» до працівників: і молодим, і кваліфікованим – вміти постійно оновлювати та розширювати свої знання.

Динаміка підготовки кадрів останні чотири роки 2003-2006гг. на ВАТ "НефАЗ" представлена ​​в діаграмах. Базовим показником за 100% взято план 2003 р. У зв'язку з освоєнням нової продукції – міських та приміських автобусів, а також з отриманням сертифікату на систему якості, починаючи з 2004 року, зросла потреба у підготовці персоналу.

Підготовка кадрів

Одним з провідних пріоритетів Товариства є розвиток його як сучасної бізнес-організації, що самонавчається, тому створені і постійно покращуються умови для професійного розвитку і кар'єрного зростання співробітників.

Пріоритетними напрямами є: перехід до інноваційного навчання; розвиток системи навчання та вдосконалення методів навчання працівників Товариства; формування школи наставництва.

p align="justify"> При формуванні «Політики ВАТ «НефАЗ» в галузі якості враховується і той фактор, що ефективність роботи підприємства складається з ефективності використання всіх ресурсів, у тому числі кожного співробітника. Оптимальне вирішення питань підбору, розстановки та оцінки персоналу - це критерій та запорука конкурентоспроможності та стійкості ВАТ «НефАЗ» на ринку, показник якості організації управління найважливішого на сьогоднішній день чинника успіху в конкурентній боротьбі.

Узагальнюючою процедурою оцінки персоналу є атестація працівників, що здійснюється відповідно до розроблених Положень.

Головне призначення атестації не контроль виконання, а виявлення резервів та мотивації підвищення рівня віддачі працівника.

Атестація персоналу сприймається як поєднання кількох оцінок:

· оцінки виробничої діяльності, результатів праці;

· оцінки трудової дисципліни;

· регулярної оцінки.

Процес атестації можна поділити на чотири основні етапи.

1. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії, підготовка та розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни та особливості атестації.

2. Формування складу атестаційної комісії та її затвердження: генеральний директор (голова); начальник відділу кадрів (заступник голови); керівник підрозділу, де відбувається атестація (член); юрисконсульт (член); та необхідно запросити соціального психолога.

3. Основний етап: організація роботи атестаційної комісії з підрозділів підприємства, оцінка індивідуальних вкладів працівників, заповнення анкет "Атестація", комп'ютерна обробка результатів.

4. Заключний етап: підбиття підсумків атестації, прийняття персональних рішень про просування працівників, направлення на навчання, переміщення або звільнення працівників, які не пройшли атестацію.

Результати регулярної оцінки та атестації працівника використовуються і в різних спектрах цілей, насамперед:

· підвищення стимулюючої ролі оплати купа;

· позитивного на мотивацію співробітників;

· планування професійного навчання;

· планування професійного розвитку та кар'єри;

· формування резерву керівних кадрів;

· при доборі кадрів;

· при ухваленні рішення для винагороди.

Постійна потреба підприємства у підвищенні продуктивності праці, при цьому насамперед необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим чинником ефективної роботи підприємства є безперервна перепідготовка персоналу. Між кваліфікацією працівника та ефективністю його праці існує пряма залежність: що вищий його розряд, то вища продуктивність його праці. На виконання однієї й тієї роботи у кваліфікованих працівників йде значно менше часу, ніж у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники швидше та ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації праці. Завдяки своїй вищій освітній та професійній підготовці такі працівники отримують можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків у процесі виробництва. Саме це багато в чому визначає вищу міру задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу є процес придбання працівниками теоретичних знань і практичних навичок обсягом вимаганої кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікаційних працівників з метою зміни їх професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу – це процес удосконалення теоретичних знань та практичних навичок з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки та технології, орієнтації праці, виробництва та управління.

У ВАТ «НефАЗ» практикується безперервна система професійного навчання працівників, а кількість ступенів навчання залежить від складності професії та спеціальності. Така безперервна підготовка необхідна тому, що у світовому господарстві налічується понад 400 тис. видів діяльності, об'єднаних по 48 тис. професій, і ця обставина потребує безперервного вдосконалення системи навчання.

Перепідготовка кадрів у часто мала формальний характер, оскільки підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто оскільки за планом треба було побувати на курсах раз на 5 років.

Підготовка кадрів усередині підприємства обумовлена ​​такими причинами:

1) недостатнім розвитком мережі стаціонарних навчальних закладів;

2) порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству без відчутних витрат заповнити нестачу робітників;

3) можливості використання для навчання робітників сучасного обладнання, що є на підприємстві та не є у стаціонарному навчальному закладі.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві: індивідуальна, групова та курсова.

