Rukovodilac malog preduzeća lako može samostalno upravljati budžetom. PROVERENO! Ako redovno upravljate svojim budžetom, barem jednom ili dva puta sedmično, tada počinjete da „osjećate“ svoju poduzetnost i, kao rezultat, vješto balansirate između razboritosti i poslovne strasti.

Dakle, budžet. Budžet je obično potreban u tri slučaja:
1. Potreban vam je klasični BDDS.
2. Uzimate kredit u banci, potreban vam je plan prihoda i rashoda i prognoza novčanog toka.
3. Imate pravi posao i želite da zarađujete više, trošite manje i uvijek pogledajte kompletnu finansijsku sliku.

To su različiti budžeti. Kako ne bismo mučili studente i zajmoprimce iščekivanjem, dajemo link na prva dva budžeta. Skinuti. Idemo dalje. Pravi posao je mnogo zanimljiviji.

Klasični budžet novčanih tokova

Preuzmite klasični proračun toka novca. Uzorak.

Prognoza novčanog toka

Plan prihoda i rashoda

Preuzmite plan prihoda i rashoda, prognozu novčanog toka. Uzorak.

Budžet novčanih tokova za realno poslovanje

Pokušajmo pristupiti tako važnom pitanju kao što je proučavanje procesa budžetiranja na starinski način. Tako je povelja Instituta Smolni hitno zahtevala da „deca uvek imaju veseo, veseo, zadovoljan izgled i „slobodne radnje duše“. Stoga je naređeno da se nauka ne pravi predmetom dosade, tuge i gađenja, već da se olakšati usvajanje znanja na svaki način.Za početak, predlažemo preuzimanje uzorka budžeta novčanih tokova za pravi posao (u daljem tekstu „Budžet“) Za razliku od budžeta prihoda i rashoda, ovaj alat se ne fokusira na planirane profita, već na mogućnosti da se praktično kontroliše novčani tok.

Preuzmite Budžet novčanih tokova za pravi posao. Uzorak.

Ovaj budžet je pogodan za malo proizvodno preduzeće, preduzeće koje se bavi trgovinom na veliko ili građevinskim i instalaterskim radovima. To je slučaj kada je bolje pratiti prihode i troškove po narudžbama ili projektima.

Budžet je pripremljen u Excel tabelama. Jednostavan je za korištenje i ne zahtijeva posebno znanje o informacionim tehnologijama. Svi proračuni su napravljeni na osnovu formule SUMIFS i funkcije "Provjera podataka". Fajl uključuje dva glavna lista: list „Budžet pokreta DS“ i list „Registar plaćanja“.

List „Budžet kretanja DS“ sadrži ćelije sa formulama (obojene) sa podacima o stvarni primitke i izdatke i prazne ćelije (bijele) za planirano podaci.

Trebali biste početi raditi sa budžetom novčanih tokova iz lista „Budžet tokova gotovine“. U kolonu "Projekat" morate unijeti podatke o narudžbama ili projektima. Možete prilagoditi stavke rashoda u odjeljcima “Fiksni troškovi”, “Finansijske aktivnosti”, “Investicione aktivnosti” i dodati redove iz odjeljka “Projekat” tako što ćete ih kopirati.

Zatim treba popuniti kolone sa planiranim podacima, uključujući uplate za artikle zaliha, usluge itd. za projekte moraju biti označeni znakom minus.

Sada su u redu “Start Bank” gotovinski praznini (negativne vrijednosti) jasno vidljivi.

Pređimo na list "Registar plaćanja". Dokumente planirane za plaćanje možete unositi u registar plaćanja u dva reda.

Da bi se stvarni podaci o primanjima ispravno odrazili na listu „Budžet pokreta DS“, ne morate odabrati samo „Projekat“,

ali i u koloni „Vrsta troškova” izaberite „Plaćanje od kupca”. Iznos prihoda mora biti upisan sa predznakom minus.

Slično tome, kada plaćate robu, materijal, usluge koji se mogu direktno pripisati projektu, ne morate samo odabrati “Projekat”, već i odabrati “Plaćanje dobavljaču” u koloni “Vrsta troškova”.

Nazivi stavki opštih troškova poslovanja se mogu menjati, ali da biste to uradili, potrebno je da odete na Tabelu „Budžet pokreta DS“.

Možete raditi sa više tekućih računa, kasom i obračunskim iznosima, dok se nazivi banaka mogu mijenjati u redovima 5-15, a početna pristigla stanja unositi u kolonu „Stanje“.

Bolje je početi raditi na knjiženju stvarnih uplata upoređujući Tekući saldo tabele sa Početnim stanjem bankovnog izvoda. Slično, završite posao poređenjem bankovnog izvoda sa odlaznim stanjem. Ovo je dobra navika, omogućava vam da se kontrolišete.

Dakle, budžet je spreman. Nakon tjedan dana rada, proces unosa stvarnih podataka i prilagođavanja planiranih će trajati vrlo malo vremena. I moći ćete se u potpunosti koncentrirati na razvoj svog poslovanja, privlačenje novih klijenata, povećanje prodaje i druge važne i korisne stvari.

Ovaj Budžet se dobro slaže sa praktičnim Vremenski listovi raščlanjeni prema projektu i kategoriji zaposlenih i lako se prilagođava nameni Odvojeno obračunavanje državnih naloga za odbranu.

Budžet može biti prvi korak u učenju kako da se razvije finansijska strategija. Udubivši se u specifičnosti poslovanja i sredivši sve troškove, lako možete preći na ozbiljnije analitičke postupke. Dakle, uz pomoć usluge „Finansije u šaci“ možete opisati precizne radnje koje će pomoći u rješavanju poslovnih problema, smanjenju troškova, povećanju profita i prihoda.

Teorija. Spremni stolovi. Obrasci dokumenata. Šema. Predlošci. Objašnjenja.

Značajke formiranja budžeta jedinice ovisno o vrsti ove jedinice. Kako sastaviti budžet za odjele glavne i pomoćne djelatnosti, kao i za funkcionalne i posebne odjele.

Svaki odjel igra svoju ulogu u sistemu upravljanja kompanijom: jedni proizvode proizvode, drugi organiziraju prodaju, a treći obavljaju pomoćne funkcije. U zavisnosti od lokacije jedinice i njene ekonomske uloge u kompaniji, na njen budžet će biti postavljeni različiti zahtevi.

Detaljnije ćemo pogledati proces budžetiranja za svaku vrstu jedinice:

• odjeljenja glavne djelatnosti;
• pomoćna djelatnost;
• funkcionalan;
• poseban odjel odgovoran za finansijske rezultate.

Pod budžetom odjeljenja podrazumijevamo planirane prihode i rashode odjela za period za izvršenje zadataka koji stoje pred odjeljenjem.

Budžet jedinice glavne djelatnosti

Odjeljenja koja se odnose na glavnu vrstu djelatnosti u ekonomskom smislu su centar troškova proizvodnje i formiraju budžet samo u rashodovnom dijelu.

Prilikom pripreme budžeta fokusirajte se na ciljne indikatore koje postavlja upravni odbor i saopštava finansijsko-ekonomska služba. Za strukturne odjele ovog tipa, ciljni indikatori pri formiranju budžeta, po pravilu su iznos troškova po odjeljenju u proizvodnji datog obima proizvoda.

Približan sastav budžetskih stavki prikazan je u tabeli 1. Pošto je riječ o pristupima pripremanju budžeta odjeljenja u cjelini, dajemo prilično opštu listu budžetskih stavki.

Tabela 1. Budžet jedinice glavne djelatnosti

Prvih pet grupa stavki su direktni troškovi odjela, a za njihovo planiranje (odnosno davanje informacija za planiranje), a potom i implementaciju odgovoran je šef odjeljenja.

Formiranje budžeta se zasniva na podacima iz proizvodnog programa koji određuju asortiman i obim proizvedenih proizvoda. Proizvodni program utiče i na broj zaposlenih koji će biti uključeni u proces.

Sa kadrovskom službom dogovara se raspored zaposlenih - broj, kategorije zaposlenih, fond zarada, kao i kolektivni ugovor. Finansijsko-ekonomski odjel daje informacije o visini administrativnih i ekonomskih troškova koji padaju na teret ove jedinice.

1. Troškovi rada obuhvataju ukupno sve isplate zaposlenima: plate, bonuse, socijalna davanja itd. (pogledajte više detalja o tome kako sastaviti budžet za troškove rada). Troškovi rada planiraju se na osnovu kadrovskog rasporeda, fonda zarada, promjena u broju zaposlenih, indeksacije fonda zarada, uslova kolektivnog ugovora, uslova zapošljavanja osoblja (na neodređeno vrijeme, građanski ugovori), sezonskog karaktera rada. posao, raspored godišnjih odmora i drugi faktori.
2. Obračun plaća. U skladu sa važećom zakonskom regulativom, obračunavaju se penzioni fond, fond za zapošljavanje, zdravstveno i socijalno osiguranje na iznos zarade. Planirani iznos obračuna za plate izračunava se kao proizvod pokazatelja „plate“ i procenta obračuna na njemu.
3. Troškovi sirovina i materijala. Ovom stavkom planiraju se izdaci za sirovine, osnovne i pomoćne materijale koji su neophodni za proizvodnju proizvoda. Planirani obim proizvodnje utvrđuje se na osnovu proizvodnog programa i stanja gotovih proizvoda u skladištima. Da bi se utvrdile potrebe za sirovinama i materijalima u prirodnim cjelinama, potrebno je posjedovati tehnološke karte koje preciziraju stope potrošnje sirovina i zaliha. Ako iz nekog razloga kompanija nema tehnološke karte i odobrene standarde, onda se mogu koristiti stvarne stope potrošnje resursa za određeni broj prošlih perioda. Tada se dobijeni volumen (za svaku vrstu resursa) u fizičkom smislu množi sa planiranom cijenom resursa. Planirana cijena nekog resursa može se odrediti na osnovu cijene posljednje kupovine, analize dinamike cijena u prošloj godini i zahtjeva za kotacije.
4. Troškovi električne energije određuju se na osnovu standarda potrošnje ili statistike potrošnje za određeni broj perioda. Dobijeni obim potrošnje množi se sa planiranom tarifom.
5. Troškovi održavanja opreme. U zavisnosti od vrste djelatnosti koju obavlja odjel, ova stavka može uključivati ​​troškove održavanja i popravke proizvodne opreme, vozila i sl. Troškovi održavanja planiraju se na osnovu vrste opreme, njenog tehničkog stanja, planova za tekuće i glavne popravke. U zavisnosti od pristupa planiranju koji je usvojila kompanija, ova stavka se može planirati po grupama opreme i vrstama popravki.
6. Administrativni troškovi, po pravilu, planira finansijsko-ekonomska služba i u korelaciji su sa podjelom srazmjerno osnovici raspodjele. Kao osnovu za raspodjelu administrativno-ekonomskih troškova može se odabrati: ukupan iznos troškova odjeljenja, fond zarada odjeljenja, broj zaposlenih. Finansijsko-ekonomski odjel utvrđuje postotak (ili iznos) administrativnih i ekonomskih troškova koji pada na odjel i dovodi ga na početak procesa planiranja.

Budžet jedinice pomoćne djelatnosti

Za potrebe ovog člana, odjeli pomoćnih djelatnosti uključuju, na primjer, odjel računovodstva i izvještavanja, odjel finansija, ekonomskog planiranja, pravni i drugi odjel, čije je prisustvo obavezno za osiguranje djelatnosti kompanije. Ove divizije formiraju budžet za sopstvene troškove. Glavni pokazatelj kojim se usmjerava formiranje budžeta pomoćne jedinice je iznos troškova ili bruto platni spisak jedinice.

Primjer budžeta jedinice koja obavlja pomoćne djelatnosti dat je u tabeli 2.

tabela 2. Budžet odjeljenja pomoćne djelatnosti (proračun vlastitih troškova)

Budžet odjeljenja pomoćnih djelatnosti treba da sadrži samo one stavke na koje odjel može uticati i za čije je sprovođenje odgovoran.

Administrativni i ekonomski troškovi se ne izdvajaju u budžet pomoćne jedinice, jer u suštini to i jesu.

1. Troškovi rada i obračuni plaća planiraju se slično budžetu glavne djelatnosti.
2. Putne troškove planiraju se u skladu sa planovima poslovnih putovanja, troškovima usluga prevoza, smeštaja, dnevnicima i drugim troškovima. Putni troškovi se mogu izračunati kao proizvod broja zaposlenih upućenih na službena putovanja sa planiranim iznosom troškova.
3. Troškovi stručnog usavršavanja planiraju se u skladu sa internim aktima kojima se definiše proces usavršavanja zaposlenih, utvrđen u tekućem i prethodnim periodima, visina troškova stručnog usavršavanja, kao i troškovi programa usavršavanja. Troškovi obuke zaposlenih obračunavaju se kao umnožak broja zaposlenih planiranih za obuku i troškova obuke.
4. Troškovi kancelarijskog materijala. Postoji nekoliko pristupa planiranju kancelarijskih troškova:

• utvrđuje se standard potrošnje kancelarijskog materijala po 1 zaposlenom u fizičkom i novčanom smislu, dok se trošak preračunava u skladu sa planiranim cijenama;
• prosječni trošak po zaposlenom se obračunava na osnovu stvarnih podataka iz prethodnih perioda, pri čemu je potrebno predvidjeti povećanje cijene kancelarijskog materijala u planiranom periodu.

U zavisnosti od izabrane opcije, izdaci za kancelarijski materijal se obračunavaju kao umnožak broja zaposlenih i standarda troškova ili iznos troškova za kancelarijski materijal na osnovu stvarnih podataka iz prethodnih perioda. Ako se koriste rashodi iz prethodnih perioda, na njih se mora primijeniti faktor aprecijacije.

Budžet funkcionalnih odjela

Funkcionalne divizije ćemo smatrati onima koji su odgovorni za bilo koju funkcionalnu oblast u kompaniji. Na primjer, za troškove upravljanja osobljem, troškove marketinga i reklamiranja, IT troškove, troškove održavanja i popravke opreme, troškove transporta itd.

Takvi odjeli, zapravo, formiraju dva budžeta: jedan budžet za vlastite troškove, čiji je okvirni sastav i postupak formiranja opisan u odjeljku „Budžet za pododjel pomoćne djelatnosti“. Drugi budžet je budžet funkcionalnih troškova.

Budžetske stavke za funkcionalne troškove i pravila za njihovo planiranje u potpunosti su determinisane karakteristikama realizacije funkcije u određenom preduzeću. Budžet funkcionalnih troškova uključuje sve troškove kompanije u ovoj oblasti. Visina troškova u funkcionalnom području je postavljena kao ciljni indikator.

Kao primjer, pogledajmo sastav budžetskih stavki za budžet za marketing i oglašavanje.

Budžet odjela odgovornog za finansijske rezultate

Primjer takve jedinice može biti odjel kompanije (ili poslovna jedinica) koja provodi cijeli ciklus od proizvodnje proizvoda ili usluge do trenutka prodaje. Ovo može biti odjel u osiguravajućoj, revizorskoj, medicinskoj, transportnoj, proizvodnoj kompaniji itd.

Budžet odjeljenja nadležnog za finansijski rezultat sastoji se od prihoda i rashoda, a obračunava se i finansijski rezultat.

Ključni pokazatelji pri formiranju budžeta su visina bilansne dobiti, prihoda i troškova.

Prihodovni dio

U dijelu prihoda planirani su prihodi od onih vrsta djelatnosti, proizvoda i usluga za koje je nadležan ovaj odjel. Prihodi se mogu detaljno planirati: po vrsti proizvoda/usluge, prodajnim tržištima, ugovornim stranama, grupama proizvoda itd. Prilikom planiranja dijela prihoda koriste se podaci o zaključenim ugovorima, istraživanje tržišta, statistika prodaje i drugi faktori.

Dio rashoda

Gore opisani pristupi formiranju rashodne strane budžeta mogu se koristiti i za formiranje budžeta odjela nadležnih za finansijski rezultat. Rashodni dio jedinica ovog tipa obično sadrži direktne troškove vezane za stvaranje proizvoda ili usluge i administrativne troškove održavanja ove jedinice. Ako je divizija dio kompanije, onda se opći korporativni troškovi mogu alocirati na nju. Mogu se raspoređivati ​​proporcionalno direktnim ili opštim troškovima odeljenja, platnom spisku ili u skladu sa pravilima koja je usvojila kompanija.

Kao finansijski rezultat mogu se izračunati sljedeći pokazatelji:

1. Marginalni prihod divizije - pokazuje razliku između prihoda i direktnih troškova divizije.
2. Operativna dobit divizije - pokazuje rezultat nakon što se od prihoda odbije cjelokupni iznos troškova divizije.
3. U nekim slučajevima, preporučljivo je izračunati pokazatelj neto dobiti, ako je, na primjer, odjeljenje odvojeno.

Tabela 4. Budžet odjela odgovornog za finansijske rezultate

Primjer budžeta odjela

Na primjeru trgovačko-proizvodne kompanije „SuperShkaf“, koja se bavi proizvodnjom i prodajom namještaja, razmotrimo koje će tipove budžeta formirati svaka strukturna jedinica u zavisnosti od svoje funkcionalne i ekonomske uloge.

TPK „SuperShkaf“ se sastoji od trgovačke kuće, koja je posebna poslovna jedinica, koja obuhvata maloprodajnu mrežu i veleprodajni kanal prodaje (struktura je prikazana na slici 1). Trgovačka kuća prodaje i vlastite i kupljene proizvode. Ciljni indikatori ove poslovne jedinice su indikatori „prihod“ i „granični prihod“.

Proizvodni kompleks obuhvata proizvodne radionice i servise koji podržavaju proizvodnju. Indikatori ciljanog budžeta su: obim proizvodnje u fizičkom smislu, troškovi. Društvo za upravljanje pruža pomoćne funkcije - organizaciju i održavanje računovodstva, ekonomskog planiranja i pravnih poslova.

Kompanija za upravljanje takođe obezbeđuje funkcionalno upravljanje kadrovima i logistikom trgovačke kuće i proizvodnog preduzeća. Ciljni indikatori kompanije su iznos troškova za pružanje funkcija podrške.

