Kiçik bir müəssisənin rəhbəri büdcəni müstəqil şəkildə asanlıqla idarə edə bilər. YOXLANIB! Büdcənizi müntəzəm olaraq, ən azı həftədə bir və ya iki dəfə idarə edirsinizsə, o zaman müəssisənizi "hiss etməyə" başlayırsınız və nəticədə ehtiyatlılıq və işgüzar ehtiras arasında ustalıqla tarazlıq əldə edirsiniz.

Beləliklə, büdcə. Büdcə adətən üç halda tələb olunur:
1. Sizə klassik BDDS lazımdır.
2. Bankdan kredit götürürsünüz, sizə gəlir və xərclər planı və pul vəsaitlərinin hərəkəti proqnozu lazımdır.
3. Sizin real biznesiniz var və siz daha çox qazanmaq, daha az xərcləmək və hər zaman istəyirsiniz tam maliyyə mənzərəsinə baxın.

Bunlar fərqli büdcələrdir. Tələbələri və borcalanları intizarla əzab verməmək üçün ilk iki büdcəyə keçid təqdim edirik. Yüklə. Gəlin özümüzə davam edək. Real biznes daha maraqlıdır.

Klassik pul axını büdcəsi

Klassik pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsini yükləyin. Nümunə.

Pul vəsaitlərinin hərəkəti proqnozu

Gəlir və Xərc Planı

Gəlir və xərc planını, pul vəsaitlərinin hərəkəti proqnozunu yükləyin. Nümunə.

Real biznes üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi

Gəlin büdcələşmə prosesini köhnə üsulla öyrənmək kimi mühüm məsələyə yanaşmağa çalışaq. Beləliklə, Smolnı İnstitutunun nizamnaməsi təcili olaraq "uşaqların həmişə şən, şən, məmnun bir görünüşü və "ruhun azad hərəkətləri" olmasını tələb etdi. biliklərin mənimsənilməsini bütün vasitələrlə asanlaşdırmaq.. Başlamaq üçün, biz real biznes üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsinin nümunəsini yükləməyi təklif edirik (bundan sonra “Büdcə”) Gəlir və Xərclər Büdcəsindən fərqli olaraq, bu alət planlaşdırılan işlərə diqqət yetirmir. mənfəət, lakin pul vəsaitlərinin hərəkətinə praktiki olaraq nəzarət etmək imkanı.

Real Biznes üçün Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsini yükləyin. Nümunə.

Bu büdcə kiçik istehsal müəssisəsi, topdansatış ticarəti və ya tikinti-quraşdırma işləri ilə məşğul olan müəssisə üçün uygundur. Gəlir və xərcləri sifarişlər və ya layihələrlə izləmək daha yaxşı olduqda belədir.

Büdcə Excel cədvəllərində hazırlanmışdır. İstifadəsi asandır və informasiya texnologiyaları üzrə xüsusi bilik tələb etmir. Bütün hesablamalar SUMIFS düsturu və "Məlumatların yoxlanılması" funksiyası əsasında aparılır. Fayl iki əsas vərəqdən ibarətdir: “DS Hərəkəti Büdcəsi” Vərəqi və “Ödəniş Reyestri” Vərəqi.

"DS-nin hərəkət büdcəsi" vərəqinə düsturları (rəngli) olan xanalar daxildir faktiki mədaxil və xərclər və boş xanalar (ağ) üçün planlaşdırılır data.

Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi ilə işləməyə “Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi” cədvəlindən başlamalısınız. "Layihə" sütununda sifarişlər və ya layihələr haqqında məlumatları daxil etməlisiniz. Siz “Sabit xərclər”, “Maliyyə fəaliyyətləri”, “İnvestisiya fəaliyyətləri” bölmələrində xərc maddələrini tənzimləyə və “Layihə” bölməsindən sətirləri köçürməklə əlavə edə bilərsiniz.

Sonra inventar maddələri, xidmətlər və s. üçün ödənişlər daxil olmaqla, planlaşdırılmış məlumatlarla sütunları doldurmalısınız. layihələr üçün mənfi işarə ilə qeyd edilməlidir.

İndi “Start Bank” sətirində nağd pul boşluqları (mənfi dəyərlər) aydın görünür.

"Ödəniş Reyestri" Vərəqinə keçək. Ödəniş üçün nəzərdə tutulmuş sənədləri ödəniş reyestrinə iki növbə ilə daxil edə bilərsiniz.

Daxilolmalar üzrə faktiki məlumatların “DS Hərəkatı Büdcəsi” Vərəqində düzgün əks olunması üçün siz təkcə “Layihə” seçməməlisiniz,

həm də “Xərclərin növü” sütununda “Müştəridən ödəniş” seçin. Gəlir məbləği mənfi işarəsi ilə daxil edilməlidir.

Eynilə, birbaşa layihəyə aid edilə bilən mallar, materiallar, xidmətlər üçün ödəniş edərkən, yalnız "Layihə" ni deyil, "Xərclərin növü" sütununda "Təchizatçıya ödəniş" i də seçməlisiniz.

Ümumi biznes xərcləri maddələrinin adları dəyişdirilə bilər, lakin bunu etmək üçün siz “DS Hərəkatı Büdcəsi” Vərəqinə keçməlisiniz.

Siz bir neçə cari hesab, kassa aparatı və hesabatlı məbləğlərlə işləyə bilərsiniz, eyni zamanda 5-15-ci sətirlərdə bankların adları dəyişdirilə, ilkin daxil olan qalıqlar isə “Balans” sütununa daxil edilə bilər.

Cədvəlin cari balansını bank çıxarışının açılış balansı ilə müqayisə edərək faktiki ödənişlərin yerləşdirilməsi üzərində işə başlamaq daha yaxşıdır. Eynilə, Bank Hesabatını Çıxan Balansla müqayisə edərək işi bitirin. Bu yaxşı vərdişdir, özünü idarə etməyə imkan verir.

Beləliklə, büdcə hazırdır. Bir həftəlik işdən sonra faktiki məlumatların daxil edilməsi və planlaşdırılanların düzəldilməsi prosesi çox az vaxt aparacaq. Və siz öz biznesinizi inkişaf etdirməyə, yeni müştərilər cəlb etməyə, satışları artırmağa və digər vacib və faydalı məsələlərə tam diqqət yetirə biləcəksiniz.

Bu Büdcə rahatlıqla yaxşı gedir Layihə və işçi kateqoriyasına görə vaxt cədvəlləri bölünür və məqsədlərə uyğunlaşmaq asandır Dövlət müdafiə sifarişlərinin ayrıca uçotu.

Büdcə maliyyə strategiyasının necə hazırlanacağını öyrənmək üçün ilk addım ola bilər. Biznesin xüsusiyyətlərini araşdırdıqdan və bütün xərcləri sıraladıqdan sonra daha ciddi analitik prosedurlara asanlıqla keçə bilərsiniz. Beləliklə, "Bir yumruqda maliyyə" xidmətinin köməyi ilə siz biznes problemlərini həll etməyə, xərcləri azaltmağa, mənfəəti və gəlirinizi artırmağa kömək edəcək dəqiq hərəkətləri təsvir edə bilərsiniz.

Nəzəriyyə. Hazır masalar. Sənəd formaları. Sxem. Şablonlar. İzahatlar.

Bu bölmənin növündən asılı olaraq bölmənin büdcəsinin formalaşmasının xüsusiyyətləri. Əsas və köməkçi fəaliyyət bölmələri, həmçinin funksional və ayrı-ayrı bölmələr üçün büdcələrin tərtib edilməsi.

Hər bir bölmə şirkətin idarəetmə sistemində öz rolunu oynayır: bəziləri məhsul istehsal edir, digərləri satışlarını təşkil edir, digərləri isə köməkçi funksiyaları yerinə yetirirlər. Bölmənin yerləşdiyi yerdən və şirkətdəki iqtisadi rolundan asılı olaraq, onun büdcəsinə müxtəlif tələblər qoyulacaqdır.

Hər bir vahid növü üçün büdcələşdirmə prosesini daha ətraflı nəzərdən keçirəcəyik:

• əsas fəaliyyət bölmələri;
• köməkçi fəaliyyət;
• funksional;
• maliyyə nəticələrinə cavabdeh olan ayrıca bölmə.

Şöbənin büdcəsi ilə biz şöbənin qarşısında duran vəzifələri yerinə yetirmək üçün dövr üçün şöbənin planlaşdırılan gəlir və xərclərini başa düşəcəyik.

Əsas fəaliyyət bölməsinin büdcəsi

İqtisadi baxımdan əsas fəaliyyət növünə aid olan şöbələr istehsal xərclərinin mərkəzidir və büdcəni yalnız məxaric hissəsində formalaşdırır.

Büdcəni hazırlayarkən, direktorlar şurası tərəfindən müəyyən edilən və maliyyə-iqtisadi xidmət tərəfindən bildirilən hədəf göstəricilərə diqqət yetirin. Bu tip struktur bölmələr üçün büdcəni formalaşdırarkən hədəf göstəricilər, bir qayda olaraq, müəyyən həcmdə məhsul istehsalında bir bölməyə düşən xərclərin miqdarıdır.

Büdcə maddələrinin təxmini tərkibi Cədvəl 1-də göstərilmişdir. Söhbət bütövlükdə şöbələrin büdcəsinin hazırlanmasına yanaşmalardan getdiyindən büdcə maddələrinin kifayət qədər ümumi siyahısını təqdim edirik.

Cədvəl 1. Əsas fəaliyyət bölməsinin büdcəsi

Maddələrin ilk beş qrupu şöbənin birbaşa xərcləridir və şöbə müdiri onların planlaşdırılmasına (və ya planlaşdırma üçün məlumatların verilməsinə) və sonradan onların həyata keçirilməsinə cavabdehdir.

Büdcənin formalaşması istehsal proqramının məlumatlarına əsaslanır və istehsal olunan məhsulların çeşidini və həcmini müəyyən edir. İstehsal proqramı prosesə cəlb olunacaq işçilərin sayına da təsir göstərir.

Ştat cədvəli kadrların idarə edilməsi şöbəsi ilə razılaşdırılır - işçilərin sayı, kateqoriyaları, əmək haqqı fondu, habelə kollektiv müqavilə. Maliyyə-iqtisadi şöbə bu bölmənin üzərinə düşən inzibati və təsərrüfat xərclərinin məbləği haqqında məlumat verir.

1. Əmək xərcləri işçilərə ödənilən bütün ödənişlərin məcmusunu əhatə edir: əmək haqqı, mükafatlar, sosial ödənişlər və s. (əmək xərcləri üçün büdcənin tərtib edilməsi haqqında daha ətraflı bax). Əmək məsrəfləri ştat cədvəlinə, əmək haqqı fonduna, işçilərin sayındakı dəyişikliklərə, əmək haqqı fondunun indeksləşdirilməsinə, kollektiv müqavilənin şərtlərinə, kadrların işə qəbulu şərtlərinə (daimi müqavilələr, mülki müqavilələr), mövsümi xarakterə əsasən planlaşdırılır. iş, tətil cədvəlləri və digər amillər.
2. Əmək haqqı hesablamaları. Mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq əmək haqqının məbləği üzrə pensiya fonduna, məşğulluq fonduna, tibbi və sosial sığortaya hesablamalar aparılır. Əmək haqqı üzrə hesablamaların planlaşdırılmış məbləği “əmək haqqı” göstəricisinin məhsulu və ona olan hesablamaların faizi kimi hesablanır.
3. Xammal və materialların məsrəfləri. Bu maddədə məhsulların istehsalı üçün zəruri olan xammal, əsas və köməkçi materiallar üçün xərcləri planlaşdırır. Planlaşdırılan istehsalın həcmi istehsal proqramı və anbarlarda hazır məhsulların balansı əsasında müəyyən edilir. Təbii vahidlərdə xammal və materiallara olan tələbatı müəyyən etmək üçün xammal və materialların sərfi normalarını müəyyən edən texnoloji xəritələrə malik olmaq lazımdır. Əgər nədənsə şirkətdə texnoloji xəritələr və təsdiq edilmiş standartlar yoxdursa, o zaman bir sıra keçmiş dövrlər üçün faktiki resurs istehlakı normalarından istifadə etmək olar. Sonra fiziki ifadədə əldə edilən həcm (hər bir resurs növü üçün) resursun planlaşdırılmış qiymətinə vurulur. Resursun planlaşdırılan qiyməti son alışın qiyməti, son bir ildə qiymət dinamikasının təhlili və kotirovka sorğusu əsasında müəyyən edilə bilər.
4. Elektrik xərcləri istehlak standartları və ya bir sıra dövrlər üzrə istehlak statistikası əsasında müəyyən edilir. Nəticədə istehlakın həcmi planlaşdırılmış tarifə vurulur.
5. Avadanlıqların saxlanması xərcləri. Şöbənin həyata keçirdiyi fəaliyyət növündən asılı olaraq bu maddəyə istehsalat avadanlığının, avtonəqliyyat vasitələrinin və s. texniki qulluq və təmir xərcləri daxil edilə bilər. Texniki xidmət xərcləri avadanlığın növünə, onun texniki vəziyyətinə, cari və əsas planlara əsasən planlaşdırılır. təmir işləri. Şirkət tərəfindən qəbul edilən planlaşdırma yanaşmasından asılı olaraq, bu maddə avadanlıq qrupları və təmir növləri ilə planlaşdırıla bilər.
6. İnzibati xərclər, bir qayda olaraq, maliyyə-təsərrüfat xidməti tərəfindən planlaşdırılır və bölgü bazasına mütənasib olaraq bölgü ilə əlaqələndirilir. İnzibati-təsərrüfat xərclərinin bölüşdürülməsi üçün əsas kimi aşağıdakılar seçilə bilər: şöbənin xərclərinin ümumi məbləği, şöbənin əmək haqqı fondu, işçilərin sayı. Maliyyə-iqtisadi şöbə inzibati və təsərrüfat xərclərinin idarənin üzərinə düşən faizini (və ya məbləğini) müəyyən edir və planlaşdırma prosesinin başlanğıcına gətirir.

Köməkçi fəaliyyət bölməsinin büdcəsi

Bu maddənin məqsədləri üçün köməkçi fəaliyyət şöbələrinə, məsələn, şirkətin fəaliyyətini təmin etmək üçün mövcudluğu məcburi olan mühasibat və hesabat şöbəsi, maliyyə, iqtisadi planlaşdırma, hüquq və digər şöbələr daxildir. Bu bölmələr öz xərcləri üçün büdcə təşkil edirlər. Köməkçi bölmənin büdcəsinin formalaşdırılmasına rəhbərlik etmək üçün istifadə olunan əsas göstərici xərclərin məbləği və ya vahidin ümumi əmək haqqı fondudur.

Köməkçi fəaliyyət göstərən bölmənin büdcəsinə nümunə 2-ci cədvəldə verilmişdir.

cədvəl 2. Köməkçi fəaliyyət bölməsinin büdcəsi (öz xərclər büdcəsi)

Köməkçi fəaliyyət bölmələrinin büdcəsində yalnız idarənin təsir edə biləcəyi və icrasına cavabdeh olduğu maddələr olmalıdır.

İnzibati və təsərrüfat xərcləri köməkçi bölmənin büdcəsinə daxil edilmir, çünki mahiyyət etibarı ilə onlar belədir.

1. Əmək xərcləri və əmək haqqı hesablamalarıəsas fəaliyyətin büdcəsinə bənzər şəkildə planlaşdırılır.
2. Səyahət xərcləri ezamiyyət planlarına, nəqliyyat xidmətlərinin dəyərinə, yerləşdirməyə, gündəlik müavinət normalarına və digər xərclərə uyğun olaraq planlaşdırılır. Ezamiyyə xərcləri ezamiyyətə göndərilən işçilərin sayının planlaşdırılan xərclər məbləğinə hasilatı kimi hesablana bilər.
3. Peşəkar inkişaf üçün xərclər cari və əvvəlki dövrlərdə müəyyən edilmiş işçilərin ixtisasartırma prosesini, peşə hazırlığına çəkilən xərclərin məbləğini, ixtisasartırma proqramlarının dəyərini müəyyən edən daxili sənədlərə uyğun olaraq planlaşdırılır. İşçilərin təlimi üçün xərclər təlim keçməsi planlaşdırılan işçilərin sayına və təlim xərclərinə hasil edilməklə hesablanır.
4. Dəftərxana ləvazimatları xərcləri. Ofis xərclərini planlaşdırmaq üçün bir neçə yanaşma var:

• 1 işçiyə düşən ofis ləvazimatlarının istehlak norması fiziki və pul ifadəsində müəyyən edilir, dəyəri isə plan qiymətlərinə uyğun olaraq yenidən hesablanır;
• Bir işçiyə düşən orta xərc əvvəlki dövrlərin faktiki məlumatları əsasında hesablanır, bu halda planlaşdırılan dövrdə ofis ləvazimatlarının dəyərinin artırılmasını təmin etmək lazımdır.

Seçilmiş variantdan asılı olaraq, ofis ləvazimatları üçün xərclər əvvəlki dövrlərin faktiki məlumatlarına əsasən işçilərin sayı və xərc standartı və ya ofis ləvazimatları üçün xərclərin məbləğinin hasilatı kimi hesablanır. Əgər əvvəlki dövrlərin məsrəfləri istifadə olunursa, onlara qiymət artımı əmsalı tətbiq edilməlidir.

Funksional şöbələrin büdcəsi

Biz funksional bölmələri şirkətdə istənilən funksional sahəyə cavabdeh olan bölmələr hesab edəcəyik. Məsələn, kadrların idarə olunması xərcləri, marketinq və reklam xərcləri, İT xərcləri, avadanlıqların saxlanması və təmiri xərcləri, nəqliyyat xərcləri və s.

Bu cür şöbələr, əslində, iki büdcə təşkil edirlər: öz xərcləri üçün bir büdcə, təxmini tərkibi və formalaşma qaydası "Köməkçi fəaliyyət bölməsi üçün büdcə" bölməsində təsvir edilmişdir. İkinci büdcə funksional xərclər büdcəsidir.

Funksional xərclər üçün büdcə maddələri və onların planlaşdırılması qaydaları tamamilə müəyyən bir şirkətdə funksiyanın həyata keçirilməsi xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir. Funksional xərclər büdcəsinə şirkətin bu sahədəki bütün xərcləri daxildir. Funksional sahədə xərclərin məbləği hədəf göstərici kimi müəyyən edilir.

Nümunə olaraq, marketinq və reklam büdcəsi üçün büdcə maddələrinin tərkibinə baxaq.

Maliyyə nəticələrinə cavabdeh olan şöbənin büdcəsi

Belə bir bölməyə misal olaraq məhsul və ya xidmətin istehsalından satış anına qədər tam dövrü həyata keçirən şirkət şöbəsi (və ya biznes bölməsi) ola bilər. Bu, sığorta, audit, tibb, nəqliyyat, istehsal şirkətində və s. bölmə ola bilər.

Maliyyə nəticəsinə cavabdeh olan şöbənin büdcəsi gəlir və məxaric hissələrindən ibarətdir və maliyyə nəticəsi də hesablanır.

Büdcəni formalaşdırarkən əsas göstəricilər balans mənfəətinin, gəlir və xərclərin məbləğidir.

Gəlir hissəsi

Gəlir hissəsində bu bölmənin cavabdeh olduğu fəaliyyət növlərindən, məhsullardan və xidmətlərdən əldə olunan gəlirlər planlaşdırılır. Gəlir ətraflı şəkildə planlaşdırıla bilər: məhsul/xidmət növü, satış bazarları, qarşı tərəflər, məhsul qrupları və s. Gəlir hissəsini planlaşdırarkən, bağlanmış müqavilələr, bazar araşdırması, satış statistikası və digər amillər haqqında məlumatlardan istifadə olunur.

Xərc hissəsi

Büdcənin məxaric hissəsinin formalaşmasına yuxarıda göstərilən yanaşmalardan maliyyə nəticəsinə cavabdeh olan idarələrin büdcəsinin formalaşdırılması üçün də istifadə oluna bilər. Bu tip vahidlərin məxaric hissəsi adətən məhsul və ya xidmətin yaradılması ilə bağlı birbaşa məsrəfləri və bu bölmənin saxlanması üçün inzibati xərcləri ehtiva edir. Bölmə şirkətin bir hissəsidirsə, ümumi korporativ xərclər ona aid edilə bilər. Onlar şöbənin birbaşa və ya ümumi xərclərinə, əmək haqqı fonduna və ya şirkət tərəfindən qəbul edilmiş qaydalara uyğun olaraq bölünə bilər.

Maliyyə nəticəsi kimi aşağıdakı göstəricilər hesablana bilər:

1. Bölmənin marjinal gəliri - bölmənin gəlirləri ilə birbaşa xərcləri arasındakı fərqi göstərir.
2. Bölmənin əməliyyat mənfəəti - gəlirdən bölmənin xərclərinin bütün məbləği çıxıldıqdan sonra nəticəni göstərir.
3. Bəzi hallarda, məsələn, bölmə ayrıdırsa, xalis mənfəət göstəricisini hesablamaq məsləhətdir.

Cədvəl 4. Maliyyə nəticələrinə cavabdeh olan şöbənin büdcəsi

Şöbə büdcəsinə nümunə

Mebel istehsalı və satışı ilə məşğul olan "SuperŞkaf" ticarət-istehsalat şirkətinin nümunəsindən istifadə edərək, hər bir struktur bölmənin funksional və iqtisadi rolundan asılı olaraq hansı büdcə növlərini formalaşdıracağını nəzərdən keçirək.

TPK "SuperShkaf" pərakəndə satış şəbəkəsini və topdansatış kanalını özündə cəmləşdirən ayrıca biznes bölməsi olan ticarət evindən ibarətdir (struktur Şəkil 1-də göstərilmişdir). Ticarət evi həm öz məhsullarını, həm də alınan məhsulları satır. Bu biznes bölməsinin hədəf göstəriciləri “gəlir” və “marjinal gəlir” göstəriciləridir.

İstehsal kompleksinə istehsalı dəstəkləyən istehsalat sexləri və xidmətlər daxildir. Məqsədli büdcə göstəriciləri bunlardır: fiziki ifadədə istehsal həcmi, məsrəflər. İdarəetmə şirkəti köməkçi funksiyaları təmin edir - mühasibat uçotunun təşkili və aparılması, iqtisadi planlaşdırma və hüquqi fəaliyyət.

İdarəetmə şirkəti, həmçinin ticarət evinin və istehsal şirkətinin personalının və logistikasının funksional idarə edilməsini təmin edir. Şirkətin hədəf göstəriciləri dəstək funksiyalarını təmin etmək üçün xərclərin məbləğidir.

Şəkil 1. Şirkətin strukturu

Ticarət evi struktur bölməsi kimi qarşısında duran vəzifələrə əsaslanaraq maliyyə nəticəsinə cavabdeh olan bölmənin gəlir və məxaric hissələrini özündə birləşdirən büdcəsini formalaşdıracaqdır. Ticarət evinin tərkibinə daxil olan bölmələr yardımçı fəaliyyətlər bölməsinin büdcəsini - öz xərclərinin büdcəsini təşkil edəcəkdir. Həmçinin, bu eyni bölmələr funksional büdcələri formalaşdıracaq: pərakəndə və topdan satış şöbələri - satış büdcəsi; marketinq şöbəsi - marketinq və reklam büdcəsi, xidmət şöbəsi - müştəri xidməti xərcləri üçün büdcə (bax Şəkil 2).

Şəkil 2. Ticarət evinin şöbələrinin büdcələri

İdarəetmə şirkətinin tərkibinə daxil olan və yardımçı fəaliyyətlə bağlı bölmələr - maliyyə şöbəsi, planlaşdırma-büdcə şöbəsi, hüquq şöbəsi, daxili nəzarət və audit şöbəsi öz xərcləri üçün büdcəni formalaşdırır. Şöbələr - təchizat zəncirinin idarə edilməsi şöbəsi, kadrların inkişafı şöbəsi - müvafiq funksional büdcələri, habelə öz xərcləri üçün büdcələri formalaşdırır.

İstehsalat kompleksinə iki növ bölmə daxildir: əsas fəaliyyət növünün bölmələri və köməkçi fəaliyyət növü. Əsas fəaliyyət bölməsinə istehsal daxildir. Köməkçilərə hər kəs daxildir. Onlar şöbə tiplərinə uyğun büdcələr formalaşdırırlar.

Büdcənin həyata keçirilməsi prosesi vahid və effektiv idarəetmə sistemi yaratmağa imkan verir. Düzgün təşkil olunmaqla, o, nəinki operativ idarəetmə funksiyalarını həyata keçirməyə kömək edir, həm də şirkətin rəhbərliyin müəyyən etdiyi strateji məqsədlərinə nail olmağa kömək edir.

Sən öyrənəcəksən:

• Büdcələmə prosesi necədir?
• Büdcələmə prosesi müəssisədə hansı funksiyaları yerinə yetirir?
• Müəssisədə büdcə prosesini necə təşkil etmək olar.
• Büdcələşdirmə prosesinə əsas yanaşmalar hansılardır.
• Büdcə tərtibatında hansı çətinliklər yaranır.
• Büdcələmə prosesi necə təhlil edilir.
• Müəssisədə büdcənin tərtib edilməsi prosesinin avtomatlaşdırılması hansı üstünlüklərə malikdir?

Büdcələmə prosesi necədir?

Planlaşdırma– müxtəlif problemlərin həllində əsas vasitə. Müasir iqtisadiyyatda idarəetmədə mərkəzi rolu məhz o oynayır. Beynəlxalq bazar planlaşdırmanı alqışlayır, çünki yüksək rəqabət mühitində əvvəlcədən düşünülmüş plan olmadan məhsullarınızı bazara çıxarmaq mümkün deyil.