При індивідуальній формі кожному, хто навчається, прикріплюється висококваліфікований робітник або майстер, які і ведуть його навчання.

Групова форма застосовується великих підприємствах. Теоретичні знання ця група отримує самостійним вивченням, або за допомогою інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах та навчання проходить у 2 етапи:

· у навчальних групах на спеціально створеній для цього навчально-виробничій базі;

· на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

· на виробничо-технічних курсах;

· у школах із вивчення передових методів праці;

· курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів здійснюється:

· в інститутах підвищення кваліфікації;

· на факультетах підвищення кваліфікації при ВНЗ.

Час навчання керівників та спеціалістів зараховується їм у загальний стаж, за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка форма навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації повинні у своїй основі мати будь-які мотивуючі фактори і лише в цьому випадку буде ефективною.

Постійна потреба підприємства у підвищенні продуктивності праці, у підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів та підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника та ефективністю його праці існує пряма залежність.

Навчання:

Для набуття початкового рівня кваліфікації проводиться навчання працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник комбінату має наставника, який навчає його теоретично та практично. Крім цього, майстер один раз на 2 місяці проводить заняття з бригадою для підвищення кваліфікації працівників.

У серпні 2006 р. автозавод відкрив нову лінію фарбування. Для ефективного використання цієї техніки та її обслуговування на тримісячні курси було відправлено шістьох працівників підприємства. Після курсів шістьом підвищили розряд.

Своєчасна та високоякісна підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим фактором ефективної роботи автозаводу.

Підготовці керівних кадрів на заводі надається велике значення. Її мета – розвиток навичок та умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків та цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз та планування.

На автозаводі планування підготовки керівних кадрів виконувалося у вигляді оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до цього для майстрів сплановано курси лекцій міського масштабу.

Тут майстри підвищують свій кваліфікаційний рівень, уміння працювати з людьми, знайомляться з новою технологією, запровадженою на заводі. Для більш ефективної роботи на підприємстві з метою підвищення умінь та навичок, необхідних для досягнення завдань та цілей заводу проведено семінар на республіканському рівні для інженерного складу підприємства. На червень 2007 року плануються курси підвищення кваліфікації для інженерів заводу.

За останні два роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення кадрів. Здебільшого переміщалися керівники низової ланки з цеху на цех терміном від трьох місяців до року. Це було з метою ознайомлення керівників з багатьма сторонами діяльності. Такі знання потрібні для успішнішої роботи та для підготовки перекладу на більш високі посади.

Планомірна та систематична робота щодо підвищення професійного рівня проводиться і з керівниками вищої ланки. Всі працівники ІТП систематично проходять курси в м. Уфа та м. Набережні - Човни. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно, систематично та безперервно підвищують свої знання, уміння та навички.

Але підприємство стикається і з деякими труднощами. В основному, це фінансові проблеми: не завжди завод може сплатити курси, відрядження або заняття на семінарах. Найчастіше це залежить не так від цього підприємства, як від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.

Основний акцент у системі стимулювання персоналу зроблено на матеріальні методи стимулювання. Відповідно до КЗпП РФ завод самостійно встановлює вид, системи оплати праці, розміри тарифних ставок та посадових окладів, а також форми матеріального заохочення. Основні правила оплати праці та преміювання закріплені Положенням про оплату праці працівників ВАТ «НефАЗ», що затверджується наказом Генерального директора. Усі співробітники, які знову приймаються на роботу, в обов'язковому порядку ознайомлюються з цим Положенням.

Завод веде політику гарантування стабільності системи оплати праці: забезпечує гарантований законом мінімальний розмір оплати праці, про запровадження нових та зміну встановлених умов оплати праці працівники сповіщаються не пізніше ніж за 2 місяці.

Підприємство використовує оплату праці як найважливіший засіб стимулювання сумлінної роботи. Індивідуальні заробітки працівників заводу визначаються їх особистим трудовим вкладом, якістю праці, результатами виробничо-господарської діяльності заводу та максимальним розміром не обмежуються.

Праця працівників оплачується за затвердженими на підприємстві ставками, відрядними розцінками, а тих, хто прийнятий за трудовою угодою або договором цивільно-правового характеру, - на умовах передбачених цими угодами.