Slika 1. Struktura kompanije

Trgovačka kuća, kao strukturna jedinica, na osnovu zadataka koji se nalaze pred njom, formiraće budžet jedinice odgovorne za finansijski rezultat, koji će uključivati ​​prihodne i rashodne dijelove. Odjeli koji su u sastavu trgovačke kuće formirat će budžet odjeljenja pomoćnih djelatnosti - budžet vlastitih troškova. Takođe, ovi isti odjeli će formirati funkcionalne budžete: odjeli maloprodaje i veleprodaje - prodajni budžet; odjel za marketing - budžet za marketing i oglašavanje, odjel za usluge - budžet za troškove usluga korisnicima (vidi sliku 2).

Slika 2. Budžeti odjela trgovačke kuće

Sektori koji su u sastavu društva za upravljanje i koji se odnose na pomoćne djelatnosti - odjel za finansije, odjel za planiranje i budžet, pravni odjel, odjel interne kontrole i revizije - formiraju budžet za svoje troškove. Odeljenja – odeljenje za upravljanje lancem snabdevanja, odeljenje za razvoj kadrova – formiraju odgovarajuće funkcionalne budžete, kao i budžete za sopstvene troškove.

Proizvodni kompleks uključuje dvije vrste odjeljenja: odjeljenja glavne vrste djelatnosti i pomoćne djelatnosti. Podjela glavne djelatnosti obuhvata proizvodnju. Pomoćne osobe uključuju sve ostale. Oni formiraju budžete koji odgovaraju njihovoj vrsti odjela.

Proces implementacije budžetiranja omogućava vam da kreirate jedinstven i efikasan sistem upravljanja. Pravilno organiziran, ne samo da pomaže u implementaciji funkcija operativnog upravljanja, već i doprinosi postizanju strateških ciljeva kompanije koje je zacrtala administracija.

Naučićeš:

• Šta je proces budžetiranja?
• Koje funkcije proces budžetiranja obavlja u preduzeću?
• Kako organizovati proces budžetiranja u preduzeću.
• Koji su glavni pristupi procesu budžetiranja.
• Koje poteškoće nastaju u procesu budžetiranja.
• Kako se analizira proces budžetiranja.
• Koje su prednosti automatizacije procesa budžetiranja u preduzeću?

Šta je proces budžetiranja?

Planiranje– glavni alat u rješavanju raznih problema. U modernoj ekonomiji, on je taj koji igra centralnu ulogu u upravljanju. Međunarodno tržište pozdravlja planiranje jer je u okruženju visoke konkurencije nemoguće iznijeti svoje proizvode na tržište bez unaprijed osmišljenog plana.

Najbolji članak mjeseca

U članku ćete pronaći formulu koja će vam pomoći da ne pogriješite pri izračunavanju obima prodaje za budući period, a moći ćete i preuzeti predložak plana prodaje.

Planiranje kao proces propisivanja obaveznih daljih radnji, zajedno sa kontrolom, smatra se jednom od glavnih funkcija menadžmenta.

Samo budžetiranje je sistem operativnog planiranja ukupnog rada preduzeća (uključujući i sve njegove sektore) za narednu finansijsku godinu u kontekstu kvartala (meseci, decenije, nedelje) sa određivanjem dugoročnih zadataka u svim oblastima poslovanja. finansijske i ekonomske aktivnosti subjekta.

Budžetiranje je metoda kratkoročnog planiranja, provjere i računovodstva sredstava i rezultata komercijalne strukture, uzimajući u obzir područja poslovanja i centre odgovornosti. Uz njegovu pomoć vrši se analiza planiranih i ostvarenih ekonomskih pokazatelja za produktivnu regulaciju poslovanja. Kao kolektivni proces, budžetiranje osigurava dosljednost djelovanja internih odjela kompanije, podređujući njihov rad jedinstvenoj strategiji. Budžeti pokrivaju sve aspekte ekonomske aktivnosti, a sadrže i planirane i stvarne (izvještajne) indikatore. U suštini, oni odražavaju ciljeve i ciljeve preduzeća.

Planiranje unutar kompanije može se oblikovati na različite načine. Obično se koriste dva shema priprema budžeta:

• proces budžetiranja „odozgo prema dolje“, kada administracija zacrtava ciljeve i ciljeve, tačnije planirane podatke o dobiti, koji se zatim preciziraju i dodaju zadacima odjela;
• Metoda „odozdo prema gore“ podrazumeva izradu finansijskih planova u odeljenjima i njihovo dostavljanje na razmatranje rukovodiocu radi daljeg usvajanja budžeta.

Da bi budžet zaista pomogao kompaniji, potrebno je uporediti prognoze sa rezultatima realizacije prošlih planova, tražiti izvore nedoslednosti i donositi ispravne odluke.

Plan treba da se zasniva na zadacima predviđenim za izvršenje u očekivanom periodu. Drugim riječima, taktički plan je detaljna šema za postizanje globalnih ciljeva poduzeća.

Smisao planiranja budžeta je dodijeliti odgovornost za svaku pojedinačnu stavku prihoda i rashoda. Budžetiranje dobija najveću važnost kada je finansijska aktivnost kompanije stabilna. Ako se, naprotiv, uslovi njegovog rada često menjaju, obično koriste metod rolling budžetiranja u vidu stalnog sastavljanja budžeta, koji su neophodni za razjašnjavanje zadataka planiranja.

Glavni ciljevi procesa budžetiranja su:

• analiza budućih troškova po periodima;
• blagovremeno sprovođenje planova rada preduzeća;
• stvaranje baze za proračun efikasnosti preduzeća za različite vrste delatnosti.

Prilikom pripreme i izvršenja budžeta uzimaju se u obzir brojna ograničenja. Kao važna komponenta kratkoročnog (operativnog) planiranja, budžetiranje mora biti u skladu sa strategijom, marketingom i drugim planovima organizacije. Obavezni kriterij za njegovo uvođenje je korištenje informacionih tehnologija. Osim toga, ovaj sistem mora odgovarati specifičnostima kompanije i oblasti njenog djelovanja.

Fundamentalno principi Planiranje budžeta su: jedinstvo, konzistentnost, prilagodljivost i tačnost.

Jedinstvo podrazumeva sistematsko budžetiranje preduzeća, a sve njegove divizije, kao centri odgovornosti uključeni u formiranje budžeta, moraju težiti zajedničkom i globalnom cilju u vidu izrade master plana, provere njegove implementacije i prilagođavanja kasnijim projekte na osnovu rezultata kontrole i praćenja realizacije plana.

Princip tačnosti zahteva da budžeti koji se formiraju budu što je moguće više specifični za operativne planove preduzeća.

Osim toga, razmatraju se i drugi principi planiranja budžeta, kao što su:

• kompatibilnost budžetskih parametara sa zvaničnim obrascima za izvještavanje;
• standardizacija budžetskih ciklusa, obrazaca i postupaka za izradu planova za preduzeća i organizacione jedinice bez uzimanja u obzir specifičnosti njihove ekonomske delatnosti;
• raspodela opštih troškova na ukupne troškove preduzeća i njegovih podela prema jedinstvenoj formuli za sve;
• preliminarno utvrđivanje finansijskih ciljeva svake divizije usvajanjem specifičnih standarda profitabilnosti;
• postojanost budžetiranja i budžetskog procesa, koji određuje sistematsku reviziju i pojašnjenje prethodnih prognoza za naredni period, bez čekanja na završetak tekućeg;
• obračunavanje prihoda (rashoda), kredita i zaduženja novca u računovodstvenim jedinicama srazmjerno vremenu;
• detaljno računovodstvo najznačajnijih rashodnih stavki, čiji je udio u neto prodaji prilično visok.

Budžet je po svom sadržaju finansijski dokument uzorka prihvaćenog od strane kompanije, koji sadrži utvrđene stavke i planirane pokazatelje za određeni vremenski interval.

Organizacija procesa budžetiranja u preduzeću: prednosti i nedostaci

Prednosti planiranja budžeta:

• pozitivno utiče na motivaciju i raspoloženje tima;
• omogućava vam da koordinirate rad cijelog poduzeća;
• praćenje budžeta omogućava pravovremeno prilagođavanje;
• pomaže da se uzme u obzir iskustvo formiranja prošlih budžeta;
• promoviše racionalnu alokaciju resursa;
• uspostavlja komunikacijske procese;
• omogućava početnim menadžerima da shvate svoju ulogu u kompaniji;
• pokazuje razliku u očekivanim i ostvarenim rezultatima.

Nedostaci procesa budžetiranja:

• nejednaka percepcija budžeta od strane različitih zaposlenih (na primjer, budžeti ne pomažu uvijek u rješavanju tekućih problema, ne ukazuju uvijek na razloge odstupanja, rijetko odražavaju promjenjive okolnosti; osim toga, mali broj menadžera je dovoljno pripremljen za obradu finansijskih podataka);
• složenost i trošak;
• budžeti, koji nisu poznati svim zaposlenima, gotovo da nemaju uticaja na njihovu motivaciju i rezultate rada, doživljavaju se kao alat za procjenu učinka osoblja i identifikaciju grešaka;
• budžetiranje zahtijeva da zaposleni budu visoko produktivni; a oni zauzvrat ometaju planiranje, pokušavajući da smanje svoje radno opterećenje, što izaziva anksioznost, depresiju i sukobe među zaposlenima, smanjujući njihovu produktivnost;
• nesklad između ostvarivosti ciljeva i efekta motivacije: ako su zacrtani ciljevi lako ostvarljivi, budžet ne podstiče zaposlene na produktivniji rad; ako su rezultati preteški, postoji i nezainteresovanost zbog nedostupnosti planiranog.

Stručno mišljenje

Razlozi za neefikasnost procesa budžetiranja

Mikhail Tsvetkov,

Direktor poslovnog pravca menadžment konsaltinga u Microtest-u, Moskva

Nažalost, iskustvo mog rada sa ruskim preduzećima (uključujući lokalna predstavništva stranih kompanija) pokazuje da generalno (više od 80% slučajeva) uvođenje metode budžetiranja nema željeni efekat koji je moguć kao rezultat njegovu primjenu. Razlozi za to su sljedeći:

• planiranje budžeta se koristi samo kao finansijski alat; drugim riječima, uz pomoć budžeta preduzeća kontrolišu stvarni promet, ali ne donose administrativne odluke;
• planovi i izvještaji su ispunjeni nepotrebnim informacijama;
• proces budžetiranja je organizovan neracionalno;
• budžeti samo površno predstavljaju rad kompanije;
• menadžment ne izražava želju da se uključi u budžetiranje.

Većina preduzeća može lako da reši ove probleme. Posljednja od navedenih opcija je najproblematičnija, ali se rijetko susreće. Međutim, sve je u vašoj moći. Ako ste generalni ili komercijalni direktor, u mogućnosti ste da iskoristite odluku snažne volje da uvedete punopravan proces budžetiranja, a zatim date poticaje vašim podređenima da uvedu i vješto koriste budžetiranje na pristupačnom nivou.

Kao nagradu za sav vaš trud, steći ćete radni alat za kvalitetno poslovno planiranje, finansijsko upravljanje i kontrolu nad radom kompanije, uz stvaranje solidne osnove za odobravanje administrativnih odluka.

Koje funkcije proces budžetiranja obavlja u preduzeću?

1. Budžet za ekonomsko predviđanje.

Menadžment preduzeća bilo koje veličine i fokusa treba da zna koji ekonomski zadaci se mogu planirati za budući period. Pošto određeni krug ljudi opravdano pokazuje interesovanje za funkcionisanje kompanije, oni imaju i elementarne zahteve za rezultate njenog rada. Osim toga, kada planirate niz aktivnosti, morate zamisliti količinu ekonomskih resursa za izvršenje predviđenih zadataka. Na primjer, radi se o planiranju u oblasti prikupljanja kapitala (dobivanje kredita, povećanje dioničkog kapitala i sl.) i procjeni obima investicija.

2. Budžet kao osnova za kontrolu.

U toku realizacije planova predviđenih u procesu budžetiranja potrebno je evidentiranje stvarnih postignuća preduzeća. Upoređivanjem planiranih indikatora sa primljenim, može se izvršiti budžetska kontrola. Glavni naglasak je na podacima koji nisu planirani, a proučavaju se razlozi za uočena odstupanja. Na ovaj način se prikupljaju informacije o svim oblastima poslovanja preduzeća. Na primjer, kontrola budžeta će vam pomoći da saznate u kojim oblastima rada se planovi ne provode. Međutim, postoje situacije kada se sam budžet zasniva na nerealnim podacima. U takvim slučajevima, uprava je zainteresovana za pouzdane informacije kako bi poduzela potrebne mjere u vidu prilagođavanja metoda implementacije ili provjere odredbi koje su u osnovi budžeta.

3. Budžet je alat za koordinaciju.

Budžetom se utvrđuje akcioni plan u oblasti proizvodnje, nabavke proizvoda (sirovina), prodaje proizvedene robe i dr., izražen u cjenovnim pokazateljima. Ovaj program treba da obezbijedi funkcionalnu i vremensku distribuciju (koordinaciju) konkretnih aktivnosti. Na primjer, na profitabilnost prodaje utiče veličina očekivane cijene dobavljača i uvjeti puštanja u promet; za količinu proizvedenih proizvoda - planirani obim realizacije; za prodajnu cijenu - količine kupljenih sirovina (materijala), koje su predviđene planom proizvodnje i prodaje.

4. Budžet je osnova za definisanje ciljeva.

Prilikom pripreme budžeta za budući period, odluke treba donositi unaprijed, čak i prije nego što nastupi ova faza. U ovom slučaju, postoji velika vjerovatnoća da će programeri plana imati dovoljno vremena da iznesu i analiziraju alternativne prijedloge.

5. Budžet za decentralizaciju.

Odobrenje budžeta organizacionih jedinica od strane rukovodioca preduzeća je pokazatelj da će naknadno sve operativne odluke ove jedinice donositi samostalno (decentralizovano) u skladu sa budžetskim okvirom. Ako se budžeti ne formiraju za odjele, malo je vjerovatno da će administracija biti zainteresirana za decentralizaciju operativnog upravljanja.

Gde počinje organizacija procesa budžetiranja u preduzeću?

Da biste započeli organizaciju procesa budžetiranja, morate razumjeti razlike kako biste kreirali svaki finansijski plan. Kršenje pravila za odabir stavki za određenu vrstu budžeta standardna je greška prilikom kreiranja ovakvih sistema.

Budžet novčanih tokova(u daljem tekstu BDDS) je očigledniji, jer konkretno ocrtava i evidentira stvarne novčane tokove i prilično je jednostavno formiran. Prikazuje solventnost preduzeća u obliku razlike između primitaka i odbitka novca za period kamata.

Dvije ključne, ideološki različite vrste budžeta uključuju proces budžetiranja „odozgo prema dolje“ i obrnuto – „odozdo prema gore“.

Prvi od njih zahtijeva da administracija ima jasno razumijevanje glavnih specifičnosti organizacije i sposobnost formiranja realne prognoze, barem za period o kojem se raspravlja. Budžet koji se izdaje odozgo garantuje koherentnost ekonomskih planova strukturnih odeljenja i postavlja merila za prodaju, troškove i drugo za utvrđivanje efikasnosti centara odgovornosti.

Drugi pristup uključuje prikupljanje i prosejavanje budžetskih podataka od izvođača do nižeg menadžmenta, zatim do najviših zvaničnika kompanije. Najčešće se kod ovakvog pristupa mnogo truda i vremena troši na povezivanje budžeta svih organizacionih jedinica. Osim toga, brojke koje se dostavljaju „odozdo” često se značajno mijenjaju od strane administracije tokom procesa odobravanja budžeta, što u slučaju neosnovanih odluka ili neuvjerljivih argumenata dovodi do negativne reakcije podređenih. Ova situacija je opterećena daljim smanjenjem povjerenja i, posljedično, pažnje na proces budžetiranja menadžera na početnim nivoima. To se očituje u netačno prikupljenim podacima ili namjerno preuveličanim brojkama u budžetskim izvorima.

Ovakva vrsta planiranja budžeta je vrlo česta u našoj zemlji zbog nejasnih izgleda za prosperitet tržišta i nespremnosti najviših zvaničnika da prave planove. Avaj, za ogromnu većinu domaćih top menadžera, strateški dizajn i dalje postoji kao prijatan strani pojam.

Osnovni pristupi procesu budžetiranja

Postoje različiti pristupi procesu budžetiranja. Recimo "izlaz/ulaz", koji se zasniva na aktivnostima, procesu i strateškom budžetiranju, inkrementalnom aspektu, itd.

1. "Izlaz/ulaz".

Ova metoda uključuje raspodjelu materijalnih troškova uzimajući u obzir planirane akcije na razini jedinice proizvoda. Veoma je popularan u pružanju usluga, za proizvodnju, merchandising i distribuciju, gde je odlučujući faktor korespondencija uloženih napora sa dostignućima.

Recimo da su za svaku proizvedenu jedinicu potrebna 2 paketa osnovnih materijala, čija je cijena 5.000 rubalja, a očekivani volumen proizvodnje je 25 jedinica. Istovremeno, budžetirani troškovi za kupovinu osnovnog materijala su 50 paketa (25 jedinica × 2 pakovanja/jedinici) i 250.000 rubalja. (50 pakovanja × 5.000 rubalja).

Budžetski prihodi („inputi“) su usko povezani sa planiranim rezultatima („outputi“). Početak metode “output/input” su izračunati “outputi”, nakon čega se budžet “inputa” izračunava obrnutim redoslijedom. Nedostatak ovog aspekta je teškoća njegove upotrebe za indirektne troškove koji nisu povezani sa koeficijentima troškova za jedinicu robe.

2. Pristup orijentisan na akciju.

Ovaj put je sličan prethodnom tipu procesa budžetiranja input/output. Međutim, neutrališe distorzije u transformaciji naglašavajući „očekivani trošak“ očekivanih radnji koje se sprovode za potrebe odjela, proizvoda i druge budžetske svrhe. Ovdje se opći troškovi planiraju uzimajući u obzir očekivane troškove različitih aktivnosti.

Vrijednost svakog koeficijenta troškova koji se koristi za određene budžetske zadatke (na primjer, budžet za robu, usluge) se izračunava i množi sa cijenom po jedinici troškova. Rezultat je procjena troškova za svaki proizvod (uslugu), na osnovu indeksa troškova, plus klasični koeficijenti zasnovani na zapremini, na primjer, jedinice eksplicitno utrošenog materijala ili direktni troškovi rada.

Proces budžetiranja, koji se sastoji od jasnih aktivnosti, generiše prognoze troškova za budžetske ciljeve koristeći indeks troškova za aktivnosti koje utiču na procjene svakog proizvoda (usluge). Prilikom razmatranja generisanog budžeta, menadžment treba da obrati pažnju na izbor optimalne kombinacije spoljnoekonomskih aktivnosti, a ne samo na odnose tipa „output/input“.