Ayın ən yaxşı məqaləsi

Məqalədə gələcək dövr üçün satış həcmini hesablayarkən səhv etməməyə kömək edəcək bir düstur tapacaqsınız və satış planı şablonunu yükləyə biləcəksiniz.

Nəzarətlə birlikdə məcburi sonrakı hərəkətlərin təyin edilməsi prosesi kimi planlaşdırma idarəetmənin əsas funksiyalarından biri hesab olunur.

Büdcənin özü gələcək maliyyə ili üçün müəssisənin (bütün bölmələri daxil olmaqla) ümumi işinin bütün sahələr üzrə uzunmüddətli vəzifələrin təyin edilməsi ilə rüblər (aylar, onilliklər, həftələr) kontekstində operativ planlaşdırma sistemidir. müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyəti.

Büdcələşdirmə biznes sahələri və məsuliyyət mərkəzləri nəzərə alınmaqla kommersiya strukturunun vəsaitlərinin və nəticələrinin qısamüddətli planlaşdırılması, yoxlanılması və uçotunun aparılması üsuludur. Onun köməyi ilə biznesin məhsuldar tənzimlənməsi üçün planlaşdırılan və əldə edilmiş iqtisadi göstəricilərin təhlili aparılır. Kollektiv proses olaraq büdcə tərtibi şirkətin daxili bölmələrinin fəaliyyətində ardıcıllığı təmin edir, onların işini vahid strategiyaya tabe edir. Büdcələr iqtisadi fəaliyyətin bütün aspektlərini əhatə edir, həmçinin planlı və faktiki (hesabat) göstəriciləri ehtiva edir. Mahiyyət etibarı ilə onlar müəssisənin məqsəd və vəzifələrini əks etdirir.

Şirkət daxilində planlaşdırma müxtəlif yollarla formalaşa bilər. Tipik olaraq, iki istifadə olunur sxem büdcələrin hazırlanması:

• “yuxarıdan aşağıya” büdcənin tərtibi prosesi, administrasiya məqsəd və vəzifələri, daha dəqiq planlaşdırılan mənfəət məlumatları, sonra dəqiqləşdirilir və şöbələrin tapşırıqlarına əlavə olunur;
• “Aşağıdan-yuxarıya” metodu şöbələrdə maliyyə planlarının hazırlanmasını və büdcənin sonrakı qəbulu məqsədilə rəhbərə baxılmaq üçün təqdim edilməsini nəzərdə tutur.

Büdcənin şirkətə həqiqətən kömək etməsi üçün proqnozları keçmiş planların həyata keçirilməsinin nəticələri ilə müqayisə etmək, uyğunsuzluq mənbələrini axtarmaq və düzgün qərarlar qəbul etmək lazımdır.

Plan gözlənilən dövrdə icrası nəzərdə tutulan vəzifələrə əsaslanmalıdır. Başqa sözlə, taktiki plan müəssisənin qlobal məqsədlərinə çatmaq üçün ətraflı sxemdir.

Büdcə planlaşdırmasının məqsədi hər bir fərdi gəlir və xərc maddəsi üçün məsuliyyət təyin etməkdir. Büdcələşdirmə şirkətin maliyyə fəaliyyəti sabit olduqda maksimum əhəmiyyət kəsb edir. Əksinə, onun iş şəraiti tez-tez dəyişirsə, onlar adətən planlaşdırma tapşırıqlarını aydınlaşdırmaq üçün zəruri olan büdcələrin daimi tərtibi şəklində yuvarlanan büdcələşdirmə metodundan istifadə edirlər.

Büdcələmə prosesinin əsas məqsədləri bunlardır:

• dövrlər üzrə gələcək xərclərin təhlili;
• müəssisənin iş planlarının vaxtında yerinə yetirilməsi;
• müxtəlif fəaliyyət növləri üçün şirkətin səmərəliliyi üçün hesablama bazasının yaradılması.

Büdcələrin hazırlanması və icrası zamanı bir sıra məhdudiyyətlər nəzərə alınır. Qısamüddətli (əməliyyat) planlaşdırmanın mühüm tərkib hissəsi kimi büdcə tərtibi təşkilatın strategiyası, marketinqi və digər planlarına uyğun olmalıdır. Onun tətbiqi üçün məcburi meyar informasiya texnologiyalarından istifadədir. Bundan əlavə, bu sistem şirkətin və onun fəaliyyət sahəsinin xüsusiyyətlərinə uyğun olmalıdır.

Əsas prinsipləri Büdcə planlaşdırması bunlardır: birlik, ardıcıllıq, uyğunlaşma və dəqiqlik.

Birlik şirkətin sistemli büdcəsini nəzərdə tutur və büdcələrin formalaşmasında iştirak edən məsuliyyət mərkəzləri kimi onun bütün bölmələri baş plan hazırlamaq, onun icrasını yoxlamaq və sonrakı planlara düzəlişlər etmək şəklində ümumi və qlobal məqsədə can atmalıdırlar. planın icrasına nəzarət və monitorinqin nəticələrinə əsasən layihələr.

Dəqiqlik prinsipi formalaşdırılan büdcələrin müəssisənin əməliyyat planlarına mümkün qədər konkret olmasını tələb edir.

Bundan əlavə, büdcə planlaşdırmasının digər prinsipləri də nəzərə alınır, məsələn:

• büdcə parametrlərinin rəsmi hesabat formaları ilə uyğunluğu;
• müəssisələrin və təşkilati bölmələrin təsərrüfat fəaliyyətinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmadan büdcə dövrlərinin, planların hazırlanması formalarının və prosedurlarının standartlaşdırılması;
• qaimə məsrəflərinin hamı üçün vahid düstur üzrə müəssisənin və onun bölmələrinin ümumi məsrəflərinə bölgüsü;
• spesifik gəlirlilik standartlarını qəbul etməklə hər bir bölmənin maliyyə məqsədlərinin ilkin müəyyən edilməsi;
• cari proqnozların bitməsini gözləmədən qarşıdakı dövr üçün əvvəlki proqnozlara sistemli şəkildə yenidən baxılmasını və dəqiqləşdirilməsini müəyyən edən büdcə tərtibinin və büdcə prosesinin davamlılığı;
• mühasibat vahidlərində pulun gəlirlərinin (xərclərinin), kreditlərinin və debetlərinin vaxta uyğun uçotunun aparılması;
• xalis satışlarda payı kifayət qədər yüksək olan ən əhəmiyyətli xərc maddələrinin ətraflı uçotu.

Məzmununa görə, büdcə şirkət tərəfindən qəbul edilmiş, müəyyən vaxt intervalı üçün müəyyən edilmiş maddələr və planlaşdırılan göstəriciləri ehtiva edən nümunənin maliyyə sənədidir.

Müəssisədə büdcə prosesinin təşkili: üstünlüklər və çatışmazlıqlar

Büdcə planlaşdırmasının üstünlükləri:

• komandanın motivasiyasına və dispozisiyasına müsbət təsir göstərir;
• bütün müəssisənin işini əlaqələndirməyə imkan verir;
• büdcə monitorinqi vaxtında düzəlişlər etməyə imkan verir;
• keçmiş büdcələrin formalaşdırılması təcrübəsini nəzərə almağa kömək edir;
• resursların rasional bölüşdürülməsinə kömək edir;
• kommunikasiya proseslərini qurur;
• başlanğıc səviyyəli menecerlərə şirkətdəki rollarını başa düşməyə imkan verir;
• gözlənilən və əldə edilən nəticələrin fərqini nümayiş etdirir.

Büdcələşdirmə prosesinin çatışmazlıqları:

• müxtəlif işçilər tərəfindən büdcələrin qeyri-bərabər qavranılması (məsələn, büdcələr həmişə cari problemlərin həllinə kömək etmir, həmişə kənara çıxmaların səbəblərini göstərmir, nadir hallarda dəyişən şəraiti əks etdirir; bundan əlavə, bir neçə menecer maliyyə məlumatlarını emal etməyə kifayət qədər hazırdır);
• mürəkkəblik və qiymət;
• bütün işçilərə tanış olmayan büdcələr onların motivasiyasına və iş nəticələrinə demək olar ki, heç bir təsir göstərmir, onlar heyətin fəaliyyətini qiymətləndirmək və səhvləri müəyyən etmək üçün alət kimi qəbul edilir;
• büdcə tərtibi işçilərin yüksək məhsuldar olmasını tələb edir; onlar isə öz növbəsində planlaşdırmağa mane olur, iş yükünü azaltmağa çalışırlar ki, bu da işçilər arasında narahatlıq, depressiya və münaqişələrə səbəb olur, onların məhsuldarlığını aşağı salır;
• məqsədlərin əldə olunması ilə motivasiyanın təsiri arasında uyğunsuzluq: nəzərdə tutulan məqsədlərə asanlıqla nail olmaq olarsa, büdcə işçiləri daha məhsuldar işləməyə həvəsləndirmir; nəticələr çox çətin olarsa, planlaşdırılanların əlçatmaz olması səbəbindən maraq azlığı da var.

Ekspert rəyi

Büdcələşdirmə prosesinin səmərəsiz olmasının səbəbləri

Mixail Tsvetkov,

Microtest-də menecment konsaltinqinin biznes istiqamətinin direktoru, Moskva

Təəssüf ki, mənim Rusiya müəssisələri ilə (o cümlədən xarici şirkətlərin yerli nümayəndəlikləri ilə) iş təcrübəm göstərir ki, ümumilikdə (80%-dən çox hallarda) büdcə metodunun tətbiqi arzuolunan effekti vermir onun tətbiqi. Bunun səbəbləri aşağıdakılardır:

• büdcə planlaşdırması yalnız maliyyə aləti kimi istifadə olunur; başqa sözlə, büdcələrin köməyi ilə müəssisələr real dövriyyəyə nəzarət edir, lakin inzibati qərarlar qəbul etmirlər;
• planlar və hesabatlar lazımsız məlumatlarla doldurulur;
• büdcələşdirmə prosesi irrasional şəkildə təşkil edilmişdir;
• büdcələr şirkətin işini yalnız səthi şəkildə təmsil edir;
• rəhbərlik büdcələşdirmə ilə məşğul olmaq arzusunu ifadə etmir.

Müəssisələrin əksəriyyəti bu problemləri asanlıqla həll edə bilir. Sadalanan variantlardan sonuncusu ən problemlidir, lakin nadir hallarda rast gəlinir. Bununla belə, hər şey sizin ixtiyarınızdadır. Əgər siz baş və ya kommersiya direktorusinizsə, tam hüquqlu büdcələşdirmə prosesini tətbiq etmək üçün güclü iradəli qərardan istifadə edə bilərsiniz, sonra isə tabeliyində olanlara büdcəni əlçatan səviyyədə təqdim etmək və məharətlə istifadə etmək üçün stimullar təqdim edə bilərsiniz.

Bütün səylərinizin mükafatı olaraq siz inzibati qərarların təsdiqi üçün möhkəm zəmin yaratmaqla yanaşı, yüksək keyfiyyətli biznes planlaması, maliyyə idarəçiliyi və şirkətin işinə nəzarət üçün işçi alət əldə edəcəksiniz.

Büdcələmə prosesi müəssisədə hansı funksiyaları yerinə yetirir?

1. İqtisadi proqnozlaşdırma üçün büdcə.

İstənilən ölçüdə və diqqət mərkəzində olan müəssisənin rəhbərliyi bilməlidir ki, gələcək dövr üçün hansı iqtisadi tapşırıqlar planlaşdırıla bilər. Müəyyən bir insan dairəsi şirkətin fəaliyyətinə haqlı olaraq maraq göstərdiyindən, onların da işinin nəticələrinə elementar tələbləri var. Bundan əlavə, bir sıra fəaliyyətləri planlaşdırarkən, nəzərdə tutulan vəzifələri yerinə yetirmək üçün iqtisadi resursların miqdarını təsəvvür etmək lazımdır. Məsələn, bu, kapitalın cəlb edilməsi (kreditlərin alınması, nizamnamə kapitalının artırılması və s.) sahəsində planlaşdırmaya və investisiyaların miqyasının qiymətləndirilməsinə aiddir.

2. Nəzarət üçün əsas kimi büdcə.

Büdcə tərtibatında nəzərdə tutulmuş planların icrası zamanı müəssisənin real nailiyyətlərinin uçota alınması tələb olunur. Planlı göstəriciləri alınan göstəricilərlə müqayisə etməklə büdcə nəzarəti həyata keçirilə bilər. Əsas diqqət planlaşdırılandan başqa məlumatlara verilir və müəyyən edilmiş kənarlaşmaların səbəbləri öyrənilir. Bununla da müəssisənin fəaliyyətinin bütün sahələri haqqında məlumatlar toplanır. Məsələn, büdcə nəzarəti planların hansı iş sahələrində həyata keçirilmədiyini öyrənməyə kömək edəcək. Lakin elə hallar olur ki, büdcə özü qeyri-real məlumatlara əsaslanır. Belə hallarda administrasiya icra üsullarının tənzimlənməsi və ya büdcənin əsasını təşkil edən müddəaların yoxlanılması şəklində zəruri tədbirlər görmək üçün etibarlı məlumatda maraqlıdır.

3. Büdcə koordinasiya vasitəsidir.

Büdcə qiymət göstəriciləri ilə ifadə olunan istehsal, məhsulların (xammalın) alınması, istehsal olunmuş məhsulların satışı və s. sahəsində tədbirlər planını müəyyən edir. Bu proqram konkret fəaliyyətlərin funksional və vaxt bölgüsünü (koordinasiyasını) təmin etməlidir. Məsələn, satışın rentabelliyinə təchizatçının gözlənilən qiymətinin ölçüsü və buraxılış şərtləri təsir edir; istehsal olunan məhsulların miqdarına görə - planlaşdırılan icra miqyası; satış qiyməti üçün - istehsal və satış planında nəzərdə tutulmuş alınmış xammalın (materialın) həcmləri.

4. Büdcə məqsədlərin müəyyən edilməsi üçün əsasdır.

Gələcək dövr üçün büdcəni hazırlayarkən, qərarlar əvvəlcədən, hətta bu mərhələ baş verməmişdən əvvəl qəbul edilməlidir. Bu halda, plan tərtibatçılarının alternativ təkliflər irəli sürmək və təhlil etmək üçün kifayət qədər vaxtının olacağı ehtimalı yüksəkdir.

5. Devolvasiya üçün büdcə.

Təşkilat bölmələrinin büdcələrinin şirkət rəhbəri tərəfindən təsdiq edilməsi bir göstəricidir ki, sonradan bütün əməliyyat qərarları büdcə çərçivəsinə uyğun olaraq bu bölmələr tərəfindən müstəqil (mərkəzləşdirilməmiş) qəbul ediləcəkdir. Şöbələr üçün büdcələr formalaşdırılmazsa, administrasiya çətin ki, operativ idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsində maraqlı olsun.

Müəssisədə büdcə prosesinin təşkili haradan başlayır?

Büdcələmə prosesini təşkil etməyə başlamaq üçün hər bir maliyyə planını yaratmaq üçün fərqləri başa düşməlisiniz. Müəyyən bir büdcə növü üçün maddələrin seçilməsi qaydalarının pozulması bu cür sistemlər yaratarkən standart səhvdir.

Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi(bundan sonra BDDS) daha aydındır, çünki o, konkret olaraq faktiki pul vəsaitlərinin hərəkətini təsvir edir və qeyd edir və olduqca sadə formada formalaşır. Bu, şirkətin ödəmə qabiliyyətini faiz dövrü üçün pul daxilolmaları və tutulmaları arasındakı fərq şəklində göstərir.

İki əsas, ideoloji cəhətdən fərqli büdcə növlərinə “yuxarıdan aşağıya” və əksinə – “aşağıdan yuxarıya” büdcə tərtibi prosesi daxildir.

Bunlardan birincisi administrasiyadan təşkilatın əsas xüsusiyyətlərini dəqiq başa düşməsini və ən azı müzakirə olunan dövr üçün real proqnoz formalaşdırmaq bacarığını tələb edir. Yuxarıdan verilən büdcə struktur bölmələrin təsərrüfat planlarının uyğunluğuna təminat verir və cavabdehlik mərkəzlərinin fəaliyyətinin səmərəliliyini müəyyən etmək üçün satış, xərclər və digər göstəricilər müəyyən edir.

İkinci yanaşma, büdcə məlumatlarının ifaçılardan aşağı səviyyəli rəhbərliyə, sonra isə şirkətin yüksək vəzifəli şəxslərinə qədər toplanması və süzülməsini nəzərdə tutur. Çox vaxt bu yanaşma ilə bütün təşkilati bölmələrin büdcələrini əlaqələndirməyə çox səy və vaxt sərf olunur. Bundan əlavə, “aşağıdan” təqdim olunan rəqəmlər büdcənin təsdiqi prosesində çox vaxt rəhbərlik tərəfindən əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdirilir ki, bu da əsassız qərarlar və ya inandırıcı olmayan arqumentlər zamanı tabeliyində olanların mənfi reaksiyasına səbəb olur. Bu vəziyyət inamın daha da azalması və nəticədə başlanğıc səviyyəli menecerlərin büdcələşdirmə prosesinə diqqətin azalması ilə doludur. Bu, qeyri-dəqiq toplanmış məlumatlarda və ya büdcə mənbələrində bilərəkdən şişirdilmiş rəqəmlərdə özünü göstərir.

Bazarın çiçəklənməsinin qeyri-müəyyən perspektivləri və yüksək vəzifəli şəxslərin planları tərtib etmək istəməməsi səbəbindən bu cür büdcə planlaşdırması ölkəmizdə çox yaygındır. Təəssüf ki, yerli top-menecerlərin böyük əksəriyyəti üçün strateji dizayn hələ də xoş bir xarici termin kimi mövcuddur.

Büdcələşdirmə prosesinə əsas yanaşmalar

Büdcələşdirmə prosesinə müxtəlif yanaşmalar mövcuddur. Tutaq ki, fəaliyyət, proses və strateji büdcələşdirmə, artım aspekti və s. əsaslanan “çıxış/giriş”.

1. "Çıxış/Giriş".

Bu üsul məhsul vahidi səviyyəsində planlaşdırılan tədbirlər nəzərə alınmaqla material məsrəflərinin bölüşdürülməsini nəzərdə tutur. Xidmətlərin göstərilməsində, istehsal, ticarət və paylamada çox populyardır, burada həlledici amil göstərilən səylərin nailiyyətlərə uyğunluğudur.

Deyək ki, hər bir istehsal vahidi üçün qiyməti 5000 rubl olan 2 paket əsas material tələb olunur və gözlənilən istehsal həcmi 25 ədəddir. Eyni zamanda, əsas materialların alınması üçün büdcə xərcləri 50 paket (25 ədəd × 2 paket / vahid) və 250.000 rubl təşkil edir. (50 paket × 5000 rubl).

Büdcə gəlirləri (“girişlər”) planlaşdırılan nəticələrlə (“çıxışlar”) sıx bağlıdır. “Çıxış/giriş” metodunun başlanğıcı hesablanmış “çıxışlar”dır, bundan sonra “girişlərin” büdcəsi tərs qaydada hesablanır. Bu aspektin çatışmazlığı, bir mal vahidi üçün xərc əmsalları ilə əlaqəli olmayan dolayı xərclər üçün istifadənin çətinliyidir.

2. Fəaliyyət yönümlü yanaşma.

Bu yol əvvəlki giriş/çıxış büdcəsi prosesinə bənzəyir. Bununla belə, o, departament, məhsul və digər büdcə məqsədləri üçün həyata keçirilən gözlənilən tədbirlərin “gözlənilən dəyərini” vurğulamaqla transformasiya zamanı təhrifləri neytrallaşdırır. Burada qaimə məsrəfləri müxtəlif fəaliyyət növləri üzrə gözlənilən məsrəflər nəzərə alınmaqla büdcəyə salınır.

Konkret büdcə tapşırıqları üçün istifadə olunan hər bir məsrəf əmsalının dəyəri (məsələn, malların, xidmətlərin büdcəsi) hesablanır və maya dəyəri vahidinin qiymətinə vurulur. Nəticə, məsrəf indeksinə əsaslanan hər bir məhsul (xidmət) üçün xərclərin təxmini, üstəgəl həcmə əsaslanan klassik əmsallar, məsələn, açıq şəkildə istehlak edilmiş materialların vahidləri və ya birbaşa əmək xərcləridir.

Aydın fəaliyyətlərdən ibarət olan büdcələşdirmə prosesi hər bir məhsulun (xidmətin) təxminlərinə təsir edən fəaliyyətlər üzrə xərclər indeksindən istifadə etməklə büdcə məqsədləri üçün xərc proqnozlarını yaradır. Yaradılmış büdcəni nəzərdən keçirərkən rəhbərlik təkcə “çıxış/giriş” tipli münasibətlərə deyil, xarici iqtisadi fəaliyyətlərin optimal kombinasiyasının seçiminə diqqət yetirməlidir.

3. "Minimum səviyyə".

Keçən əsrdə bir çox müəssisələr üçün sabit xərclər artdığından, xərclərin artan hissəsi artan, daha az dəqiq yanaşma ilə büdcəyə ayrılmışdır. Bu, xərclərin daha da artmasına ümumi büdcə nəzarətinin olmadığını göstərir. Rəhbərlik çoxşaxəli və artımlı yanaşma vasitəsilə xərclərin izlənməsini təkmilləşdirməyə çalışdı. Minimum səviyyə metodu struktur bölmə səviyyəsində xərclərin artımına nəzarət etmək istəklərindən birini nümayiş etdirir.

Bu yanaşmadan istifadə edərək, şirkət büdcə maddələri üçün baza məbləği seçir, sonra müəyyən edilmiş limiti aşan hər bir büdcə maddəsi üçün əsaslandırma və izahat tələb edir. Çox güman ki, bu, proqramın və ya struktur bölmənin gələcək fəaliyyətinin davamlılığını təmin etmək üçün kifayət qədər minimum məbləğ olacaqdır.

Tutaq ki, məhsulun yaradılması üzrə korporativ direktor mövcud layihələrin bağlanmaması üçün müəyyən baza məbləği tələb edir. Bundan əlavə, müəssisənin büdcəsində əlavə vəsaitlər ola bilər: əvvəlcə məhsulun lazımi səviyyədə istehsalını saxlamaq, sonra yeni layihələri həyata keçirmək.

Ekspert rəyi

İqtisadi tənəzzül zamanı büdcə tərtibinə yanaşmalar

Vadim Ştrakin,

müstəqil ekspert, Moskva

Xarici iqtisadiyyatdakı vəziyyətə cavab olaraq, şirkətlər tənəzzül dövründə biznesin büdcələşdirmə prosesinə müxtəlif yanaşmalar müəyyən etdilər. Əsas olanlara nəzər salaq.

1. Yaşayış dəyərinə əsasən.

Şirkət minimum yoxlanılmış tələbdən başlayır və onun əsasında istehsal və kommersiya büdcəsini formalaşdırır. Bu sənədləri nəzərə alaraq kredit siyasətini qurur və borc götürməyi planlaşdırır. İstənilən xərclərdə və investisiyaların istifadəsində maksimum azalma təmin edilir. Lakin bu metodun aşkar çatışmazlıqları da var - planlaşdırma üfüqü bir ay ilə məhdudlaşır; müəssisələr ən azı 3-6 ay proqnozlaşdırmaq imkanından məhrumdur. Bu texnika bir növ rasional inkişafın hesablanmasında çətinliklər yaratmağa imkan verir.

2. İlin əvvəlinə (6 ay) təsdiq edilmiş hədəflər əsasında.

İqtisadi böhran zamanı bəzi müəssisələr illik planlaşdırmadan imtina etmək istəmirlər. Bununla belə, ötən il real göstəricilərin planlaşdırılanlara nisbətən çox böyük sapmalarını nəzərə alaraq şirkətlərin böyük əksəriyyəti üçün bu yanaşmanın səmərəsiz olduğunu göstərdi. Mahiyyət etibarı ilə bu üsul yalnız məhsulun (xidmətlərin) qiymətlərini geniş müqavilələr vasitəsilə müəyyən edən inhisarçılar üçün uyğundur. Bu o deməkdir ki, onun xüsusiyyətlərini araşdırmağa ehtiyac yoxdur.

3. Ssenari planlaması.

Bir qayda olaraq, hər bir şirkət hadisələrin inkişafı üçün optimist, pessimist və ya kəskin də daxil olmaqla iki və ya üç ssenari hazırlayır. Eyni zamanda, məlumat bazası aşağıdakıları ehtiva edir:

• tanınmış, o cümlədən xarici banklar tərəfindən hazırlanmış analitiklər;
• müxtəlif investorların (şirkətlərin, fondların) və beynəlxalq tənzimləyicilərin (BVF, Dünya Bankı, ÜTT və s.) proqnozları;
• dövlət icra hakimiyyəti orqanlarının proqnozları.

Bununla belə, bu yanaşmanın çatışmazlıqları da var, çünki kənardan gələn ilkin məlumatlar çox vaxt fraqmentli və müxtəlif formatlıdır, verilən proqnozlar isə səhvdir və bir qayda olaraq, qərəzlidir. Banklara və investisiya şirkətlərinə gəlincə, onlar öz məqsədləri əsasında məlumat hazırlayırlar. Beləliklə, müəssisələr məsləhətçilərin və üçüncü tərəf firmaların rəylərinə etibar etmək əvəzinə, gələcək planlaşdırma üçün müstəqil olaraq makroiqtisadi və digər göstəriciləri toplamaları daha yaxşıdır. Bu, mövcud daxili və xarici iqtisadi şəraiti, onların dinamikasını və tənzimləyicilərin rolunu peşəkar şəkildə başa düşməyi, habelə beynəlxalq bazarı mallar, vəsaitlər və valyutalar baxımından “oxumaq” bacarığını tələb edəcəkdir.