Праця працівників ВАТ «НефАЗ» оплачується та стимулюється за системою оплати праці, затвердженою генеральним директором за погодженням з профспілковим комітетом. Заробітна плата кожного працівника визначається виходячи з кваліфікації робітника та службовця, складності виконуваної роботи, відпрацьованого часу, умов праці, кінцевими, як правило, колективними результатами роботи та особистим вкладом працівника. Заробітна плата працівника, який виконав свої трудові зобов'язання, не може бути нижчим за прожитковий мінімум. Індивідуальна оплата праці максимальними розмірами не обмежується.

Оплата праці працівників провадиться на основі тарифних ставок та окладів.

Посадові оклади керівників, спеціалістів та службовців встановлюються генеральним директором, відповідно до посади, кваліфікацією працівника та оформлюються групою з оплати праці у вигляді штатного розкладу.

Тарифна частина заробітної плати нараховується за присвоєним працівником розрядом (окладом) та відпрацьованим часом. Віднесення виконуваних робіт до певних тарифних розрядів та присвоєння кваліфікаційних розрядів робітникам здійснюється за затвердженою тарифікацією робіт, погоджених із профспілковим комітетом ВАТ.

За роботу на робочих місцях з особливими умовами праці (на важких роботах, на роботах зі шкідливими умовами праці ст. 82 КзпПр РФ), встановлюється оплата відповідно до оформлених в установленому порядку Карт атестації робочих місць та скасовується при поліпшенні умов праці. Доплата провадиться у розмірі відсотка, встановленого в Карті атестації робочого місця від встановленої годинної тарифної ставки робітника за фактично відпрацьований час.

Оплата праці при відхиленні від нормальних умов праці у вихідні, святкові дні, робота у понаднормовий, нічний, вечірній час враховується за рахунок відповідного збільшення додатково оплачуваних годинників робочого часу.

Додатково зараховуються:

1. за роботу у святкові та вихідні дні – 2 години, за кожну годину відпрацьований у святкові чи вихідні дні;

2. за понаднормові роботи:

- за перші дві години, відпрацьовані понаднормово – 1,5 години за кожну годину;

- за наступний годинник, відпрацьований понаднормово – 2 години за кожну годину;

Організація вище зазначених робіт провадиться тільки за згодою працівника.

За роботу у вечірній та нічний час провадиться фіксована оплата, у розмірі:

· За роботу у вечірній час застосовується коефіцієнт 1,2 до годинної тарифної ставки працівника за відпрацьований годинник у вечірній час;

· За роботу в нічний час застосовується коефіцієнт 1,4 до годинної тарифної ставки працівника за відпрацьований годинник у нічний час.

Фонд оплати праці основних робітників визначається виходячи із встановленої трудомісткості виготовлення продукції та середнього розряду робіт.

Додатково до основного фонду оплати праці нараховується сума виплат відповідно до КЗпП (за роботу в нічний час, вечірній час, за роботу з особливими умовами праці) доплати за суміщення робіт та щомісячні премії.

Форма оплати праці основних робітників відрядна (індивідуальна, колективна). Заробітна плата основних робітників при відрядній формі оплати праці нараховується на підставі нарядів на відрядні роботи (колективних та індивідуальних), завірених майстром дільниці та контролером ВТК.

Для посилення матеріальної зацікавленості працівників у виконанні встановлених завдань, підвищення ефективності виробництва, системою оплати праці передбачається стимулювання підвищення кваліфікації, збільшення обсягів та якості продукції (робіт); стимулювання спеціальних напрямів господарської діяльності, запроваджено додаткове матеріальне стимулювання працівників.

Заробітна плата робітників, як основних, так і допоміжних складається з основної (постійної) частини оплати праці та додаткової частини заробітної плати.

Постійна частина оплати праці визначається заробітною платою, яка закладена у штатному розкладі кожного підрозділу – за годинними тарифними ставками, що характеризують складність робіт (різний рівень кваліфікації працівника).

Додаткова оплата праці (змінна частина) виробляється у розмірі – 100 % від відрядного заробітку основного виробничого робітника протягом місяця за умови:

· виконання обсягу виробництва з цеху в т.руб. - 20%;

· виконання усередненого показника здачі продукції з першого пред'явлення протягом місяця на 100 % - 65 %;

· виконання показника з чистоти та культури виробництва за ділянкою, бригадою на робочому місці – 15 %;

· Виконання усередненого показника здачі продукції з першого пред'явлення за місяць на 90% - 20%. Конкретний розмір визначається згідно з шкалою розрахунку;

· Виконання усередненого показника здачі продукції з першого пред'явлення за місяць на 85% і менше не нараховується;

· Розрахунок додаткової оплати праці за усередненим показником здачі продукції з першого пред'явлення проводиться диференційовано;

· Відомості про виконання показників за обсягом виробництва (в т. руб.) по цеху пред'являється начальнику ПЕО, узгоджені з начальником ПДО та затверджені директором з виробництва;

· Відомості щодо чистоти та культури виробництва по ділянці, бригаді надається БТК цеху, погодження з начальником цеху та затверджені за якістю – заступник генерального директора;

· Відомості здачі продукції з першого пред'явлення в середньому за місяць надаються начальником БТК цеху, погодження з начальником цеху та затверджені за якістю – заступник генерального директора.