3. "Minimalni nivo".

Kako su fiksni troškovi porasli za mnoga preduzeća tokom proteklog veka, sve veći deo troškova je planiran kroz inkrementalni, manje precizan pristup. Ovo ukazuje na odsustvo potpune budžetske kontrole nad daljim povećanjem troškova. Uprava je pokušala poboljšati praćenje troškova kroz multivarijantni i inkrementalni pristup. Metoda minimalnog nivoa pokazuje jednu od želja za kontrolom rasta troškova na nivou strukturne jedinice.

Koristeći ovaj pristup, kompanija bira osnovni iznos za budžetske stavke, a zatim traži obrazloženje i objašnjenje za svaku budžetsku stavku koja prelazi utvrđeni limit. Najvjerovatnije će to biti minimalni iznos dovoljan za održavanje održivosti programa ili daljih aktivnosti strukturne jedinice.

Recimo da korporativni direktor kreiranja proizvoda zahtijeva određeni osnovni iznos kako bi izbjegao zatvaranje postojećih projekata. Osim toga, budžet preduzeća može sadržavati dodatna sredstva: prvo za održavanje odgovarajućeg nivoa proizvodnje robe, zatim za realizaciju novih projekata.

Stručno mišljenje

Pristupi budžetiranju tokom ekonomske recesije

Vadim Shtrakin,

nezavisni ekspert, Moskva

Kao odgovor na situaciju u spoljnoj ekonomiji, kompanije su identifikovale različite pristupe procesu poslovnog budžetiranja tokom recesije. Pogledajmo glavne.

1. Na osnovu troškova života.

Kompanija polazi od minimalne provjerene potražnje i na osnovu toga formira proizvodni i komercijalni budžet. Uzimajući u obzir ove dokumente, ona gradi kreditnu politiku i planira zaduživanje. Garantovano je maksimalno smanjenje svih troškova i korišćenje investicija. Ali ova metoda ima i očigledne nedostatke - horizont planiranja je ograničen na mjesec dana; preduzeća su lišena mogućnosti predviđanja za najmanje 3-6 mjeseci. Ova tehnika dopušta poteškoće u izračunavanju neke vrste racionalnog razvoja.

2. Na osnovu odobrenih ciljeva na početku godine (6 mjeseci).

Tokom ekonomske krize, neka preduzeća ne žele da odustanu od godišnjeg planiranja. Međutim, protekla godina je pokazala neproduktivnost ovakvog pristupa za veliku većinu kompanija, uzimajući u obzir veoma velika odstupanja realnih pokazatelja u odnosu na planirane. U suštini, ova metoda je pogodna samo za monopoliste koji svoje cijene za proizvode (usluge) određuju putem opsežnih ugovora. To znači da nema potrebe ulaziti u njegove karakteristike.

3. Planiranje scenarija.

Po pravilu, svaka kompanija priprema dva ili tri scenarija za razvoj događaja, uključujući optimističan, pesimistički ili drastičan. Istovremeno, baza podataka sadrži:

• analitiku koju pripremaju poznate banke, uključujući i strane;
• prognoze raznih investitora (kompanija, fondova) i međunarodnih regulatora (MMF, Svjetska banka, WTO, itd.);
• prognoze organa državne izvršne vlasti.

Međutim, ovaj pristup ima i nedostatke, jer su početni podaci koji dolaze izvana najčešće fragmentarni i raznolikog formata, a prognoze koje se izdaju su pogrešne i po pravilu pristrasne. Što se tiče banaka i investicionih kompanija, one pripremaju podatke na osnovu sopstvenih ciljeva. Zato je za preduzeća bolje da samostalno prikupljaju makroekonomske i druge pokazatelje za dalje planiranje, umjesto da se oslanjaju na mišljenja konsultanata i trećih firmi. To će zahtijevati profesionalno razumijevanje trenutnih unutrašnjih i eksternih ekonomskih uslova, njihove dinamike i uloge regulatora, kao i sposobnost „čitanja“ međunarodnog tržišta u smislu robe, sredstava i valuta.

Faze procesa budžetiranja u preduzeću

Faza 1. Kreiranje i regulacija poslovnog modela.

Važno mjesto u procesu budžetiranja zauzima priprema formalizirane šeme za formiranje poslovanja, modela prognoze i raznih šema za akumulaciju i potrošnju resursa sa matematičkom interpretacijom načina sastavljanja budžeta i odnosa njegovih elemenata (na primjer, sredstva i obaveze moraju uvijek biti jednake).

Efikasnost primene poslovnog modela značajno se povećava u procesu kombinovanja budžetskog sistema sa drugim analitičkim alatima. Na primjer, za proučavanje jazova likvidnosti i predviđanje finansijskih tokova u bankarskim institucijama, racionalno je koristiti MBM („Model upravljanja bankom“) ili slične standardizovane mehanizme za regulisanje imovine i obaveza.

Faza 2.Budžetiranje.

Po pravilu, prilikom izrade budžeta organizacione jedinice preduzeća dobijaju kontrolne brojke za planiranu raspodelu sredstava za određeni period. Ove strukture sastavljaju svoje mikrobudžete (primarne) uzimajući u obzir svoje ciljeve (na primjer, 20% proširenje kreditnog portfelja) i stvarno postojeće resurse, prenoseći ih menadžmentu na odobrenje i odobrenje. Usvojeni primarni budžeti predstavljaju svojevrsne blokove za izgradnju jedinstvenog procesa budžetiranja za organizaciju. Radi dalje kontrole, planovi i prognoze na kojima se formira budžet i njihova buduća usklađivanja moraju se čuvati u sistemu uz obavezno imenovanje odgovornog lica.

Sljedeće karakteristike su karakteristične za fazu pripreme nacrta budžeta:

• velika količina novih informacija;
• njegovi izvori su možda nezavisni i geografski udaljeni;
• glavni tok informacija je usmjeren u jednom smjeru - od organizacijskih struktura do menadžmenta;
• proces je kolektivan i objedinjujući.

Faza 3.Usvajanje budžeta.

Prilikom odobravanja projekta uređuju se pojedini članovi i preraspoređuje naglasak. Formalni izgled budžeta može se značajno promijeniti u odnosu na izvorni izvor. Na njegovu konačnu verziju utiču različiti faktori, uključujući tržišne uslove, stabilnost socio-ekonomskih uslova, pa čak i raspored odmora zaposlenih. Rezultat ove faze je usvojeni budžet kompanije za odgovarajući period.

Budući da se većina faktora (posebno stanje tržišta i njegovih elemenata) obično ne može precizno predvidjeti dugo vremena, u nekim slučajevima se koristi tehnika fleksibilnog budžeta, koja je inicijalno usmjerena na izglede promjene, uzimajući u obzir dinamiku kretanja. njeni različiti pokazatelji.

U ovoj fazi, budžetski projekat, koncentrisan na jednom mestu, prolazi kroz kvantitativne i strukturne izmene kako bi se njegovi podaci transformisali u najpogodnije za racionalnu raspodelu postojećih resursa.

Faza 4.Komunikacijski standardi.

Nakon usvajanja projekta budžeta, sve njegove izmjene treba saopćiti kreatorima početnih opcija, odnosno obavijestiti ih o konačnim kontrolnim brojkama i, ako je potrebno, omogućiti prilagođavanje početnih budžeta. Smisao ovog procesa je da se dijelovi izoluju iz budžeta (u suštini i strukturi se smatraju primarnim) i dovedu ih do organizacionih jedinica uključenih u pripremu. Kreatori originalnih budžeta prilagođavaju ih uzimajući u obzir ciljne brojke, ispravljajući indikatore za 100% raspodjelu sredstava. Svrha finalizacije vrijednosti spuštenih odozgo je promjena obima resursa koji se nalaze u ključnim segmentima budžeta i niže hijerarhije. Korigovani budžeti organizacionih struktura se ponovo kombinuju kako bi se ažuriralo finansijsko planiranje kompanije.

U ovoj fazi, proces budžetiranja je povezan sa mnogim operacijama za izolovanje potkola za njihov samostalan rad uz dalju konsolidaciju kako bi se utvrdila pouzdanost i potpunost podataka. U svojoj funkciji to je postupak distribucije.

Faza 5.Realizacija budžeta.

Najduža i najvažnija faza procesa budžetiranja je njegova implementacija. Ovdje je budžet podložan prilagođavanju uzimajući u obzir promjene vanjskih uslova ili internih potreba: sredstva se smanjuju i preraspodijele, budžetske stavke se proporcionalno optimiziraju, mijenja se prema posebnim algoritmima itd.

U praksi, to je uređivanje generalizovanih informacija, a zatim dostavljanje gotovog dokumenta odgovornim stranama.

Faza 6.Kontrola izvršenja.

U stvari, ova faza počinje odmah nakon potpisivanja budžeta. Pošto njegovo trajanje nije ograničeno na budžetski kalendarski period, traje prilično dugo. U ovom trenutku se analiziraju rezultati rada preduzeća i razlozi odstupanja postignutih pokazatelja od planiranih. Kao rezultat ove faze može se promijeniti napredak implementacije budžeta, poslovni model, pa čak i vektor razvoja cjelokupnog poslovanja.

Poteškoće povezane sa procesom budžetiranja kompanije

Proces budžetiranja kompanije, zasnovan na FRC-ovima (centrima finansijske odgovornosti), prilično je složen i problematičan. Nemoguće je pripremiti visokokvalitetan budžet u jednom danu, jer je ovo dug proces koji zahtijeva stalnu pažnju i pomoć stručnih stručnjaka.

Da bi se izbjegle poteškoće, bolje je uključiti stručnjake treće strane za stalnu pomoć, koji će pratiti budžetski sistem na datoj frekvenciji. Kao opcija, možete profesionalno obučiti svoje zaposlene.

Koji su glavni izazovi u pripremi budžeta? Ima ih nekoliko.

1. Umanjivanje prihoda.

Finansijske rezerve kompanije su ograničene, ali uporno nedovoljno prijavljivanje prihoda dovodi do računovodstvenih odstupanja.

2. Preuveličavanje profitabilnosti.

Delikatnija situacija nastaje kada je prihod precijenjen. Rukovodstvo Središnjeg federalnog okruga treba biti svjesno da je u ovakvim okolnostima potrebno tražiti dodatne načine finansiranja rashodovne strane ili je paralelno smanjiti.

3. Neuvrštavanje zaboravljenih stavki prihoda (rashoda) u budžet.

Dešava se da neke stavke prihoda i rashoda, koje se obično nalaze na spoju različitih odjela, ispadnu iz računovodstva. Da bi eliminisali ovu grešku, uvode najnoviji automatizovani sistem budžetiranja, koji smanjuje verovatnoću neobračunatih troškova na skoro nulu.

Analiza procesa budžetiranja

Sada se stvara efektivno upravljanje na osnovu planiranja rada preduzeća i provere izvršenja usvojenih budžeta. Najvažnije sredstvo kontrole je otkrivanje odstupanja dobijenih pokazatelja od brojki odobrenih planom. Menadžment treba da donosi efektivne odluke i utiče na aktivnosti kompanije samo ako su utvrđena odstupanja važna. Da bi se pažnja administracije usmjerila na značajna odstupanja, potrebno je analizirati učinak organizacije u prethodnim godinama, izračunati raspon dozvoljenih fluktuacija indikatora i uvesti sistem obavještavanja.

U svjetskoj praksi sistem upravljanja u kojem se pažnja administracije (uključujući i finansijskog direktora) posvećuje samo bitnim neskladima između stvarno ostvarenih pokazatelja i planiranih (standardnih) cifara naziva se „upravljanje po izuzetku“. Generalno, radi upravljanja nedosljednostima, razvija se izvještavanje, gdje se na određeni način ističu karakteristike rada kompanije sa velikim odstupanjima od plana (boja, font itd.). Ovaj pristup će omogućiti finansijskom menadžeru da brzo procijeni trenutnu situaciju. Ali za praktičnu primjenu ove metode potrebno je utvrditi koje se razlike između činjenice i plana mogu tolerirati.

Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir da obim mogućih odstupanja koje kompanija usvoji mora, prvo, biti što uži da bi se ostvarili zacrtani zadaci, a kao drugo, ne bi trebalo da izaziva nepotrebnu uznemirenost ako se neslaganja isprave. vezano za stvarne specifičnosti upravljane aktivnosti.

Treba napomenuti da se u procesu budžetiranja preduzeća planiranje uglavnom vrši za različite periode (kvart, godina, mjesec). Njihovo sprovođenje mora se pratiti u istim intervalima. Stoga, za svaki budžetski period mora postojati niz prihvatljivih varijacija koje zahtijevaju dosljednost. Drugim riječima, kada mjesečni ekonomski pokazatelji padnu u prihvatljive granice, nesklad između stvarnih godišnjih rezultata i planiranih također treba da se poklapa sa prihvaćenim standardima.

Prilikom razmatranja značaja odstupanja treba uzeti u obzir nekoliko važnih faktora, a pre svega specifičnosti preduzeća. Drugo, period planiranja igra važnu ulogu. Za duži budžetski period, obim mogućih odstupanja treba izražavati u procentima, a ne u redovnim brojevima. Insistiranje menadžmenta na stabilnom radu organizacije takođe treba uzeti u obzir.

Naredne godine mogu biti postavljeni strožiji zahtjevi za tačnost izvršenja budžeta nego prethodne godine. Kao što praksa pokazuje, pri utvrđivanju prihvatljivih razlika, u pravilu se koriste dvije metode.

1) Stručne procjene.

Ova metoda utvrđivanja mogućih odstupanja je najpopularnija u praksi, jer ne zahtijeva teške proračune, a granice odstupanja se formiraju prema mišljenju stručnjaka. Funkcije stručnjaka obično obavljaju rukovodioci organizacionih jedinica kojima je povjeren jedan od operativnih budžeta. Nažalost, ovako izračunate granice odstupanja odlikuju se prilično niskom preciznošću.

Upotreba stručnih procjena je efikasna za preduzeća sa maloprodajnom ili malom proizvodnjom, za organizacije koje realizuju nove projekte, za građevinske kompanije i vodeće istraživačke institute.

2) Statistička analiza u procesu budžetiranja.

Analiza statistike odstupanja uočenih u prošlim budžetskim periodima omogućava nam da razumno procijenimo granice prihvatljivih odstupanja. Ali treba napomenuti da je ova metoda prikladna samo za objekte sa kontinuiranom i serijskom proizvodnjom, za transportna preduzeća, rudarska preduzeća itd. Drugim riječima, gdje specifičnosti rada organizacije zahtijevaju cikličnost ekonomskog poslovanja. Ovo obezbeđuje akumulaciju informacija o budžetskim aktivnostima tokom nekoliko godina, što pomaže da se otkriju odstupanja koja su privukla veliko interesovanje finansijskog menadžera.

Najčešće se rezultati rada kompanije ne mogu opisati sa apsolutnom tačnošću, jer na njih utiču mnogi slučajni faktori koji se ne mogu uzeti u obzir. Stoga je pri određivanju obima budućih odstupanja moguće primijeniti teoriju vjerovatnoće i statističku analizu, uzimajući indikatore za budžetske stavke kao slučajne varijable.

Prilikom proučavanja značaja odstupanja stvarno ostvarenih rezultata u odnosu na planirane, treba uzeti u obzir da su odstupanja:

• normalno ako razlika između stvarnih i očekivanih vrijednosti za bilo koju od budžetskih stavki nije veća od standardne devijacije;
• beznačajna ako je razlika između plana i činjenice u rasponu od 1-2 standardne devijacije;
• značajne su i zahtijevaju hitno upravljanje ako je razlika između stvarnih i očekivanih vrijednosti dvostruko veća od standardne širine.

Ovako pronađeni intervali odstupanja pomoći će u generiranju izvještaja za rukovodstvo o izvršenju budžeta, gdje će se propustiti sve manje nepodudarnosti između planiranih i stvarnih vrijednosti, a najvažnije činjenice nedostataka ili prekoračenja plana, naprotiv. , biće naglašeno. Naime, ovim pristupom će se filtrirati najmanje 70% odstupanja, što će finansijskom direktoru omogućiti da detaljno analizira razloge za pojavu velikih odstupanja između planiranih i stvarnih parametara.

Glavna komponenta kontrolnog sistema su izvještaji o odstupanjima. Mogu se sastavljati svaki dan, sedmicu ili mjesec, uzimajući u obzir prirodu indikatora koji se proučavaju, i dostavljati menadžeru u obliku potvrda o neusklađenostima ili izvještaja, gdje su indikatori značajnih razlika između stvarnih i planiranih posebno istaknuti iz ukupne mase.

Najosnovniji način označavanja indikatora izvještavanja koji značajno odstupaju od plana je boja. Ali možete koristiti druge načine za vizualizaciju potrebnih brojeva kako biste privukli pažnju menadžmenta. Na primjer, komentari u izvještaju i različiti fontovi koji će natjerati šefa da bolje pogleda željeni objekt.

Prije uvođenja metodologije za kontrolu odstupanja u procesu budžetiranja, primjereno je izraditi proceduru za ovaj rad, koja treba da se sastoji od nekoliko ključnih pozicija:

• smjernice o metodologiji za kontrolu odstupanja, razumljive ne samo finansijerima, već i zaposlenima drugih odjela (na primjer, direktor prodaje, stručnjaci za marketing itd.);
• oblici prenošenja informacija o odstupanjima koji su pokazniji i efektivniji od običnih oznaka u standardnim izvještajima;
• uslovi i pravila za davanje podataka;
• postupak povratne informacije (ako je potrebno, pribavljanje pomoćnih analitičkih informacija);
• Puno ime i prezime odgovornih za važne odluke (prihvatljiva je podela ovlašćenja za donošenje ovih odluka, uzimajući u obzir stepen odstupanja);
• period za donošenje odluka o utvrđenim nedosljednostima.

Način regulacije odstupanja može se automatizirati korištenjem bilo kojeg dostupnog programa koji će vam omogućiti da kreirate budžete i dobijete informacije o implementaciji. Ali informaciono-analitički sistemi će biti najproduktivniji za finansijskog menadžera, jer imaju posebne mogućnosti za sastavljanje i pregled izvještaja, te imaju funkcije modeliranja i pripreme prognoza. Drugim riječima, finansijski direktor će tokom procesa budžetiranja ne samo biti svjestan najznačajnijih odstupanja do kojih je došlo tokom realizacije budžeta, već će imati priliku da predvidi rezultate donesenih odluka za otklanjanje uočenih odstupanja.