Müəssisədə büdcələşdirmə prosesinin mərhələləri

Mərhələ 1. Biznes modelinin yaradılması və tənzimlənməsi.

Büdcənin tərtibi prosesində mühüm yer biznesin formalaşdırılması üçün rəsmiləşdirilmiş sxemin, proqnoz modellərinin və büdcənin tərtibi metodunun riyazi şərhi ilə resursların yığılması və istehlakı üçün müxtəlif sxemlərin və qarşılıqlı əlaqənin hazırlanmasıdır. onun elementləri (məsələn, aktivlər və öhdəliklər həmişə bərabər olmalıdır).

Büdcə sisteminin digər analitik alətlərlə birləşdirilməsi prosesində biznes modelinin tətbiqinin effektivliyi əhəmiyyətli dərəcədə artır. Məsələn, bank təşkilatlarında likvidlik boşluqlarını öyrənmək və maliyyə axınlarını proqnozlaşdırmaq üçün aktiv və öhdəliklərin tənzimlənməsi üçün MBM (“Bank İdarəetmə Modeli”) və ya oxşar standartlaşdırılmış mexanizmlərdən istifadə etmək rasionaldır.

Mərhələ 2.Büdcələşdirmə.

Bir qayda olaraq, büdcə tərtib edilərkən müəssisənin təşkilati bölmələri müəyyən bir dövr üçün planlaşdırılan resursların ayrılması üçün nəzarət rəqəmləri alır. Bu strukturlar mikro büdcələrini (ilkin) məqsədlərini (məsələn, kredit portfelinin 20% genişləndirilməsi) və faktiki mövcud resursları nəzərə alaraq tərtib edir, təsdiq və təsdiq üçün rəhbərliyə verirlər. Qəbul edilmiş ilkin büdcələr təşkilat üçün vahid büdcə prosesinin qurulması üçün bir növ blokdur. Əlavə nəzarət məqsədi ilə büdcələrin formalaşdırılması və onların gələcək düzəlişlərinin əsasını təşkil edən plan və proqnozlar məsul şəxs məcburi təyin edilməklə sistemdə saxlanılmalıdır.

Büdcə layihəsinin hazırlanması mərhələsi üçün aşağıdakı xüsusiyyətlər xarakterikdir:

• böyük miqdarda yeni məlumat;
• onun mənbələri, ola bilsin, müstəqil və coğrafi baxımdan uzaqdır;
• əsas informasiya axını bir istiqamətə - təşkilati strukturlardan idarəetməyə doğru yönəldilir;
• proses kollektiv və birləşdirici xarakter daşıyır.

Mərhələ 3.Büdcənin qəbulu.

Layihənin təsdiqi zamanı ayrı-ayrı maddələr tənzimlənir və vurğu dəyişdirilir. Büdcənin formal görünüşü ilkin mənbədən əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər. Onun son variantına bazar şəraiti, sosial-iqtisadi şəraitin sabitliyi və hətta işçilərin məzuniyyət cədvəli də daxil olmaqla müxtəlif amillər təsir göstərir. Bu mərhələnin nəticəsi şirkətin müvafiq dövr üçün qəbul edilmiş büdcəsidir.

Əksər amilləri (xüsusən də bazarın vəziyyətini və onun elementlərini) adətən uzun müddət dəqiq proqnozlaşdırmaq mümkün olmadığından, bəzi hallarda çevik büdcə texnikasından istifadə olunur ki, bu da ilkin olaraq, dinamikasını nəzərə alaraq dəyişiklik perspektivinə yönəldilir. onun müxtəlif göstəriciləri.

Bu mərhələdə bir yerdə cəmlənmiş büdcə layihəsi öz məlumatlarını mövcud resursların rasional bölüşdürülməsi üçün ən uyğun olana çevirmək üçün kəmiyyət və struktur redaktələrindən keçir.

Mərhələ 4.Ünsiyyət meyarları.

Büdcə layihəsi qəbul edildikdən sonra onun bütün dəyişiklikləri ilkin variantları tərtib edənlərə çatdırılmalı, yəni onlara yekun nəzarət rəqəmləri barədə məlumat verilməli və zəruri hallarda ilkin büdcələrə düzəlişlər etməyə icazə verilməlidir. Bu prosesin məqsədi bölmələri büdcədən təcrid etməkdir (mahiyyətinə və strukturuna görə onlar ilkin hesab olunurlar) və onların hazırlanmasında iştirak edən təşkilati bölmələrə cəlb etməkdir. İlkin büdcələrin yaradıcıları 100% resurs bölgüsü üçün göstəriciləri düzəldərək, hədəf rəqəmləri nəzərə alaraq onları düzəldirlər. Yuxarıdan aşağı salınmış dəyərlərin yekunlaşdırılmasında məqsəd büdcənin əsas seqmentlərində və aşağı iyerarxiyada yerləşən resursların həcmini dəyişdirməkdir. Təşkilati strukturların düzəldilmiş büdcələri yenidən şirkətin maliyyə planlamasını yeniləmək üçün birləşdirilir.

Bu mərhələdə büdcələşdirmə prosesi məlumatların etibarlılığını və tamlığını müəyyən etmək üçün sonrakı konsolidasiya ilə müstəqil işləmələri üçün alt sxemləri təcrid etmək üçün bir çox əməliyyatlarla əlaqələndirilir. Funksiyasında paylama prosedurudur.

Mərhələ 5.Büdcənin icrası.

Büdcələşdirmə prosesinin ən uzun və ən vacib mərhələsi onun həyata keçirilməsidir. Burada büdcə xarici şəraitin və ya daxili ehtiyacların dəyişməsi nəzərə alınmaqla düzəlişlərə məruz qalır: vəsaitlər azaldılır və yenidən bölüşdürülür, büdcə maddələri mütənasib optimallaşdırılır, xüsusi alqoritmlərə əsasən dəyişir və s.

Praktikada bu, ümumiləşdirilmiş məlumatları redaktə etmək və sonra hazır sənədi məsul şəxslərə çatdırmaqdır.

Mərhələ 6.İcraya nəzarət.

Əslində bu mərhələ büdcənin imzalanmasından dərhal sonra başlayır. Onun müddəti büdcə təqvim dövrü ilə məhdudlaşmadığından kifayət qədər uzun müddət davam edir. Bu zaman müəssisənin işinin nəticələri və əldə edilmiş göstəricilərin planlaşdırılanlardan kənara çıxmasının səbəbləri təhlil edilir. Bu mərhələnin nəticəsi olaraq büdcənin icrasının gedişatı, biznes modeli, hətta bütün biznesin inkişaf vektoru dəyişə bilər.

Şirkətin büdcələşdirmə prosesi ilə bağlı çətinliklər

Şirkətin FRC-lərə (maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri) əsaslanan büdcə tərtibatı prosesi kifayət qədər mürəkkəb və əziyyətlidir. Bir gündə yüksək keyfiyyətli büdcə hazırlamaq mümkün deyil, çünki bu, bilikli mütəxəssislərin daimi diqqətini və köməyini tələb edən uzun bir prosesdir.

Çətinliklərin qarşısını almaq üçün, müəyyən bir tezlikdə büdcə sisteminə nəzarət edəcək daimi yardım üçün üçüncü tərəf mütəxəssislərini cəlb etmək daha yaxşıdır. Seçim olaraq siz öz işçilərinizə peşəkar təlim keçə bilərsiniz.

Büdcənin hazırlanmasında əsas çətinliklər hansılardır? Onlardan bir neçəsi var.

1. Gəlirləri azaltmaq.

Şirkətin maliyyə ehtiyatları məhduddur, lakin gəlirlərin davamlı olaraq az təqdim edilməsi mühasibat uçotunda uyğunsuzluqlara səbəb olur.

2. Mənfəətliliyin şişirdilməsi.

Gəlir çoxaldıqda daha incə bir vəziyyət yaranır. Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərliyi bilməlidir ki, belə şəraitdə xərclər hissəsi üçün əlavə maliyyələşdirmə yolları axtarmaq və ya paralel olaraq onu azaltmaq lazımdır.

3. Yaddan çıxmış gəlir (xərc) maddələrinin büdcəyə daxil edilməməsi.

Belə olur ki, adətən müxtəlif şöbələrin qovşağında yerləşən bəzi gəlir və xərc maddələri mühasibat uçotundan kənarda qalır. Bu xətanı aradan qaldırmaq üçün onlar ən son avtomatlaşdırılmış büdcə sistemini tətbiq edirlər ki, bu da uçota alınmamış xərclər ehtimalını demək olar ki, sıfıra endirir.

Büdcələşdirmə prosesinin təhlili

İndi müəssisənin işinin planlaşdırılması və qəbul edilmiş büdcələrin icrasının yoxlanılması əsasında səmərəli idarəetmə yaradılır. Ən mühüm nəzarət vasitəsi alınan göstəricilərin planla təsdiq edilmiş rəqəmlərdən kənarlaşmasını aşkar etməkdir. Rəhbərlik effektiv qərarlar qəbul etməli və şirkətin fəaliyyətinə yalnız aşkar edilmiş kənarlaşmalar vacib olduqda təsir etməlidir. Administrasiyanın diqqətini əhəmiyyətli uyğunsuzluqlara yönəltmək üçün təşkilatın əvvəlki illərdəki fəaliyyətini təhlil etmək, göstəricilərdə icazə verilən dalğalanmaların diapazonunu hesablamaq və bildiriş sistemini tətbiq etmək lazımdır.

Dünya praktikasında administrasiyanın (o cümlədən maliyyə direktoru) diqqətinin yalnız faktiki əldə edilmiş göstəricilərlə planlaşdırılmış (standart) rəqəmlər arasındakı mühüm uyğunsuzluqlara yönəldildiyi idarəetmə sistemi “istisna yolu ilə idarəetmə” adlanır. Ümumiyyətlə, uyğunsuzluqları idarə etmək üçün hesabat tərtib edilir, burada plandan böyük sapmalarla şirkətin işinin xüsusiyyətləri müəyyən bir şəkildə vurğulanır (rəng, şrift və s.). Bu yanaşma maliyyə menecerinə mövcud vəziyyəti tez qiymətləndirməyə imkan verəcək. Ancaq bu metodun praktiki tətbiqi üçün fakt və plan arasında hansı fərqlərə dözə biləcəyini müəyyən etmək lazımdır.

Eyni zamanda, nəzərə almaq lazımdır ki, şirkət tərəfindən qəbul edilmiş mümkün kənarlaşmaların əhatə dairəsi, birincisi, nəzərdə tutulan vəzifələrə nail olmaq üçün mümkün qədər dar olmalıdır, ikincisi, uyğunsuzluqlar olduqda, lazımsız narahatlıq yaratmamalıdır. idarə olunan fəaliyyətin real xüsusiyyətləri ilə bağlıdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, müəssisənin büdcələşdirilməsi prosesində planlaşdırma əsasən müxtəlif dövrlər (rüb, il, ay) üzrə həyata keçirilir. Onların icrasına eyni fasilələrlə nəzarət edilməlidir. Buna görə də, hər bir büdcə dövrü üçün ardıcıllıq tələb edən bir sıra məqbul fərqlər olmalıdır. Başqa sözlə, aylıq iqtisadi göstəricilər məqbul həddə düşdükdə, faktiki illik nəticələrlə planlaşdırılanlar arasındakı uyğunsuzluq da qəbul edilmiş standartlarla üst-üstə düşməlidir.

Sapmaların əhəmiyyətini nəzərdən keçirərkən bir neçə vacib amili və ilk növbədə müəssisənin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. İkincisi, planlaşdırma dövrü mühüm rol oynayır. Daha uzun büdcə dövrü üçün mümkün kənarlaşmaların həcmi adi rəqəmlərlə deyil, faizlə ifadə edilməlidir. Rəhbərliyin təşkilatın sabit işləməsi üçün təkidliliyi də nəzərə alınmalıdır.

Gələn il büdcənin icrasının düzgünlüyünə ötən illə müqayisədə daha sərt tələblər qoyula bilər. Təcrübə göstərir ki, məqbul fərqləri təyin edərkən, bir qayda olaraq, iki üsuldan istifadə olunur.

1) Ekspert qiymətləndirmələri.

Mümkün sapmaların müəyyən edilməsinin bu üsulu praktikada ən populyardır, çünki çətin hesablamalar tələb etmir və uyğunsuzluqların sərhədləri ekspert rəyinə əsasən formalaşır. Mütəxəssislərin funksiyalarını adətən əməliyyat büdcələrindən birinə həvalə edilmiş təşkilati bölmələrin rəhbərləri yerinə yetirirlər. Təəssüf ki, bu şəkildə hesablanmış sapma hədləri olduqca aşağı dəqiqliklə xarakterizə olunur.

Ekspert qiymətləndirmələrinin istifadəsi pərakəndə və ya kiçik istehsal müəssisələri, yeni layihələr həyata keçirən təşkilatlar, tikinti şirkətləri və aparıcı elmi-tədqiqat institutları üçün effektivdir.

2) Büdcənin tərtibi prosesində statistik təhlil.

Keçmiş büdcə dövrlərində müşahidə edilən kənarlaşmaların statistikasının təhlili məqbul kənarlaşmaların sərhədlərini əsaslı şəkildə qiymətləndirməyə imkan verir. Ancaq qeyd etmək lazımdır ki, bu üsul yalnız davamlı və seriyalı istehsalı olan strukturlar üçün, nəqliyyat şirkətləri, mədən müəssisələri və s. Bu, bir neçə il ərzində büdcə fəaliyyətləri haqqında məlumatların yığılmasını təmin edir ki, bu da maliyyə menecerinin böyük marağına səbəb olan kənarlaşmaları aşkar etməyə kömək edir.

Çox vaxt bir şirkətin işinin nəticələri mütləq dəqiqliklə təsvir edilə bilməz, çünki onlara nəzərə alınmayan bir çox təsadüfi amillər təsir edir. Odur ki, gələcək kənarlaşmaların əhatə dairəsi müəyyən edilərkən büdcə maddələri üzrə göstəriciləri təsadüfi dəyişənlər kimi nəzərə alaraq ehtimal nəzəriyyəsi və statistik təhlili tətbiq etmək olar.

Planlaşdırılanlara nisbətən faktiki əldə edilmiş nəticələrin sapmalarının əhəmiyyətini öyrənərkən nəzərə alınmalıdır ki, uyğunsuzluqlar:

• büdcə maddələrindən hər hansı biri üçün faktiki və gözlənilən dəyərlər arasındakı fərq standart kənarlaşmadan yüksək olmadıqda normaldır;
• plan və fakt arasındakı fərq 1-2 standart kənarlaşma həddinə düşərsə, əhəmiyyətsizdir;
• əhəmiyyətlidir və faktiki və gözlənilən dəyərlər arasındakı fərq standart spreddən iki dəfə çox olarsa, təcili idarəetmə tələb olunur.

Bu şəkildə aşkar edilmiş sapma intervalları, planlaşdırılan və faktiki dəyərlər arasındakı bütün kiçik uyğunsuzluqların qaçırılacağı və əksinə, çatışmazlıqların və ya planın aşılmasının ən vacib faktlarının əldə ediləcəyi büdcələrin icrası ilə bağlı rəhbərlik üçün hesabat yaratmağa kömək edəcəkdir. , vurğulanacaq. Əslində, bu yanaşma ilə kənarlaşmaların ən azı 70% -i süzüləcək və maliyyə direktoruna planlaşdırılan parametrlərlə faktiki olanlar arasında böyük uyğunsuzluqların baş verməsinin səbəblərini ətraflı təhlil etməyə imkan verəcəkdir.

Nəzarət sisteminin əsas komponenti sapma hesabatlarıdır. Onlar tədqiq olunan göstəricilərin xarakteri nəzərə alınmaqla hər gün, həftə və ya ay tərtib edilə bilər və menecerə uyğunsuzluq sertifikatları və ya hesabatlar formatında təqdim edilə bilər, burada faktiki və planlaşdırılan arasındakı əhəmiyyətli fərqlərin göstəriciləri xüsusi olaraq vurğulanır. ümumi kütlə.

Plandan əhəmiyyətli dərəcədə kənara çıxan hesabat göstəricilərini qeyd etməyin ən əsas yolu rəngdir. Ancaq rəhbərliyin diqqətini cəlb etmək üçün lazımi rəqəmləri vizuallaşdırmaq üçün başqa yollardan istifadə edə bilərsiniz. Məsələn, hesabatdakı şərhlər və patronu istədiyiniz obyektə daha yaxından baxmağa vadar edəcək müxtəlif şriftlər.

Büdcələmə prosesində sapmalara nəzarət metodologiyasını tətbiq etməzdən əvvəl, bir sıra əsas mövqelərdən ibarət olan bu iş üçün bir prosedur hazırlamaq məqsədəuyğundur:

• yalnız maliyyəçilər üçün deyil, həm də digər şöbələrin işçiləri (məsələn, satış direktoru, marketinq mütəxəssisləri və s.) üçün başa düşülən uyğunsuzluqlara nəzarət metodologiyasına dair təlimatlar;
• standart hesabatlarda adi işarələrdən daha nümayişkaranə və təsirli olan kənarlaşmalar haqqında məlumatların ötürülməsi formaları;
• məlumatların verilməsi şərtləri və qaydaları;
• əks əlaqə proseduru (lazım olduqda, köməkçi analitik məlumatların əldə edilməsi);
• Vacib qərarların qəbul edilməsinə görə məsul şəxslərin tam adları (bu qərarların qəbulu üçün səlahiyyətlərin ayrılması, kənarlaşma dərəcəsi nəzərə alınmaqla məqbuldur);
• aşkar edilmiş uyğunsuzluqlarla bağlı qərarların qəbul edilməsi müddəti.

Sapmaların tənzimlənməsi üsulu, büdcələr yaratmağa və icra haqqında məlumat əldə etməyə imkan verəcək hər hansı mövcud proqramdan istifadə etməklə avtomatlaşdırıla bilər. Lakin məlumat və analitik sistemlər maliyyə meneceri üçün ən məhsuldar olacaq, çünki onlar hesabatların tərtib edilməsi və nəzərdən keçirilməsi üçün xüsusi imkanlara malikdirlər və modelləşdirmə və proqnozlar hazırlamaq funksiyalarına malikdirlər. Başqa sözlə, büdcənin tərtibi zamanı maliyyə direktoru nəinki büdcələrin icrası zamanı baş vermiş ən əhəmiyyətli uyğunsuzluqlardan xəbərdar olacaq, o, müəyyən edilmiş kənarlaşmaların aradan qaldırılması üçün qəbul edilmiş qərarların nəticələrini qabaqcadan görmək imkanı əldə edəcək.

Planlaşdırılan rəqəmlərlə faktiki nəticələr arasında yaranan uyğunsuzluqlar orta səviyyəli menecerlərin əməliyyat iclaslarına çıxarılır və ya yuxarı rəhbərliyin strateji iclaslarında nəzərdən keçirilir. Bu iclaslarda müəssisənin faktiki fəaliyyəti, maksimum kənarlaşmaların səbəbləri ətraflı araşdırılır, mühüm inzibati qərarlar qəbul edilir.

Sapmaların sistematik tənzimlənməsi maliyyə menecerinə yönəldilmiş məlumat axınını əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər, onun cari qərarlarının sayını azalda və keyfiyyətini yaxşılaşdıra və müəssisənin fəaliyyətinin ən problemli tərəflərini dərhal müəyyən edə bilər.

Müəssisədə büdcə prosesinin avtomatlaşdırılması

Büdcənin həyata keçirilməsi prosesi o şirkətlərdə aktualdır ki, onların maliyyə vəziyyəti haqqında vaxtında məlumat rəhbərliyə həvalə edilmiş vəzifələrin yerinə yetirilməsi və lazımi dəyişikliklərin edilməsi üsullarını formalaşdırmaq üçün əsas ola bilər (gərəkdir).

Buna görə də, büdcə prosesinin avtomatlaşdırılması müəssisələr üçün rasionaldır:

• ən azı üç şöbə var;
• iqtisadi və ya planlaşdırma şöbəsi var;
• Ştat cədvəlində ən azı beş rəhbər vəzifə var (baş direktor, maliyyə meneceri, şöbə müdirləri və s.).

Belə olur ki, bir şirkətin inkişafı zamanı büdcənin icrası ilə bağlı həqiqi hesabatları vaxtında toplamaq çətindir. Bu vəziyyətlərdə büdcə tərtibi idarəetmə vasitəsi deyil, qurulmuş, lakin faydasız bir iş prosesinə çevrilir. Planlaşdırılmış göstəriciləri və faktiki məlumatları vaxtında təhlil edə bilməyən təşkilatlar bu tədbirlərin kompüterləşdirilməsi üçün tədbirlər görməlidirlər.

Büdcələmə prosesinin avtomatlaşdırılması bir sıra açıq üstünlüklərə malikdir və sizə imkan verir:

• istənilən səviyyədə planlaşdırma ilə məşğul olmaq - bölmələrin biznes planlarından tutmuş holdinqin ümumi büdcələrinə qədər;
• faktiki hesabat məlumatlarının toplanmasını asanlaşdırmaq,
• büdcələri və onların icra dərəcəsini istehsal və maliyyə planlaşdırmasının analitik kontekstində nəzərdən keçirmək;
• Yayım sırasını rahat şəkildə konfiqurasiya edin.

Avtomatlaşdırma müəssisəyə ciddi üstünlüklər verən xüsusi informasiya sistemlərinin tətbiqi yolu ilə həyata keçirilir:

• riyazi hesablamalardan və intellektual sistemlərdən istifadə etməklə idarəetmə problemlərinin həllinin ağlabatan yollarını;
• məlumatın 100% dəqiqliyi;
• kompüterləşdirilməsi sayəsində işçilərin gündəlik əməliyyatlardan azad edilməsi;
• informasiyanın daha rahat və keyfiyyətli emalı, habelə adi sənəd dövriyyəsinin həcminin azaldılması üçün kağız daşıyıcıların əvəzinə elektron məlumat daşıyıcılarının tətbiqi;
• məlumat axınlarının strukturunun və şirkətin sənədləşmə sisteminin modernləşdirilməsi.

Müəssisənin istehsalının və maliyyə planlaşdırılmasının avtomatlaşdırılması, tərtibatçıların və proqramçıların xidmətlərinə müraciət etmədən, məsuliyyət mərkəzlərinin fəal iştirakı ilə büdcələşdirmə prosesini həyata keçirməyə, onu "yuxarıdan", "aşağıdan" və "aşağıdan" asanlaşdırmağa imkan verəcəkdir. qarışıq şəkildə, proqnozlar hazırlayın, büdcələrin qarşılıqlı əlaqəsini və təsdiqini avtomatlaşdırın və təhlil aparın.” nə olarsa”, mühasibat uçotu sistemlərindən məlumat çıxarın və buna bənzər, planı qiymətləndirin – fakt.

İlk növbədə, informasiya sisteminin seçimi onun xüsusiyyətlərindən asılıdır:

• funksionallıq və qiymət;
• icra sürəti;
• uyğunlaşma üçün əmək xərcləri.

Müasir kompüterləşdirilmiş sistem nəinki çevik konfiqurasiyanı və cari məlumatların mühasibat proqramlarından idxalını təmin etməməli, həm də maddələr, mühüm göstəricilər və standartlar üzrə məhdudiyyətlərə nəzarət etməli, bildirişlər verməlidir. Tətbiqin dəyəri və vaxtı sistemin istifadəsinin məhsuldarlığına uyğun olmalıdır.

Prosesin avtomatlaşdırılması iki yolla həyata keçirilə bilər:

1. Mövcud və ya seçilmiş büdcələşdirmə metodu əsasında ən uyğun informasiya sistemi axtarılır.
2. İnformasiya sistemi haqqında qərar verərək, ona əlavə edilmiş büdcə metodologiyasını tətbiq edə bilərsiniz.

Seçilmiş proqram üçün xarakterik olmayan bir metoddan istifadə etməklə işləmək çox vaxt xərclərin dəfələrlə artmasına və icra müddətinin uzadılmasına səbəb olur.

Ekspertlər haqqında məlumat

Mixail Tsvetkov, Microtest, Moskvada menecment konsaltinqinin biznes istiqamətinin direktoru. Mixail Tsvetkov 2006-cı ilin noyabr ayından Microtest-də işləyir. Karyerası ərzində o, Rusiyanın ən böyük konsaltinq şirkətlərində məsləhətçidən departament direktoruna qədər işləyib. Maliyyə konsaltinqi sahəsində təcrübə – 10 il. "Mikrotest". Fəaliyyət sahəsi: idarəetmə konsaltinqi, biznes tətbiqlərinin həyata keçirilməsi, İT infrastrukturunun qurulması, peşəkar İT xidmətləri. Təşkilat forması: MMC. Ərazi: mərkəzi ofis - Moskvada; tam funksional regional ofislər - Sankt-Peterburqda, Yekaterinburqda, Krasnodarda, Nijni Novqorodda, Novosibirskdə. Kadrların sayı: 800. Əsas müştərilər: Rusiya Bankı, ASC Lebedyanski, ASC Lukoyl, Rusiya Federasiyasının Pensiya Fondu, Raiffeisenbank, Rusiya Dəmir Yolları ASC, Toyota Motor MMC.

Vadim Ştrakin, müstəqil ekspert, Moskva. Vadim Ştrakin Moskva Aviasiya İnstitutunu və Dövlət Universitetini - Ali İqtisadiyyat Məktəbini bitirib. 15 ildən çox idarəetmə təcrübəsi. 2007-ci ilin sentyabr ayına qədər o, Estar metallurgiya holdinqinin icraçı direktoru vəzifəsində çalışıb və əvvəllər Evraz Group holdinqində rəhbər vəzifələrdə çalışıb.