Додаткова оплата праці основним виробничим робітником провадиться в межах встановленого нормативного фонду оплати праці по цеху.

Робочим із відрядною оплатою праці заробітна плата за весь розрахунковий період нараховується на підставі даних первинних документів з обліку виробітку, доплатних листків та інших документів.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, що використовуються на підприємстві, слід також назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організацію загальновиробничих свят та ін.

Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних та соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-технічних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці. Використовувані ВАТ «НефАЗ» соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі та почуття приналежності до організації. Встановлений на підприємстві стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню плинності кадрів та знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу за рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів управління як участь працівників у прибутку організації, участь працівників в управлінні.

Формули розрахунку оплати праці, основних та допоміжних робітників

Розрахунок заробітної плати службовців, основних та допоміжних робітників

За даними внутрішнього аналізу проведеного працівниками служби відділу кадрів ВАТ «НефАЗ» було виявлено, що основними причинами звільнення фахівців є:

1. низька вести;

2. незадоволеність колективом (іноді та керівником);

3. не стабільне становище працівника заводі;

4. відсутність перспективи.

Для того, щоб працівник закріпився на робочому місці, ми пропонуємо звертати увагу керівникам на деякі нюанси даного питання.

По-перше, економічний аспект.

Одним із основних способів закріпити спеціаліста на робочому місці є матеріальне стимулювання:

1. Грошові.

Насамперед це заробітна плата – компенсація трудового вкладу працівників у діяльність заводу. Необхідно правильно оцінити роботу спеціаліста та висловлювати це з фінансової точки зору, не завдаючи шкоди ні організації, ні самому працівникові.

Однак, якщо хтось незадоволений своїм матеріальним становищем, це не означає, що керівник повинен йому підвищити заробітну плату. Цю проблему можна вирішити одноразовими виплатами у вигляді премій, компенсацій як заохочення за виконану роботу. Фонд матеріального стимулювання, утворений з допомогою прибутку підприємства, дозволить, передусім, якісно змінити спрямованість матеріальних стимулів. Це стосується як РСіС, так і робітників. Для створення ФМП необхідно вирішити такі питання:

1. Освіта ФМП;

2. Розподіл ФМП за напрямами використання;

4. Визначення розміру та шкали преміювання.

Розмір ФМП, створюваного для підприємства, залежить головним чином результатів роботи підприємства. Ця залежність є основою створення дієвої матеріальної зацікавленості колективу підвищення ефективності виробництва. У практиці підприємств ФМП утворюється з урахуванням фондообразующих нормативів. При цьому розрізняють два методи освіти ФМД:

1.За темпи зростання виробництва;

2.Від маси прибутку.

У першому випадку враховуються два фондоутворювальні нормативи – одне зростання прибутку (реалізації продукції), інший – за рівень рентабельності:

Мо = Ф * (КП + Кр * Р),

де Мо - фонд матеріального заохочення, що утворюється за умови виконання плану прибутку та рентабельності;

Ф - фонд зарплати всього персоналу;

КП - норматив освіти ФМП за кожний відсоток зростання прибутку;

Кр - норматив освіти ФМП за кожний відсоток зростання рівня рентабельності;

Р – рентабельність.

У другий випадок встановлюється один фондообразующий норматив – рівень прибутку:

Мо = Пр * Км,

де П – прибуток підприємства;

км - норматив освіти ФМП від маси прибутку.

Необхідно наголосити, що необґрунтований розмір ФМП може призвести до неоптимального поєднання економічних інтересів підприємства (наприклад, до зниження інвестиційної активності). Пропонується встановлювати нормативи фондоутворюючих показників таким чином, щоб максимальний розмір ФМП був на рівні 10% від фонду заробітної плати. Нині це співвідношення 5,4%.