Rezultirajuća neslaganja između planiranih brojki i stvarnih rezultata iznose se na operativne sastanke menadžera srednjeg nivoa ili se razmatraju na strateškim sjednicama višeg menadžmenta. Na tim sastancima se detaljno ispituje stvarno poslovanje preduzeća, razlozi maksimalnih odstupanja i donose se važne administrativne odluke.

Sistematsko regulisanje odstupanja može značajno smanjiti protok informacija upućenih finansijskom menadžeru, smanjiti broj i poboljšati kvalitet njegovih trenutnih odluka, te pravovremeno identifikovati najproblematičnije aspekte aktivnosti preduzeća.

Automatizacija procesa budžetiranja u preduzeću

Proces implementacije budžetiranja relevantan je u onim preduzećima u kojima pravovremene informacije o njihovoj finansijskoj situaciji mogu (trebalo bi) da postanu osnova da menadžment formuliše metode za realizaciju postavljenih zadataka i unošenje neophodnih promena.

Stoga je automatizacija procesa budžetiranja racionalna za preduzeća u kojima:

• postoje najmanje tri odeljenja;
• postoji ekonomski ili planski odjel;
• Kadrovska tabela sadrži najmanje pet rukovodećih pozicija (generalni direktor, finansijski menadžer, šefovi odjela, itd.).

Dešava se da je tokom razvoja preduzeća teško blagovremeno prikupiti prave izveštaje o izvršenju budžeta. U takvim situacijama budžetiranje ne postaje alat za upravljanje, već ustaljeni, ali beskorisni poslovni proces. Organizacije koje nisu u mogućnosti da na vrijeme analiziraju planirane pokazatelje i stvarne podatke moraju preduzeti mjere za kompjuterizaciju ovih radnji.

Automatizacija procesa budžetiranja ima niz očiglednih prednosti i omogućava vam da:

• bavi se planiranjem na bilo kom nivou - od poslovnih planova divizija do opštih budžeta holdinga,
• olakša prikupljanje činjeničnih izvještajnih podataka,
• razmatranje budžeta i stepena njihove realizacije u analitičkom kontekstu proizvodnog i finansijskog planiranja;
• Pogodno konfigurišite redosled emitovanja.

Automatizacija se vrši uvođenjem posebnih informacionih sistema koji preduzeću pružaju ozbiljne pogodnosti:

• razumni načini rješavanja problema upravljanja korištenjem matematičkih proračuna i inteligentnih sistema;
• 100% tačnost informacija;
• rasterećenje osoblja od rutinskih operacija zahvaljujući njihovoj kompjuterizaciji;
• uvođenje elektronskih nosača podataka umjesto papirnih za praktičniju i kvalitetniju obradu informacija, kao i smanjenje obima uobičajenog toka dokumenata;
• modernizacija strukture tokova informacija i sistema obrade dokumentacije kompanije.

Automatizacija proizvodnje i finansijskog planiranja preduzeća omogućit će vam, bez pribjegavanja uslugama programera i programera, da izvršite proces budžetiranja uz aktivno učešće centara odgovornosti, olakšate ga „odozgo“, „odozdo“ i u mešoviti način, praviti prognoze, automatizovati interakciju i odobravanje budžeta i vršiti analizu.“šta ako“, izdvajanje podataka iz računovodstvenih sistema i slično, evaluacija plana – činjenica.

Prije svega, izbor informacionog sistema zavisi od njegovih karakteristika:

• funkcionalnost i cijena;
• brzina implementacije;
• troškovi rada za adaptaciju.

Savremeni kompjuterizovani sistem ne samo da mora da obezbedi fleksibilnu konfiguraciju i uvoz aktuelnih podataka iz računovodstvenih programa, već i da prati ograničenja na stavke, važne indikatore i standarde, i izdaje obaveštenja. Troškovi i vrijeme implementacije moraju odgovarati produktivnosti korištenja sistema.

Automatizacija procesa se može izvršiti na dva načina:

1. Na osnovu postojeće ili odabrane metode budžetiranja traži se najpogodniji informacioni sistem.
2. Nakon što ste se odlučili za informacioni sistem, možete primijeniti metodologiju budžetiranja koja je priložena njemu.

Rad metodom koji nije karakterističan za odabrani program najčešće donosi višestruko povećanje troškova i produženje vremena implementacije.

Informacije o stručnjacima

Mikhail Tsvetkov, direktor poslovnog smjera menadžment konsaltinga u Microtest-u, Moskva. Mikhail Tsvetkov radi u Microtest-u od novembra 2006. godine. Tokom svoje karijere napredovao je u najvećim ruskim konsultantskim kompanijama od konsultanta do direktora odeljenja. Iskustvo u finansijskom konsaltingu – 10 godina. "Mikrotest". Oblast delatnosti: menadžment konsalting, implementacija poslovnih aplikacija, izgradnja IT infrastrukture, profesionalne IT usluge. Oblik organizacije: DOO. Teritorija: centralna kancelarija - u Moskvi; potpuno funkcionalne regionalne kancelarije - u Sankt Peterburgu, Jekaterinburgu, Krasnodaru, Nižnjem Novgorodu, Novosibirsku. Broj zaposlenih: 800. Glavni klijenti: Banka Rusije, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Penzijski fond Ruske Federacije, Raiffeisenbank, OJSC Ruske željeznice, Toyota Motor LLC.

Vadim Shtrakin, nezavisni stručnjak, Moskva. Vadim Shtrakin je diplomirao na Moskovskom institutu za avijaciju i Državnom univerzitetu - Višu ekonomsku školu. Više od 15 godina menadžerskog iskustva. Do septembra 2007. godine bio je izvršni direktor metalurškog holdinga Estar, a prethodno je radio na visokim pozicijama u holdingu Evraz Group.

U članku su opisane glavne faze organizacije budžetiranja u preduzeću, primjer strukture upravljanja budžetom, vrste budžeta, kao i pravila kontrole budžeta i usklađivanja vrijednosti.

Budžetiranje je osnova aktivnosti svake organizacije, pri čemu je važno na čemu se zasniva, ko i kako organizuje ovaj proces. Planovi mogu biti detaljni ili ne baš detaljni, dugoročni i kratkoročni, ambiciozni ili skromni, ali najvažnije je da moraju biti izvodljivi, uravnoteženi i podređeni jednoj ideologiji. Više o organizaciji budžetiranja u preduzeću pročitajte u ovom članku.

Bez obzira na vrstu delatnosti, veličinu i pozicioniranje kompanije na tržištu, može se primetiti da pravi plan doprinosi ujedinjenju i jedinstvu tima, a od uravnoteženosti planova uvek zavisi efikasnost planova za preduzeće u celini. pojedinačnih divizija. Štaviše, što je lider zahtevniji, profesionalniji i autoritativniji, veća je verovatnoća da će postići cilj.

I obrnuto, pogrešni planovi su uvijek loši: indikatori koji se potcjenjuju i vremenom produžavaju opuštaju, a precijenjeni izazivaju apatiju, iritaciju i nedostatak vjere u vlastiti tim i snagu.

Plan mora da obezbedi preciznu realizaciju ciljeva kompanije u zadatom vremenskom okviru, a menadžer mora da obezbedi koordinaciju akcija učesnika sistematskim pristupom realizaciji plana, sopstvenim znanjem i mudrošću, razlažući ih na motivirano razumijevanje i djelovanje učesnika kroz planiranje.

U procesu pripreme za planiranje i tokom samog planiranja uvijek se treba fokusirati na glavne funkcije menadžmenta: postavljanje ciljeva, organizaciju procesa, izgradnju primarnog računovodstvenog sistema, praćenje procesa i indikatora, regulaciju i koordinaciju rada, stimulaciju i motivaciju.

Glavne vrste pripremnih radova za efektivnu organizaciju budžetiranja u preduzeću

Prilikom planiranja potrebno je istaknuti glavne obrasce rada organizacije, razumjeti u kojoj su mjeri konfigurirani informacijski i finansijski tokovi i koji su njihovi detalji, kao i šta vlasnici i menadžeri kompanije žele, koliko su ujedinjeni. u razumevanju ciljeva. Što se više pažnje posveti organizacionim pitanjima, koordinaciji koncepata, akcija i ideologije, to će proces planiranja biti efikasniji.

Ovaj proces se sprovodi kroz budžetski sistem, a budžetiranje je usko povezano sa procesom upravljanja. Dakle, kvalitet i pravovremenost donošenja upravljačkih odluka zavisi od toga kako funkcioniše sistem upravljanja budžetom i koliko je podržan od strane menadžmenta i zaposlenih.

Razmotrimo osnovne koncepte upravljanja budžetom.

Upravljanje budžetom je sistem upravljanja kompanijom od strane centara odgovornosti kroz budžete, koji vam omogućava da ostvarite svoje ciljeve kroz implementaciju budžetskih ovlašćenja i najefikasnije korišćenje resursa.

Budžetska ovlašćenja su prava i odgovornosti subjekata upravljanja budžetom i drugih učesnika u budžetskom procesu da uređuju budžetske odnose, organizuju i sprovode proces planiranja i kontrole.

Sistem upravljanja budžetom u svakom preduzeću mora biti izgrađen, uključujući sledeće procese:

• formiranje finansijske strukture i utvrđivanje budžetskih ovlašćenja učesnika u procesu;
• izradu i odobravanje budžeta preduzeća (uključujući raspodjelu budžetskih ograničenja po stavkama prihoda i rashoda);
• formiranje ugovornih obaveza u okviru odobrenih budžeta, vodeći računa o minimiziranju rizika i osiguravanju sigurnosti poslovanja kompanije;
• izvršenje obračuna u okviru formiranih ugovornih obaveza i kontrola izvršenja budžeta prihoda i rashoda i budžeta novčanih tokova;
• formiranje kompletnog paketa primarnih računovodstvenih dokumenata (za prihodne i rashodne dijelove);
• generisanje i pružanje upravljačkih izvještaja;
• analiza i donošenje odluka.

Osnovni principi upravljanja budžetom treba da se odraze u posebnom dokumentu – pravilniku o budžetu, a zatim da se ažuriraju. Istovremeno, veoma je važno stvoriti atmosferu interakcije u timu kako bi svaki zaposleni mogao dati informirani prijedlog za izmjenu ili dopunu dijelova propisa. Odredba se mora revidirati ako se promijeni strategija preduzeća, struktura i principi interakcije između odjeljenja.

Kada kreirate bilo koji plan (ili budžet), morate se zapitati odakle početi. A ako već govorimo o upravljanju budžetom, onda je potrebno shvatiti da je to nemoguće bez racionalizacije procesa upravljanja, bez stvaranja sistema planiranja i kontrole, upravljačkog računovodstva i budžetiranja. Osnova svega je finansijska struktura preduzeća.

Prije izgradnje finansijske strukture potrebno je definirati pojmove i njene elemente (predmete). Predložimo sljedeće formulacije.

Subjekti upravljanja budžetom– to su strukturni odjeli, kolegijalni organi i zaposlenici privrednog društva koji učestvuju u procesu upravljanja budžetom u skladu sa svojom nadležnošću i djelokrugom.

Finansijska struktura– skup centara finansijske odgovornosti raščlanjenih po finansijskim računovodstvenim centrima.

Struktura budžeta– hijerarhiju operativnih, funkcionalnih i završnih budžeta preduzeća.

Centar za finansijsko računovodstvo (FAC)– računovodstvena jedinica (objekat, projekat) za koju se u računovodstvenom sistemu akumuliraju konsolidovane informacije o prihodima i rashodima.

Centar za finansijsku odgovornost (FRC)– strukturna jedinica koja u okviru svojih funkcionalnih aktivnosti formira, izvršava i kontroliše budžete ili njihove pojedinačne stavke. Na čelu svakog Centralnog federalnog okruga nalazi se rukovodilac koji je odgovoran za aktivnosti jedinice u okviru upravljanja budžetom.

Zatim, vodeći se definicijama, treba shvatiti da li se finansijska struktura može implementirati na osnovu organizacione. Odmah napominjemo da je u prvoj fazi, kada sistem upravljanja budžetom nije u potpunosti implementiran u preduzeću, moguće je koristiti mehanizam „kao što je“ i kombinovati organizacione i finansijske strukture - to je zgodno sa organizacijske tačke gledišta. , budući da će načelnik odjeljenja biti i šef odgovornosti finansijskog centra, odnosno da će mu biti dodijeljena prava i odgovornosti finansijskog upravljanja, čime će se izbjeći neki sukobi i kontradiktornosti između načelnika Centralnog federalnog okruga i funkcionalna jedinica.

Ako je proces upravljanja budžetom već pokrenut u preduzeću i kompanija je uronjena u ovaj proces, onda je moguće, au nekim slučajevima i neophodno, razdvojiti ove koncepte, jer se ipak finansijska struktura razlikuje od organizacione strukture ( vidjeti kakva je organizaciona struktura upravljanja preduzećem).

Finansijska struktura odražava odgovornost za postizanje ciljnih pokazatelja Centralnog federalnog okruga, odnosno odražava ciljeve i zadatke poslovanja, uključujući i uzimanje u obzir njegove diversifikacije. Organizaciona struktura je izgrađena na hijerarhijskoj podređenosti i, nažalost, može se formirati pod uticajem unutarkompanijskih „političkih” trendova i ličnih uticaja pojedinih zaposlenih. Organizaciona struktura je uvijek zasnovana na funkcionalnoj specijalizaciji (razvojno odjeljenje, odjeljenje nabavke, IT, tehnološko odjeljenje, itd.), a finansijska struktura zasnovana je na ekonomskim odnosima između Centralnog federalnog okruga.

Upravljanje budžetom, izgrađeno na principima upravljanja od strane centara odgovornosti, omogućava da finansijska struktura bude glavni mehanizam za postizanje finansijskih ciljeva preduzeća. Primjer strukture upravljanja budžetom trgovačkog i proizvodnog preduzeća prikazan je na dijagramu 1. Organizaciona hijerarhija je očigledna, ali priroda subordinacije je potpuno drugačija: predmet budžetiranja na nultoj razini u Centralnom federalnom okrugu je kompanije u cjelini, odgovoran je vlasnicima za konsolidaciju svih pokazatelja finansijskog učinka, rezultata rada i izvršenja budžeta preduzeća. Subjekti budžetiranja Središnjeg federalnog okruga prvog nivoa su prošireni subjekti - direkcije, odjeljenja, službe, tržni centri, za čije je sadašnje upravljanje u nadležnosti nadležnih odjela. Sljedeće mogu djelovati kao digitalne finansijske institucije trgovačkog i proizvodnog poduzeća:

• trgovački centri, radionice, odjeli (sa konsolidacijom po formatu, regiji, proizvodu);
• investicioni projekti (svaki projekat posebno);
• društvo za upravljanje (svi centralni finansijski distrikti administrativnog centra su konsolidovani).

Šema 1. Primjer strukture upravljanja budžetom trgovačkog i proizvodnog poduzeća

Nakon formiranja finansijske strukture, potrebno je utvrditi ovlaštenja i odgovornosti učesnika u procesu u svim fazama upravljanja budžetom, razgraničiti područja odgovornosti. Kao primjer, dajemo matricu ovlaštenja i odgovornosti subjekata upravljanja budžetom u fazi pripreme budžeta (vidi tabelu 1).

Tabela 1. Matrica ovlašćenja i odgovornosti subjekata upravljanja budžetom

Slične matrice se mogu (i treba) sastaviti i za preostale faze upravljanja budžetom, a važno je uključiti sve ključne učesnike (menadžere Centralnog federalnog okruga) u proces, dovesti ideju na nivo svjesnog razumijevanja i prihvatanja proces, razgovarati u svim detaljima i dogovoriti se, balansirati ovlasti i odgovornosti. Ako se to ne uradi na nivou ideologije, onda će subjekt upravljanja budžetom vrlo rado koristiti svoja prava, a odgovornost za budžetski deficit ili gotovinski jaz će biti prebačena na finansijsku jedinicu.

Vrste budžeta

Bez obzira na stepen razvoja kompanije i njenu strukturu, proces planiranja obično koristi nekoliko vrste budžeta:

• funkcionalni budžeti;
• operativni budžeti (za Centralni federalni okrug, Centralni federalni okrug);
• budžet prihoda i rashoda (BDR);
• budžet novčanih tokova (CFB);
• budžet prema bilansu stanja (BL);
• konsolidovani investicioni budžet (sastoji se od budžeta pojedinačnih projekata).

Uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti kompanije, prvo morate dodijeliti funkcionalne budžete. To se može uraditi na osnovu sljedećih principa:

• jedan budžet opisuje samo jedan proces (prodaja robe, isporuka robe i tako dalje), ne bi trebalo da ostane nijedan proces nepokriven;
• prisutnost budžeta određena je realnošću poslovanja (na primjer, ako kompanija ne prima prihode od finansijskih aktivnosti, tada sastavljanje budžeta nema smisla).

U tabeli 2 prikazani su tipovi funkcionalnih budžeta za glavne aktivnosti proizvodnog i trgovačkog preduzeća. Svaka organizacija samostalno utvrđuje grupisanje stavki za osnovnu i vanposlovnu djelatnost, ali se to po pravilu radi prema konkretnom prihodu u ukupnom iznosu prihoda. Ako kompanija, pored poslovnih aktivnosti, obavlja i finansijske i investicione aktivnosti, onda svako od njih treba da koristi i svoje budžete, na primer:

• budžet za kamate na kredite i pozajmice;
• budžet za procjenu i osiguranje kolaterala;
• razvojni budžet (u kontekstu svakog pojedinačnog projekta);
• budžet za rekonstrukciju.

Tabela 2. Vrste funkcionalnih budžeta preduzeća prema osnovnoj djelatnosti

Svi budžeti treba da budu raspoređeni prema finansijskoj strukturi. Na primjer, proizvodni budžet za preduzeće u cjelini će se sastojati od budžeta pojedinačnih proizvodnih radionica (ili fabrika), a svi operativni budžeti će naknadno formirati opći budžet kompanije za njegove osnovne aktivnosti.

Bez obzira na vrstu, budžet se sastoji od zasebnih stavki. Imenik artikala mora biti sastavljen na osnovu revizije svih poslovnih operacija društva.