Məqalədə müəssisədə büdcə tərtibinin təşkilinin əsas mərhələləri, büdcə idarəetmə strukturunun nümunəsi, büdcələrin növləri, habelə büdcəyə nəzarət və dəyərlərin tənzimlənməsi qaydaları təsvir edilmişdir.

Büdcə tərtibi hər hansı bir təşkilatın fəaliyyətinin əsasını təşkil edir, bu baxımdan onun nəyə əsaslandığı, kim tərəfindən və necə təşkil edildiyi vacibdir. Planlar təfərrüatlı və ya çox təfərrüatlı olmayan, uzunmüddətli və qısamüddətli, iddialı və ya təvazökar ola bilər, amma əsas odur ki, onlar həyata keçirilə bilən, balanslaşdırılmış və bir ideologiyaya tabe olmalıdırlar. Bu məqalədə bir müəssisədə büdcənin təşkili haqqında daha çox oxuyun.

Şirkətin fəaliyyət növündən, ölçüsündən və bazarda mövqeyindən asılı olmayaraq qeyd etmək olar ki, düzgün plan birləşməyə və komanda birliyinə kömək edir; bütövlükdə müəssisə üçün planların effektivliyi həmişə planların balansından asılıdır. fərdi bölmələrin. Üstəlik, lider nə qədər tələbkar, peşəkar və nüfuzlu olsa, məqsədə çatmaq ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.

Və əksinə, səhv planlar həmişə pisdir: vaxt keçdikcə qiymətləndirilməyən və uzadılan göstəricilər rahatlaşır, həddindən artıq qiymətləndirilənlər isə apatiya, qıcıqlanma və öz komandasına və gücünə inamsızlığa səbəb olur.

Plan şirkətin məqsədlərinin verilmiş vaxt çərçivəsində dəqiq həyata keçirilməsini təmin etməli, menecer isə planın həyata keçirilməsinə sistemli yanaşmadan, öz bilik və müdrikliyindən istifadə edərək iştirakçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini təmin etməlidir. planlaşdırma vasitəsilə iştirakçıların motivasiya edilmiş anlayışı və hərəkətləri.

Planlaşdırmaya hazırlıq prosesində və planlaşdırmanın özündə həmişə idarəetmənin əsas funksiyalarına diqqət yetirməlisiniz: hədəflərin qoyulması, prosesin təşkili, ilkin uçot sisteminin qurulması, proseslərin və göstəricilərin monitorinqi, işin tənzimlənməsi və əlaqələndirilməsi, stimullaşdırma və motivasiya.

Müəssisədə büdcə tərtibinin səmərəli təşkili üçün hazırlıq işlərinin əsas növləri

Planlaşdırmağa başlayarkən, təşkilatın işinin əsas nümunələrini vurğulamaq, məlumat və maliyyə axınlarının nə dərəcədə konfiqurasiya edildiyini və onların təfərrüatlarının nə olduğunu, habelə şirkətin sahibləri və menecerlərinin nə istədiyini, nə dərəcədə birləşdiyini başa düşmək lazımdır. məqsədləri başa düşməkdə. Təşkilati məsələlərə, konsepsiyaların, hərəkətlərin və ideologiyanın əlaqələndirilməsinə nə qədər çox diqqət yetirilərsə, planlaşdırma prosesi bir o qədər səmərəli olar.

Bu proses büdcə sistemi vasitəsilə həyata keçirilir və büdcənin tərtibi idarəetmə prosesi ilə sıx bağlıdır. Odur ki, idarəetmə qərarlarının keyfiyyəti və vaxtında verilməsi büdcə idarəetmə sisteminin necə işlədiyindən, onun rəhbərlik və işçilər tərəfindən nə dərəcədə dəstəklənməsindən asılıdır.

Büdcə idarəetməsinin əsas anlayışlarını nəzərdən keçirək.

Büdcənin idarə edilməsi, büdcə səlahiyyətlərinin həyata keçirilməsi və resurslardan ən səmərəli istifadə etməklə məqsədlərinizə çatmağa imkan verən büdcələr vasitəsilə məsuliyyət mərkəzləri tərəfindən şirkətin idarə edilməsi sistemidir.

Büdcə səlahiyyətləri büdcə idarəçiliyi subyektlərinin və büdcə prosesinin digər iştirakçılarının büdcə münasibətlərini tənzimləmək, planlaşdırma və nəzarət prosesini təşkil etmək və həyata keçirmək üçün hüquq və vəzifələridir.

Hər hansı bir müəssisədə büdcə idarəetmə sistemi, o cümlədən aşağıdakı proseslər qurulmalıdır:

• maliyyə strukturunun formalaşdırılması və proses iştirakçılarının büdcə səlahiyyətlərinin müəyyən edilməsi;
• şirkət büdcələrinin hazırlanması və təsdiqi (o cümlədən büdcə limitlərinin gəlir və xərc maddələri üzrə bölüşdürülməsi);
• risklərin minimuma endirilməsi və şirkətin fəaliyyətinin təhlükəsizliyinin təmin edilməsi nəzərə alınmaqla təsdiq edilmiş büdcələr çərçivəsində müqavilə öhdəliklərinin formalaşdırılması;
• formalaşmış müqavilə öhdəlikləri çərçivəsində hesablaşmaların aparılması və gəlir və xərclər smetalarının və pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcələrinin icrasına nəzarət;
• ilkin uçot sənədlərinin tam paketinin formalaşdırılması (gəlir və məxaric hissələri üçün);
• idarəetmə hesabatının yaradılması və təmin edilməsi;
• təhlil və qərar qəbulu.

Büdcənin idarə edilməsinin əsas prinsipləri ayrıca sənəddə - büdcə tərtibatında əsasnamədə öz əksini tapmalı və sonra aktuallaşdırılmalıdır. Eyni zamanda, hər bir işçinin reqlamentin bölmələrinin dəyişdirilməsi və ya əlavə edilməsi üçün əsaslandırılmış təkliflər verə bilməsi üçün kollektivdə qarşılıqlı əlaqə mühitinin yaradılması çox vacibdir. Müəssisənin strategiyası, strukturu və bölmələr arasında qarşılıqlı fəaliyyət prinsipləri dəyişdikdə, müddəaya yenidən baxılmalıdır.

Hər hansı bir plan (və ya büdcə) yaratarkən özünüzdən haradan başlayacağınızı soruşmalısınız. Və əgər biz artıq büdcənin idarə edilməsindən danışırıqsa, onda başa düşmək lazımdır ki, idarəetmə proseslərini sadələşdirmədən, planlaşdırma və nəzarət sistemini, idarəetmə uçotu və büdcəni yaratmadan mümkün deyil. Bütün bunların əsasını müəssisənin maliyyə strukturu təşkil edir.

Maliyyə strukturunu qurmazdan əvvəl anlayışları və onun elementlərini (mövzularını) müəyyən etmək lazımdır. Aşağıdakı formulaları təklif edək.

Büdcə idarəetməsinin subyektləri– bunlar öz səlahiyyətlərinə və məsuliyyət sahəsinə uyğun olaraq büdcənin idarə edilməsi prosesində iştirak edən şirkətin struktur bölmələri, kollegial orqanları və işçiləridir.

Maliyyə quruluşu– maliyyə uçotu mərkəzləri üzrə bölünmüş maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri toplusu.

Büdcə strukturu– müəssisənin əməliyyat, funksional və yekun büdcələrinin iyerarxiyası.

Maliyyə Hesablama Mərkəzi (FAC)– mühasibat uçotu sistemində mədaxil və xərclər haqqında ümumiləşdirilmiş məlumatların toplandığı uçot vahidi (obyekt, layihə).

Maliyyə Məsuliyyəti Mərkəzi (FRC)– funksional fəaliyyəti zamanı büdcələri və ya onların ayrı-ayrı maddələrini formalaşdıran, icra edən və nəzarət edən struktur bölmə. Hər bir Mərkəzi Federal Dairəyə büdcə idarəetməsi çərçivəsində bölmənin fəaliyyətinə cavabdeh olan bir menecer rəhbərlik edir.

Sonra tərifləri rəhbər tutaraq, maliyyə strukturunun təşkilati əsasda həyata keçirilə biləcəyini başa düşməlisiniz. Dərhal qeyd edək ki, birinci mərhələdə, büdcə idarəetmə sistemi müəssisədə tam tətbiq edilmədikdə, "olduğu kimi" mexanizmindən istifadə etmək və təşkilati və maliyyə strukturlarını birləşdirmək mümkündür - bu təşkilati baxımdan əlverişlidir. , çünki şöbə müdiri həm də maliyyə mərkəzinin rəhbəri olacaq, yəni maliyyə idarəçiliyinin hüquq və vəzifələri ilə təchiz ediləcək ki, bu da Mərkəzi Federal Dairə və Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərləri arasında bəzi münaqişələrin və ziddiyyətlərin qarşısını alacaq. funksional vahid.

Əgər müəssisədə büdcənin idarə edilməsi prosesi artıq başlayıbsa və şirkət bu prosesə qarışıbsa, o zaman bu anlayışları ayırmaq mümkündür və bəzi hallarda zəruridir, çünki maliyyə strukturu təşkilati strukturdan fərqlənir ( bax müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu nədir).

Maliyyə strukturu Mərkəzi Federal Dairənin hədəf göstəricilərinə nail olmaq üçün məsuliyyəti əks etdirir, yəni biznesin məqsəd və vəzifələrini, o cümlədən onun diversifikasiyasını nəzərə alaraq əks etdirir. Təşkilat strukturu iyerarxik tabeçilik üzərində qurulub və təəssüf ki, şirkətdaxili “siyasi” cərəyanların və ayrı-ayrı işçilərin şəxsi təsirlərinin təsiri altında formalaşa bilər. Təşkilat strukturu həmişə funksional ixtisaslaşmaya (inkişaf şöbəsi, təchizat şöbəsi, İT, texnologiya şöbəsi və s.), maliyyə strukturu isə Mərkəzi Federal Dairə arasında iqtisadi əlaqələrə əsaslanır.

Məsuliyyət mərkəzləri tərəfindən idarəetmə prinsipləri əsasında qurulan büdcənin idarə edilməsi maliyyə strukturunun müəssisənin maliyyə məqsədlərinə çatmaq üçün əsas mexanizm olmasına imkan verir. Ticarət və istehsal müəssisəsinin büdcə idarəçiliyinin strukturunun nümunəsi Diaqram 1-də təqdim edilmişdir. Təşkilati iyerarxiya aydındır, lakin tabeçiliyin xarakteri tamamilə fərqlidir: Mərkəzi Federal Dairədə sıfır səviyyəli büdcənin predmeti. bütövlükdə şirkət, bütün maliyyə göstəricilərinin, iş nəticələrinin və büdcə icraçı şirkətlərin konsolidasiyası üçün sahibləri qarşısında cavabdehdir. Birinci səviyyəli Mərkəzi Federal Dairəsi üçün büdcənin subyektləri genişləndirilmiş qurumlardır - direktorluqlar, şöbələr, xidmətlər, ticarət mərkəzləri, cari rəhbərliyi müvafiq bölmələrin məsuliyyəti altındadır. Aşağıdakılar ticarət və istehsal müəssisəsinin rəqəmsal maliyyə institutları kimi çıxış edə bilər:

• ticarət mərkəzləri, emalatxanalar, bölmələr (format, region, məhsul üzrə konsolidasiya ilə);
• investisiya layihələri (hər bir layihə ayrıca);
• idarəetmə şirkəti (inzibati mərkəzin bütün mərkəzi maliyyə rayonları birləşdirilmişdir).

Sxem 1. Ticarət və istehsal müəssisəsinin büdcə idarəçiliyinin strukturuna nümunə

Maliyyə strukturu formalaşdıqdan sonra büdcənin idarə edilməsinin bütün mərhələlərində proses iştirakçılarının səlahiyyət və vəzifələrini müəyyən etmək, məsuliyyət sahələrini məhdudlaşdırmaq lazımdır. Nümunə olaraq biz büdcənin hazırlanması mərhələsində büdcə idarəetmə subyektlərinin səlahiyyət və öhdəliklərinin matrisini təqdim edirik (Cədvəl 1-ə bax).

Cədvəl 1. Büdcə idarəetmə subyektlərinin səlahiyyət və vəzifələri matrisi

Oxşar matrislər büdcənin idarə edilməsinin qalan mərhələləri üçün tərtib edilə bilər (və edilməlidir) və prosesə bütün əsas iştirakçıları (Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərlərini) cəlb etmək, ideyanı şüurlu başa düşmək və qəbul etmək səviyyəsinə çatdırmaq vacibdir. prosesi, bütün təfərrüatları ilə müzakirə edin və razılaşın, səlahiyyətləri və məsuliyyətləri tarazlayın. Əgər bu, ideologiya səviyyəsində həyata keçirilməsə, o zaman büdcə idarəçiliyi subyekti hüquqlardan çox həvəslə istifadə edəcək və büdcə kəsiri və ya pul vəsaitləri kəsirinə görə məsuliyyət maliyyə vahidinin üzərinə keçəcək.

Büdcə növləri

Şirkətin inkişaf səviyyəsindən və strukturundan asılı olmayaraq, planlaşdırma prosesində adətən bir neçə istifadə olunur büdcə növləri:

• funksional büdcələr;
• əməliyyat büdcələri (Mərkəzi Federal Dairə, Mərkəzi Federal Dairə üçün);
• gəlir və xərclər büdcəsi (BDR);
• pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi (CFB);
• balans hesabatına əsasən büdcə (BL);
• icmal investisiya büdcəsi (ayrı-ayrı layihələrin büdcələrindən ibarətdir).

Şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, ilk növbədə funksional büdcələr ayırmalısınız. Bu, aşağıdakı prinsiplərə əsasən edilə bilər:

• bir büdcə yalnız bir prosesi (malların satışı, malların çatdırılması və s.) təsvir edir, üstü açılmamış heç bir proses qalmamalıdır;
• büdcənin mövcudluğu biznesin reallıqları ilə müəyyən edilir (məsələn, şirkət maliyyə fəaliyyətindən gəlir əldə etmirsə, büdcə tərtib etməyin mənası yoxdur).

Cədvəl 2-də istehsal və ticarət müəssisəsinin əsas fəaliyyəti üçün funksional büdcələrin növləri göstərilir. Hər bir təşkilat əsas və qeyri-əməliyyat fəaliyyətləri üçün maddələrin qruplaşdırılmasını müstəqil olaraq müəyyənləşdirir, lakin, bir qayda olaraq, bu, ümumi gəlir məbləğində xüsusi gəlirə görə edilir. Əgər şirkət əməliyyat fəaliyyəti ilə yanaşı maliyyə və investisiya fəaliyyəti də həyata keçirirsə, onda onların hər biri öz büdcəsindən də istifadə etməlidir, məsələn:

• kreditlər və borclar üzrə faizlər üçün büdcə;
• girovun qiymətləndirilməsi və sığortalanması üçün büdcə;
• inkişaf büdcəsi (hər bir fərdi layihə kontekstində);
• yenidənqurma büdcəsi.

Cədvəl 2.Əsas fəaliyyətə görə şirkətin funksional büdcələrinin növləri

Bütün büdcələr maliyyə strukturuna uyğun olaraq ayrılmalıdır. Məsələn, bütövlükdə müəssisənin istehsal büdcəsi ayrı-ayrı istehsalat sexlərinin (və ya fabriklərin) büdcələrindən ibarət olacaq və bütün əməliyyat büdcələri sonradan şirkətin əsas fəaliyyəti üçün ümumi büdcəsini formalaşdıracaqdır.

Növündən asılı olmayaraq, büdcə ayrı-ayrı maddələrdən ibarətdir. Məqalələr kataloqu şirkətin bütün biznes əməliyyatlarının auditi əsasında tərtib edilməlidir.

Aşağıdakı vacib məqamlar nəzərə alınmalıdır:

• Mərkəzi Federal Dairəyə mənsubiyyətinə görə iş əməliyyatlarının qruplaşdırılması bu Mərkəzi Federal Dairənin əməliyyat büdcəsini təşkil edir;
• hər hansı məxaric və ya mədaxil əməliyyatının gəlir və xərclər büdcəsində əks oluna bilən maddəsi olmalıdır;
• əməliyyatların əhəmiyyətinə və onların xərclərdə və ya gəlirlərdə payına görə bir əməliyyat üçün bir maddə yaratmaq olar (lakin, bir qayda olaraq, bir maddə əməliyyatlar qrupuna uyğundur);
• büdcə maddələri biznesin real ehtiyaclarını əks etdirməlidir, ona görə də siz gələcəyə nəzər salaraq kataloqa element daxil etməməlisiniz;
• maddələrin təfərrüat dərəcəsi qeydə alınmış əməliyyatların məbləğlərindən asılıdır. Məsələn, “Digər xərclər” maddəsi üzrə ümumi məbləğ digər təfərrüatlı büdcə maddələrindən artıq olarsa, müstəqil maddələr ona böyük çəki verərək digər xərclərdən fərqləndirilməlidir.

Gəlir və xərc maddələri üçün vahid bir iyerarxiyadan, məsələn, üç səviyyəli gəlir və xərclərin kataloqundan istifadə etmək daha yaxşıdır:

• səviyyə 0 – eyni növ biznes əməliyyatının əsas maddəsi;
• səviyyə 1 – sıfır səviyyəli maddələrin konsolidasiyası;
• səviyyə 2 – birinci səviyyəli məqalələrin birləşdirilməsi.

Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcə maddələri gəlir və xərclər üzrə büdcə maddələri əsasında pul vəsaitlərinin hərəkətinə aid olmayan maddələr (köhnəlmə, məzənnə və məbləğ fərqləri, inventarların yenidən qiymətləndirilməsi, qırıntılar və s.) və pul vəsaitlərinin hərəkətini əks etdirən maddələr (avanslar) əlavə edilməklə formalaşdırılır. , əsas vəsaitlərin və qeyri-maddi aktivlərin alınması, əsaslı təmir, kreditlərin alınması, digər daxilolmalar və s.).

Balans büdcəsi balans hesabatı əsasında onu lazımi detallara qədər genişləndirərək qurula bilər.

Ümumiyyətlə, idarəetmə uçotu ciddi şəkildə tənzimlənmir və bütün maraqlı istifadəçilərin informasiya tələbatını tam ödəmək üçün müxtəlif mühasibat uçotu sistemlərinin elementlərini, o cümlədən RAS və MHBS-ni idarəetmə formalarında ağıllı şəkildə birləşdirməkdən qorxmağa ehtiyac yoxdur.

Müəssisədə büdcə tərtibinin təşkili mərhələləri

Planlaşdırma əsas biznes məqsədlərinə yönəldilməlidir. Hər bir konkret şirkət üçün məqsədlər bazar (seqment və bazar payı), istehsal (istehsal strukturu, istifadə olunan texnologiyalar, resurslar), maliyyə (maliyyələşdirmə mənbələri, kreditlərin cəlb edilməsi imkanları) və sosial (istehlakçı tələbatının ödənilməsi) amilləri ilə müəyyən edilir. Strateji planlar həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət baxımından tərtib oluna bilər, lakin ən əsası, onlar idarəetmə üçün tamamilə başa düşülən olmalı və inkişaf təlimatlarını əks etdirməlidir.

Praktiki nöqteyi-nəzərdən məqsədlərin koordinasiyası planlaşdırmanın ən vacib mərhələsidir, funksional sahələrin rəhbərləri bu prosesdə iştirak etməlidirlər, çünki şirkətin məqsədi sonradan bölmələrin məqsədlərinə bölünür. Məhz strateji məqsədlərin razılaşdırılması prosesində funksional şöbələrin rəhbərləri mövcud problemlərin həlli üçün razılaşdırılmış metodlar hazırlayır, tapşırıqları qiymətləndirir, məhdudiyyətləri, imkanları və riskləri təhlil edir. Ayrı-ayrı mərkəzi maliyyə rayonlarının strateji məqsədləri ilə fəaliyyət göstəriciləri arasında əlaqə Diaqram 2-də təqdim olunur.

Sxem 2. Strateji məqsədlərlə ayrı-ayrı bölmələrin fəaliyyət göstəriciləri arasında əlaqə

Beləliklə, büdcələrin tərtib edilməsi müəssisənin bütün əsas rəhbərlərinin kollektiv işidir. İstənilən kollektiv işin təşkil edilməli olduğunu nəzərə alaraq, maliyyə direktoru planlaşdırma prosesinin koordinatoru kimi çıxış edir.

Bundan əlavə, kollegial orqan - büdcə komitəsi yarada bilərsiniz. Büdcə komitəsinin vəzifələri aşağıdakılardır:

• il, rüb, ay üçün büdcənin formalaşdırılmasını təmin etmək;
• şirkətin büdcəsinin icrasına nəzarət etmək, faktiki dəyərlərin planlaşdırılanlardan kənara çıxma səbəblərini müəyyən etmək, büdcənin icrası üçün tədbirlər hazırlamaq;
• büdcənin idarə edilməsi prosesinə vəzifəli şəxsləri və məsul işçiləri cəlb etmək;
• vəzifəli şəxslərin və işçilərin hüquqazidd hərəkətlərini müəyyən etmək, gələcəkdə oxşar halların qarşısının alınması üçün tədbirlər müəyyən etmək.

Büdcənin təşkili prosesi bir sıra ardıcıl mərhələdən ibarətdir:

1. Bazarın və təşkilatın maliyyə vəziyyətinin təhlili.
2. Əsas və ya məhdudlaşdırıcı amilləri müəyyənləşdirin.
3. Proqnozlaşdırılan funksional büdcələrin tərtib edilməsi.
4. Əməliyyat büdcəsinin konsolidasiyası və balanslaşdırılması.
5. Büdcənin investisiya hissəsinin formalaşdırılması.
6. Maliyyə resurslarına ehtiyacın müəyyən edilməsi.
7. Vergi büdcəsinin formalaşdırılması və təsdiqi.
8. Şirkət üçün konsolidasiya edilmiş büdcənin tərtib edilməsi.
9. Bütün maraqlı iştirakçıların büdcə ilə tanışlığı.
10. Büdcənin icrasına nəzarət sisteminin təşkili.
11. Büdcələrin tənzimlənməsi prosedurunun müzakirəsi.
12. Şirkətin fəaliyyətinin büdcə nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirilməsi.

Hər bir mərhələni prosedurlar səviyyəsinə, tələb olunan məlumatlara, məsul şəxslərə, son tarixlərə və nəticələrə qədər təsvir etmək məqsədəuyğundur (Cədvəl 3-ə baxın).

Cədvəl 3.Ətraflı planlaşdırma mərhələlərinin nümunəsi

Büdcənin müzakirəsi prosesində büdcənin mədaxil hissəsini bədbin proqnoz prizmasından, xərc hissəsini isə böyük əsassızlıqla daxil edən bəzi idarəçilərin rahatlığı və şəxsi maraqları səviyyəsinə enməmək vacibdir. ehtiyat. Göstəricilərin, keçmiş dövrlərin statistikasının açıq və dürüst müzakirəsi və ən əsası, belə yanaşmanın nəticələrin asan əldə edilməsi illüziyası yaratdığını və işin səmərəliliyini aşağı saldığını başa düşmək köməyə gəlməlidir.

Büdcənin şirkət daxilində nəzərdən keçirilməsi və təsdiqlənməsi və biznes sahibləri ilə işləmək müdafiə üçün irəli sürülən göstəricilər onları qane etmədikdə, iterativ prosesə imkan verir. İterativlik "yuxarıdan aşağı" və "aşağıdan yuxarı" göstəricilərinin işlənməsini nəzərdə tutur və daha sonra şirkətin resurslarını maksimum səmərəliliklə idarə etməyə imkan verəcəkdir.

Hər bir mərhələdə göstəricilərin razılaşdırılması prosesini rəsmiləşdirmək üçün bütün tələb olunan təkmilləşdirmələrin, son tarixlərin və məsul şəxslərin qeyd olunduğu protokolun aparılması tövsiyə olunur.

Planlaşdırma dövrünün başlamazdan əvvəl bir il üçün şirkət büdcələrinin tərtibi və təsdiqi ilə bağlı bütün işləri başa çatdırmaq məsləhətdir. Proses müxtəlif səbəblərdən (strateji məqsədlərin təsdiqinin müddəti, menecerlərin hazırlıqsızlığı, proses koordinatorunun olmaması və s.) gecikdirildikdə, büdcə qaydası təmin edilə bilər: şirkətin əməliyyat fəaliyyətinin aylıq maliyyələşdirilməsi müəssisədə həyata keçirilir. istehsal prosesini pozmamağa imkan verən büdcədən əvvəlki ilin maliyyələşdirmə limitlərinin 1/12-dən çox olmayan məbləği.

Planlaşdırma prosesində bir neçə büdcə variantı hazırlamaq tövsiyə olunur - pessimist, çox güman ki, optimist. Sonra, riyazi emal üsullarından və proses iştirakçılarının ekspert rəyindən istifadə edərək, versiyaları razılaşdırın və planlaşdırma dövrü üçün şirkətin büdcəsini təsdiqləyin.

İş prosesində (büdcənin icrası) planlaşdırma üfüqü azaldıqda və müxtəlif amillərin təsiri altında müəssisə faktiki göstəricilərin planlaşdırılanlardan sapması ilə qarşılaşdıqda, müəyyən edilmiş göstəricilərdən kənara çıxan bir vəziyyət mümkündür. büdcə dəyərləri iqtisadi cəhətdən əsaslandırılır və büdcəyə dəyişikliklər zəruridir. Bu halda çevik büdcələrdən istifadə etməkdən danışmaq olar. Çevik büdcə, şirkətin işgüzar fəaliyyət səviyyəsindən asılı olaraq göstəriciləri dəyişə bilən büdcədir.