Розробці положень про преміювання працівників із ФМП передує розподіл ФМП за напрямами та категоріями працівників. Це дозволяє створити зацікавленість працівників усіх категорій у досягненні найвищих результатів роботи за всіма показниками. Пропонується витрачати ФМП за такими напрямками:

1. Одноразове заохочення працівників, які відзначилися під час виконання особливо важливих виробничих завдань;

2. Винагорода за підсумками роботи протягом року;

Після того, як ФМП визначено та поділено за напрямами, його слід у межах кожного напряму розділити на дві частини: на фонд преміювання робітників та фонд преміювання ІТП та службовців.

Поліпшити становище спеціаліста також можна, надавши йому путівки, безкоштовне лікування, безкоштовне харчування через оплату транспортних витрат, направлення на навчання за рахунок заводу.

Дані методи матеріального стимулювання, спрямовані на вирішення економічних проблем спеціаліста, спрямовані на найбільш повну реалізацію наявного трудового потенціалу працівника, торкаючись особистих його інтересів.

По-друге, психологічний аспект.

Те, як людина почувається внутрішньо на робочому місці. Грамотний керівник повинен донести до кожного його необхідність та значущість у справах заводу. ВАТ «НефАЗ» працює не тільки завдяки основним цехам, але також силами інших допоміжних і обслуговуючих підрозділів. Кожен фахівець, виконуючи свої обов'язки, робить свій внесок у розвиток заводу, і це слід знати кожному працівникові.

Для комфортного психологічного стану необхідно застосовувати нематеріальне стимулювання, що передбачає під собою дії керівника із заохочення або покарання співробітника, а також застосування методів стимулювання, не пов'язаних з прямим витрачанням коштів.

Діями керівника можуть бути:

· особистий приклад;

· індивідуальна та публічна похвала;

· підтримка у важких ситуаціях та схвалення при тимчасових невдачах;

· Конфіденційне обговорення з працівником порушень та відхилень від бажаних результатів, яке завершується фіксуванням домовленостей;

· публічне нагородження тих, хто відзначився почесними грамотами, цінними подарунками;

· Поліпшення організації та умов праці (наприклад: через поліпшення матеріальної оснащеності робочого місця, вибір прийнятного режиму роботи для фахівця);

· зарахування до резерву керівних кадрів;

· просування кар'єрними сходами.

По-третє, соціальний аспект.

Важливим чинником, що впливає стабільність працівника, є його соціальне становище у колективі. За соціальної незатребуваності фахівець природно шукатиме комфортнішу обстановку, лояльнішого керівника.

Для задоволення соціальних потреб працівників у процесі колективної праці слід:

1. давати їм таку роботу, яка б спілкуватися у процесі праці;

2. проводити з підлеглими періодичні наради;

3. інформувати про нововведення та справи ВАТ «НефA3»;

4. намагатися не руйнувати неформальні групи, що виникли, якщо вони не завдають заводу або окремій людині реальної шкоди;

5. знати кожного свого підлеглого особисто.

Для задоволення потреб працівника у визнанні (самоповазі та повазі з боку оточуючих) можна:

1. пропонувати більш змістовну роботу;

2. високо оцінювати та заохочувати досягнуті ним результати праці;

3. зобов'язати додатковими правами та повноваженнями;

4. забезпечувати навчання та перепідготовку, яка підвищує рівень його компетентності.

На негативні взаємини у колективі керівнику треба приділяти особливу увагу. У разі необхідно або викорінити ворожі відносини, шляхом згладжування конфліктних ситуації та недопущення таких, або перевести фахівця в іншу роботу, змінивши цим трудовий колектив.

Ось основні аспекти, на які слід звертати увагу керівнику для закріплення спеціаліста на робочому місці. Проте, досягти позитивного результату, можна лише розглядаючи всі нюанси у комплексі, зіставляючи інтереси працівника з інтересами ВАТ «НефАЗ».

На практиці буде прийнято таку виплату, як:

· До першого вересня на кожну дитину в сім'ї видаватиметься по 3000 рублів.

Багато працівників, які пропрацювали досить тривалий час і звільнилися через незадоволеність заробітною платою, дізнавшись про майбутні виплати, вважали за краще повернутися на завод, що дуже добре позначилося на якості продукції, що випускається, тобто знизився обсяг шлюбу.

Якщо припустити, що й надалі після задоволення певних потреб працівників у межах можливого повертатимуться люди з досвідом та навичками, то причин для звільнення не буде, фахівець підприємства закріпиться на робочому місці.

Кар'єрне стимулювання сьогодні дедалі більше привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Воно дозволяє задіяти внутрішній потенціал співробітників, поєднуючи у собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці та розвитку професійного потенціалу співробітників. Перш ніж перейти до проектування системи управління кар'єрою ВАТ «НефАЗ» розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу.