Treba uzeti u obzir sljedeće važne tačke:

• grupisanje poslovnih transakcija na osnovu njihove pripadnosti Centralnom federalnom okrugu čini operativni budžet ovog Centralnog federalnog okruga;
• svaka transakcija rashoda ili prihoda mora imati stavku u budžetu prihoda i rashoda, prema kojoj se može odraziti;
• prema značaju operacija i njihovom udjelu u rashodima ili prihodima, moguće je kreirati jednu stavku za jednu operaciju (ali, po pravilu, jedna stavka odgovara grupi operacija);
• budžetske stavke treba da odražavaju stvarne potrebe poslovanja, tako da ne biste trebali uključiti stavku u imenik sa pogledom na budućnost;
• stepen detalja stavki zavisi od iznosa evidentiranih transakcija. Na primjer, ako pod stavkom „Ostali rashodi“ ukupan iznos premašuje druge detaljne budžetske stavke, tada samostalne stavke treba razlikovati od ostalih rashoda, dajući im veliku težinu.

Za stavke prihoda i rashoda bolje je koristiti jednu hijerarhiju, na primjer, troslojni direktorij prihoda i rashoda:

• nivo 0 – primarna stavka iste vrste poslovne transakcije;
• nivo 1 – konsolidacija stavki nultog nivoa;
• nivo 2 – objedinjavanje članaka prvog nivoa.

Budžetske stavke novčanih tokova formiraju se na osnovu budžetskih stavki prihoda i rashoda tako što se isključuju stavke koje se ne odnose na tokove gotovine (amortizacija, kursne i iznosne razlike, revalorizacija zaliha, otpad i sl.) i dodavanjem stavki koje odražavaju novčani tok (avansi , nabavka osnovnih sredstava i nematerijalne imovine, kapitalne popravke, prijem kredita, drugi prilivi i dr.).

Budžet bilansa stanja može se izgraditi na osnovu bilansa stanja, proširujući ga do potrebnih detalja.

Generalno, upravljačko računovodstvo nije striktno regulisano i, kako bi se u potpunosti zadovoljile potrebe za informacijama svih zainteresovanih korisnika, ne treba se bojati inteligentnog kombinovanja elemenata različitih računovodstvenih sistema, uključujući RAS i MSFI, u upravljačkim oblicima.

Faze organizovanja budžetiranja u preduzeću

Planiranje treba biti fokusirano na ključne poslovne ciljeve. Za svaku konkretnu kompaniju ciljevi su određeni tržišnim (segment i tržišni udio), proizvodnim (struktura proizvodnje, korištene tehnologije, resursi), finansijskim (izvori finansiranja, mogućnosti privlačenja kredita) i društvenim (zadovoljavanje zahtjeva potrošača) faktorima. Strateški planovi se mogu formulirati u kvalitativnom i kvantitativnom smislu, ali što je najvažnije, moraju biti potpuno razumljivi menadžmentu i odražavati smjernice razvoja.

Iz praktične perspektive, koordinacija ciljeva je najvažnija faza planiranja, u tom procesu treba da učestvuju rukovodioci funkcionalnih oblasti, budući da se cilj kompanije naknadno razlaže na ciljeve divizija. U procesu dogovaranja strateških ciljeva rukovodioci funkcionalnih odjela razvijaju dogovorene metode rješavanja postojećih problema, procjenjuju zadatke i analiziraju ograničenja, mogućnosti i rizike. Odnos između strateških ciljeva i pokazatelja učinka pojedinačnih centralnih finansijskih okruga prikazan je na dijagramu 2.

Šema 2. Odnos između strateških ciljeva i pokazatelja učinka pojedinih odjela

Dakle, izrada budžeta je zajednički rad svih ključnih menadžera preduzeća. S obzirom da svaki kolektivni rad mora biti organiziran, finansijski direktor djeluje kao koordinator procesa planiranja.

Osim toga, možete formirati kolegijalno tijelo – odbor za budžet. Zadaci odbora za budžet su sljedeći:

• obezbjeđuje formiranje budžeta za godinu, kvartal, mjesec;
• prati izvršenje budžeta preduzeća, identifikuje razloge odstupanja stvarnih vrednosti od planiranih, razvija mere u cilju izvršenja budžeta;
• uključiti službenike i odgovorne službenike u proces upravljanja budžetom;
• identifikovati nezakonite radnje službenika i namještenika, odrediti mjere za sprečavanje sličnih situacija u budućnosti.

Proces organizacije budžetiranja sastoji se od nekoliko uzastopnih faza:

1. Analiza tržišta i finansijske situacije organizacije.
2. Identifikujte ključne ili ograničavajuće faktore.
3. Izrada predviđenih funkcionalnih budžeta.
4. Konsolidacija i balansiranje operativnog budžeta.
5. Formiranje investicionog dijela budžeta.
6. Utvrđivanje potreba za finansijskim sredstvima.
7. Formiranje i odobravanje poreskog budžeta.
8. Izrada konsolidovanog budžeta za kompaniju.
9. Upoznavanje svih zainteresovanih učesnika sa budžetom.
10. Organizacija sistema kontrole izvršenja budžeta.
11. Diskusija o proceduri usklađivanja budžeta.
12. Procjena aktivnosti kompanije iz perspektive budžeta.

Preporučljivo je opisati svaku fazu do nivoa procedura, potrebnih informacija, odgovornih osoba, rokova i rezultata (vidi tabelu 3).

Tabela 3. Primjer faza detaljnog planiranja

U procesu rasprave o budžetu važno je ne spuštati se na nivo pogodnosti i ličnog interesa nekih menadžera, koji prihodovni dio budžeta uključuju iz perspektive pesimističke prognoze, a rashodni dio sa velikim nerazumnim margina. Otvorena i iskrena rasprava o indikatorima, statistici prošlih perioda, i što je najvažnije, razumijevanje da takav pristup stvara iluziju lake ostvarivosti rezultata i smanjuje efikasnost rada treba da priskoči u pomoć.

Preispitivanje i odobravanje budžeta unutar kompanije i rad sa vlasnicima preduzeća omogućavaju iterativni proces ako ih indikatori koji su navedeni za zaštitu ne zadovoljavaju. Iterativnost uključuje razradu indikatora "od vrha prema dolje" i "odozdo prema gore" i dodatno će vam omogućiti da maksimalno efikasno upravljate resursima kompanije.

Da bi se formalizovao proces dogovaranja indikatora u svakoj fazi, preporučuje se vođenje protokola u koji se evidentiraju sva potrebna poboljšanja, rokovi i odgovorne osobe.

Preporučljivo je sve poslove na izradi i odobravanju budžeta preduzeća za godinu završiti prije početka planskog perioda. U slučaju da proces kasni iz različitih razloga (trajanje odobravanja strateških ciljeva, nespremnost menadžera, nedostatak koordinatora procesa i sl.), može se predvideti pravilo budžeta: mesečno finansiranje operativnih aktivnosti kompanije vrši se u iznos ne veći od 1/12 limita finansiranja u godini koja prethodi budžetiranju, što će omogućiti da se ne ometa proizvodni proces.

Tokom procesa planiranja preporučuje se priprema nekoliko budžetskih opcija – pesimističkih, najvjerovatnijih i optimističnih. Zatim, koristeći metode matematičke obrade i stručno mišljenje učesnika u procesu, dogovoriti verzije i odobriti budžet kompanije za planski period.

U procesu rada (izvršenja budžeta), kada je horizont planiranja smanjen i pod uticajem različitih faktora, preduzeće se suoči sa odstupanjem stvarnih pokazatelja od planiranih, moguća je situacija kada se odstupanje od predviđenih Budžetske vrijednosti su ekonomski opravdane i izmjene budžeta su neophodne. U ovom slučaju možemo govoriti o korištenju fleksibilnih budžeta. Fleksibilni budžet je budžet čiji se pokazatelji mogu mijenjati u zavisnosti od nivoa poslovne aktivnosti kompanije.

Praksa pokazuje da je fleksibilan budžet najpoželjniji i efikasno operativno oruđe u radu menadžera, odnosno analitička verzija odobrenog godišnjeg budžeta kompanije, dok se granice fleksibilnosti moraju razviti prije početka budžeta. proces i formalizovan. Na primjer, jedno od pravila fleksibilnog budžetiranja omogućava vam da prilagodite vrijednosti budžeta unutar statičkog godišnjeg budžeta, preraspodjelu ograničenja po stavci ili po centralnom financijskom okrugu (CF). Nekoliko stanja godišnjeg budžeta kompanije sasvim je opravdano i omogućavaju nam da ocjenjujemo rad menadžera na različitim nivoima: prema statičkoj verziji, vlasnici ocjenjuju rad kompanije; Prema fleksibilnoj verziji budžeta, prilagođenoj stvarnom izvještajnom kvartalu/mjesecu, rad načelnika Centralnog federalnog okruga prati budžetska komisija.

Budžetiranje kao alat za upravljanje troškovima

Da planiranje ne bi bilo puka formalnost, a da bi izvršenje budžeta bilo što bliže planu, važno je pravilno odrediti moguće standarde prihoda i rashoda.

Smjernice pri planiranju rashodovne strane budžeta mogu biti prosječni industrijski podaci o rashodima i dobiti ili podaci konkurenata iz javnih preduzeća, kao i vlastita statistika za protekla razdoblja. Na primjer, ako se kao osnova uzme prosječna dobit u industriji, tada, nakon utvrđivanja dijela prihoda, možete normalizirati iznos troškova i rasporediti ga na pojedinačne stavke.

Pareto princip “20/80” i ABC analiza su primenljivi na sve budžetske stavke, pomoću kojih se svi troškovi mogu podeliti u tri grupe:

• prvi čini oko 80 posto ukupnih troškova preduzeća, po pravilu se radi o nekoliko troškovnih stavki grupe A;
• drugi je otprilike 15 posto ukupnih troškova - to su stavke grupe B;
• treći - 5 posto ukupnih troškova - sitnice grupe C.

U zavisnosti od nivoa stavki, potrebno je organizovati upravljanje budžetom – važno je fokusirati se na prvu, a delimično i na drugu grupu troškova, odnosno na one koji imaju najuočljiviji uticaj na finansijski rezultat i trošak troškova. proizvodnja.

Jedan od glavnih alata za kontrolu troškova je racionalizacija, što predstavlja razvoj ograničavajućih (apsolutnih ili relativnih) indikatora troškova. Princip racionalizacije može se primijeniti i na direktne i na režijske troškove, kako varijabilne tako i konstantne.

Da biste postavili standarde za brojne stavke troškova, možete koristiti industrijske indikatore, analizirati rad konkurenata i istorijske podatke. Lista internih standarda može biti sljedeća:

• materijalni troškovi po jedinici proizvodnje, po rublji prihoda, dobit;
• standardi zaliha na kraju perioda;
• operativni i komunalni troškovi po 1 kvadratu m korisne površine;
• cijena opreme radnog mjesta po 1 zaposlenom prilikom prijema;
• trošak kancelarijskog materijala po 1 zaposlenom;
• osiguranje prostora po 1 sq. m korisne površine;
• troškovi komunikacionih usluga po 1 zaposlenom (plus zavisno od pozicije);
• putni troškovi (dnevnice, smještaj, putne karte) po 1 zaposlenom (plus ovisno o poziciji) itd.

Normalizacija se takođe može koristiti u situacionom modeliranju. Standardne vrijednosti indikatora treba revidirati u određenim intervalima, na primjer, jednom godišnje prije početka budžetskog procesa.

Budžetiranje i kontrola, prilagođavanje, revizija

Svako preduzeće ima svoja pravila za ocjenu izvršenja budžeta, a koridor odstupanja po stavkama također može biti različit. S tim u vezi, vrlo često se postavljaju pitanja: da li se isplati prilagođavati budžet tokom njegovog izvršenja i koje principe treba slijediti?

Da bi svi učesnici u procesu planiranja razumjeli proceduru izvršenja budžeta, potrebno je formulisati principe za njegovu reviziju. Najbolje je to učiniti u fazi izrade budžetske strategije i odrediti:

• nivo budžeta koji je predmet prilagođavanja;
• nivo odstupanja na kojem se vrše prilagođavanja;
• period prilagođavanja;
• vrijeme prilagođavanja (i eventualno i koliko puta se jedan budžet prilagođava);
• odgovornost načelnika Centralnog federalnog okruga. Treba imati na umu da ako se isti problem postavlja svakog mjeseca, onda bi odgovornost menadžera već trebala biti finansijska.

Da biste odredili nivo odstupanja po stavkama, možete koristiti veći proračunski model. Vrijedi modelirati one stavke koje utječu na ključne pokazatelje učinka kompanije, na primjer, promet, EBITDA, EBITDA marža.

U pravilu se prihvatljivim smatra odstupanje stvarnih vrijednosti od planiranih za 3-5 posto. Ali ako se u procesu modeliranja određuju druge vrijednosti praga, onda se vrijedi usredotočiti na njih, jer veličina odstupanja praga ovisi o tome koliko je kompanija udaljena od točke rentabilnosti (ili koliko joj je blizu).

Primjeri navedeni u finansijskoj literaturi pokazuju da je odnos ukupne promjene prihoda i rashoda u prosjeku 1:3, odnosno smanjenje prihoda ili prekoračenje od 10 posto dovodi do smanjenja dobiti za 30 posto.

Izvedene su mnoge druge zavisnosti koje treba uzeti u obzir i pri planiranju i pri analizi budžeta. Konkretno, sljedeće:

• Uz rastuće poslovanje (ili tržište), prihod bi trebao biti u fokusu;
• sa stabilnim poslovanjem (ili tržištem), morate kontrolisati profit;
• kada padne, posebno je važno kontrolisati stalni dio troškova.

Praksa pokazuje da je smanjenje troškova radno intenzivan i težak proces i često napori nisu uporedivi sa efektom uštede. Na primjer, za trgovačko preduzeće glavni udio (70%) troškova je zakup maloprodajnih i magacinskih prostora i plate. Preostale stavke čine 30 posto, a ako od njih oduzmete energente, održavanje opreme i gubitke u robi (čak i samo u smislu prirodnog gubitka), ostaje vam 10 posto troškova, što čak i uz potpunu smanjenje, čak i ako daju finansijski efekat, biće negativan uticaće na proces proizvodnje. Međutim, to ne znači da ništa ne treba raditi. Potrebno je analizirati i kolektivno razvijati mjere, uzimajući u obzir značaj posljedica. Trebalo bi ocijeniti i rad menadžera u upravljanju budžetima, iako ova procjena nije uvijek materijalna, štaviše, u nekoj fazi sam proces kolegijalne rasprave o problemu postaje motivacioni faktor za optimizaciju rada.

Iz ličnog iskustva mogu reći da budžet možete prilagođavati najviše jednom mjesečno, a ako nema više sile u vanjskom okruženju i unutar kompanije, onda samo u godišnjim granicama, bez uticaja na moguće uštede na zaštićenim stavke. Zaštićene stavke su troškovi koji su neophodni za obezbeđivanje normalnog procesa proizvodnje, odnosno troškovi koje će preduzeće bezuslovno imati bez obzira na stepen njegove poslovne aktivnosti. Obično takvi troškovi uključuju obračun plaća, poreze i najamninu.

Sva odstupanja se mogu podijeliti na kontrolirana i nekontrolirana. Dakle, ako je razlog odstupanja bio povećanje tarifa energije ili nepredvidiva promjena katastarske vrijednosti zemljišne parcele, onda se može govoriti o nekontroliranim promjenama. Ako su se troškovi transporta povećali, onda to treba razmotriti. Dva su glavna razloga za odstupanja stvarnih vrijednosti od planiranih: problem nije razrađen u fazi planiranja ili je oslabljena kontrola nad procesom u fazi izvršenja. Neophodno je identifikovati šta je tačno u pitanju u slučaju konkretnog odstupanja i dati povratnu informaciju vlasniku procesa. Ovo pomaže da se poveća disciplina i odgovornost rukovodilaca: nije svima drago da objasne razlog usklađivanja budžeta jednostavnim neradom resornog osoblja kada ugovor nije dogovoren na vreme. Štaviše, sistematska (više od tri puta) prilagođavanja budžeta od strane načelnika Centralnog federalnog okruga, koje razmatra budžetska komisija, kao i sistematska prekoračenja budžeta smatraju se nepravilnim obavljanjem službenih dužnosti.

Primjer

U našoj kompaniji su prilagođavanja budžeta Centralnog federalnog okruga moguća samo u okviru odobrenog godišnjeg budžeta kompanije i podrazumijevaju promjenu ograničenja između stavki, perioda i odjeljenja.

Proces usklađivanja je automatizovan, a promene limita za budžetsku stavku se vrše generisanjem aplikacije za usklađivanje budžeta u računovodstvenom sistemu. Samo prilagođavanje se smatra i planiranim i van plana.

Planska usklađivanja vrše se prilikom izrade budžeta za naredni period (kvart/mjesec) od 20. do 25. tekućeg perioda, odnosno prije početka planiranog perioda.

Ako u toku tekućeg perioda postoji potreba za povećanjem rashoda po nekoj stavci, a ne postoji izvor finansiranja za drugu stavku, tada se takva promjena limita priznaje kao neplanirano usklađivanje i vrši se na teret fonda generalnog direktora. .

Budžet usklađuje načelnik Centralnog federalnog okruga ili lice koje on ovlasti generiranjem programskog dokumenta, a automatski se usklađuju i budžet prihoda i rashoda i budžet novčanih tokova.

U pogledu planiranja varijabilnih rashoda koji zavise od prometa, limit se takođe menja automatski (softver se konfiguriše u skladu sa tim), a ako se prekorači plan prihoda, onda se povećava iznos plana u apsolutnom iznosu za varijabilne stavke budžeta.

Kako bi se pojednostavio proces kontrole budžeta i smanjilo vrijeme za njegovo usklađivanje, određen je nivo budžetskih stavki koje spadaju u fokus kontrole – nije potrebno kontrolisati posebnu stavku, po pravilu se radi o grupi stavke nastalih troškova. Proces praćenja usklađenosti sa ograničenjem nužno je vezan za članak i za CFU.

Evo nekoliko specifičnih pravila za kontrolu budžeta i prilagođavanje budžetskih vrijednosti.