Təcrübə göstərir ki, çevik büdcə ən çox üstünlük təşkil edir və menecerin işində effektiv əməliyyat alətidir, yəni şirkətin təsdiq edilmiş illik büdcəsinin analitik versiyasıdır, çeviklik sərhədləri isə büdcə başlamazdan əvvəl hazırlanmalıdır. proses və rəsmiləşdirilir. Məsələn, çevik büdcələşdirmə qaydalarından biri statik illik büdcə daxilində büdcə dəyərlərini tənzimləməyə imkan verir, limitləri maddə üzrə və ya mərkəzi maliyyə dairəsi (CF) üzrə yenidən bölüşdürür. Şirkətin illik büdcəsinin bir neçə vəziyyəti kifayət qədər əsaslandırılıb və müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin işini qiymətləndirməyə imkan verir: statik versiyaya görə, sahiblər şirkətin işini qiymətləndirirlər; Faktiki hesabat rübünə/ayına uyğunlaşdırılmış çevik büdcə versiyasına əsasən, Mərkəzi Federal Dairə rəhbərlərinin işinə büdcə komitəsi nəzarət edir.

Büdcələşdirmə xərclərin idarə edilməsi vasitəsi kimi

Planlaşdırmanın sadəcə formal xarakter daşımaması və büdcələrin icrasının plana mümkün qədər yaxın olması üçün mümkün gəlir və xərc standartlarının düzgün müəyyən edilməsi vacibdir.

Büdcənin xərclər hissəsini planlaşdırarkən təlimatlar xərclər və mənfəətlər haqqında orta sənaye məlumatları və ya açıq şirkətlərin rəqiblərinin məlumatları, habelə keçmiş dövrlər üçün öz statistikası ola bilər. Məsələn, sənayenin orta mənfəəti əsas götürülürsə, onda gəlir hissəsini müəyyən edərək, xərclərin miqdarını normallaşdıra və ayrı-ayrı maddələr arasında bölüşdürə bilərsiniz.

Pareto prinsipi “20/80” və ABC təhlili bütün büdcə maddələrinə şamil edilir, ondan istifadə etməklə bütün xərcləri üç qrupa bölmək olar:

• birincisi, müəssisənin ümumi xərclərinin təxminən 80 faizini təşkil edir, bir qayda olaraq, bunlar A qrupunun bir neçə xərc maddəsidir;
• ikincisi ümumi xərclərin təxminən 15 faizini təşkil edir - bunlar B qrupunun maddələridir;
• üçüncü - ümumi xərclərin 5 faizi - C qrupunun kiçik maddələri.

Maddələrin səviyyəsindən asılı olaraq, büdcənin idarə edilməsini təşkil etmək lazımdır - birinci və qismən ikinci qrup xərclərə, yəni maliyyə nəticələrinə və xərclərinə ən nəzərəçarpacaq təsir göstərənlərə diqqət yetirmək vacibdir. istehsal.

Xərclərə nəzarətin əsas vasitələrindən biri məhdudlaşdırıcı (mütləq və ya nisbi mənada) məsrəf göstəricilərinin işlənməsi olan normalaşdırmadır. Norma prinsipi həm birbaşa, həm də qaimə məsrəflərinə, həm dəyişən, həm də daimi məsrəflərə tətbiq oluna bilər.

Bir sıra xərc maddələri üçün standartlar təyin etmək üçün sənaye göstəricilərindən istifadə edə, rəqiblərin işini və tarixi məlumatları təhlil edə bilərsiniz. Daxili standartların siyahısı aşağıdakı kimi ola bilər:

• istehsal vahidi üçün maddi xərclər, gəlirin bir rublu, mənfəət;
• dövrün sonunda inventar standartları;
• 1 kvadrat üçün istismar və kommunal xərclər. m faydalı sahə;
• işə qəbul zamanı 1 işçiyə düşən iş yeri avadanlığının dəyəri;
• 1 işçiyə düşən ofis ləvazimatlarının dəyəri;
• 1 kv-a görə bina sığortası. m faydalı sahə;
• 1 işçiyə düşən rabitə xidmətlərinin dəyəri (üstəlik vəzifədən asılı olaraq);
• 1 işçiyə düşən yol xərcləri (gündəlik müavinət, yaşayış, səyahət biletləri) (üstəlik vəzifədən asılı olaraq) və s.

Normallaşdırma situasiya modelləşdirməsində də istifadə edilə bilər. Göstəricilərin standart dəyərlərinə müəyyən fasilələrlə, məsələn, ildə bir dəfə büdcə prosesi başlamazdan əvvəl baxılmalıdır.

Büdcələşdirmə və nəzarət, düzəliş, təftiş

Hər bir şirkətin büdcənin icrasını qiymətləndirmək üçün öz qaydaları var, maddə üzrə sapma dəhlizi də fərqli ola bilər. Bununla bağlı çox vaxt suallar yaranır: onun icrası zamanı büdcəyə düzəlişlər etməyə dəyərmi və hansı prinsiplərə əməl edilməlidir?

Planlaşdırma prosesinin bütün iştirakçılarının büdcənin icrası prosedurunu başa düşməsi üçün ona yenidən baxılması prinsiplərini formalaşdırmaq lazımdır. Bunu büdcə strategiyasının hazırlanması mərhələsində etmək və müəyyən etmək daha yaxşıdır:

• düzəliş edilməli olan büdcənin səviyyəsi;
• düzəlişlərin edildiyi sapmaların səviyyəsi;
• uyğunlaşma müddəti;
• düzəlişlərin vaxtı (və ola bilsin ki, bir büdcəyə neçə dəfə düzəliş edilir);
• Mərkəzi Federal Dairə rəhbərinin məsuliyyəti. Nəzərə almaq lazımdır ki, hər ay eyni problem qaldırılırsa, menecerin məsuliyyəti artıq maliyyə olmalıdır.

Maddə üzrə sapmaların səviyyəsini müəyyən etmək üçün daha böyük büdcə modelindən istifadə edə bilərsiniz. Şirkətin əsas fəaliyyət göstəricilərinə təsir edən maddələri modelləşdirməyə dəyər, məsələn, dövriyyə, EBITDA, EBITDA marjası.

Bir qayda olaraq, faktiki dəyərlərin planlaşdırılmış dəyərlərdən 3-5 faiz sapması məqbul hesab olunur. Ancaq modelləşdirmə zamanı digər hədd dəyərləri müəyyən edilirsə, o zaman onlara diqqət yetirməyə dəyər, çünki həddən kənarlaşmanın ölçüsü şirkətin zərər nöqtəsindən nə qədər uzaq olmasından (və ya ona nə qədər yaxın) asılıdır.

Maliyyə ədəbiyyatında verilmiş nümunələr göstərir ki, gəlir və xərclərin ümumi dəyişməsinin nisbəti orta hesabla 1: 3 təşkil edir, yəni gəlirin azalması və ya 10 faiz artıqlaması mənfəətin 30 faiz azalmasına səbəb olur.

Həm planlaşdırarkən, həm də büdcəni təhlil edərkən nəzərə alınmalı olan bir çox başqa asılılıqlar əldə edilmişdir. Xüsusilə, aşağıdakılar:

• Böyüyən biznes (və ya bazar) ilə gəlir diqqət mərkəzində olmalıdır;
• sabit bir iş (və ya bazar) ilə mənfəətə nəzarət etməlisiniz;
• düşdükdə, xərclərin daimi hissəsinə nəzarət etmək xüsusilə vacibdir.

Təcrübə göstərir ki, xərclərin azaldılması əmək tutumlu və çətin prosesdir və çox vaxt səylər qənaət effekti ilə müqayisə olunmur. Məsələn, ticarət şirkəti üçün xərclərin əsas payı (70%) pərakəndə və anbar binalarının icarəsi və əmək haqqıdır. Qalan maddələr 30 faiz təşkil edir və onlardan enerji ehtiyatlarını, avadanlıqların saxlanmasını və əmtəə itkilərini (yalnız təbii itki baxımından da) çıxsanız, onda siz xərclərin 10 faizini qalacaqsınız ki, bu da hətta tam istifadə olunsa da. azalma, maddi təsir versələr belə, istehsal prosesinə mənfi təsir göstərəcək. Ancaq bu, heç bir şey etmək lazım olmadığını ifadə etmir. Nəticələrin əhəmiyyətini nəzərə alaraq, təhlil etmək və kollektiv şəkildə tədbirlər hazırlamaq lazımdır. Büdcələrin idarə edilməsində menecerlərin işi də qiymətləndirilməlidir, baxmayaraq ki, bu qiymətləndirmə həmişə əhəmiyyətli deyildir; üstəlik, müəyyən mərhələdə problemin kollegial müzakirəsi prosesinin özü işi optimallaşdırmaq üçün motivasiyaedici amilə çevrilir.

Şəxsi təcrübəmdən deyə bilərəm ki, büdcəni ayda bir dəfədən çox olmayaraq tənzimləyə bilərsiniz və xarici mühitdə və şirkət daxilində heç bir fors-major hallar olmadıqda, qorunanlara mümkün qənaətə təsir etmədən yalnız illik hədlər daxilində. maddələr. Qorunan maddələr normal istehsal prosesini təmin etmək üçün zəruri olan məsrəflərdir, yəni müəssisənin biznes fəaliyyətinin səviyyəsindən asılı olmayaraq qeyd-şərtsiz çəkəcəyi xərclərdir. Tipik olaraq, bu cür xərclərə əmək haqqı, vergilər və icarə haqqı daxildir.

Bütün sapmalar idarə olunan və nəzarətsiz bölünə bilər. Beləliklə, sapmanın səbəbi enerji tariflərinin artması və ya torpaq sahəsinin kadastr dəyərində gözlənilməz dəyişiklik idisə, nəzarətsiz dəyişikliklərdən danışa bilərik. Əgər nəqliyyat xərcləri artıbsa, buna baxılmalıdır. Faktiki dəyərlərin planlaşdırılanlardan sapmasının iki əsas səbəbi var: məsələ planlaşdırma mərhələsində işlənməyib və ya icra mərhələsində prosesə nəzarət zəifləyib. Müəyyən bir sapma halında nəyin təhlükə altında olduğunu müəyyən etmək və proses sahibinə rəy bildirmək lazımdır. Bu, menecerlərin nizam-intizamını və məsuliyyətini artırmağa kömək edir: müqavilə vaxtında razılaşdırılmadıqda, büdcəyə düzəlişlərin səbəbini xətt işçilərinin sadə bir şəkildə yerinə yetirməməsi ilə izah etməkdən hər kəs məmnun deyil. Bundan əlavə, Mərkəzi Federal Dairənin rəhbəri tərəfindən büdcə komitəsi tərəfindən baxılan sistematik (üç dəfədən çox) büdcə düzəlişləri, habelə büdcənin sistematik şəkildə artıqlaması rəsmi vəzifələrin lazımınca yerinə yetirilməməsi hesab olunur.

Misal

Şirkətimizdə Mərkəzi Federal Dairənin büdcəsinə düzəlişlər yalnız şirkətin təsdiq edilmiş illik büdcəsi çərçivəsində mümkündür və maddələr, dövrlər və bölmələr arasında məhdudiyyətlərin dəyişdirilməsini nəzərdə tutur.

Tənzimləmə prosesi avtomatlaşdırılmışdır və büdcə maddəsi üzrə limitə dəyişikliklər mühasibat uçotu sistemində büdcənin tənzimlənməsi üçün ərizə yaratmaqla həyata keçirilir. Düzəlişin özü həm planlı, həm də plandan kənar hesab olunur.

Planlı düzəlişlər cari dövrün 20-dən 25-dək, yəni planlaşdırılan dövr başlamazdan əvvəl qarşıdan gələn dövr (rüb/ay) üçün büdcə tərtib edilərkən edilir.

Əgər cari dövr ərzində hər hansı bir maddə üzrə xərclərin artırılmasına ehtiyac yaranarsa və başqa maddə üzrə maliyyə mənbəyi olmadıqda, limitdə belə dəyişiklik plandankənar düzəliş kimi tanınır və Baş direktorun vəsaiti hesabına həyata keçirilir. .

Büdcə Mərkəzi Federal Dairənin rəhbəri və ya onun səlahiyyət verdiyi şəxs tərəfindən proqram sənədi yaratmaqla tənzimlənir və həm gəlir və xərclər büdcəsi, həm də pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi avtomatik olaraq tənzimlənir.

Dövriyyədən asılı olan dəyişən xərclərin planlaşdırılması baxımından limit də avtomatik olaraq dəyişdirilir (proqram uyğun olaraq konfiqurasiya edilir) və əgər gəlir planı aşılırsa, onda dəyişən büdcə maddələri üzrə mütləq ifadədə planın məbləği artır.

Büdcəyə nəzarət prosesini sadələşdirmək və onun tənzimlənməsi müddətini azaltmaq üçün nəzarət mərkəzinə düşən büdcə maddələrinin səviyyəsi müəyyən edilmişdir - ayrıca bir maddəyə nəzarət etmək lazım deyil, bir qayda olaraq, bu, bir qrup çəkilmiş xərc maddələri. Limitə riayət olunmasına nəzarət prosesi mütləq maddəyə və CFU-ya bağlıdır.

Büdcəyə nəzarət və büdcə dəyərlərinin tənzimlənməsi üçün bir neçə xüsusi qaydalar bunlardır.

1. Dəyişən büdcə maddələri üzrə hər hansı artıq məsrəf üçün kreditora (göstərilmiş xidmətlərə və ya alınan mallara görə) ödəniş şirkətin standartı daxilində konkret bölmənin limiti (sifariş əsasında) dəyişdirildikdən və ya nisbətə nəzarət müvəqqəti götürüldükdən sonra həyata keçirilir. xərclər və dövriyyə (Mərkəzi Federal Dairə üçün standartın dəyişdirilməsi məqsədəuyğun deyilsə və şirkət üçün standart aşılmayıbsa).
2. Əmək haqqı bəndi üzrə limit təsdiq edilmiş illik büdcə çərçivəsində məbləğlərin maliyyə funksiyaları və dövrlər arasında yenidən bölüşdürülməsi yolu ilə kadrlar idarəsi tərəfindən dəyişdirilir, əməkhaqqı büdcəsinin digər maddələr üzrə həddindən artıq xərclənməsi əhatə olunmur. Əmək haqqı maddəsi üzrə büdcə struktur dəyişiklikləri və ya iş proseslərində dəyişikliklər (məsələn, xidmət işçilərinin ixtisarı və təmizlik şirkətlərinin cəlb edilməsi) zamanı azalır.
3. Cari dövrdə büdcənin eyni büdcə maddələri çərçivəsində maliyyə institutları arasında köçürülməsinə icazə verilir.
4. Büdcənin müvafiq xərc maddəsi üzrə limitə (məsələn, qeyri-əməliyyat gəlirləri hesabına ezamiyyə xərcləri) düzəliş edilmədən gəlirin artırılması yolu ilə xərclərin həyata keçirilməsi qadağandır. Bu zaman ümumi qaydalara uyğun olaraq xərc maddəsi üzrə büdcəyə düzəliş etmək lazımdır.

Büdcənin idarə edilməsində çevikliyi artırmaq və onun kəsirini ödəmək üçün əlavə imkanlardan istifadə etmək üçün planlaşdırarkən ayrıca bir maddə, bir növ ehtiyat fondu nəzərdə tutmağa dəyər. O, ticarət dövriyyəsinin faizi və ya digər baza kimi və ya sadəcə olaraq, əvvəlki ilin faktını indeksləşdirərək mütləq ifadədə formalaşa bilər. Belə bir fond direktorun və ya büdcə komitəsinin qərarı ilə Mərkəzi Federal Dairənin büdcə maddəsi üzrə limitin plansız artırılmasına, habelə mümkün olmadıqda “Cərimələr, cərimələr” maddəsinin maliyyələşdirilməsinə xərclənir. bu xərcləri təqsirkar vəzifəli şəxsin hesabına ödəmək. Mümkündür ki, hesabat dövrünün sonunda eyni adlı maddədə toplana bilən bəzi büdcə maddələri üçün qənaət müəyyən edilsin və sonradan Mərkəzi Federal Dairənin istənilən rəhbəri büdcə komitəsinə müraciət etmək hüququna malikdir. "Əmanət" maddəsinin yenidən bölüşdürülməsi təşəbbüsü. Təbii ki, ona müvafiq əsaslandırma lazım olacaq.

Büdcənin avtomatlaşdırılması

Quraşdırılmış planlaşdırma sisteminin kağız üzərində, normativ sənədlərdə qalmaması, inkişaf etdirilməsi və praktikada tətbiqi üçün İT həlləri ilə dəstəklənməlidir.

İlkin olandan - mühasibat uçotu sistemi və ya mühasibat uçotunun prinsipləri və büdcənin idarə edilməsi konsepsiyası haqqında danışırıqsa, onda hər bir müəssisə biznesin inkişaf səviyyəsindən, onun diversifikasiyasından və həyat dövrünün mərhələsindən asılı olaraq müstəqil olaraq müəyyən edir. Bəzi mərhələdə planlaşdırma və nəzarət üçün əsas alət MS Excel olacaq, onun imkanları böyükdür, istifadəsi rahatdır, lakin şirkət böyüdükcə avtomatlaşdırma səviyyəsi də artmalıdır və İT mütəxəssislərinin yüksək səviyyəsi demək olar ki, təmin edir. avtomatlaşdırma üçün qeyri-məhdud imkanlar. Məsələn, şirkətimizdə büdcənin icrasına operativ nəzarət avtomatlaşdırılıb, sistemdə ödənişlərin planlaşdırılması və nəzarətinin, müqavilələrin uçotunun tam dövrünün inkişafı davam etdirilir.

Aydındır ki, proqram təcrübəli və səriştəli mütəxəssisi əvəz etməyəcək, lakin vaxtında, sistemləşdirilmiş məlumat mütləq bütün mühasibat proseslərini sadələşdirməyə, mühasibat uçotunun səmərəliliyini artırmağa, müəssisənin cari maliyyə vəziyyətini və onun perspektivlərini qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir.

Giriş

1. Müəssisədə büdcə tərtibatı: məqsədin mahiyyəti və xüsusiyyətləri

1.2 Büdcələrin növləri və onların məqsədləri

Nəticə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Müasir Rusiya iqtisadiyyatında ən vacib məsələlərdən biri müəssisənin iqtisadi inkişafı üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi və onun daxili investisiya resurslarının formalaşdırılmasının milli iqtisadi problemidir.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin idarə edilməsinin mühüm vasitələrindən biri büdcə planlaşdırılmasıdır (büdcə tərtibidir). Büdcə texnologiyası idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün cari fəaliyyət göstəricilərinin planlaşdırılmış dəyərlərini faktiki dəyərlərlə müqayisə etməyi əhatə edir. Bu element Rusiya müəssisələri üçün yenidir və bu halda büdcənin idarə edilməsindən danışacağıq.

Büdcələşdirmə biznes sisteminin rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün təşkili və optimallaşdırılmasına yönəlmiş universal idarəetmə vasitəsi kimi qəbul edilir.

İdarəetmə sahəsindəki müasir tendensiyalar müəyyən edir ki, büdcə sisteminin qurulması bazarın dərindən öyrənilməsinə, müəssisənin müştəriləri və qarşı tərəflərini başa düşməyə, çoxlu sayda menecer və mütəxəssislərin cəlb edilməsinə əsaslanmalıdır. kurs işinin seçilmiş mövzusunun aktuallığını təsdiq edən büdcə və müəssisənin idarə edilməsi prosesində müxtəlif səviyyəli məsuliyyət.

Kurs işinin məqsədi müəssisənin idarəetmə sisteminin elementi kimi büdcə sisteminə riayət etməkdir.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələr müəyyən edilmişdir:

· büdcə sisteminin funksiyalarını və mahiyyətini açmaq;

· müəssisə planları sistemində büdcə sisteminin formalaşması qanunauyğunluğunu müəyyən etmək;

· büdcə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi və onun təkmilləşdirilməsi üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi üçün yanaşmaları müəyyən etmək.

Kurs işinin öyrənilmə obyekti müəssisələrin təsərrüfat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi prosesində həyata keçirdikləri büdcələşdirmə prosesidir.

Tədqiqatın mövzusu müəssisənin büdcə sistemləridir.

L.İ.-nin əsərləri istehsalın səmərəliliyinin artırılması və büdcə sisteminin tətbiqi problemlərinə həsr edilmişdir. Abalkina, A.G. Aqanbeqyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasyeva, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovski, I.G. Galkina, O.G. Juikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. və başqa alimlər.

1.1 Büdcə tərtibinin mahiyyəti və funksiyaları

Büdcələşdirmə maliyyə planlarının və smetalarının tərtibi prosesini, digər tərəfdən isə idarəetmə qərarlarının maliyyə əsaslılığını inkişaf etdirmək və təkmilləşdirmək üçün nəzərdə tutulmuş idarəetmə texnologiyasını təmsil edir. Müəssisə idarəetmə vasitələrindən biri hesab edilə bilər.

Büdcələşdirmə - nəticələri büdcə sistemi ilə rəsmiləşdirilən işin nəticələrinə görə məsuliyyətin bölüşdürülməsi ilə müəssisənin maliyyə-təsərrüfat vəziyyətinin planlaşdırılması, monitorinqi, təhlili və tənzimlənməsi prosesini əhatə edir.

Bazar şəraitində planlaşdırmanın əsasına - ən vacib idarəetmə funksiyasına çevrilən büdcədir. Şirkətdaxili planlaşdırmanın bütün sistemi büdcələşdirmə əsasında qurulmalıdır, yəni bütün xərclər və nəticələr ciddi şəkildə maliyyə ifadəsinə malik olmalıdır.

Büdcə tərtibinin mahiyyəti, ilk növbədə, ondan ibarətdir ki, büdcə tərtibatı müəssisənin cari (qısamüddətli) məqsədlərinin idarə olunduğu mexanizmdir və büdcə prosesinin həyata keçirilməsi müəssisənin gündəlik fəaliyyətidir.

Beləliklə, müəssisə planları sistemində büdcə əsas yer tutur, çünki o, strategiyanın həyata keçirilməsinə, cari istehsal və maliyyə fəaliyyətinin səmərəliliyinə və idarəetmə sistemində əks əlaqəyə cavabdehdir.

Elmi nöqteyi-nəzərdən büdcə tərtibi daha mürəkkəb, çoxşaxəli anlayışdır: bir tərəfdən, həqiqətən də şirkətdaxili əməliyyat resursları planlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi (həyata keçirilməsinin təşkili) prosesi ilə eyniləşdirilir; digər tərəfdən, bu həm də planlaşdırma üsuludur; üçüncü tərəfdən, o, həm də əməliyyat qərarlarını hazırlamaq və onların maliyyə etibarlılığını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş idarəetmə texnologiyasıdır.

Büdcələşdirməni bir proses kimi nəzərdən keçirərkən büdcələşdirmə obyektlərini seçmək vacibdir. Bu, bütövlükdə şirkət, məsuliyyət mərkəzləri, fərdi biznes əməliyyatları və ya əməliyyat qrupları, fərdi layihələr və s. ola bilər. Nəzərə almaq lazımdır ki, büdcə tərtibatı qapalı, bir-biri ilə əlaqəli prosesdir və onun özünəməxsus giriş və çıxışları, habelə onun tənzimləndiyi mexanizm və alətlər vardır.

Büdcə tərtibi şirkətlərdə maliyyə intizamının əsası kimi qəbul edilməzdir. Eyni zamanda, belə bir sistemin yaradılması üçün labüd postulat kimi məsuliyyət mərkəzlərinin müəyyənləşdirilməsi zərurəti irəli sürülür.

Təbii ki, məsuliyyət mərkəzləri bu şöbələrin əldə etdiyi maliyyə nəticələrinə görə menecerlərin məsuliyyətini artırmağa imkan verir. Bununla belə, məsuliyyət mərkəzlərini müəyyən edərkən, bütövlükdə şirkətin idarəolunmasını və biznes tələblərinə çevrilmə qabiliyyətini qorumaq ehtiyacını unutmamaq lazımdır. Başqa sözlə, maliyyə intizamının yaradılması özlüyündə məqsədə çevrilməməli, biznes məqsədlərinə çatmaqda alət, mexanizm rolunu oynamalı və müvafiq olaraq məsuliyyət mərkəzlərinin ayrılması biznesin çevikliyinin tələblərinə uyğun olmalıdır.

Bir şirkətin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin operativ planlaşdırılması, nəzarəti və təhlilinin inteqrasiya olunmuş sistemi kimi büdcələşdirmə, ilk növbədə, biznesin aparılmasının əsas xərc parametrlərini müəyyən etməlidir, yəni: şirkətin ödəmə qabiliyyətini təmin etmək üçün maliyyə resurslarına ehtiyacı; planlaşdırılmış dövrdə sərbəst maliyyə resurslarının mövcudluğu; gözlənilən mənfəətin ölçüsü, kapitalın tərkibi və strukturu. Təfərrüat dərəcəsi, xərc göstəricilərinin proqnoz dəyərlərinin dəqiqlik səviyyəsi və büdcələrin tərkibi konkret büdcə sisteminin qurulmasından “xərclər və faydalar” nisbəti əsasında müəyyən edilməlidir.