Кар'єра (від фр. с ariera) – "успішне просування вперед у тій чи іншій галузі (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності". Кар'єра є результатом усвідомленої позиції та поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаним із посадовим чи професійним зростанням. Кар'єру - траєкторію свого руху - людина будує сама, відповідно до особливостей внутрішньо- і позаорганізаційної реальності і головне - зі своїми власними цілями, бажаннями і установками. Можна виділити кілька важливих траєкторій руху людини в рамках професії або організації, які призведуть до різних типів кар'єри:

· Професійна кар'єра – зростання знань, умінь, навичок. Професійна кар'єра може йти за лінією спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, пов'язане, швидше, з розширенням інструментарію та областей діяльності).

· Внутрішньоорганізаційна кар'єра - пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії:

вертикальної кар'єри – посадове зростання;

горизонтальної кар'єри - просування всередині організації, наприклад, роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії;

Доцентрова кар'єра - просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником, менеджер з персоналу повинен враховувати етап кар'єри, який він проходить зараз. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності та головне – специфіку індивідуальної мотивації.

Етап кар'єри (як точка на тимчасовій осі) який завжди пов'язані з етапом професійного розвитку. Людина, що перебуває на етапі просування, у межах іншої професії може бути ще високим професіоналом. Тому важливо розділяти етап кар'єри – тимчасовий період розвитку особистості та фази розвитку професіонала – періоди оволодіння діяльністю.

Вочевидь, що з підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника та ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Комплексна система управління кар'єрним процесом має включати взаємопов'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру та кадри управління кар'єрою. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні випливати із загальних цілей системи управління персоналом, але водночас мати специфіку даної сфери діяльності організації у сфері управління людськими ресурсами. Цілі системи управління кар'єрним процесом ВАТ «НефАЗ» можуть включати:

· Формування, розвиток та раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера та організації в цілому;

· забезпечення наступності професійного досвіду та культури організації;

· досягнення взаєморозуміння між організацією та менеджером з питань його розвитку та просування;

· Створення сприятливих умов для розвитку та просування персоналу в рамках організаційного простору та ін.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ВАТ «НефАЗ» відповідно до цілей будуть:

· Дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком та просуванням; прогнозування переміщень на ключових посадах;

· планування професійного розвитку (навчання, стажувань та ін.), процедур оцінки та посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до цілей та можливостей підприємства, потреб та здібностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися лише організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів – побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

· Організація процесів навчання (у тому числі основ самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації та професійної орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

· активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджмента;

· Регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження та профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;

· координація та узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;

· Контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрним процесом на основі певної системи показників.

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ВАТ «НефАЗ» може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персоналами - технологіями, як управління за цілями, навчання, управління адаптацією та професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання кар'єрограм.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у вигляді навчання та більш детальних консультаційних послуг щодо вдосконалення подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоч і здатні зробити істотний мотивуючий вплив.

Створювана програма за можливостями просування на ВАТ «НефАЗ» повинна включати наступні послуги:

1) давати широкий спектр інформації про вакантні місця та про кваліфікацію, яка потрібна, щоб їх зайняти;

2) вказувати систему, відповідно до якої кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

3) допомагати працівникам, встановити цілі кар'єри;

4) заохочувати осмислений діалог між працівниками та їх керівниками про цілі цієї кар'єри.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є поєднання потреб та цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, що є на підприємстві.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування та стимулюючого впливу системи управління кар'єрою є формування хорошої комунікаційної системи на підприємстві. ВАТ «НефАЗ» може бути використане публічне систематичне інформування про вакансії у фірмі. Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися такі умови:

· Співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але і про дійсно відбуваються переміщення і просування;

· інформація дається не менш як за п'ять-шість тижнів до оголошення набору ззовні;

· правила обрання відкриті та обов'язкові для всіх;

· стандарти відбору та інструкції формулюються чітко та ясно;

· кожен має можливість спробувати свої сили:

· працівники, які претендували, але не отримали місця, у письмовій формі сповіщаються про причини відмови.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою для підприємства. Надалі на основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства та використовуваних методів стимулювання. Загалом необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати неабияку допомогу керівництву підприємства у частині розуміння системи мотивації своїх співробітників та здійснення коригування використовуваних методів та систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля щодо розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їх власних потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства та поєднувати потреби та цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого коштують підприємству.