1. Plaćanje kreditoru (isporučiocu za pružene usluge ili primljenu robu) za bilo koji prekomjerni trošak u smislu varijabilnih budžetskih stavki vrši se nakon promjene limita određene podjele (na osnovu naloga) u okviru standarda kompanije ili nakon privremenog ukidanja kontrole nad omjerom troškova i prometa (ako standard za Centralni federalni okrug nije preporučljivo mijenjati i nije prekoračen standard za kompaniju).
2. Ograničenje stavke platnog spiska mijenja Uprava za kadrove u okviru odobrenog godišnjeg budžeta preraspodjelom iznosa između finansijskih funkcija i perioda, pri čemu se ne pokriva prekomjerna potrošnja platnog spiska po drugim stavkama. Budžet za stavku platnog spiska se smanjuje u slučaju strukturnih promjena ili promjena u poslovnim procesima (na primjer, smanjenje uslužnog osoblja i uključivanje kompanija za čišćenje).
3. Dozvoljeno je prebacivanje budžeta u tekućem periodu između finansijskih institucija u okviru istih budžetskih stavki.
4. Zabranjeno je ostvarivanje rashoda povećanjem prihoda bez usklađivanja limita za odgovarajuću rashodnu stavku budžeta (npr. putni troškovi na teret vanposlovnih prihoda). U tom slučaju je potrebno prilagoditi budžet za stavku rashoda prema opštim pravilima.

Da bi se povećala fleksibilnost u upravljanju budžetom i iskoristile dodatne mogućnosti za pokrivanje njegovog deficita, vrijedno je pri planiranju predvidjeti posebnu stavku, svojevrsni rezervni fond. Može se formirati kao procenat trgovinskog prometa ili druge osnove, ili jednostavno u apsolutnom iznosu, indeksirajući činjenicu iz prethodne godine. Takav se fond, odlukom direktora ili budžetske komisije, troši na neplanirano povećanje limita na budžetskim pozicijama Centralnog federalnog okruga, kao i na finansiranje stavke „Kazne, novčane kazne“, ukoliko to nije moguće. da nadoknadi ove troškove na teret okrivljenog službenog lica. Moguće je da će se na kraju izvještajnog perioda utvrditi uštede za neke budžetske stavke koje se mogu akumulirati na istoimenoj stavci, a nakon toga svaki načelnik Centralnog federalnog okruga ima pravo da se obrati odboru za budžet sa inicijativa za preraspodjelu stavke „Štednje“. Naravno, biće mu potrebno odgovarajuće opravdanje.

Automatizacija budžetiranja

Da izgrađeni sistem planiranja ne bi ostao na papiru, u propisima, već da bi se razvijao i implementirao u praksi, mora biti podržan IT rješenjima.

Ako govorimo o tome šta je primarno - računovodstvenom sistemu ili računovodstvenim principima i konceptu upravljanja budžetom, onda svako preduzeće to određuje samostalno, u zavisnosti od stepena razvoja poslovanja, njegove diversifikacije i faze životnog ciklusa. U nekoj fazi, glavni alat za planiranje i kontrolu bit će MS Excel, njegove mogućnosti su odlične, zgodan je za korištenje, ali kako kompanija raste, nivo automatizacije bi također trebao rasti, a visok nivo IT stručnjaka omogućava gotovo neograničene mogućnosti za automatizaciju. Na primjer, u našoj kompaniji je automatizovana operativna kontrola izvršenja budžeta, u toku je razvoj punog ciklusa planiranja i kontrole plaćanja, kao i računovodstvo ugovora u sistemu.

Očigledno, program neće zamijeniti iskusnog i kompetentnog stručnjaka, ali pravovremene, sistematizirane informacije će vam definitivno omogućiti da pojednostavite sve računovodstvene procese, povećate efikasnost računovodstva i procijenite trenutnu finansijsku situaciju preduzeća i njegove izglede.

Uvod

1. Budžetiranje u preduzeću: suština cilja i karakteristike

1.2 Vrste budžeta i njihovi ciljevi

Zaključak

Spisak korišćene literature

U savremenoj ruskoj ekonomiji, jedan od najvažnijih je nacionalni ekonomski problem identifikacije rezervi za ekonomski razvoj preduzeća i formiranje njegovih internih investicionih resursa.

Jedan od važnih alata za upravljanje preduzećima u tržišnoj ekonomiji je planiranje budžeta (budžetiranje). Tehnologija budžetiranja uključuje poređenje planiranih vrijednosti trenutnih pokazatelja učinka sa stvarnim vrijednostima za donošenje upravljačkih odluka. Ovaj element je nov za ruska preduzeća, au ovom slučaju ćemo govoriti o upravljanju budžetom.

Budžetiranje se smatra univerzalnim alatom upravljanja koji ima za cilj organizovanje i optimizaciju poslovnog sistema u cilju povećanja njegove konkurentnosti.

Savremeni trendovi u oblasti menadžmenta određuju da izgradnja sistema budžetiranja treba da se zasniva na dubinskom proučavanju tržišta, razumevanju klijentele i partnera preduzeća, angažovanju velikog broja menadžera i stručnjaka iz oblasti menadžmenta. različiti nivoi odgovornosti u procesu budžetiranja i upravljanja preduzećem, što potvrđuje relevantnost odabrane teme nastavnog rada.

Svrha nastavnog rada je praćenje sistema budžetiranja kao elementa sistema upravljanja preduzećem.

Da bi se postigao ovaj cilj, identifikovani su sledeći zadaci:

· otkriti funkcije i suštinu sistema budžetiranja;

· identifikovati obrazac formiranja sistema budžetiranja u sistemu planova preduzeća;

· identifikovati pristupe za procjenu efikasnosti sistema budžetiranja i identifikovanje rezervi za njegovo poboljšanje.

Predmet izučavanja predmeta je proces budžetiranja koji preduzeća sprovode u procesu obavljanja privrednih aktivnosti.

Predmet istraživanja su sistemi budžetiranja preduzeća.

Radovi L.I. posvećeni su problemima povećanja efikasnosti proizvodnje i uvođenja sistema budžetiranja. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasjeva, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Žuikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobejnikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. i drugi naučnici.

1.1 Suština i funkcije budžetiranja

Budžetiranje predstavlja proces izrade finansijskih planova i procjena, a sa druge strane, to je tehnologija upravljanja koja je osmišljena da razvije i poboljša finansijsku valjanost upravljačkih odluka. Može se smatrati jednim od alata za upravljanje preduzećem.

Budžetiranje – obuhvata proces planiranja, praćenja, analize i prilagođavanja finansijskog i ekonomskog stanja preduzeća sa raspodelom odgovornosti za rezultate rada, čiji su rezultati formalizovani budžetskim sistemom.

U tržišnim uslovima, budžetiranje postaje osnova planiranja – najvažnija funkcija upravljanja. Čitav sistem unutarkompanijskog planiranja mora biti izgrađen na bazi budžetiranja, odnosno svi troškovi i rezultati moraju imati striktno finansijski izraz.

Suština budžetiranja leži, prije svega, u činjenici da je budžetiranje mehanizam kroz koji se upravlja tekućim (kratkoročnim) ciljevima preduzeća, a sprovođenje procesa budžetiranja je svakodnevna aktivnost preduzeća.

Dakle, budžetiranje u sistemu planova preduzeća zauzima ključno mjesto, jer je odgovorno za implementaciju strategije, efektivnost tekućih proizvodnih i finansijskih aktivnosti i povratne informacije u sistemu upravljanja.

Sa naučne tačke gledišta, budžetiranje je složeniji, višestruki koncept: s jedne strane, ono se zaista poistovećuje sa procesom izrade i implementacije (organizacije implementacije) planova operativnih resursa unutar kompanije; s druge strane, to je i metod planiranja; s treće strane, to je i tehnologija upravljanja dizajnirana da razvije operativne odluke i osigura njihovu finansijsku valjanost.

Kada se budžetiranje razmatra kao proces, važno je odabrati objekte budžetiranja. To može biti kompanija u cjelini, centri odgovornosti, pojedinačne poslovne operacije ili grupe operacija, pojedinačni projekti itd. Mora se imati na umu da je budžetiranje zatvoren, međusobno povezan proces koji ima svoje specifične ulaze i izlaze, kao i mehanizme i alate pomoću kojih se reguliše.

Budžetiranje se ne smatra bez razloga osnovom finansijske discipline u kompanijama. Istovremeno, neophodnost identifikovanja centara odgovornosti ističe se kao neizbežni postulat za stvaranje ovakvog sistema.

Naravno, centri odgovornosti omogućavaju povećanje odgovornosti menadžera za finansijske rezultate koje postižu ovi odjeli. Međutim, pri identifikaciji centara odgovornosti važno je ne zaboraviti na potrebu održavanja kontrolisanja kompanije u cjelini i njene sposobnosti transformacije prema poslovnim zahtjevima. Drugim rečima, uspostavljanje finansijske discipline ne bi trebalo da postane samo sebi cilj, već treba da deluje kao oruđe, mehanizam u ostvarivanju poslovnih ciljeva, te shodno tome, alokacija centara odgovornosti treba da bude u skladu sa zahtevima fleksibilnosti poslovanja.

Budžetiranje kao integrisani sistem operativnog planiranja, kontrole i analize finansijsko-ekonomskih aktivnosti privrednog društva, prije svega, treba da odredi glavne troškovne parametre poslovanja, a to su: potreba preduzeća za finansijskim sredstvima kako bi se osigurala njegova solventnost; dostupnost slobodnih finansijskih sredstava u planiranom periodu; veličina očekivane dobiti, sastav i struktura kapitala. Stepen detaljnosti, nivo tačnosti prognoziranih vrijednosti indikatora troškova i sastav budžeta treba odrediti na osnovu omjera „troškova i koristi“ od uspostavljanja određenog sistema budžetiranja.

Budžetiranje kao tehnologija upravljanja uključuje tri važna elementa:

· tehnologija budžetiranja, koja predstavlja redoslijed izrade budžeta, postupak konsolidacije budžeta različitih nivoa i funkcionalne namjene, vrste i oblike budžeta, sastav planskih ciljeva, interne norme i propise, procedure za izradu i postupak izrade budžeta. prilagođavanje budžeta;

· organizacija budžetiranja, koja uključuje stvaranje (prisustvo) finansijske strukture (centra odgovornosti ili institucionalizovanog poslovanja preduzeća), budžetskih propisa koji određuju raspodelu funkcija aparata za upravljanje budžetom, sistema internih propisa, opisa poslova;

· automatizacija operacija poravnanja, uključujući uspostavljanje upravljačkog računovodstva zasnovanog na integrisanoj obradi informacija, što vam omogućava da dobijete operativne informacije o napretku implementacije (implementacije) usvojenih budžeta.

Nepostojanje barem jednog od ovih elemenata (uslova) može svesti sav rad na budžetiranju na nulu u smislu njegovog praktičnog značaja, budući da troškovi razvoja sistema budžetiranja mogu biti veći od potencijalnih koristi od sistema budžetiranja. Treba imati na umu da je samo nekoliko ruskih kompanija uspostavilo potpuno upravljačko računovodstvo, bez kojeg je teško stvoriti efektivno funkcionalan i punopravan sistem budžetiranja koji omogućava stvarno povećanje efikasnosti upravljanja i funkcionisanja kompanije. .

Dakle, jedna od glavnih funkcija budžetiranja je predviđanje (finansijsko stanje, resursi, prihodi i troškovi). Upravo zbog toga je budžetiranje dragocjeno za donošenje upravljačkih odluka.

1.2 Vrste budžeta i njihovi ciljevi

Budžetiranje stvara preduslove za povećanje efikasnosti korišćenja resursa preduzeća i predstavlja visokotehnološko sredstvo operativnog i finansijskog planiranja, omogućavajući brzu procenu učinka preduzeća i, po potrebi, mogućnost blagovremenog prilagođavanja planova; promoviše objedinjavanje napora svih divizija kompanije za postizanje svojih ciljeva.

Budžetiranje kao proces uključuje određene faze. Glavne faze su:

· formulisanje zadataka;

· obračun raspoloživih resursa;

· pregovori između zainteresovanih strana o budžetskim brojkama;

· koordinacija i verifikacija komponenti;

· konačno odobrenje;

· raspodjela odobrenog budžeta.

Prilikom postavljanja budžetiranja, jedan od primarnih problema koji treba riješiti je određivanje sastava (formata) budžeta, prije svega njihovih stavki. Ovo je posebno važno za operativne budžete, jer ne postoje zakonski regulisani oblici unutarkompanijskog budžetiranja, a svako preduzeće samostalno odlučuje kako o sastavu obrazaca budžeta tako io sastavu planiranih pokazatelja. Drugim riječima, sastav operativnih budžeta je prerogativ programera sistema budžetiranja za svaku kompaniju.

Ipak, u teoriji i praksi razvijen je određeni skup operativnih budžeta. Ovo uključuje budžete:

· prodaja;

· proračun proizvodnje (proizvodni program);

· materijalni troškovi (inventar);

· direktni troškovi rada;

· opšti troškovi proizvodnje;

· cijena trgovine;

· komercijalni troškovi;

· troškovi upravljanja;

· opšti poslovni troškovi.

U toku izrade operativnih budžeta utvrđuje se nivo tačnosti proračuna prognoze i stepen detaljnosti planiranih indikatora, razvijaju se pristupi i primenjuju specifične metode za smanjenje uticaja faktora neizvesnosti životne sredine.

Budžet prodaje. Daje prognozu prodaje po vrsti proizvoda i za kompaniju u cjelini, raščlanjeno na planirane periode (godina po kvartalima; kvartal po mjesecima; mjesec po decenijama, sedmicama).

Budžet prodaje se sastavlja u fizičkom i novčanom smislu i služi kao osnova za formiranje ostalih budžeta. Obim prodaje svake vrste proizvoda može se prikazati u odnosu na različite uslove prodaje: region, sezona, vrsta kupaca (veleprodaja, maloprodaja) itd. Što je period budžetiranja duži, to je niža tačnost prognoze obima prodaje. Najveći faktor ovdje su buduće prodajne cijene. Stoga je preporučljivo u budžetu navesti optimistične i pesimistične, najvjerovatnije vrijednosti obima prodaje, čime se, takoreći, postavlja koridor mogućih budućih rezultata, uključujući buduće nivoe profita.

Proizvodni budžet je plan proizvodnje koji uzima u obzir zalihe gotovih proizvoda na početku i na kraju budžetskog perioda u fizičkim mjernim jedinicama za pojedine vrste proizvoda i za kompaniju u cjelini. Obim proizvodnje planiran je u skladu sa prodajnim budžetom. Prilikom izrade ovog budžeta spoljni faktori igraju manju ulogu i mogu se preciznije prognozirati za godinu, pa i za duže periode.

Budžet troškova materijala sadrži podatke o troškovima sirovina, materijala, nabavljenih proizvoda, komponenti po jedinici gotovog proizvoda i njihovim potrebama za planirani obim proizvodnje po vrsti proizvoda i preduzeću u cjelini. Obračun se vrši u fizičkim i troškovnim jedinicama. Budžet može uključiti i obračun obima nabavke planiranog materijala, uzimajući u obzir očekivanu potrošnju i zalihe u skladištu. Prilikom formiranja ovog budžeta mnogo zavisi od važenja normi i propisa koji važe u preduzeću, kao i od politike skladišta i politike rada sa dobavljačima. Drugim riječima, pouzdanost (tačnost) prognoza ovdje može dosta varirati.

Budžet za direktne troškove rada sadrži podatke o intenzitetu rada proizvodnje svake vrste proizvedenog proizvoda i za kompaniju u cjelini. Potreba za troškovima rada obračunava se u radnim satima iu vrijednosti. Obračun se vrši na osnovu podataka iz proizvodnog programa, intenziteta rada proizvodnje jedinice proizvedenih proizvoda i internih standarda preduzeća za cijenu jednog čovjek-sata. Izrada ovog budžeta po pravilu ne izaziva posebne poteškoće zbog sigurnosti sistema nagrađivanja u kompaniji.

Budžet opštih proizvodnih (radničkih) troškova sadrži, po pravilu, podatke o troškovima nagrađivanja administrativnog, rukovodnog, inženjerskog, tehničkog i pomoćnog osoblja neposredno zaposlenog u odjeljenjima glavne i pomoćne proizvodnje; zakupnine za iznajmljene proizvodne nekretnine, troškove održavanja i rada opreme, putne i druge vrste troškova u vezi sa opštim proizvodnim aktivnostima tokom budžetskog perioda.

U budžetu troškova proizvodnje radionice objedinjuju se troškovi materijala i nadnica i izračunava se udio režijskih troškova koji se pripisuju troškovima radionice. U budžetu je važno istaknuti varijabilne i fiksne troškove za svaku vrstu proizvoda. Treba imati na umu da struktura budžeta troškova radionice zavisi od načina obračuna troškova upravljanja (Direct Costing, Standard Costing, regulatorno računovodstvo, itd.).

Budžet poslovnih troškova uključuje tekuće troškove vezane za prodaju proizvoda, uključujući troškove transporta, provizije i troškove vezane za marketinške aktivnosti. Preporučuje se da se ovi troškovi podijele na konstantne i varijabilne radi razumnijeg obračuna ukupnog troška i dobiti.

Budžet troškova upravljanja sadrži podatke o naknadama (platama) administrativnog, rukovodećeg, inženjerskog, tehničkog i pomoćnog osoblja upravljačkog aparata preduzeća u celini, kao i putne i druge opšte organizacione troškove tokom budžetskog perioda. Budžet opštih poslovnih rashoda uključuje ostale opšte fabričke (kompanije) troškove vezane za održavanje i rad mašina i opreme koji se koriste u opštem interesu kompanije, sadrži podatke o naknadama (platama) administrativnih, menadžerskih, inženjerskih, tehničkih i pomoćno osoblje upravljačkog aparata kompanije u celini, kao i putni i drugi opšti organizacioni troškovi tokom budžetskog perioda. U sistemu budžetiranja, operativni budžeti djeluju kao izvor pouzdanih podataka za izradu (pripremu) tri glavna finansijska plana (budžeta), odnosno plan prihoda i rashoda (dobit i gubitak), prognozirani bilans stanja i plan novčanih tokova. , što nam zajedno omogućava da procenimo buduće finansijsko stanje preduzeća. Ukoliko ne obezbijedi postizanje ciljeva i zadataka postavljenih za upravljanje preduzećem za planirani period, tada se usklađuju operativni budžeti i shodno tome dobijaju se nove verzije tri glavna finansijska plana (budžeta). Ovaj proces se nastavlja sve dok budući finansijski položaj preduzeća ne zadovolji menadžere. Savremeni sistemi budžetiranja kao integrisani sistemi operativnog unutarkompanijskog planiranja, računovodstva i analize takođe treba da obezbede kontrolu napretka izvršenja budžeta i njihovo blagovremeno prilagođavanje po potrebi. Dakle, budžetiranje povezuje i prati operativne i finansijske planove zajedno kako bi pomoglo u postizanju ciljeva i zadataka postavljenih za menadžere na najefikasniji način.