İdarəetmə texnologiyası kimi büdcələşdirmə üç mühüm elementi əhatə edir:

· büdcənin işlənib hazırlanması ardıcıllığını, müxtəlif səviyyəli və funksional təyinatlı büdcələrin birləşdirilməsi qaydasını, büdcələrin növlərini və formalarını, planlaşdırma hədəflərinin tərkibini, daxili norma və qaydaları, tərtibi prosedurlarını və düzəlişlər prosedurunu əks etdirən büdcə texnologiyası büdcələr;

· maliyyə strukturunun yaradılmasını (mövcudluğunu) (şirkətin məsuliyyət mərkəzləri və ya institusionallaşdırılmış müəssisələri), büdcənin idarə edilməsi aparatının funksiyalarının bölüşdürülməsini müəyyən edən büdcə reqlamentinin, daxili nizamnamələr sisteminin, vəzifə təlimatlarının yaradılmasını (mövcudluğunu) özündə birləşdirən büdcə tərtibinin təşkili;

· hesablaşma əməliyyatlarının avtomatlaşdırılması, o cümlədən qəbul edilmiş büdcələrin icrasının (icrasının) gedişi haqqında operativ məlumat əldə etməyə imkan verən informasiyanın inteqrasiya olunmuş emalı əsasında idarəetmə uçotunun qurulması.

Bu elementlərdən (şərtlərdən) ən azı birinin olmaması bütün büdcə işlərini praktiki əhəmiyyəti baxımından sıfıra endirə bilər, çünki büdcə sisteminin işlənib hazırlanması xərcləri büdcə sisteminin potensial faydalarından yüksək ola bilər. Nəzərə almaq lazımdır ki, yalnız bir neçə Rusiya şirkəti tam hüquqlu idarəetmə uçotu qurmuşdur, bunsuz şirkətin idarə edilməsinin və fəaliyyətinin səmərəliliyinin real artımını təmin edən səmərəli fəaliyyət göstərən tam hüquqlu büdcə sistemi yaratmaq çətindir. .

Beləliklə, büdcə tərtibinin əsas funksiyalarından biri proqnozlaşdırmadır (maliyyə vəziyyəti, resurslar, gəlir və xərclər). Məhz buna görə büdcə tərtibi idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün dəyərlidir.

1.2 Büdcələrin növləri və onların məqsədləri

Büdcə tərtibatı şirkətin resurslarından istifadənin səmərəliliyinin artırılması üçün ilkin şərtlər yaradır və şirkətin fəaliyyətinin operativ qiymətləndirilməsini və zəruri hallarda planlara vaxtında düzəliş etmək imkanı verən əməliyyat və maliyyə planlaşdırmasının yüksək texnologiyalı vasitəsini təmsil edir; məqsədlərinə çatmaq üçün şirkətin bütün bölmələrinin səylərini birləşdirməyə kömək edir.

Büdcə bir proses olaraq müəyyən mərhələləri əhatə edir. Əsas mərhələlər bunlardır:

· tapşırıqların tərtib edilməsi;

· mövcud resursların hesablanması;

· büdcə rəqəmləri üzrə maraqlı tərəflər arasında danışıqlar;

· komponentlərin əlaqələndirilməsi və yoxlanılması;

· yekun təsdiq;

· təsdiq edilmiş büdcənin bölüşdürülməsi.

Büdcə tərtib edilərkən həll edilməli olan əsas problemlərdən biri büdcələrin tərkibinin (formatının), ilk növbədə onların maddələrinin müəyyən edilməsidir. Bu, əməliyyat büdcələri üçün xüsusilə vacibdir, çünki şirkətdaxili büdcələşdirmənin qanunla tənzimlənən formaları yoxdur və hər bir şirkət həm büdcə formalarının tərkibi, həm də planlaşdırılan göstəricilərin tərkibi ilə bağlı müstəqil qərarlar qəbul edir. Başqa sözlə, əməliyyat büdcələrinin tərkibi hər bir şirkət üçün büdcə sistemini tərtib edənlərin səlahiyyətindədir.

Buna baxmayaraq, nəzəri və praktikada müəyyən əməliyyat büdcələri dəsti hazırlanmışdır. Buraya büdcələr daxildir:

· satış;

· istehsal büdcəsi (istehsal proqramı);

· material məsrəfləri (inventar);

· birbaşa əmək xərcləri;

· ümumi istehsal xərcləri;

· mağaza dəyəri;

· kommersiya xərcləri;

· idarəetmə xərcləri;

· ümumi biznes xərcləri.

Məhz əməliyyat büdcələrinin hazırlanması zamanı proqnoz hesablamalarının dəqiqlik səviyyəsi və planlaşdırılan göstəricilərin təfərrüatlılıq dərəcəsi müəyyən edilir, ekoloji qeyri-müəyyənlik amillərinin təsirini azaltmaq üçün yanaşmalar hazırlanır və konkret metodlar tətbiq edilir.

Satış büdcəsi. O, məhsul növlərinə və bütövlükdə şirkət üçün planlaşdırılmış dövrlərə (rüblər üzrə bölünən il; aylar üzrə rüb; onilliklər, həftələr üzrə bölünən ay) üzrə satış proqnozunu təqdim edir.

Satış büdcəsi fiziki və pul ifadəsində tərtib edilir və digər büdcələrin formalaşması üçün əsas rolunu oynayır. Hər bir məhsul növünün satış həcmi müxtəlif satış şərtləri ilə bağlı göstərilə bilər: region, mövsüm, alıcıların növü (topdan, pərakəndə) və s. Büdcələmə müddəti nə qədər uzun olarsa, satış həcmi proqnozunun düzgünlüyü bir o qədər aşağı olar. Burada ən təsirli amil gələcək satış qiymətləridir. Buna görə büdcədə satış həcminin optimist və pessimist, ən çox ehtimal olunan dəyərlərini göstərmək və bununla da, beləliklə, gələcək mənfəət səviyyələri də daxil olmaqla, mümkün gələcək nəticələrin dəhlizini təyin etmək məqsədəuyğundur.

İstehsal büdcəsi ayrı-ayrı məhsul növləri üzrə və bütövlükdə müəssisə üzrə büdcə dövrünün əvvəlində və sonunda hazır məhsul ehtiyatlarının fiziki ölçü vahidlərində nəzərə alınmaqla istehsal planıdır. İstehsal həcmləri satış büdcəsinə uyğun olaraq planlaşdırılır. Bu büdcəni tərtib edərkən xarici amillər daha az rol oynayır və il və hətta daha uzun dövrlər üçün daha dəqiq proqnozlaşdırıla bilər.

Material məsrəfləri smetasında xammal, material, alınmış məmulat, hazır məhsul vahidi üzrə komplektləşdirici hissələrin məsrəfləri və onların məhsul növləri və bütövlükdə müəssisə üzrə planlaşdırılan istehsal həcminə olan tələbatları haqqında məlumatlar əks etdirilir. Hesablama fiziki və maya dəyəri vahidlərində aparılır. Büdcədə gözlənilən istehlak və anbarda ehtiyatlar nəzərə alınmaqla planlaşdırılan materialların satınalma həcminin hesablanması da daxil edilə bilər. Bu büdcəni formalaşdırarkən çox şey müəssisədə qüvvədə olan norma və qaydaların etibarlılığından, həmçinin anbar siyasətindən və təchizatçılarla iş siyasətindən asılıdır. Başqa sözlə, burada proqnozların etibarlılığı (dəqiqliyi) kifayət qədər geniş şəkildə dəyişə bilər.

Birbaşa əmək xərclərinin büdcəsi istehsal olunan hər bir məhsul növü və bütövlükdə şirkət üçün istehsalın əmək intensivliyi haqqında məlumatları ehtiva edir. Əmək məsrəflərinə olan tələbat adam-saat və dəyər ifadəsində hesablanır. Hesablamalar istehsal proqramının məlumatları, istehsal olunan məhsulun vahidinin istehsalının əmək intensivliyi və bir adam-saat dəyəri üçün şirkət daxili standartları əsasında aparılır. Bir qayda olaraq, bu büdcənin hazırlanması şirkətdə əmək haqqı sistemlərinin dəqiqliyi səbəbindən heç bir xüsusi çətinlik yaratmır.

Ümumi istehsal (sex) xərclərinin smetasında, bir qayda olaraq, əsas və köməkçi istehsalat bölmələrində bilavasitə işləyən inzibati, idarəetmə, mühəndis-texniki və yardımçı heyətin əməyinin ödənilməsi xərcləri haqqında məlumatlar; icarəyə götürülmüş istehsal əmlakı üçün icarə ödənişləri, avadanlığın saxlanması və istismarı xərcləri, ezamiyyə və büdcə dövründə ümumi istehsal fəaliyyəti ilə bağlı digər növ xərclər.

Sex istehsalı maya dəyəri smetasında materialların məsrəfləri və əmək haqqı bir araya gətirilir və emalatxananın maya dəyərinə aid edilən qaimə məsrəflərinin payı hesablanır. Büdcədə hər bir məhsul növü üçün dəyişən və sabit xərclərin vurğulanması vacibdir. Nəzərə almaq lazımdır ki, sexin məsrəfləri smetasının strukturu idarəetmə məsrəflərinin uçotu metodundan (Direkt Kosting, Standart Kosting, normativ uçot və s.) asılıdır.

Biznes xərcləri büdcəsinə məhsulların satışı ilə bağlı cari xərclər, o cümlədən nəqliyyat xərcləri, komissiyalar və marketinq fəaliyyəti ilə bağlı xərclər daxildir. Ümumi dəyərin və mənfəətin daha ağlabatan hesablanması üçün bu məsrəfləri sabit və dəyişənlərə bölmək tövsiyə olunur.

İdarəetmə xərcləri smetasında bütövlükdə şirkətin idarəetmə aparatının inzibati, idarəetmə, mühəndis-texniki və yardımçı heyətinin mükafatlandırılması (əmək haqqı), habelə büdcə dövrü ərzində ezamiyyət və digər ümumi təşkilati xərclər haqqında məlumatlar var. Ümumi biznes xərcləri büdcəsinə şirkətin ümumi maraqları üçün istifadə olunan maşın və avadanlıqların saxlanması və istismarı ilə bağlı digər ümumi zavod (şirkət miqyasında) xərcləri daxildir, inzibati, idarəetmə, mühəndis-texniki və texniki işçilərin əmək haqqı (əmək haqqı) haqqında məlumatları ehtiva edir. Bütövlükdə şirkətin idarəetmə aparatının köməkçi personalı, habelə büdcə dövründə ezamiyyət və digər ümumi təşkilati xərcləri. Büdcə sistemində əməliyyat büdcələri üç əsas maliyyə planının (büdcəsinin), yəni gəlir və xərc (mənfəət və zərər) planının, proqnoz balansının və pul vəsaitlərinin hərəkəti planının hazırlanması (hazırlanması) üçün etibarlı məlumat mənbəyi kimi çıxış edir. , bu birlikdə müəssisənin gələcək maliyyə vəziyyətini qiymətləndirməyə imkan verir. Planlaşdırılmış dövr üçün müəssisənin idarə edilməsi üçün qarşıya qoyulmuş məqsəd və vəzifələrə nail olunmasını təmin etmirsə, o zaman əməliyyat büdcələrinə düzəlişlər edilir və müvafiq olaraq üç əsas maliyyə planının (büdcəsinin) yeni variantları alınır. Bu proses müəssisənin gələcək maliyyə vəziyyəti menecerləri qane edənə qədər davam edir. Operativ şirkətdaxili planlaşdırma, uçot və təhlilin inteqrasiya olunmuş sistemləri kimi müasir büdcə sistemləri həm də büdcənin icrasının gedişinə nəzarəti və zəruri hallarda onların vaxtında uyğunlaşdırılmasını təmin etməlidir. Beləliklə, büdcə tərtibi menecerlər üçün qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələrə ən səmərəli şəkildə nail olmaq üçün əməliyyat və maliyyə planlarını birləşdirir və izləyir.

1.3 Müxtəlif ölçülü müəssisələrdə büdcə tərtibinin xüsusiyyətləri

Büdcə sistemi biznesin növündən, təşkilati strukturundan, habelə müəssisənin ölçüsündən asılı olaraq öz xüsusiyyətlərinə malikdir.

Hal-hazırda bir çox böyük şirkətlər ən mühüm komponenti büdcə tərtib edən bütün strateji və əməliyyat idarəetmə alətlərindən istifadə edirlər.

İri şirkətlərin büdcə sistemi bütün əsas istiqamətlər və elementlər üzrə fəaliyyətin şirkətdaxili aktiv əlaqələndirilməsini təmin etməli, iqtisadi aktivlərdə və onların mənbələrində baş verən dəyişiklikləri əhatə etməli, risklərin müəyyən edilməsi və onların səviyyəsinin azaldılması, əməliyyat çevikliyinin artırılması, təşkilatın strateji məqsədləri. Müəssisənin dəyərinin artırılmasına yönəlmiş rəqabət üstünlüklərinin istifadəsi və yaradılması yolu ilə böyük bir müəssisənin səmərəliliyinin real uzunmüddətli artması yalnız müəssisənin cari fəaliyyətinin strateji məqsədlərə əsaslanaraq planlaşdırıldığı və idarə edildiyi təqdirdə mümkündür. və onların icrasını təmin edən, konkret büdcə göstəricilərində təcəssüm olunmuş taktiki tapşırıqlar .

İri müəssisədə büdcənin tətbiqi planlaşdırmanın ümumi elmi prinsiplərinə əsaslandıqda səmərəli olur. Sonuncular idarəetmə qərarlarına olan ehtiyacı əsaslandırmağa və təsərrüfat subyektinin fəaliyyətinin gözlənilən nəticələrinin əldə edilməsi ehtimalını proqnozlaşdırmağa imkan verir. Onlara düzgün riayət olunması istənilən mülkiyyət formalı müəssisənin səmərəli və səmərəli fəaliyyəti üçün ilkin şərtlər yaradır. Büdcə sisteminin fəaliyyəti zamanı formalaşan müxtəlif növ büdcələr bir-birindən müstəqil olaraq yox, bir sistem kimi mövcuddur. Buna görə də büdcə sistemi müəssisənin idarəetmə strukturuna, filial və törəmə müəssisələrinin mövcudluğuna uyğun qurulur.

Hal-hazırda təşkilatın strukturundan və ölçüsündən, səlahiyyətlərin bölüşdürülməsindən və fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq bir çox büdcə növləri istifadə olunur. Böyük bir müəssisədə büdcə sisteminin tətbiqi üçün təşkilati və texniki prosedurlar aşağıdakı mərhələləri əhatə edir:

· əməliyyat büdcəsinin planlaşdırılması və nəzarətinin çərçivəsini və istiqamətlərini müəyyən etmək üçün strateji məqsədlərin işlənib hazırlanması və onların taktiki tapşırıqlarla dəqiqləşdirilməsi;

· müəssisədə mövcud təşkilati strukturun və planlaşdırma orqanlarının strukturunun diaqnostikası və təkmilləşdirilməsi;

· müəssisənin informasiya sisteminin diaqnostikası və təkmilləşdirilməsi;

· mövcud planlaşdırma sisteminin vəziyyətinin diaqnostikası;

· müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılması və monitorinqi prosesini tənzimləyən xüsusi sənədin mövcudluğunun müəyyən edilməsi;

· mütəxəssislərin hazırlanması;

· büdcələşdirmə prosesinin bilavasitə həyata keçirilməsi və onun avtomatlaşdırılması.

Böyük bir müəssisədə büdcə sisteminin tətbiqi mərhələlərlə həyata keçirilməlidir. İlk mərhələlərdə idarəetmə və işçi heyətin maliyyə mədəniyyətinin səviyyəsinin yüksəldilməsinin müəyyən mərhələləri uğurla başa çatdıqda sistemi tədricən çətinləşdirən yalnız bir neçə elementdən istifadə etmək lazımdır. Kiçik müəssisələr çox vaxt büdcə sistemindən istifadə etmirlər. Büdcə sisteminin tətbiqi baha başa gəlir və buna görə də əksər kiçik müəssisələrin imkanlarından kənardadır. Bundan əlavə, büdcə sisteminin tətbiqi o zaman məqsədəuyğundur ki, daha sadə müəssisə idarəetmə mexanizmləri artıq işləmir.

Beləliklə, büdcə tərtibatı idarəetmə sisteminin bir hissəsidir və onunla daim qarşılıqlı əlaqədə olur. İdarəetmə və büdcə sistemlərinin qarşılıqlı əlaqəsi büdcə prosesinin müəssisənin idarəetmə sisteminə daxil edilməsi üçün əvvəlcədən hazırlanmış mexanizm çərçivəsində baş verir.

Büdcə sisteminin strukturu və onun effektivliyi müəssisənin ölçüsündən asılıdır. Büdcə sisteminin tətbiqi yalnız iri müəssisələrdə məqsədəuyğundur.

2. Büdcə sistemi müəssisənin idarəetmə sisteminin elementi kimi

2.1 Müəssisənin plan sistemində büdcə tərtibi

Müəssisənin planlaşdırılması sistemində qeyd etdiyimiz kimi uzunmüddətli və qısamüddətli (cari) büdcələr var. Eyni zamanda, uzunmüddətli büdcələr qısamüddətli büdcələrə nisbətən birincidir, çünki qısamüddətli büdcə məhz onların əsasında tərtib edilir, lakin müəssisə qısamüddətli büdcə vasitəsilə idarə olunur, çünki cari qərarların qəbulu üçün meyarları təmin edən və onun icrasının təhlili əsasında uzunmüddətli büdcələrin və ya hətta şirkətin məqsədlərinin tənzimlənməsi ilə bağlı qərarlar qəbul edilir.

Buna görə də müəssisənin planlaşdırılması sistemində büdcə tərtibi qısamüddətli büdcələr vasitəsilə müəssisənin idarə edilməsi kimi başa düşülməlidir. Sonra ümumi müəssisə idarəetmə sistemində büdcələşdirmənin yerini və onun digər elementlərlə əlaqəsini anlamaq lazımdır, bunun üçün biz Şəkil 1-i nəzərdən keçiririk. Əlavə 1.

Şəkildən göründüyü kimi, başlanğıc nöqtəsi müəssisənin missiyasıdır - müəssisənin istədiyi və necə edəcəyini bildiyi budur. Missiya dəyişir, lakin çox yavaş. Bununla yaxından əlaqəli olan strategiya - şirkətin tam olaraq necə pul qazanması ilə bağlı əsas fikirdir.

Son keçid büdcənin idarə edilməsidir, yəni. missiyanın yerinə yetirilməsi və müəssisənin idarə edilməsi strategiyasının həyata keçirilməsi. Büdcə planlaşdırmanın ən aşağı səviyyəsidir ki, burada tədbirlərin dəyəri birbaşa planlaşdırılır, onun vasitəsilə planların bütün şaquli - həm strateji, həm də operativ (Şəkil 2 Əlavə 2) həyata keçirilir.

Bu sxemin hər bir səviyyəsi ayrıca idarəetmə dövrəsini təşkil edir və öz məzmununa malikdir. Məsələn, məqsəd qoyma səviyyəsində şirkətin məhz nəyə nail olmaq istədiyi nəzərə alınır; strategiya səviyyəsində şirkətin məqsədlərinə necə çatmaq istədiyi, əməliyyat səviyyəsində isə strategiyanın necə həyata keçiriləcəyi planlaşdırılır.

Bizim nəzərdən keçirəcəyimiz mövzu büdcə tərtibi olduğundan, onu təqdim olunan başqa bir diaqramda açıqlayacağıq (Şəkil 3, Əlavə 3). “Büdcələmə” müəssisənin planlarının (çox fərqli) və büdcələrinin maliyyə strukturunu təşkil edən maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri arasında bölüşdürüldüyü andan başlayır.

Bu paylama çox fərqli yollarla baş verə bilər - həm "yuxarıdan", həm də "aşağıdan", bizim üçün fərqi yoxdur; Əhəmiyyətli olan odur ki, hər bir Maliyyə Məsuliyyəti Mərkəzi (FRC) ona xüsusi olaraq aid olan üç əsas büdcənin hər birindən maddələr tərtib edir və ya alır və ya üç əsas büdcənin hər birindən xüsusi olaraq ona aid olan maddələr alır:

· gəlir və xərclərin büdcəsindən gəlir və/və ya xərc maddələri;

pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsinə daxil olan və xaric olan vəsaitləri əks etdirən maddələr və

· aktiv və öhdəliklərdə dəyişiklikləri əks etdirən məqalələr.

Hər bir CFR-nin müvafiq maddələri üçün məlumatların birləşdirilməsi bizə Mənfəət və Zərər Hesabatı (gəlir və xərclər), Pul vəsaitlərinin hərəkəti Büdcəsi (daxilolmalar və ödənişlər) və Balans hesabatı (aktiv və öhdəliklərdə dəyişikliklər) verəcəkdir. Əgər bu birləşmə fəaliyyətin planlaşdırılması zamanı baş veribsə, onda alınan sənədlər proqnoz xarakterli olacaq, nəzarət zamanı isə faktiki olacaq.

Həm proqnoz, həm də faktiki məlumatlar əvvəlcədən və ya müvafiq olaraq faktiki olaraq tam maliyyə təhlili aparmağa və müəssisənin likvidliyini, gəlirliliyini və dəyərini qiymətləndirməyə imkan verir. Planlaşdırma mərhələsində bu göstəricilər müəssisənin məqsədlərinə çatmasının nə dərəcədə real olduğunu başa düşmək üçün lazımdır. Məqsədlərin əldə edilə biləcəyini göstərirlərsə, o zaman planlar icraya qəbul edilir, əks halda büdcələşdirmə prosesi “ikinci iterasiyadan” keçir və hədəflərə çatmağın mümkün olacağı şərtlər müəyyən edilir - və s. optimal olana qədər. rəhbərliyin nöqteyi-nəzərindən müəssisə variantı tapılır.

2.2 Müəssisənin idarə edilməsi tsiklində büdcənin tərtibi

Büdcə idarəetməsində dövrün bütün eyni mərhələləri bu səviyyənin spesifikliyini əldə edərək görünür:

· qərarların qəbulu və planlaşdırma mərhələsi büdcənin hazırlanması mərhələsinə keçir;

· icra mərhələsi büdcənin icrası haqqında məlumatların toplanması mərhələsinə çevrilir (faktiki büdcə məlumatları);

· nəzarət mərhələsi büdcənin icrasına plan-fakt nəzarəti mərhələsinə çevrilir;

· təhlil mərhələsi büdcə hesabatının təhlilini nəzərdə tutur (plan-faktik, faktor təhlili, icranın təsirinin və səmərəliliyinin təhlili və s.);

· idarəetmə təsirinin formalaşması mərhələsi büdcələrin korrektə edilməsi mərhələsinə çevrilir.

Hər bir mərhələni daha ətraflı nəzərdən keçirək.

1. Planlaşdırma (büdcələrin işlənib hazırlanması). Şirkət artıq maliyyə məqsədləri də daxil olmaqla, qarşıya məqsəd qoyub və bu məqsədlərə uyğun strategiya hazırlayıb. Məqsədlərin və strategiyanın kəmiyyət parametrləri müəssisənin cari fəaliyyət göstəricilərini müəyyən etmək üçün təlimatlara çevrilir. Bu təlimatlara əsasən, hər bir Mərkəzi Federal Dairə öz büdcələrini maddələr üzrə formalaşdırır. Müəssisə səviyyəsində bu büdcələr üç əsas büdcəni təşkil edən konsolidasiya edilir: Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi (CFB), Gəlir və Xərclər Büdcəsi (İBC), Balans Büdcəsi (İdarəetmə Balans hesabatı). Müəssisənin büdcə formatında hazırlanmış və təkrarlar vasitəsilə razılaşdırılmış proqnoz planı, qarşıya qoyulmuş məqsədlərə uyğunluğu təhlil edildikdən sonra rəhbərlik tərəfindən təsdiqlənir və bütün mərkəzi federal rayonlar (və müəssisə) tərəfindən icrası məcburi olan direktiv sənədə çevrilir. Aydındır ki, müəssisədə belə “çox keçidli” prosesi aydın şəkildə təşkil etmək üçün müvafiq qaydalar hazırlanmalı və təsdiq edilməlidir.

2. Faktiki məlumatların uçotu. Bütövlükdə müəssisə və hər bir Mərkəzi Federal Dairə planları real praktikada həyata keçirərkən, büdcə idarəetmə sxemində Mərkəzi Federal Dairənin və müəssisənin eyni maddələr üzrə faktiki fəaliyyət göstəricilərinin nəzərə alınması prosesi mövcuddur. planlaşdırma həyata keçirildi - bir-bir. Eyni zamanda, hər bir Mərkəzi Federal Dairə cari istehsal və maliyyə fəaliyyətini büdcəsinə əsaslanaraq (onun çərçivəsində olmaqla) həyata keçirir, üstəlik, ona uyğunluğuna görə məsuliyyət daşıyır. Büdcə düzgün tərtib edilərsə, bu, şirkətin planlaşdırılan maliyyə məqsədinə çatacağına praktiki olaraq zəmanət verir.

3. Yayılmalara nəzarət. Büdcələrin real vaxt rejimində yerinə yetirilməsinə nəzarət etmək üçün, faktiki məlumatların planlaşdırılanlardan ortaya çıxan sapmaları daim izlənilir (plan-faktik sapmaların formatında monitorinq), bu, həm hər bir Mərkəzi Federal Dairə, həm də bütövlükdə müəssisəyə mənfi tendensiyaları tez bir zamanda müəyyən etməyə imkan verir. və onların inkişafının erkən mərhələdə qarşısını almaq.

Bu mərhələdə müəyyən bir təhlil anı meydana çıxır, lakin təhlil haqqında tam danışmaq çox zəifdir - biz yalnız problemə çevrilməməsi üçün ortaya çıxan bir sapmanı, xüsusən də mənfi olanı izləməkdən danışırıq.

4. Fəaliyyətin təhlili və hesabat. Təhlil büdcənin idarə edilməsinin bütün mərhələlərində aparılır: əvvəlcə planların müəssisənin maliyyə məqsədlərinə uyğunluğu təhlil edilir, sonra mövcud rejimdə mənfi tendensiyaların güclənməsinin qarşısını almaq üçün yaranan kənarlaşmalar təhlil edilir və sonuncu Mərkəzi Federal Dairənin və bütün müəssisənin büdcəsinin faktiki icrası haqqında hesabatın təhlili aparılır. Bu "yekun təhlil" həm aralıq mərhələlərdə (onillik, ay, rüb - tezlik müəssisənin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən, ilk növbədə istehsal və əməliyyat dövrünün müddətindən asılıdır), həm də dövr başa çatdıqdan sonra aparılmalıdır. büdcə dövrü (il).