Структура управління ВАТ "НефАЗ" дуже складна. Це пов'язано, перш за все, з величезною номенклатурою продукції, що випускається. З неї наочно видно, що співвідношення досить раціонально, якщо розглядати його в загальному вигляді, то виходить на одного управлінця в підпорядкуванні 5 робітників і службовців, але, звичайно ж, цей аналіз відносний, так як на практиці може виявитися в одного керівника 5 підлеглих, а в іншого 15.

Висновок

У ході роботи було зроблено такі висновки з першого розділу:

1) Персонал підприємства стає основним об'єктом управління, що у першу чергу пов'язані з процесами захисту інтересів працівників, що відбуваються в суспільстві, а також зростанням ролі людського фактора в процесі виробництва.

2) Управління персоналом має важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних та некомерційних, промислових та діючих у сфері послуг. При цьому управління персоналом досить складний процес, який неможливий без відповідного знання про методи, принципи, стилі управління персоналом і без вироблення відповідної концепції управління.

3) У систему управління персоналом входить: - планування персоналу; розвиток персоналу; стратегія управління персоналом; навчання; оплата праці; матеріальне стимулювання.

4) Реалізація цілей та завдань управління кадровим потенціалом підприємства здійснюється через кадрову політику. Під кадрової політикою розуміється набір основних принципів, які реалізуються кадрової службою підприємства. Кадрова служба – сукупність спеціалізованих структур, підрозділів разом із зайнятими ними посадовими особами, покликаними управляти персоналом у межах обраної кадрової політики. Призначення кадрової служби у здійсненні і стратегії розвитку кадрів, а й використання трудового законодавства, реалізація соціальних програм. Ефективна робота кадрової служби є першим кроком до успіху в управлінні кадровим потенціалом на підприємстві, а ухвалення Концепції державної кадрової політики Республіки Білорусь на 2001-2005 роки. забезпечить відповідний рівень знань та умови для його підвищення.

В результаті аналізу за даними другого розділу можна зробити такі висновки: вивчаючи теоретичні основи та досвід управління персоналу за кордоном, ми можемо досягти реальних успіхів у нашій економіці на основі ефективного управління персоналом та постійного його вдосконалення.

На підставі третього розділу роботи можна зробити такі пропозиції:

1) ВАТ «НефАЗ», будучи великим підприємством, має хороші кадри і має реальні шанси на зростання обсягів продажу, зниження собівартості і відповідно збільшення прибутку та рентабельності.

2) Неухильне підвищення ефективності виробництва та якості роботи, посилений вплив науково-технічного прогресу на темпи розвитку промисловості вимагають безперервного зростання рівня освіти та ділової кваліфікації кадрів. У зв'язку з цим дедалі більшого значення набуває професійне навчання робітників ВАТ «НефАЗ».

3) Оцінюючи результативність управління персоналом на ВАТ «НефАЗ», можна відзначити, що вона перебуває на високому рівні, що багато в чому пов'язано як з високим рівнем оплати праці, так і наявністю відповідних кадрів (менеджера з персоналу), які займаються питаннями оцінки ефективності роботи персоналу та розробляють конкретні заходи щодо підвищення продуктивності та якості роботи.

Література

1. Бізюков П.В. Служба управління персоналом: функції, типології, моделі// Соціол. дослідні. – 2007. – N 5.

3. Бураканова Г. Стиль керівника та ефективність управління // Пробл. теорії та практики упр. – 2003. – N 4. – С.112-117.

4. Вандерсміссен Еге. Управління персоналом: нематеріальний підхід // Ділове досконалість. - N 11.

5. Верхоробін В.І. Сучасні методи управління персоналом/В.І. Верхоробін, О.С. Лелекова // Гроші та кредит. – 2003. – N 8.

6. Воронін А.Ю. Завдання штучного інтелекту та управління персоналом геологорозвідувальних організацій / Воронін А.Ю., Воронін Ю.А. - Новосибірськ: ІВМІМГ, 2005.

7. Гейл Т. Творче керівництво // Директор інформ. служби. – 2007. – N 11.

8. Гнєденко М.В. Організація управління персоналом/Гнеденко М.В., Живаєва В.В., Гнеденко В.В. // Успіхи сучасні. природознавства. – 2004.

9. Гончаров В.В. Посібник для вищого управлінського персоналу: у 3-х томах. Т.3. - М.: МНДІПУ, 2001.

10. Гутгарц Р.Д. Інформаційні технології управління кадрами. – М., 2001.