1.3 Karakteristike budžetiranja u preduzećima različitih veličina

Sistem budžetiranja ima svoje karakteristike u zavisnosti od vrste poslovanja, organizacione strukture, kao i veličine preduzeća.

Trenutno mnoge velike kompanije koriste čitav niz alata strateškog i operativnog upravljanja, čija je najvažnija komponenta budžetiranje.

Sustav budžetiranja velikih kompanija mora osigurati aktivnu unutarkompanijsku koordinaciju aktivnosti u svim ključnim oblastima i elementima, pokrivajući promjene u ekonomskim sredstvima i njihovim izvorima, identifikovanje rizika i smanjenje njihovog nivoa, povećanje operativne fleksibilnosti, što je glavni alat za implementaciju strateški ciljevi organizacije. Pravo dugoročno povećanje efikasnosti velikog preduzeća kroz korišćenje i stvaranje konkurentskih prednosti sa ciljnom orijentacijom ka povećanju vrednosti preduzeća moguće je samo ako se tekuće aktivnosti preduzeća planiraju i kontrolišu na osnovu strateških ciljeva. i taktičke zadatke koji obezbeđuju njihovu realizaciju, a koji su oličeni u konkretnim budžetskim indikatorima .

Upotreba budžetiranja u velikom preduzeću je efikasna ako se zasniva na opštim naučnim principima planiranja. Potonji omogućavaju opravdanje potrebe za donošenjem upravljačkih odluka i predviđanje vjerovatnoće dobijanja očekivanih rezultata aktivnosti privrednog subjekta. Njihovo pravilno poštovanje stvara preduslove za efektivno i efikasno poslovanje preduzeća bilo kog oblika svojine. Različite vrste budžeta formirane tokom funkcionisanja sistema budžetiranja ne postoje autonomno jedni od drugih, već kao sistem. Dakle, sistem budžetiranja je izgrađen u skladu sa upravljačkom strukturom preduzeća, prisustvom filijala i podružnica.

Trenutno se koristi mnogo vrsta budžeta u zavisnosti od strukture i veličine organizacije, raspodjele ovlasti i karakteristika djelatnosti. Organizacione i tehničke procedure za implementaciju sistema budžetiranja u velikom preduzeću uključuju sledeće faze:

· razvoj strateških ciljeva i njihova specifikacija taktičkim zadacima za određivanje okvira i pravaca operativnog planiranja i kontrole budžeta;

· dijagnostika i unapređenje postojeće organizacione strukture i strukture planskih organa u preduzeću;

· dijagnostika i unapređenje informacionog sistema preduzeća;

· dijagnostika stanja postojećeg sistema planiranja;

· utvrđivanje dostupnosti posebnog dokumenta kojim se reguliše proces planiranja i praćenja aktivnosti preduzeća;

· obuka specijalista;

· direktna implementacija procesa budžetiranja i njegova automatizacija.

Implementacija sistema budžetiranja u velikom preduzeću treba da se odvija u fazama. U prvim fazama potrebno je koristiti samo nekoliko elemenata, postepeno usložnjavajući sistem u slučaju uspješnog završetka pojedinih faza podizanja nivoa finansijske kulture menadžmenta i osoblja. Mala preduzeća često ne koriste sistem budžetiranja. Implementacija sistema budžetiranja je skupa i stoga je izvan mogućnosti većine malih preduzeća. Osim toga, uvođenje sistema budžetiranja preporučljivo je samo kada jednostavniji mehanizmi upravljanja preduzećem više ne funkcionišu.

Dakle, budžetiranje je dio sistema upravljanja i stalno je u interakciji s njim. Interakcija menadžmenta i budžetskih sistema odvija se u okviru unapred razvijenog mehanizma za uvođenje procesa budžetiranja u sistem upravljanja preduzećem.

Struktura sistema budžetiranja i njegova efikasnost zavise od veličine preduzeća. Uvođenje sistema budžetiranja preporučljivo je samo u velikim preduzećima.

2. Sistem budžetiranja kao element sistema upravljanja preduzećem

2.1 Budžetiranje u sistemu plana preduzeća

U sistemu planiranja preduzeća postoje dugoročni i kratkoročni (tekući) budžeti, kao što smo već spomenuli. Istovremeno, dugoročni budžeti su primarni u odnosu na kratkoročne, jer se na osnovu njih sastavlja kratkoročni budžet, ali se preduzećem upravlja kroz kratkoročni budžet, jer je on daje kriterijume za donošenje tekućih odluka, a na osnovu analize njegovog izvršenja donose se odluke o prilagođavanju dugoročnih budžeta ili čak ciljeva kompanije.

Stoga, budžetiranje u sistemu planiranja preduzeća treba shvatiti kao upravljanje preduzećem kroz kratkoročne budžete. Zatim postoji potreba da se razume mesto budžetiranja u celokupnom sistemu upravljanja preduzećem i njegov odnos sa drugim elementima, za ovo razmatramo Sliku 1. Dodatak 1.

Kao što se vidi sa slike, polazna tačka je misija preduzeća – to je ono što preduzeće želi i ume da radi. Misija se mijenja, ali vrlo sporo. S njom je usko povezana strategija - osnovna ideja o tome kako tačno kompanija zarađuje novac.

Posljednja karika je upravljanje budžetom, tj. ispunjenje misije i implementacija strategije upravljanja preduzećem. Budžetiranje je najniži nivo planiranja, na kojem se direktno planira trošak akcija, kroz koji se realizuje čitava vertikala planova – kako strateških tako i operativnih (Sl. 2 Prilog 2).

Svaki nivo ove šeme formira posebnu kontrolnu petlju i ima svoj sadržaj. Na primjer, na nivou postavljanja ciljeva, razmatra se šta tačno kompanija želi postići; na nivou strategije planira se kako kompanija želi da ostvari svoje ciljeve, a na operativnom - kako će se strategija implementirati

Budući da je predmet našeg razmatranja budžetiranje, otkrićemo ga u drugom prikazanom dijagramu (Sl. 3, Dodatak 3). „Budžetiranje“ počinje u trenutku kada se planovi (veoma različiti) i budžeti preduzeća rasporede na centre finansijske odgovornosti koji čine finansijsku strukturu.

Ova distribucija se može dogoditi na vrlo različite načine - i „odozgo“ i „odozdo“, a nama to nije bitno; Ono što je važno je da svaki Centar za finansijsku odgovornost (FRC) sastavlja ili prima stavke iz svakog od tri glavna budžeta koji se posebno odnose na njega, ili prima stavke iz svakog od tri glavna budžeta koji se posebno odnose na njega:

· stavke prihoda i/ili rashoda iz budžeta prihoda i rashoda;

stavke koje odražavaju priliv i odliv sredstava iz budžeta novčanih tokova i

· članci koji odražavaju promjene u imovini i obavezama.

Kombinovanjem podataka za relevantne stavke svakog CFR-a dobićemo izveštaj o dobiti i gubitku (prihodi i rashodi), budžet novčanih tokova (primanja i plaćanja) i bilans stanja (promene imovine i obaveza). Ako je do ovog spajanja došlo tokom planiranja aktivnosti, tada će primljeni dokumenti biti prediktivne prirode, a ako tokom kontrole onda će biti činjenični.

I prognozirani i stvarni podaci omogućavaju da se unapred ili, shodno tome, u stvari, sprovede potpuna finansijska analiza i proceni likvidnost, profitabilnost i vrednost preduzeća. U fazi planiranja, ovi indikatori su potrebni kako bi se shvatilo koliko je realno da preduzeće ostvari svoje ciljeve. Ako pokažu da su ciljevi ostvarivi, onda se planovi prihvataju za izvršenje, ako ne, proces budžetiranja prolazi kroz „drugu iteraciju“ i određuju se uslovi pod kojima je postizanje ciljeva moguće – i tako do optimalnog. sa stanovišta menadžmenta, nalazi se opcija preduzeća.

2.2 Budžetiranje u ciklusu upravljanja preduzećem

U upravljanju budžetom su vidljive sve iste faze ciklusa, koje dobijaju specifičnost karakterističnu za ovaj nivo:

· faza donošenja odluka i planiranja pretvara se u fazu izrade budžeta;

· faza izvršenja postaje faza prikupljanja informacija o izvršenju budžeta (stvarnih budžetskih podataka);

· faza kontrole prelazi u fazu plansko-činjenične kontrole izvršenja budžeta;

· faza analize obuhvata analizu izvještavanja o budžetu (plansko-stvarno, faktorska analiza, analiza efekta i efektivnosti izvršenja, itd.);

· faza formiranja upravljačkog uticaja postaje faza prilagođavanja budžeta.

Pogledajmo detaljnije svaku fazu.

1. Planiranje (izrada budžeta). Kompanija je već postavila svoje ciljeve, uključujući i finansijske, i razvila strategiju koja odgovara tim ciljevima. Kvantitativni parametri ciljeva i strategije postaju smjernice za utvrđivanje trenutnih pokazatelja uspješnosti preduzeća. Na osnovu ovih smjernica, svaki Centralni federalni okrug formira svoje budžete po stavkama. Na nivou preduzeća, ovi budžeti su konsolidovani, koji formiraju tri glavna budžeta: Budžet novčanih tokova (CFB), Budžet prihoda i rashoda (IBC), Bilansni budžet (Upravljački bilans). Plan prognoze preduzeća u formatu budžeta, pripremljen i usaglašen kroz iteracije, nakon analize usklađenosti sa postavljenim ciljevima, odobrava menadžment i postaje dokument direktive, obavezan za izvršenje od strane svih centralnih federalnih okruga (i preduzeća). Jasno je da u cilju jasnog organizovanja takvog „višeprolaznog“ procesa u preduzeću, moraju se izraditi i odobriti odgovarajući propisi.

2. Računovodstvo stvarnih podataka. Dok preduzeće u cjelini i svaki Centralni federalni okrug sprovode planove u stvarnoj praksi, unutar kruga upravljanja budžetom postoji proces uzimanja u obzir stvarnih pokazatelja učinka Centralnog federalnog okruga i preduzeća za iste stavke za koje se planiranje je izvršeno - jedan na jedan. Istovremeno, svaki Centralni federalni distrikt vodi svoje trenutne proizvodne i finansijske aktivnosti na osnovu svog budžeta (koji je u njegovom okviru), štoviše, odgovoran je za njegovu usklađenost. Ako je budžet pravilno sastavljen, to praktično garantuje da će kompanija ostvariti planirani finansijski cilj.

3. Kontrola odstupanja. Za praćenje usklađenosti budžeta u realnom vremenu, stalno se prate nova odstupanja stvarnih podataka od planiranih (praćenje u formatu plansko-stvarnih odstupanja), što omogućava i svakom Centralnom federalnom okrugu i preduzeću u cjelini da brzo identifikuju negativne trendove. i spriječiti njihov razvoj u ranoj fazi.

U ovoj fazi javlja se određeni momenat analize, ali je preslabo da bi se govorilo o analizi u potpunosti – govorimo samo o praćenju nastalog odstupanja, posebno negativnog, kako se ono ne bi pretvorilo u problem.

4. Analiza učinka i izvještavanje. Analiza se sprovodi u svim fazama upravljanja budžetom: prvo se analiziraju planovi za njihovu usklađenost sa finansijskim ciljevima preduzeća, zatim se u postojećem režimu analiziraju odstupanja koja se pojavljuju kako bi se sprečilo jačanje negativnih trendova, a poslednje analiza se vrši na osnovu izvještavanja o stvarnom izvršenju budžeta Centralnog federalnog okruga i cjelokupnog preduzeća. Ova „konačna analiza“, koju treba sprovesti kako u srednjim fazama (dekada, mesec, kvartal – učestalost zavisi od specifičnosti aktivnosti preduzeća, pre svega od trajanja proizvodnog i radnog ciklusa), tako i nakon završetka budžetski period (godina).

Dubina analize određena je zadacima za koje je potrebno dobiti podatke, ali općenito se razlikuju sljedeće „nivoe uranjanja“:

· analiza plansko-stvarnih odstupanja u veličini i pravcu. U ovoj fazi analize odlučujemo da li su odstupanja poželjna ili ne, značajna ili zanemarljiva.

· faktorska analiza odstupanja. Već iz naziva faze jasno je da je riječ o identifikovanju razloga (faktora) koji su predodredili odstupanje stvarne vrijednosti indikatora od planirane. U ovoj fazi postavlja se pitanje koja je priroda faktora: subjektivna ili objektivna, dugoročna ili slučajna, te da li ovaj faktor treba uzeti u obzir u budućnosti, prilikom prilagođavanja planova. U principu, analiza bi se već u ovoj fazi mogla smatrati završenom, jer je pristup formiranju upravljačkog uticaja već dobijen; međutim, ponekad se razlikuje još jedna faza:

· analiza efektivnosti izvršenja budžeta, kojom se identifikuju odstupanja, njihovi uzroci i svi drugi atributi koji nisu povezani sa činjenicom da je stvarni obim posla (prodaja, proizvodnja) odstupio od predviđene vrijednosti. Ali na to ćemo se vratiti u odeljku 20, posvećenom analizi.

5. Donošenje upravljačkih odluka. Rezultati analize se koriste za donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka: u tekućem režimu - za prilagođavanje tekućeg budžeta, a nakon završetka budžetskog perioda - za formiranje novog budžeta za naredni period. Dakle, radnje se ponavljaju već opisanim redoslijedom.

Pri tome treba obratiti pažnju na činjenicu da implementacija operativnih planova istovremeno znači i realizaciju nekog, pa i najmanjeg, dijela dugoročnog (strateškog) plana preduzeća. Ako kompanija ne održava trenutne pokazatelje vezane za strateške ciljeve, neće biti ispunjen strateški plan za njihovo postizanje.

Naravno, pravac i veličina „neizdržljivosti“ su ovdje od fundamentalne važnosti: ako su odstupanja iskreno nasumična i/ili jednostavno zanemarljiva, onda to možda neće imati nikakav uticaj na implementaciju strateškog plana.

Zanimljivija je situacija sa poželjnim odstupanjima. Obično njihov izgled, pa čak i više puta, znači da plan nije sačinjen dovoljno intenzivno.

A ako se oni blagovremeno ne uzmu u obzir u prilagođenom budžetu, to može dovesti do „opuštanja“ tima, gubitka motivacije i pogoršanja kvaliteta rada – sa svim nastalim krajnje neugodnim posljedicama.

2.3 Budžetiranje i strateško upravljanje preduzećem

Budžetiranje je organski integrisano u sistem strateškog upravljanja i pomaže, kroz svakodnevne aktivnosti, da se implementira dugoročna strategija preduzeća. Odnos između budžetiranja i strateškog upravljanja ilustrovan je dijagramom na Sl. 4. Prijave 4. Proces počinje formiranjem poslovne ideologije.

Formiranje poslovne ideologije uključuje, prije svega, formulaciju misije (blok 1), u skladu s kojom će se odrediti sve daljnje aktivnosti poduzeća:

· postaviće se ciljevi (blok 2), uključujući i finansijske;

· razvijena je strategija za njihovo postizanje (blok 3);

· pripremljena je BSC mapa - koja ukazuje na 4 perspektive: finansije, klijenti, procesi, osoblje/infrastruktura ili, kada se upravlja bez balansirane kartice, akcioni plan za implementaciju strategije (blok 4), u okviru kojeg se npr. obezbijeđena je nabavka nove opreme - zbog fizičkog ili moralnog habanja stare.

Za implementaciju ovog skupa mjera preduzeće koristi svoju organizacionu strukturu (blok 5). Ako je riječ o nabavci opreme, onda u organizacionoj strukturi preduzeća postoji odjel koji je funkcionalno odgovoran za obavljanje takvih aktivnosti. Neka u našem primjeru to bude Odjel za nabavku (blok 6). U finansijskom smislu, sve planirane aktivnosti biće prikazane u Finansijskom planu (blok 7), gdje će se pojaviti red „Investicije“.

Na osnovu organizacione strukture, uzimajući u obzir raspodjelu odgovornosti, kreiraće se finansijska struktura (blok 8) u okviru koje će se pojaviti Troškovni centar „OS“ (Odjel nabavke, blok 9). Nakon pokretanja procesa budžetiranja (blok 10), finansijski plan će se pretvoriti u budžete koje će izračunati svaki centralni finansijski okrug i kao rezultat čije konsolidacije će se dobiti budžet kompanije (blok 11) u obliku od 3 glavna predviđanja budžeta - BDDS, BDR i Bilans. Pošto je naš poseban zadatak nabavka opreme, ovoj obaveznoj trijadi moramo dodati i Investicioni budžet (blok 12). Oni će biti analizirani (blok 13) kako bi se vidjelo na koji način vode preduzeće ka njegovim ciljevima, a nakon odobrenja postaće radni dokument po kojem će preduzeće živjeti cijeli naredni planirani period (obično godinu dana).

Tako će implementacija godišnjeg plana značiti implementaciju sljedeće faze strateškog plana, a budžetiranje kao operativni sistem upravljanja organski će se integrirati u dugoročni (strateški) sistem upravljanja. Tako se vode uspješne kompanije širom svijeta.

3. Korištenje sistema budžetiranja u Navarros LLC

3.1 Ekonomske karakteristike aktivnosti preduzeća

Restoran "Navarros", puni naziv društva sa ograničenom odgovornošću "Navarro's Bar & Grill", počeo je sa radom 17.04.2007. Restoran "Navarros" je dobio ime po svom vlasniku i šefu kuhinje "Yury Navarro".

Restoran Navarros je mjesto poznato po tradiciji istinskog mediteranskog gostoprimstva. Sunčano krem ​​boje sa jarkim narandžastim mrljama, udobne sofe sa svetlom draperijom, prekrivene vintage fotelje u pastelnim bojama i ormarići od tamnog drveta, meka rasveta pred zalazak sunca, španska keramika sa izrekama ispisanim rukom iskusnog kaligrafa - sve je ovde kreirano po redu osjećati se ugodno i radosno.domaća atmosfera koja odlikuje tradicionalne mediteranske restorane.