Təhlilin dərinliyi məlumatların əldə edilməsi lazım olan vəzifələrlə müəyyən edilir, lakin ümumiyyətlə aşağıdakı "immersion səviyyələri" fərqlənir:

· böyüklük və istiqamətdə plan-faktik sapmaların təhlili. Təhlilin bu mərhələsində biz kənarlaşmaların arzuolunan olub-olmaması, əhəmiyyətli və ya əhəmiyyətsiz olduğuna qərar veririk.

· kənarlaşmaların amil təhlili. Artıq mərhələnin adından aydın olur ki, biz göstəricinin faktiki dəyərinin planlaşdırılandan sapmasını əvvəlcədən müəyyən edən səbəbləri (amilləri) müəyyən etməkdən gedir. Bu mərhələdə amilin mahiyyətinin nədən ibarət olması sualına qərar verilir: subyektiv və ya obyektiv, uzunmüddətli və ya təsadüfi, və bu amilin gələcək üçün, planlara düzəlişlər edərkən nəzərə alınmasının zəruriliyi. Prinsipcə, bu mərhələdə təhlil artıq tam hesab edilə bilər, çünki idarəetmə təsirinin formalaşmasına giriş artıq əldə edilmişdir; lakin bəzən başqa bir mərhələ fərqlənir:

· işin (satış, istehsal) faktiki həcmlərinin proqnoz dəyərindən kənara çıxması ilə bağlı olmayan kənarlaşmaları, onların səbəblərini və bütün digər atributları müəyyən edən büdcənin icrasının səmərəliliyinin təhlili. Amma biz buna təhlilə həsr olunmuş 20-ci bölmədə qayıdacağıq.

5. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi. Təhlilin nəticələri müvafiq idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üçün istifadə olunur: cari rejimdə - cari büdcəyə düzəlişlər etmək və büdcə dövrü başa çatdıqdan sonra - növbəti dövr üçün yeni büdcə formalaşdırmaq. Beləliklə, hərəkətlər artıq təsvir edilmiş qaydada təkrarlanır.

Eyni zamanda ona da diqqət yetirilməlidir ki, əməliyyat planlarının həyata keçirilməsi eyni zamanda müəssisənin uzunmüddətli (strateji) planının bəzi, hətta ən kiçik hissəsinin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Əgər şirkət strateji hədəflərlə əlaqəli cari göstəriciləri saxlamazsa, onlara nail olmaq üçün strateji plan yerinə yetirilməyəcəkdir.

Təbii ki, burada “davamsızlığın” istiqaməti və miqyası prinsipial əhəmiyyət kəsb edir: əgər kənarlaşmalar açıq desək, təsadüfi və/və ya sadəcə əhəmiyyətsizdirsə, bu, strateji planın həyata keçirilməsinə heç bir təsir göstərməyə bilər.

Arzu olunan sapmalarla bağlı vəziyyət daha maraqlıdır. Adətən onların görünüşü və hətta bir dəfədən çox olması planın kifayət qədər intensiv tərtib edilmədiyini göstərir.

Düzəliş edilmiş büdcədə vaxtında nəzərə alınmazsa, bu, komandanın "rahatlaşmasına", motivasiyanın itirilməsinə və iş keyfiyyətinin pisləşməsinə səbəb ola bilər - bütün bunlardan sonra son dərəcə xoşagəlməz nəticələr.

2.3 Müəssisənin büdcələşdirilməsi və strateji idarə edilməsi

Büdcə tərtibi strateji idarəetmə sisteminə üzvi şəkildə inteqrasiya olunur və gündəlik fəaliyyətlər vasitəsilə müəssisənin uzunmüddətli strategiyasını həyata keçirməyə kömək edir. Büdcələşdirmə və strateji idarəetmə arasındakı əlaqə Şəkil 1-dəki diaqramda təsvir edilmişdir. 4. Tətbiqlər 4. Proses biznes ideologiyasının formalaşması ilə başlayır.

Biznes ideologiyasının formalaşması, ilk növbədə, müəssisənin bütün sonrakı fəaliyyətinin müəyyən ediləcəyi bir missiyanın (blok 1) formalaşdırılmasını əhatə edir:

· məqsədlər qoyulacaq (blok 2), o cümlədən maliyyə;

· onlara nail olmaq üçün strategiya işlənib hazırlanmışdır (blok 3);

· 4 perspektivi göstərən BSC xəritəsi hazırlanmışdır: maliyyə, müştərilər, proseslər, kadrlar/infrastruktur və ya balanslaşdırılmış göstərici kartı olmadan idarə edildikdə, strategiyanın həyata keçirilməsi üçün fəaliyyət planı (blok 4), onun çərçivəsində, məsələn, yeni avadanlıqların alınması təmin edilir - köhnənin fiziki və ya mənəvi aşınmasına görə.

Bu tədbirlər kompleksini həyata keçirmək üçün müəssisə təşkilati strukturundan istifadə edir (blok 5). Avadanlıqların alınmasından danışırıqsa, o zaman müəssisənin təşkilati strukturunda bu cür fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinə funksional olaraq cavabdeh olan bölmə var. Nümunəmizdə Təchizat şöbəsi olsun (blok 6). Maliyyə baxımından bütün planlaşdırılan fəaliyyətlər Maliyyə Planında (blok 7) təqdim olunacaq, burada “İnvestisiyalar” sətri görünür.

Təşkilati struktur əsasında öhdəliklərin bölüşdürülməsi nəzərə alınmaqla maliyyə strukturu yaradılacaq (blok 8), onun tərkibində “ƏS” Xərc Mərkəzi (Satınalma şöbəsi, blok 9) peyda olacaq. Büdcələşdirmə prosesinə start verildikdən sonra (blok 10) maliyyə planı hər bir mərkəzi maliyyə rayonu tərəfindən hesablanacaq büdcələrə çevriləcək və onların konsolidasiyası nəticəsində şirkətin büdcəsi formada əldə ediləcək (blok 11) 3 əsas proqnoz büdcəsi - BDDS, BDR və Balance. Bizim ayrıca vəzifəmiz avadanlıqların əldə edilməsi olduğundan, biz bu məcburi triadaya İnvestisiya Büdcəsini də (blok 12) əlavə etməliyik. Müəssisəni məqsədlərinə doğru necə apardıqlarını görmək üçün onlar təhlil ediləcək (blok 13) və təsdiq edildikdən sonra müəssisənin bütün növbəti planlaşdırılan dövr üçün (adətən bir il) yaşayacağı işçi sənədə çevriləcək.

Beləliklə, illik planın icrası strateji planın növbəti mərhələsinin həyata keçirilməsi demək olacaq və büdcənin tərtibi operativ idarəetmə sistemi kimi uzunmüddətli (strateji) idarəetmə sisteminə üzvi şəkildə inteqrasiya olunacaq. Bütün dünyada uğurlu şirkətlər belə idarə olunur.

3. Navarros MMC-də büdcə sistemindən istifadə

3.1 Müəssisənin fəaliyyətinin iqtisadi xüsusiyyətləri

"Navarro's Bar & Grill" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətinin tam adı olan "Navarros" restoranı 17 aprel 2007-ci ildə fəaliyyətə başlamışdır. "Navarros" restoranı sahibi və aşpazı "Yuri Navarronun" adını daşıyır.

Navarros restoranı əsl Aralıq dənizi qonaqpərvərliyi ənənələri ilə məşhur bir yerdir. Parlaq narıncı sıçrayışlarla günəşli krem ​​rənglər, yüngül draperi ilə rahat divanlar, pastel rənglərdə örtülmüş vintage kreslolar və tünd ağacdan hazırlanmış şkaflar, qürubdan əvvəl yumşaq işıqlandırma, təcrübəli xəttatın əli ilə yazılmış kəlamlarla ispan keramika - burada hər şey qaydasında yaradılmışdır. rahat və şən hiss etmək ənənəvi Aralıq dənizi restoranlarını fərqləndirən ev atmosferi.

Bütün ailə Navarros MMC-yə həftə sonları çıxış edən klounlar və animatorlarla qala biləcək kiçik uşaqlarla gəlir. Klassik italyan yeməkləri ənənəvi Peru qastronomik motivləri ilə dinc yanaşı yaşayır. Müəllifin zövqə baxışı, restoran qonaqlarının üstünlükləri ilə birləşərək, Navarros MMC-nin kulinariya eklektizmini doğurur, burada təzə, başgicəlləndirici ətirlər evdə yemək mövzusunda tanış eskizlərlə yanaşı mövcuddur.

Restoran “Avropa həyəti” üslubunda dizayn edilmiş iki zalı və parlaq, rahat bar sahəsini birləşdirən iki mərtəbədə təqdim olunur. Müasir texniki avadanlıqlar (kondisioner sistemi, işıqlandırma, səs) bu müəssisəni banket və qəbullar üçün əlverişli edir. Restoran heyəti istənilən mürəkkəblikdə tədbirlərin keçirilməsində böyük təcrübəyə malikdir.

Gəlin mənfəət və gəlirliliyi təhlil edək. 2007-ci il üçün mənfəət göstəricilərinin dinamikasını qiymətləndirmək üçün məlumatlar cədvəldə verilmişdir. 3.1.

Cədvəl 3.1

Navarros MMC-nin fəaliyyətinin maliyyə nəticələri

Cədvəl göstərir ki, vergidən əvvəl mənfəətin məbləği hesabat ilində 1315 min rubl artıb ki, bu da 51,8% təşkil edib. Bu, Navarros MMC-nin sərəncamında qalan mənfəətin müvafiq olaraq artmasına səbəb oldu.

Maliyyə nəticələrinin dinamikasında aşağıdakı müsbət dəyişiklikləri qeyd etmək olar. Xalis gəlir satış mənfəətindən və vergilərdən əvvəlki mənfəətdən daha sürətlə artır. Ümumi mənfəətin artması məhsulların satışından əldə edilən mənfəətin 1147 min rubl və ya 31,8% artması, habelə digər əməliyyat xərclərinin 66 min rubl və ya 4%, qeyri-əməliyyat xərclərinin isə 1,147 min rubl və ya 4% azalması ilə əlaqədardır. 438 min rubl və ya 13,7%. Eyni zamanda, maliyyə nəticələrinin dinamikasına mənfi dəyişikliklər də daxildir. İlin sonunda əvvəli ilə müqayisədə digər əməliyyat gəlirlərində 24 min rubl və ya 2%, qeyri-əməliyyat gəlirlərində isə 312 min rubl və ya 12,2% azalma müşahidə edilmişdir.

Cədvəl 3.2

Navarros MMC-nin gəlirlilik əmsallarının dinamikası

Ümumilikdə müəssisədə əmlakdan istifadədə yaxşılaşma müşahidə olunub. Aktivlərə yatırılan hər bir rubl üçün şirkət hesabat ilində əvvəlki dövrlə müqayisədə daha çox mənfəət əldə etdi.

Əgər əvvəllər əmlaka yatırılan hər rubl demək olar ki, 11 qəpik gətirirdi. gəldi, indi - 12,5 qəpik.

Hesabat dövründə kapitalın gəlirliliyi 2,06 faiz bəndi artmışdır. Xalis mənfəət baxımından satışın rentabelliyi də artıb. Mənfəətlilik səviyyəsində müsbət dəyişikliklərə səbəb əmlakın dəyərinin və satış həcminin artım tempi ilə müqayisədə maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələrindən əldə edilən mənfəətin (vergidən əvvəl mənfəət) və xalis mənfəətin daha sürətli artım tempi olmuşdur. Satış gəlirliliyinin artması məhsullara tələbatın artması və onların rəqabət qabiliyyətinin yaxşılaşması demək ola bilər.

3.2 Müəssisənin büdcələşdirmə sisteminin qiymətləndirilməsi

Navarros MMC üçün büdcələrin tərtib edilməsi qaydasını təqdim edək. Təşkilatın ümumi büdcəsi əməliyyat büdcəsi və maliyyə büdcəsindən ibarətdir. Şirkətin əsas fəaliyyəti restoran biznesidir. Buna əsaslanaraq, əməliyyat büdcəsi malların alınması, satış və paylama xərcləri üçün büdcələrlə təmsil olunur. Əməliyyat büdcəsinin hazırlanmasında məqsəd mənfəət və zərər haqqında hesabat yaratmaqdır. Hədəf satış həcminin və strukturunun müəyyən edilməsi (inkişafın əksər digər mərhələlərindən fərqli olaraq, icmal büdcə layihəsi) adi prosedurdan daha çox idarəetmə sənətidir. Bununla belə, satış gəlirini müəyyən edən amillər kimi məsrəf göstəriciləri, qiymət səviyyələri və fiziki həcm arasındakı əlaqənin əsas prinsipləri metodoloji əsasdır ki, onsuz effektiv satış büdcəsinin planlaşdırılması mümkün deyil. Əvvəlcə satış proqnozu tərtib edilir (Cədvəl 3.3). .Satış büdcəsi büdcə sistemində başlanğıc nöqtəsidir, çünki satış planı (əvvəlki terminologiyada - məhsul satış planı, sifariş planı, tədarük planı və s.) müəssisənin demək olar ki, bütün digər büdcələrinə (bütün biznes planları) təsir göstərir. şirkət).

Cədvəl 3.3

Navarros MMC-nin 2008-ci il üçün satış büdcəsi

2007-ci ildə restoran məhsullarının satışından əldə edilən ümumi gəlir 34,374 min rubl təşkil etmişdir. 2008-ci il üçün ümumi məbləği 46,405 min rubl olan məhsul satmaq və xidmət göstərmək planlaşdırılır ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə 135% və ya 12,031 min rubl çoxdur.

Təşkilatın əsas gəlir mənbəyi ərzaq satışıdır. 2008-ci ildə satış artımı 138% və ya 10,433 min rubl səviyyəsində planlaşdırılır. Bayram tədbirlərinin keçirilməsi üçün xidmətlərin həcminin artımının 2007-ci illə müqayisədə 123% və ya 859 rubl artması planlaşdırılır. 2008-ci ildə sahə xidmətlərindən gəlir 4176 min rubl səviyyəsində planlaşdırılır ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə 122% çoxdur.

Ümumilikdə, 2008-ci ildə Navarros MMC-nin gəlir artımı 135% səviyyəsində planlaşdırılır. Sonra, 2008-ci ildə gözlənilən pul daxilolmalarını hesablayacağıq. Bunu etmək üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsini nəzərdən keçirin.

Navarros MMC-nin borcluları ilə işinin özəlliyi ondan ibarətdir ki, istehsal olunan ərzaq məhsulları və göstərilən xidmətlər üçün hissə-hissə ödənişlər 3 həftədən çox olmayan müddətə verilir.

Cədvəl 3.4

2008-ci ildə Navarros MMC üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi

Cədvəl 3.4-dən göründüyü kimi, nağd pul daxilolmalarının məbləği gəlirdən aşağıdır. Bu, ilk növbədə onunla izah olunur ki, ödənişi təxirə salınmış alıcılar məhsullar üçün daha sonra, məhsullar artıq satıldıqdan sonra ödəniş edirlər. 2008-ci ildə debitor borclarının 144% və ya 3,120 min rubl artması gözlənilir. Debitor borclarının artımı müsbət amil deyil, çünki bu, müvəqqəti olaraq vəsaitləri şirkətin dövriyyəsindən yayındırır, lakin satış həcminin artması və kommersiya kreditləşməsi sisteminin müasir inkişafı nəzərə alınmaqla, debitor borclarının artması artımdan xəbər verir. satış həcmlərində. Ümumiyyətlə, təşkilat 2008-ci ildə 43,285 min rubl məbləğində vəsait almağı planlaşdırır. Pul vəsaitlərinin daxilolmaları rüblər üzrə vahid deyil və artmağa meyllidir ki, bu da ilk növbədə ilin əvvəlində məhsul və xidmətlərə tələbin azalması ilə əlaqədardır.

Restoran fəaliyyətini həyata keçirən Navarros MMC-nin çoxlu sayda müştərisi ilə tərəfdaşlığı var.

Məhsul satışını artırmaq üçün təşkilat kommersiya kreditləşmə sistemindən istifadə edir, buna görə də debitor borclarının dinamikası şirkətin effektiv idarə olunmasında böyük əhəmiyyət kəsb edir. Debitor borcların hərəkəti üçün büdcəni nəzərdən keçirək (cədvəl 3.5).

Cədvəl 3.5

Navarros MMC-nin 2008-ci il üçün debitor borcları büdcəsi

2008-ci ildə debitor borcları 10,152 min rubl təşkil edəcəkdir. Debitor borclarının rüblük hərəkətini nəzərə alsaq, görərik ki, ilin əvvəlində onun həcmi azalır, ilin sonunda isə artır ki, bu da şirkətin məhsul və xidmətlərinə tələbatın mövsümi olması ilə əlaqədardır.

Debitor borclarının artması mənfi amildir, lakin təşkilat təchizatçılara kreditor borclarını artırmaqla öz mənfi təsirini yumşalda bilər. Təşkilatın kreditor borclarının artımı üçün ehtiyatları var, kreditor borclarının büdcəsini təhlil edərkən ətraflı müzakirə olunacaq.

Restoranın fəaliyyətinin əsasını məhsul ehtiyatları təşkil edir. Büdcə tərtibində inventarın planlaşdırılması satınalma büdcəsindən istifadə etməklə həyata keçirilir. Gəlin onu nəzərdən keçirək, cədvəl. 3.5

İnventar ehtiyacı birbaşa satış həcmindən asılıdır. Navarros MMC-də satış həcmlərinin artımı 138% səviyyəsində planlaşdırılır (Cədvəl 3.5). Satış planını yerinə yetirmək üçün şirkət inventar həcminin artırılmasını planlaşdırmalıdır.

Aşağıdakı düsturdan istifadə edərək inventarın həcmini təyin edə bilərsiniz:

İnventar planı = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – gəlir artım tempi, %

· Vtп – inventarın həcmi;

· (Vtzp*10%) – zəmanətli ehtiyat.

Balans hesabatına görə, 2007-ci ilin sonunda inventar 9,394 (ƏDV istisna olmaqla) min rubl təşkil etdi.

Planlaşdırılan 2008-ci ildə ehtiyatlar:

TK planı = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 min rubl

Bundan əlavə, inventarların planlaşdırılması zamanı il ərzində tələbatın dəyişməsi nəzərə alınmalıdır. Cədvəldəki hesablamaları aparaq. 3.6

Cədvəl 3.6

Navarros MMC-nin 2008-ci il üçün satınalma büdcəsi

2008-ci il üçün Navarros MMC məhsulları üçün satınalma büdcəsi 31,350 min rubl məbləğində planlaşdırılır. İnventarın satışı 26,846 min rubl məbləğində planlaşdırılır. İlin sonunda qalıqlar 13,898 min rubl təşkil edəcək.

Müəssisədə büdcə tərtibinin növbəti mərhələsi məsrəf və məsrəf büdcələrinin tərtib edilməsidir. Təşkilatın bölüşdürülməsi xərcləri resurs istehlakının intensivləşməsinin və səmərəliliyinin ümumi göstəricilərindən biridir. Təşkilatın gəlirliliyi onların ölçüsündən və dəyişmə dərəcəsindən asılıdır.

Əvvəlcə biznes xərcləri büdcəsini nəzərdən keçirək.

Biznes xərclərini planlaşdırmaq üçün "satış faizi metodundan" istifadə etməlisiniz. Bu üsul dəyişən paylama xərcləri üçün istifadə olunacaq. Kommersiya xərcləri üçün büdcəyə nəzər salaq, cədvəl. 3.7

Cədvəl 3.7

Navarros MMC-nin biznes xərcləri büdcəsi

2008-ci ildə kommersiya xərclərinin 128% və ya 401 min rubl artması planlaşdırılır.

Kirayə haqqı, kassaların idarə edilməsi xidmətləri kimi sabit xərclərin məbləği hər bir maddə üzrə ayrıca müəyyən edilir. İnzibati binaların və nəqliyyat vasitələrinin icarə haqqı ödənişləri kommunal xidmətlərin dəyərinin artırılması nəzərə alınmaqla uzadılmış icarə müqavilələri əsasında müəyyən edilir. Eyni yanaşmadan bank xidmətləri üçün xərclərin məbləğinin müəyyən edilməsi üçün istifadə edilmişdir.

Sonra, idarəetmə xərcləri üçün büdcəni, cədvəli nəzərdən keçirəcəyik. 3.8. İdarəetmə xərclərinə müəssisənin istehsal və ya kommersiya fəaliyyəti ilə bağlı olmayan xərclər (rəhbərlərin əmək haqqı, qeyri-istehsal əmlakının saxlanması, ezamiyyətlər, rabitə xidmətləri, kreditlər üzrə faizlər, vergilər və s.) daxildir. Bu məsrəflərin tərkibini məsrəf elementləri nəzərə alınmaqla qəbul etmək məqsədəuyğundur.

Cədvəl 3.8

Navarros MMC-nin 2008-ci il üçün idarəetmə xərcləri büdcəsi

2008-ci ildə idarəetmə xərclərini 128% və ya 1973 min rubl artırmaq planlaşdırılır. Təşkilatın xərclərinin büdcələşdirilməsinin sonunda biz istehsal xərcləri büdcəsini nəzərdən keçirəcəyik.

Cədvəl 3.9

Navarros MMC-nin 2008-ci il üçün istehsal xərcləri büdcəsi

Satışın və xidmətlərin dəyərinin artımı 2007-ci illə müqayisədə 128% nəzərdə tutulmuşdur. Birbaşa material məsrəflərinin artımının əvvəlki illə müqayisədə 30% olması nəzərdə tutulur.

Xərclərin artması satış və xidmətlərdən əldə edilən gəlirin artımından əhəmiyyətli dərəcədə aşağıdır ki, bu da ümumilikdə müsbət amildir və təşkilatın maliyyə vəziyyətinə müsbət təsir göstərəcəkdir.

Navarros MMC-nin bir neçə kreditor növü var:

· müəssisənin tədarük olunan mallara (işlərə, xidmətlərə) görə ödəniş etdiyi təchizatçılar və podratçılar;

· şirkətin əmək haqqını ödədiyi öz işçilərinə;

· müəssisənin vergiləri ödədiyi dövlət büdcəsi;

· müəssisənin vahid sosial vergi üzrə hesablaşdığı dövlət büdcədənkənar fondları;

· kredit təşkilatları və ya şirkətin kreditləri və avansları ödədiyi digər borcalanlar.

2008-ci ildə Navarros MMC debitor borclarının artımının mənfi təsirini yumşaltmaq üçün tədarükçülərə kreditor borclarını 3,120 min rubl artırmağı planlaşdırır.

Təşkilatın digər kreditorlara olan borcunun 2007-ci il səviyyəsində saxlanılması planlaşdırılır. Kreditorlarla hesablaşmalar üzrə büdcəni nəzərdən keçirək, cədvəl 3.10.

Cədvəl 3.10

2008-ci il üçün Navarros MMC-nin kreditorları ilə hesablaşmalar üçün büdcə

2008-ci ildə kreditor borcları bütövlükdə müəssisə üçün 27% və ya 3,120 min rubl artacaqdır. 2007-ci ildə kreditor borclarının artımı 34% təşkil etmiş, beləliklə, hesabat ili ilə müqayisədə kreditor borclarının artım tempində azalma müşahidə edilmişdir. Maliyyə planlaşdırmasının növbəti mərhələsi müəssisənin gəlir və xərcləri üçün büdcənin tərtib edilməsidir.

Gəlir və xərclər büdcəsi (Cədvəl 3.11) Navarros MMC-nin işinin maliyyə nəticələrini planlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Ənənəvi mühasibat uçotunda mənfəət və zərər haqqında hesabata uyğun gəlir (mühasibat balansına əlavənin 2 nömrəli forması). Bu, ortaya çıxan planlaşdırma sənədidir, çünki burada onu tərtib edərkən planlaşdırılan mənfəət dəyərləri hesablanır və qazanc əldə etmək, bildiyiniz kimi, Navarros MMC-nin məqsədidir.

Məhz buna görə də mənfəətin ölçüsünü qabaqcadan bilmək son dərəcə vacibdir və yalnız bundan sonra mənfəətin investisiya qoyuluşu, kreditlərin və borcların qaytarılması və digər iqtisadi məsələlərin həlli məqsədləri üçün istifadəsi planları hazırlana bilər. Navarros MMC-nin gəlir və xərcləri üçün büdcə tərtib edilərkən nəzərə alınır ki, gəlir (gəlir) və xərcləri (xərcləri) planlaşdırarkən "göndərmə" üzrə aparılır. Digər əməliyyat və qeyri-əməliyyat gəlir və xərclərinin dəyərinin 2007-ci il səviyyəsində saxlanılması planlaşdırılır.

Cədvəl 3.11

Navarros MMC-nin 2008-ci il üçün xərclər və gəlirlər büdcəsi

2008-ci ildə xalis mənfəəti 3111 min rubl artırmaq planlaşdırılır, yəni. 2007-ci illə müqayisədə nəzərdə tutulan artım 2 dəfə olacaqdır.