11. Дзін С. Нові тенденції в управлінні персоналом на сучасних китайських підприємствах // Вісн. Моск. ун-ту. Сер.18. Соціологія та політологія. – 2009. – N 1.

12. Дряхлов Н. Системи мотивації персоналу в Західній Європі та США / Н. Дряхлов, Є. Купріянов // Пробл. теорії та практики упр. – 2002. – N 2.

13. Журавльов П.В. Управління людськими ресурсами: досвід індустріально розвинених країн: навч. посібник/П.В. Журавльов, Ю.Г. Одєгов, Н.А. Волгін. - М.: Іспит, 2002.

14. Зінов В.Г. Менеджмент інновацій: Кадрове забезпечення. - М.: Справа, 2005.

15. Іжбулатова О. Стратегічне управління людськими ресурсами організації/О. Іжбулатова, Є. Дуданов // Пробл. теорії та практики кер. – 2009. – N 4.

16. Кравченко К.А. Організаційне будівництво та управління персоналом великої компанії. - М: Акад. Проект, 2005.

17. Конарьова Л.А. Партисипативне управління та мотивація персоналу // США-Канада: економіка, політика, культура. – 2008. – N 9.

18. Леонова А.А. Управління персоналом: мистецтво чи наука? // Гроші та кредит. – 1998. – N 9.

19. Лобанов В. Управління вищим адміністративним персоналом (досвід Голландії та США) // Економіст. – 2000. – N 4.

20. Марюта А. Шляхи підвищення ефективності фінансово-економічного управління підприємствами та їх конкурентоспроможності // Пробл. теорії та практики кер. – 2008. – N 8.

21. Маслов У. Про стратегічному управлінні персоналом // Пробл. теорії та практики упр. – 2002. – N 5.

22. Моделі та методи управління персоналом / за ред. Є.Б.Моргунова. – М., 2001.

23. Овчинніков Д.Л. Про систему управління персоналом у сучасній Японії // Актуальні проблеми сучасні. науки. – 2004. – N 4.

24. Проблеми управління трудовими ресурсами на етапі: Межвуз. зб. /Санкт-Петербург. ун-т економіки та фінансів; Редкол. Е.Р. Саруханов. - СПб, 1992.

25. Рудик Еге. Управління працею Росії: до питання застосування японського досвіду // Ріс. екон. журн. – 2002. – N 1.

26. Сапунов М.К. Розробка цільових програм в управлінні персоналом // Гроші та кредит. – 2005. – N 12.

27. Свіріна І. Управління персоналом організації як наукова категорія та практичне завдання // Влада. – 2006. – N 11.

28. Сільцовський П.А. Кадрова політика за умов кризи системи державного управління // Соц.-гуман. знання. – 2006. – N 6.

29. Сімакіна С.В. Взаємодія керівника та підлеглого у процесі оцінки виконавчої діяльності // Гроші та кредит. – 2008. – N 2.

30. Синявець Т. Роль системи управління персоналом у збільшенні ринкової вартості підприємства // Пробл. теорії та практики кер. – 2008. – N 2.

31. Синявець Т.Д. Основи управління персоналом// Методи менеджменту якості. – 2007. – N 6.

32. Сніховська І.В. Управління персоналом – основа механізму управління інноваційною діяльністю // Конкурс. – 2009. – N 2.

33. Сорокіна Н.В. Культура сучасного керівника // Довідник керівника закладу культури. – 2008. – N 11.

34. Співак В.А. Організаційна поведінка та управління персоналом: навч. допомога. - СПб.: Пітер, 2000.

35. Удалов Ф.Є. Досвід, темперамент та ефективність роботи керівника / Ф.Є. Удалов, О.Ф. Альохіна // ЕКО. – 2009. – N 9.

36. Управління персоналом: навіщо описувати робочі місця крок за кроком до системи збалансованих показників // Експерт. – 2004. – N 37.

37. Управління персоналом: підручник. – М., 2008.

38. Управління персоналом: енциклопедія / за ред. Кібанова А.Я. – М., 2009.

Додаток 1

Особливості управління людськими ресурсами

Додаток 2

Найважливіші стадії розвитку управління персоналом

Додаток 3

Оцінка результатів роботи підприємства

Оцінка результатів

__________________ ________________________

(ім'я) (період оцінки)

___________________________________________________

(вид діяльності) (сфера)

Примітка: слід враховувати лише ті критерії, які є важливими для цього робочого місця. Загальна оцінка за чотирма групами критеріїв не повинна бути середньою арифметичною оцінкою окремих критеріїв.