Xalis mənfəətin artmasına müsbət təsir ilk növbədə satış gəlirlərinin maya dəyərinin artması ilə müqayisədə daha yüksək artması ilə həyata keçirilir. Ümumiyyətlə, planlaşdırma dövründə müəssisənin maliyyə nəticələrinin əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşması gözlənilir, lakin müəssisənin büdcəsinə yüksək mənfəət marjası daxil edilir və bazar şəraitində şirkət müxtəlif risklərə məruz qalır ki, bu da maliyyə nəticələrinə mənfi təsir göstərə bilər. müəssisənin fəaliyyəti. Bu halda “Navarros” MMC-nin büdcəni tam yerinə yetirməmək riski yüksəkdir. Navarros MMC üçün büdcə tərtibinin növbəti və son mərhələsi proqnoz balansının hazırlanmasıdır. Hesablama nəticələri cədvəldə təqdim olunur. 3.12

Cədvəl 3.12

Navarros MMC-nin 2008-ci il üçün proqnozlaşdırılan balansı

İlin sonunda planlaşdırma dövründə, ilin əvvəli ilə müqayisədə, balans valyutasında 6,489 min rubl artım gözlənilir. İnventarın və kapitalın artması restoran üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Yekun olaraq, maliyyə göstəricilərinin hesablanması və təhlili planlaşdırma dövründə maliyyə göstəricilərinin dəyişmə sürətini qiymətləndirmək məqsədi ilə həyata keçirilir.

2008-ci ildə likvidlik göstəricilərini hesablayaq.

Cədvəl 3.13

2008-ci ildə Navarros MMC-nin likvidlik göstəricilərinin proqnozu

Cədvələ görə. 3.13 2008-ci ilin planlaşdırma dövründə mütləq likvidlik əmsalı bir qədər azalacaq, lakin kritik likvidlik nisbəti və cari likvidlik nisbəti artacaq, bu da təşkilatın işinin likvidliyini və etibarlılığını göstərir.

Ümumiyyətlə, Navarros MMC-də büdcə sistemindən istifadə müəssisə üçün maliyyə planlaşdırmasının əsaslandırılmış üsuludur. Navarros MMC-nin büdcə sistemindən istifadə edərək, bazarda əlavə rəqabət üstünlükləri əldə etməyə imkan verəcək uzunmüddətli müəssisənin inkişafı proqramının hazırlanmasına keçin.

Hesablanmış məlumatlar icra və nəzarət üçün şöbələr arasında paylanır.

3.3 Kiçik biznesdə büdcə sisteminin təkmilləşdirilməsinə metodoloji yanaşmalar

Büdcələşdirmə hazırda çox populyardır, çünki bu sistem həm Rusiyada, həm də xaricdə istifadə olunur.

Navarros MMC-nin müasir idarəetmə sisteminin keyfiyyətli aləti kimi büdcələşdirmənin istifadəsi aşağıdakıları təmin etməlidir:

1) ilk növbədə xərclərin azaldılması hesabına maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılması (iqtisadi göstəricilərin artımı);

2) idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması (keyfiyyət göstəricilərinin artırılması - şəffaflıq, idarəolunma, çeviklik və s.).

Büdcə sisteminin əsas problemi natamam hesablanmış büdcənin, eləcə də rüblük hesabatların qəbulu riskidir ki, bu da hər üç aydan bir nəticələrin təhlili və proqnozlara daha tez-tez yenidən baxılması deməkdir.

Bütün bu amillər bir mühüm sual doğurur - “Büdcə planlaşdırma prosesini necə optimallaşdırmaq olar ki, mümkün qədər qısa müddətdə planlaşdırmaq, proqnozlara yenidən baxmaq və idarəetməni stimullaşdırmaq mümkün olsun”.

Navarros MMC-nin büdcə sisteminin təkmilləşdirilməsinə yanaşma kimi, biznesin idarə edilməsinə dair tələbləri dörd müvafiq sahəyə bölmək, onlar üçün müvafiq strukturlar yaratmaq lazımdır.

1. Proqnozlaşdırma;

2. Navarros MMC-nin inkişaf istiqamətlərinin müəyyən edilməsi;

3. Şirkətin dəyərinin idarə edilməsi;

4. Maliyyə xərclərinə nəzarət.

Proqnozlar şirkət daxilində və xaricində mənbələrdən məlumat alan maliyyə modelinə əsaslanaraq mərkəzləşdirilmiş qaydada həyata keçirilir.

Büdcə sisteminin inkişaf istiqaməti kommersiya fəaliyyətinin maliyyə və qeyri-maddi məqsədlərini müəyyən edən qarşılıqlı əlaqəli balanslaşdırılmış göstəricilər sistemindən istifadə etməklə hazırlanır. Xərclərin idarə edilməsi müəyyən bir sahədə rəqabət mühitinin (bençmarkinq) təhlili və ən yaxşı sinif şirkətləri - əmək və maliyyə resurslarının idarə edilməsi kimi əlaqəli funksiyaların yerinə yetirilməsi maraqlarına uyğun olaraq həyata keçirilir. Bu, digər təşkilatlarla müqayisə əsasında məqsədlər qoymağa imkan verir ki, bu da əvvəlki ildəki öz performansınızla müqayisədə daha üstündür.

Belə olan halda, Navarros MMC xərclərin azaldılması səylərini rəqabət üstünlüyünə nail olmağa yönəldəcək. Nəhayət, maliyyə vəsaitlərinin xərclənməsinə nəzarət ayda bir dəfə toplanan və gəlirlərin dinamikasında prioritetləri müəyyən edən xüsusi şöbə tərəfindən həyata keçirilir.

Navarros MMC bir neçə ildir ki, öz mövqeyini daim yaxşılaşdıraraq uğurla fəaliyyət göstərir. Bununla belə, heç də bütün şirkətlər büdcə planlaşdırma sistemində tam yenidənqurma həyata keçirə bilmirlər. “Navarros” MMC-nin və digər şirkətlərin fəaliyyətini öyrənərək, büdcələşmə prosesinin təkmilləşdirilməsi üçün aşağıdakı tədbirlərin həyata keçirilməsi zəruridir.

1. Büdcənin icrası ilə bonus prosesini ayırmaq lazımdır. Beləliklə, son bir ildəki işin nəticələrinə əsasən maliyyə planını yerinə yetirdiyimə görə mükafatlar verdim. Bu, məqsədləri təyin edərkən problemlər yaradır, çünki işçilər zəmanətli bonuslara can atırlar, rəhbərlik isə daha mənalı göstəricilər istəyir. Bu, təbii ki, o demək deyil ki, maliyyə göstəriciləri əsasında pul mükafatlarının ödənilməsinə ehtiyac yoxdur. Bunun həlli yollarından biri şirkətin birbaşa gəlirliliyinə əsaslanaraq (qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunmasını nəzərə almadan) bonusların ödənilməsi ola bilər.

Başqa bir həll yolu, bonusların birbaşa rəqiblərlə müqayisədə performansa görə verilməsidir ki, bu da hədəflərə çatmaq problemini aradan qaldırır.

2. Büdcə və proqnozlaşdırmanı ayırmaq lazımdır. Büdcə unikal şəkildə resurs bölgüsü ilə bağlıdır və bu, daxili idarəetmə və təhlil tələb edir. Proqnozlar maliyyə modellərinə əsaslana və hər ay, rüb və ya şəraitdən asılı olaraq dəyişə bilər.

3. Xərclərə nəzarət hədəflərini təyin etmək üçün xarici müqayisədən istifadə edin. Bu, rəqabət mühitində irəliləyiş imkanlarını nəzərə alaraq, diqqətinizi real məqsədlərə yönəltməyə imkan verəcək. Bundan əlavə, xarici müqayisənin istifadəsi münasib qiymətlərlə yüksək keyfiyyətli xidmətlər əldə etməyə imkan verir.

4. Maliyyə məqsədləri ilə manipulyasiya etmək asan olduğundan maliyyə və qeyri-maliyyə fəaliyyət göstəricilərindən istifadə etməklə inkişaf kursunu müəyyənləşdirin, çünki qısa müddətdə maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması xidmətin keyfiyyətinin və rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsinin aşağı salınması ilə həyata keçirilə bilər. Əsas qeyri-maliyyə göstəricilərinə diqqət yetirməklə bu vəziyyətin qarşısını almaq olar.

5. Əsas qeyri-maliyyə fəaliyyətləri ilə maliyyə göstəriciləri arasında aydın əlaqə qurun, onların münasibətlərindəki dəyişiklikləri aydın şəkildə izləyin. Heç kimə sirr deyil ki, maliyyə planının təkmilləşdirilmiş fəaliyyət göstəricilərinin bir çoxu belə bir addımın real təsiri nəzərə alınmadan büdcənin ayrı-ayrı maddələrində aparılan ixtisarlarla bağlıdır. Təəccüblü deyil ki, gözlənilən qənaət əldə olunmadı. Yalnız statistik nəzarət üsullarından istifadənin inkişaf üçün hansı imkanlar verdiyini dərk etməklə gələcək nailiyyətlərə tam inamla hökm etmək olar. Zamanla, inkişaf prosesinin planlaşdırılmış optimallaşdırılması, şübhəsiz ki, təşkilatın fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına kömək edəcəkdir, lakin bu cür irəliləyiş planlaşdırma və idarəetmə tələb edir. İstehsal planını, inkişaf planını və maliyyə planını birləşdirərək, ağlabatan və mükəmməl büdcə əldə edə bilərsiniz. Navarros MMC buna yalnız bu prosesləri koordinasiya etməyə imkan verən xüsusi proqram təminatını tətbiq etməklə nail ola bilər.

6. Əməliyyat xərclərini və kapital qoyuluşlarını ayırın. İlk baxışdan bu, göz qabağındadır və maliyyəçilərin işinin əsas prinsipidir, lakin bir çox təşkilatlar sadəcə olaraq rəqabətədavamlı qalmaq üçün hər il ən azı kiçik təkmilləşdirmələr etməli olduqları təkzibedilməz bir həqiqətə məhəl qoymurlar. Biznes inkişaf etdikdə, bu kiçik xərc maddələri əməliyyat xərclərinə çevrilir və hətta nəzərə çarpmaya bilər. Təəssüf ki, büdcələr sıx olduqda, bu "isteğe bağlı" xərcləri azaltmaq asandır. Biznes gəlirli görünə bilər, lakin əslində onun rəqabət qabiliyyəti tədricən itirilir, ona görə də ağlabatan yanaşma onlara nəzarət etmək və onlara nəzarət etmək üçün bu xərc maddələrini aydın şəkildə müəyyən etməkdir.

Beləliklə, belə qənaətə gəlmək olar ki, “Navarros” MMC-də səmərəli büdcə sistemi qurmaq üçün büdcə tərtibatı sahəsində ciddi işlərin aparılması zəruridir.

Başlamaq üçün müəssisədə büdcə prosesi mümkün qədər hərtərəfli öyrənilməli və onların ehtiyaclarına və iş şəraitinə tam cavab verən, rəqabət üstünlüyü ilə nəticələnəcək büdcə sistemi yaradılmalıdır.

Planlaşdırma sisteminin təkmilləşdirilməsi planlaşdırma üfüqləri arasında - strateji planlaşdırmadan (adətən bir neçə il üçün) taktiki (bir il, rüb üçün) və operativ (bir ay, bir həftə üçün) arasında başdan-başa əlaqəni təmin etməkdir. Əlbəttə ki, Navarros MMC üçün planlaşdırma üfüqlərinin zamandan asılı olaraq öz diapazonu var, lakin onların qarşılıqlı əlaqəsi təmin edilməlidir.

Bundan əlavə, həmçinin istehsalın maya dəyərinin müəyyən edilməsi sistemini və standartlaşdırma sistemini (standart qiymətlər, məsrəf əmsalları, dövriyyə vəsaitlərinin normativləri) təkmilləşdirmək lazımdır.

Planların icrasına nəzarətin təşkili planlaşdırılmış büdcə göstəricilərinin faktiki icrası haqqında məlumatların toplanmasını və birləşdirilməsini, plan-faktiki kənarlaşmaların müəyyən edilməsini, kənarlaşmaların səbəblərinin təhlilini və idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsini nəzərdə tutur. İdarəetmənin səmərəliliyini təmin etmək üçün sapma standartları müəyyən edilir: fövqəladə hallar, həddindən artıq, icazə verilən və hər bir sapma diapazonuna nəzarət müəssisə rəhbərliyinin müvafiq səviyyəsinə həvalə edilir.

İdarəetmə hesabatı sisteminin təkmilləşdirilməsi məsuliyyət mərkəzlərinin və bütövlükdə bütün şirkətin fəaliyyətinin monitorinqinə və təhlilinə yönəldilmişdir. Hesabatlarda və onlara əlavə olunan izahat qeydlərində plan-faktik sapmalar, amil təhlili (qiymətdə, həcmdə dəyişikliklər), baş vermiş kənarlaşmaların izahatları, zəruri idarəetmə tədbirlərinin siyahısı və onların həyata keçirilməsi üsulları olmalıdır.

Mövcud maliyyə-iqtisadi idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi aşağıdakıları əhatə etməlidir:

· şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini müəyyən etmək və şirkətə uyğunlaşdırılmış və biznesinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq unikal büdcə sistemini hazırlamaq;

· bütün işlərin icrası zamanı daimi dəyişikliklərin həyata keçirilməsi (köhnə stereotiplərin və səmərəsiz iş üsullarının qırılması daxil olmaqla) (Dəyişikliklərin idarə edilməsi);

· büdcə sisteminin inkişafı və tətbiqinin nisbətən uzun müddətini (4 aydan bir ilə və ya daha çox müddətə) nəzərə alaraq, nəticələrin daimi tənzimlənməsi tələb olunur, çünki bu müddət ərzində şirkətin özü dəyişir;

· şirkət işçilərinə yeni iş metodları və texnologiyaları öyrətmək, şirkətin işçiləri arasından nəinki sistemin funksionallığını qoruyub saxlaya biləcək, həm də tətbiq edildikdən sonra onu inkişaf etdirə bilən mütəxəssislər komandasının hazırlanması - bu, şirkətin uğurlu fəaliyyətinin açarıdır. büdcə idarəetmə sistemi.

Planlaşdırma və mühasibat uçotu metodlarını təkmilləşdirdikdən sonra, planlaşdırma və nəzarət prosesində şöbələrin qarşılıqlı əlaqəsi üçün uçota alınan reqlamentlərin formalaşdırılması; planların və büdcələrin formalarının və idarəetmə hesabatlarının formalarının işlənib hazırlanması; büdcə sisteminin tam işləməsi üçün zəruri olan bütün normativ sənədlərin formalaşdırılması.

Bazar şəraitində planlaşdırma və nəzarət maliyyə idarəetməsinin mühüm funksiyalarıdır. Planlaşdırılmış və hesabat məlumatlarını özündə birləşdirən büdcə sistemləri praktikada geniş yayılmışdır. Büdcə planın kəmiyyət ifadəsi, onun icrasının qısamüddətli şəkildə əlaqələndirilməsi və monitorinqi vasitəsidir.

Dissertasiyanın praktiki əhəmiyyəti aşağıdakı mərhələlərə əsaslanır:

· əməliyyat və maliyyə büdcələrinin formalaşdırılması prosedurları;

· təşkilatın maliyyə vəziyyətinin təhlili;

· büdcənin icrasına nəzarət və təhlil mexanizmi.

Proqnoz məlumatları tərtib edilərkən büdcə prinsiplərinə əməl edilməli, iqtisadi və statistik metodlardan istifadə edilməlidir.

Büdcə tərtibi maliyyə idarəçiliyinin müasir texnologiyasıdır ki, bu da təkcə ağlabatan əməliyyat hesablamasını əldə etməyə deyil, həm də smeta - plan əsasında müəssisənin fəaliyyətinin idarə edilməsini təşkil etməyə, xərclərə və pul vəsaitlərinin hərəkətinə nəzarəti gücləndirməyə, həmçinin maliyyə vəsaitlərinin hərəkətinə nəzarəti gücləndirməyə imkan verir. daha yaxşı maliyyə nəticələrinə nail olmaq.

Büdcə sistemi büdcə strukturunu təşkil edir, ona uyğun olaraq təşkilatın əsas yekun büdcələri formalaşır: gəlir və xərclər büdcəsi, pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi, balans büdcəsi.

Büdcə tərtib etmək üçün ilkin şərt maliyyə qərarlarının maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinə (FRC) həvalə edilməsidir.

Kurs işi Navarros MMC-nin materialları üzərində aparılmışdır.Şirkətin əsas fəaliyyət istiqaməti restoran biznesidir.

Təşkilatın əsas gəlir mənbəyi restoran məhsullarının satışıdır. 2008-ci ildə məhsul satışının artımı 138% və ya 10,433 min rubl səviyyəsində planlaşdırılır.

Ərzaq satışında artımın 2007-ci illə müqayisədə 123% və ya 859 rubl artması planlaşdırılır. 2008-ci ildə sahə xidmətlərindən gəlir 4176 min rubl səviyyəsində planlaşdırılır ki, bu da 2007-ci illə müqayisədə 122% çoxdur.

Ümumilikdə, 2008-ci ildə Navarros MMC-nin gəlir artımı 135% səviyyəsində planlaşdırılır. Navarros MMC-də büdcə sisteminin istifadəsi müəssisə üçün maliyyə planlaşdırmasının əsaslandırılmış üsuludur. Navarros MMC-nin büdcə sistemindən istifadə edərək, bazarda əlavə rəqabət üstünlükləri əldə etməyə imkan verəcək bir müəssisənin inkişafı proqramının hazırlanmasına davam edin.

1. Amanzholova B.A. Büdcələşdirmə operativ planlaşdırma və nəzarət sistemi kimi /B. A. Amanjolova; Centrosoyuz Ross. Federasiya, Sib. universitet istehlak edəcək. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

2. Aniskin Yu.P. Maliyyə fəaliyyəti və şirkətin dəyəri: planlaşdırmanın aspektləri / Yu. P. Aniskin, A. F. Sergeev, M. A. Revyakina; tərəfindən redaktə edilmiş Yu.P.Aniskina; Moskva dövlət Elektron İnstitutu. texnologiya (texniki universitet) [və başqaları]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

3. Bryuxanova N.V. Təşkilatların investisiya fəaliyyətinin maliyyə planlaşdırılması və büdcələşdirilməsi /N. V. Bryuxanova, N. V. Fadeikina; redaktə edən N. V. Fadeikina; Sib. Maliyyə və Bank İnstitutu. işlər. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, s.

4. Dybal S.V. Maliyyə təhlili: nəzəriyyə və təcrübə: dərslik. müavinət /S. V. Dybal. - Sankt-Peterburq: Biznes mətbuatı, 2004.- 300 s.

5. Badokina E.A. Büdcələşdirmə /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Təhsil Nazirliyi Ros. Federasiya, Sıktıvk. dövlət univ. - Sıktıvkar: SDU, 2007.- 130, s.

6. Bertones M. Pul vəsaitlərinin hərəkətinin idarə edilməsi: [Trans. ingilis dilindən] /M. Bertones, R. Knight. - Sankt-Peterburq: Peter, 2007.- 238 s.

7. Qraçev A.V. Müəssisənin maliyyə sabitliyi: təhlil, qiymətləndirmə və idarəetmə: Dərslik. müavinət / Ə. V. Qraçov. - M.: Biznes və xidmət, 2007.- 190, s.

8. Dugelny A.P. Müəssisənin büdcəsinin idarə edilməsi /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

9. Ermakova N.A. İdarəetmə uçotu sistemində büdcələşmə /N. A. Ermakova. - M.: İqtisadçı, 2006.- 187 s.

10. Zimin N.E. Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili və diaqnostikası: [Dərslik. 060800 “Aqrar-sənaye kompleksi müəssisəsində iqtisadiyyat və idarəetmə” ixtisası üzrə ] /N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​s.

11. Kərimov V.E.oğlu İstehsal sektorunun ayrı-ayrı sahələrində məsrəflərin uçotu, hesablanması və büdcələşdirilməsi: dərs vəsaiti: [060500 “Mühasibat uçotu, təhlil və audit” ixtisası üzrə ali məktəblər üçün] /V. E.Kərimov. - M.: Daşkov və Ko., 2006. - 482 s.

12. Kovalev V.V. Lizinq əməliyyatlarının uçotu, təhlili və büdcəsi: nəzəriyyə və təcrübə /V. V. Kovalev. - M.: Maliyyə və Statistika, 2005.- 511 s.

13. Karpov A.E. “100% praktik büdcələşdirmə” kitablar seriyası /A. E. Karpov. - M. Kitab. 1: Büdcə idarəetmə vasitəsi kimi. - 2005.- 392 s.

14. Kotlyar E.A. Maliyyə təhlili və planlaşdırma sənəti və metodları /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: İNEC, 2004.- 157 s.

15. Lixaçeva O.N. Müəssisədə maliyyə planlaşdırması: Tədris və praktik iş. təlimat / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 s.

16. Maslençenkov Yu.S. Rusiya müəssisələrində büdcə təcrübəsi: praktik iş. müavinət /Yu. S. Maslenchenkov, Yu. N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, s.

17. Mazurova İ.İ. Kommersiya təşkilatının maliyyə vəziyyətinin təhlili: Dərslik. müavinət /İ. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; dövlət təhsil ali təhsil müəssisəsi prof. Təhsil "Sankt-Peterburq Dövlət İqtisadiyyat və Maliyyə Universiteti", Depart. ekon. təsərrüfatın səmərəliliyinin təhlili. fəaliyyətləri. - Sankt-Peterburq: Sankt-Peterburq nəşriyyatı. dövlət İqtisadiyyat və Maliyyə Universiteti, 2006.- 278 s.

18. Büdcənin icrasının xəzinədarlıq sistemi şəraitində nəticəyönümlü büdcələşdirmə üsullarının tətbiqinin əsasları /[Ə. S. Baraxovski, A. V. Busarova, E. E. Vaksova və s.]; Araşdırma Mərkəzi büdcə. əlaqələr. - M.: URSS, çap. 2006.- 261 s.

19. Olwe N. Şirkətin effektivliyinin qiymətləndirilməsi: Praktik. əllər balanslaşdırılmış istifadə üçün göstəricilər sistemi: [Tərcümə. İngilis dilindən] /Nils-Qoran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007.- 303 s.

20. Büdcə və maliyyə planlaşdırmasının əsasları: dərslik. 060500 “Mühasibat uçotu, təhlil və audit” ixtisası üzrə təhsil alan tələbələr üçün dərs vəsaiti /Moskva. dövlət Poliqrafiya Universiteti; [Vladimirova M.P. və başqaları]; elmi red. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, s.

21. Skamai L.G. Müəssisə fəaliyyətinin iqtisadi təhlili: Dərslik: ["Təşkilatların idarə edilməsi" ixtisası üçün. ] /L. G. Skamai, M. I. Truboçkina. - M.: İNFRA-M, 2004.- 295 s.

22. Sergeev I.V. Müəssisədə əməliyyat maliyyə planlaması /I.V. Sergeev, A.V. Shipitsyn. - M.: Maliyyə və Statistika, 2002. - 287 s.

23. Selezneva N.N. Maliyyə təhlili. Maliyyə menecmenti: [Mətn. təlim kursları üçün dərslik. və yenidən hazırlıq. mühasiblər və auditorlar] /N. N. Selezneva, A. F. İonova. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, s.

24. Sadovskaya T.G. Biznes təhlili: 4 saat / T. Q. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Droqovoz. - M. Hissə 1: Biznes və beynəlxalq maliyyə hesabatı standartları. - 2004.- 143 s.

25. Tsitoviç N.N. Rusiya müəssisələrində büdcələşdirmə // Sankt-Peterburq Universitetinin bülleteni. № 1, 2004.

Badokina E.A. Büdcələşdirmə /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Təhsil Nazirliyi Ros. Federasiya, Sıktıvk. dövlət univ. - Sıktıvkar: SDU, 2007.- 130, s.

Bryuxanova N.V. Təşkilatların investisiya fəaliyyətinin maliyyə planlaşdırılması və büdcələşdirilməsi /N. V. Bryuxanova, N. V. Fadeikina; redaktə edən N. V. Fadeikina; Sib. Maliyyə və Bank İnstitutu. işlər. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, s.

Büdcə və maliyyə planlaşdırmasının əsasları: dərslik. 060500 “Mühasibat uçotu, təhlil və audit” ixtisası üzrə təhsil alan tələbələr üçün dərs vəsaiti /Moskva. dövlət Poliqrafiya Universiteti; [Vladimirova M.P. və başqaları]; elmi red. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, s.

Büdcənin icrasının xəzinədarlıq sistemi şəraitində nəticəyönümlü büdcələşdirmə üsullarının tətbiqinin əsasları /[Ə. S. Baraxovski, A. V. Busarova, E. E. Vaksova və s.]; Araşdırma Mərkəzi büdcə. əlaqələr. - M.: URSS, çap. 2006.- 261 s.

Tsitoviç N.N. Rusiya müəssisələrində büdcələşdirmə // Sankt-Peterburq Universitetinin bülleteni. № 1, 2004.

Aniskin Yu.P. Maliyyə fəaliyyəti və şirkətin dəyəri: planlaşdırmanın aspektləri / Yu. P. Aniskin, A. F. Sergeev, M. A. Revyakina; tərəfindən redaktə edilmiş Yu.P.Aniskina; Moskva dövlət Elektron İnstitutu. texnologiya (texniki universitet) [və başqaları]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

Amanzholova B.A. Büdcələşdirmə operativ planlaşdırma və nəzarət sistemi kimi /B. A. Amanjolova; Centrosoyuz Ross. Federasiya, Sib. universitet istehlak edəcək. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

Ermakova N.A. İdarəetmə uçotu sistemində büdcələşmə /N. A. Ermakova. - M.: İqtisadçı, 2006.- 187 s.

Dugelny A.P. Müəssisənin büdcəsinin idarə edilməsi /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

Karpov A.E. “100% praktik büdcələşdirmə” kitablar seriyası /A. E. Karpov. - M. Kitab. 1: Büdcə idarəetmə vasitəsi kimi. - 2005.- 392 s.