Cijela porodica dolazi u Navarros LLC sa malom djecom, koja mogu ostati uz klovnove i animatore koji nastupaju vikendom. Klasična italijanska jela mirno koegzistiraju s tradicionalnim peruanskim gastro motivima. Autorova vizija ukusa, u kombinaciji sa preferencijama gostiju restorana, rađa kulinarski eklekticizam Navarros LLC-a, gdje svježe, vrtoglave arome koegzistiraju s poznatim skicama na temu domaće kuhinje.

Restoran je predstavljen na dva sprata, kombinujući dve sale, dizajnirane u stilu „evropskog dvorišta“, i svetao, udoban barski prostor. Savremena tehnička opremljenost (klimatizacija, rasveta, ozvučenje) čini ovaj objekat pogodnim za bankete i prijeme. Osoblje restorana ima veliko iskustvo u održavanju događaja bilo koje složenosti.

Hajde da analiziramo profit i profitabilnost. Podaci za ocjenu dinamike pokazatelja dobiti za 2007. godinu dati su u tabeli. 3.1.

Tabela 3.1

Finansijski rezultati aktivnosti Navarros doo

Iz tabele se vidi da je iznos dobiti prije oporezivanja povećan u izvještajnoj godini za 1315 hiljada rubalja, što je iznosilo 51,8%. To je dovelo do odgovarajućeg povećanja profita koji je ostao na raspolaganju Navarros LLC.

U dinamici finansijskih rezultata mogu se uočiti sljedeće pozitivne promjene. Neto prihod raste brže od dobiti od prodaje i dobiti prije oporezivanja. Povećanje ukupne dobiti rezultat je povećanja dobiti od prodaje proizvoda za 1.147 hiljada rubalja, ili 31,8%, kao i smanjenja ostalih poslovnih rashoda za 66 hiljada rubalja ili 4% i vanposlovnih rashoda za 438 hiljada rubalja., ili za 13,7%. Istovremeno, dinamika finansijskih rezultata uključuje i negativne promjene. Na kraju godine, u odnosu na početak, došlo je do smanjenja ostalih poslovnih prihoda za 24 hiljade rubalja, odnosno 2%, a neposlovnih prihoda za 312 hiljada rubalja ili 12,2%.

Tabela 3.2

Dinamika pokazatelja profitabilnosti Navarros LLC preduzeća

Generalno, preduzeće je videlo poboljšanje u korišćenju imovine. Za svaku rublju sredstava uloženih u sredstva, kompanija je u izvještajnoj godini ostvarila veću dobit nego u prethodnom periodu.

Ako je ranije svaka rublja uložena u imovinu donosila gotovo 11 kopejki. stigao, sada - 12,5 kopejki.

Prinos na kapital je tokom izvještajnog perioda povećan za 2,06 procentnih poena. Povećana je i profitabilnost prodaje u smislu neto dobiti. Razlog pozitivnih promjena u nivou rentabilnosti bila je brža stopa rasta dobiti ostvarene od rezultata finansijsko-ekonomske djelatnosti (dobit prije oporezivanja) i neto dobiti, u odnosu na stopu rasta vrijednosti imovine i obima prodaje. Povećanje profitabilnosti prodaje može značiti povećanje potražnje za proizvodima i poboljšanje njihove konkurentnosti.

3.2 Evaluacija sistema budžetiranja preduzeća

Predstavimo proceduru za izradu budžeta za Navarros LLC. Ukupni budžet organizacije sastoji se od operativnog budžeta i finansijskog budžeta. Osnovna djelatnost kompanije je ugostiteljstvo. Na osnovu toga, operativni budžet predstavljaju budžeti za nabavku robe, troškove prodaje i distribucije. Svrha pripreme operativnog budžeta je generiranje bilansa uspjeha. Određivanje ciljanog obima i strukture prodaje (za razliku od većine drugih faza razvoja, nacrta konsolidovanog budžeta) je više umijeće upravljanja nego rutinska procedura. Međutim, osnovni principi odnosa između indikatora troškova, nivoa cijena i fizičkog obima kao faktora koji određuju prihod od prodaje su metodološka osnova bez koje je nemoguće efikasno planiranje budžeta prodaje. Prvo se sastavlja prognoza prodaje (tabela 3.3). .Budžet prodaje je polazna tačka u sistemu budžetiranja, budući da plan prodaje (u prethodnoj terminologiji - plan prodaje proizvoda, plan narudžbi, plan nabavke itd.) utiče na skoro sve ostale budžete preduzeća (sve poslovne planove preduzeća). kompanija).

Tabela 3.3

Budžet prodaje Navarros LLC preduzeća za 2008

U 2007. godini ukupan prihod od prodaje ugostiteljskih proizvoda iznosio je 34.374 hiljade rubalja. Za 2008. godinu planirana je prodaja proizvoda i usluga u ukupnom iznosu od 46.405 hiljada rubalja, što je za 135% ili 12.031 hiljada rubalja više nego u 2007.

Glavni izvor prihoda organizacije je prodaja hrane. U 2008. planiran je rast prodaje od 138% ili 10.433 hiljade rubalja. Planirano je povećanje obima usluga održavanja svečanih događaja za 123% ili 859 rubalja u odnosu na 2007. Prihodi od usluga na terenu u 2008. godini planirani su u iznosu od 4.176 hiljada rubalja, što je 122% više u odnosu na 2007. godinu.

Generalno, rast prihoda za Navarros LLC u 2008. planiran je na 135%. Zatim ćemo izračunati očekivane novčane prihode u 2008. Da biste to uradili, razmotrite budžet toka novca.

Posebnost rada Navarros LLC preduzeća sa svojim dužnicima je da se obročna otplata za proizvedenu hranu i pružene usluge vrši na period od najviše 3 nedelje.

Tabela 3.4

Budžet novčanog toka za Navarros LLC u 2008

Kao što se vidi iz tabele 3.4, iznos gotovinskih primanja je manji od prihoda. To se prvenstveno objašnjava činjenicom da kupci na odloženo plaćanje proizvode plaćaju kasnije, kada su proizvodi već prodati. Očekuje se da će u 2008. godini potraživanja porasti za 144% ili 3.120 hiljada rubalja. Povećanje potraživanja nije pozitivan faktor, jer privremeno skreće sredstva iz prometa kompanije, međutim, s povećanjem obima prodaje i uzimajući u obzir savremeni razvoj komercijalnog sistema kreditiranja, povećanje potraživanja ukazuje na povećanje u obimu prodaje. Generalno, organizacija planira dobiti sredstva u 2008. godini u iznosu od 43.285 hiljada rubalja. Prilivi gotovine nisu ujednačeni po kvartalima i imaju tendenciju rasta, što je prvenstveno posljedica smanjenja potražnje za proizvodima i uslugama na početku godine.

Obavljajući restoranske aktivnosti, Navarros doo ima partnerske odnose sa velikim brojem klijenata.

Za povećanje prodaje proizvoda, organizacija koristi sistem komercijalnog kreditiranja, tako da je dinamika potraživanja od velike važnosti za efikasno upravljanje kompanijom. Pogledajmo budžet za kretanje potraživanja (Tabela 3.5).

Tabela 3.5

Budžet potraživanja Navarros doo za 2008

U 2008. godini, potraživanja će iznositi 10.152 hiljade rubalja. Ako posmatramo tromjesečno kretanje potraživanja, možemo uočiti da se početkom godine njegova veličina smanjuje, a do kraja godine povećava, što je posljedica sezonske potražnje za proizvodima i uslugama kompanije.

Rast potraživanja je negativan faktor, ali organizacija može ublažiti njegov negativan uticaj povećanjem svojih obaveza prema dobavljačima. Organizacija ima rezerve za rast obaveza prema dobavljačima, o čemu će se detaljno govoriti prilikom analize budžeta obaveza prema dobavljačima.

Osnova djelatnosti restorana su zalihe proizvoda. U budžetiranju, planiranje zaliha se provodi korištenjem budžeta za nabavku. Hajde da ga pregledamo, tabela. 3.5

Potreba za zalihama direktno zavisi od obima prodaje. Planiran je rast obima prodaje u Navarros doo od 138% (tabela 3.5). Da bi ispunila plan prodaje, kompanija mora planirati povećanje obima zaliha.

Možete odrediti količinu zaliha koristeći sljedeću formulu:

Plan inventara = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – stopa rasta prihoda, %

· Vtp – obim zaliha;

· (Vtzp*10%) – zagarantovana rezerva.

Prema bilansu stanja, zalihe su na kraju 2007. godine iznosile 9.394 (bez PDV) hiljade rubalja.

Zalihe u planiranoj 2008. godini će biti:

TK plan = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 hiljada rubalja

Osim toga, prilikom planiranja zaliha, moraju se uzeti u obzir promjene potražnje tokom cijele godine. Napravimo proračune u tabeli. 3.6

Tabela 3.6

Budžet nabavke Navarros doo za 2008

Budžet kupovine proizvoda Navarros LLC za 2008. planiran je u iznosu od 31.350 hiljada rubalja. Planirana je prodaja zaliha u iznosu od 26.846 hiljada rubalja. Stanja na kraju godine iznosit će 13.898 hiljada rubalja.

Sljedeća faza budžetiranja u preduzeću je izrada budžeta troškova i troškova. Troškovi distribucije organizacije su jedan od opštih pokazatelja intenziviranja i efikasnosti potrošnje resursa. Profitabilnost organizacije zavisi od njihove veličine i stepena promene.

Prvo, pogledajmo budžet za poslovne troškove.

Da biste planirali poslovne troškove, morate koristiti „metodu procenta prodaje“. Ova metoda će se koristiti za varijabilne troškove distribucije. Pogledajmo budžet za komercijalne troškove, tabela. 3.7

Tabela 3.7

Budžet poslovnih troškova Navarros LLC preduzeća

U 2008. godini planirano je povećanje komercijalnih troškova za 128% ili 401 hiljadu rubalja.

Visina fiksnih troškova, kao što su zakupnina, usluge upravljanja gotovinom, utvrđuje se za svaku stavku posebno. Plaćanja zakupnine za poslovne zgrade i vozila utvrđuju se na osnovu ugovora o produženom zakupu, uzimajući u obzir povećanje troškova komunalnih usluga. Isti pristup korišten je i za utvrđivanje visine troškova za bankarske usluge.

Zatim ćemo razmotriti budžet za troškove upravljanja, tabela. 3.8. Troškovi upravljanja obuhvataju troškove koji se ne odnose na proizvodne ili komercijalne aktivnosti preduzeća (plate menadžerima, održavanje neproizvodne imovine, službena putovanja, usluge komunikacije, kamate na kredite, porezi, itd.). Preporučljivo je uzeti sastav ovih troškova uzimajući u obzir elemente troškova.

Tabela 3.8

Budžet troškova upravljanja Navarros doo za 2008

U 2008. godini planirano je povećanje troškova upravljanja za 128% ili 1973 hiljade rubalja. Na kraju budžetiranja troškova organizacije, mi ćemo pregledati budžet troškova proizvodnje.

Tabela 3.9

Budžet troškova proizvodnje kompanije Navarros LLC za 2008

Planirano je povećanje troškova prodaje i pružanja usluga od 128% u odnosu na 2007. godinu. Planiran je rast direktnih materijalnih troškova od 30% u odnosu na prethodnu godinu.

Povećanje troškova je znatno niže od povećanja prihoda od prodaje i usluga, što je generalno pozitivan faktor i imaće pozitivan uticaj na finansijsko stanje organizacije.

Navarros LLC ima nekoliko vrsta povjerilaca:

· dobavljači i izvođači sa kojima preduzeće plaća isporučenu robu (rad, usluge);

· sopstveni radnici kojima kompanija isplaćuje plate;

· državni budžet kojim preduzeće plaća poreze;

· državni vanbudžetski fondovi sa kojima se preduzeće obračunava po jedinstvenom socijalnom porezu;

· kreditne institucije ili drugi zajmoprimci kod kojih kompanija otplaćuje kredite i avanse.

U 2008. godini Navarros LLC planira da poveća obaveze prema dobavljačima za 3.120 hiljada rubalja kako bi ublažio negativan uticaj rasta potraživanja.

Planirano je da se dug organizacije prema drugim poveriocima zadrži na nivou iz 2007. godine. Pogledajmo budžet za obračune sa poveriocima, tabela 3.10.

Tabela 3.10

Budžet za poravnanja sa poveriocima Navarros doo za 2008. godinu

U 2008. godini, obaveze prema dobavljačima će se povećati za preduzeće u celini za 27% ili 3.120 hiljada rubalja. Rast obaveza prema dobavljačima u 2007. godini iznosio je 34%, pa je došlo do smanjenja stope rasta obaveza prema dobavljačima u odnosu na izvještajnu godinu. Sljedeća faza finansijskog planiranja je izrada budžeta za prihode i rashode preduzeća.

Budžet prihoda i rashoda (Tabela 3.11) namijenjen je planiranju finansijskih rezultata rada Navarros doo.

U tradicionalnom računovodstvu odgovara bilansu uspeha (obrazac br. 2 priloga bilansa stanja). Ovo je rezultirajući planski dokument, budući da se ovdje, prilikom njegovog sastavljanja, izračunavaju planirane vrijednosti dobiti, a ostvarivanje profita, kao što znate, je cilj Navarros LLC preduzeća.

Zato je izuzetno važno unaprijed znati veličinu dobiti i tek tada se mogu izraditi planovi korištenja dobiti za potrebe ulaganja, otplate kredita i pozajmica i rješavanja drugih ekonomskih pitanja. Prilikom sastavljanja budžeta za prihode i rashode Navarros LLC-a, uzima se u obzir da se pri planiranju prihoda (prihoda) i troškova (rashoda) vrši prema „pošiljci“. Planirano je zadržavanje vrijednosti ostalih poslovnih i neposlovnih prihoda i rashoda na nivou iz 2007. godine.

Tabela 3.11

Budžet rashoda i prihoda Navarros doo za 2008

U 2008. godini planirano je povećanje neto dobiti za 3111 hiljada rubalja, tj. planirano povećanje u odnosu na 2007. biće 2 puta.

Pozitivan uticaj na rast neto dobiti prvenstveno ima veći rast prihoda od prodaje u odnosu na povećanje troškova. Generalno, u planiranom periodu očekuje se značajno poboljšanje finansijskih performansi preduzeća, međutim, visoka profitna marža je uključena u budžet preduzeća, a u tržišnim uslovima preduzeće snosi različite rizike koji mogu negativno uticati na delatnost preduzeća. U ovom slučaju, Navarros LLC ima visok rizik od nedovoljnog ispunjavanja budžeta. Sljedeća i završna faza budžetiranja za Navarros LLC je priprema bilansa stanja prognoze. Rezultati proračuna prikazani su u tabeli. 3.12

Tabela 3.12

Predviđeni bilans stanja Navarros doo za 2008

U planskom periodu na kraju godine, u odnosu na početak godine, očekuje se povećanje bilansne valute za 6.489 hiljada rubalja. Rast zaliha i kapitala je od velikog značaja za restoran. Zaključno, vrši se obračun i analiza finansijskih pokazatelja u cilju procjene stope promjene finansijskih pokazatelja u planskom periodu.

Izračunajmo pokazatelje likvidnosti u 2008.

Tabela 3.13

Prognoza pokazatelja likvidnosti Navarros doo u 2008

Prema tabeli. 3.13 koeficijent apsolutne likvidnosti u planskom periodu 2008. godine će se blago smanjiti, ali će se kritični koeficijent likvidnosti i koeficijent tekuće likvidnosti povećati, što ukazuje na likvidnost i pouzdanost poslovanja organizacije.

Uopšteno govoreći, upotreba sistema budžetiranja u Navarros LLC preduzeća je opravdan način finansijskog planiranja preduzeća. Koristeći sistem budžetiranja kompanije Navarros LLC, pređite na razvoj dugoročnog programa razvoja preduzeća, koji će vam omogućiti da steknete dodatne konkurentske prednosti na tržištu.

Izračunati podaci se distribuiraju po odjelima za izvršenje i kontrolu.

3.3 Metodološki pristupi poboljšanju sistema budžetiranja u malim preduzećima

Budžetiranje je trenutno veoma popularno, jer se ovaj sistem koristi kako u Rusiji tako iu inostranstvu.

Upotreba budžetiranja kao kvalitetnog alata savremenog sistema upravljanja Navarros LLC preduzeća treba da obezbedi:

1) povećanje efikasnosti finansijsko-ekonomskih aktivnosti (rast ekonomskih pokazatelja) prvenstveno kroz smanjenje troškova;

2) povećanje efikasnosti upravljanja (povećanje indikatora kvaliteta - transparentnost, upravljivost, fleksibilnost itd.).

Osnovni problem sistema budžetiranja je rizik donošenja nepotpuno obračunatog budžeta, kao i tromjesečnog izvještavanja, što podrazumijeva analizu rezultata za svaka tri mjeseca i češće reviziju prognoza.

Svi ovi faktori postavljaju jedno važno pitanje – „Kako optimizirati proces planiranja budžeta tako da bude moguće planirati, revidirati prognoze i stimulirati menadžment u najkraćem mogućem roku“.

Kao pristup poboljšanju sistema budžetiranja kompanije Navarros LLC, potrebno je podijeliti zahtjeve za upravljanje poslovanjem u četiri relevantna područja, stvarajući odgovarajuće strukture za njih.

1. Predviđanje;

2. Određivanje pravca razvoja Navarros doo;

3. Upravljanje vrijednošću kompanije;

4. Kontrola finansijskih troškova.

Prognoze se izvode centralno na osnovu finansijskog modela koji prima podatke iz izvora unutar i izvan kompanije.

Pravac razvoja sistema budžetiranja razvija se korišćenjem sistema međusobno povezanih uravnoteženih indikatora koji određuju finansijske i nematerijalne ciljeve komercijalne delatnosti. Upravljanje troškovima se vrši analizom konkurentskog okruženja (benchmarking) u datoj oblasti i najboljih kompanija u klasi – u interesu obavljanja srodnih funkcija kao što su upravljanje radnim i finansijskim resursima. Ovo vam omogućava da postavite ciljeve na osnovu poređenja sa drugim organizacijama, što je mnogo bolje u poređenju sa vašim učinkom iz prethodne godine.

U takvom slučaju, Navarros LLC će fokusirati svoje napore za smanjenje troškova na postizanje konkurentske prednosti. Konačno, kontrolu trošenja finansijskih sredstava vrši poseban odjel, koji se sastaje jednom mjesečno i utvrđuje prioritete u dinamici prihoda.

Navarros doo uspješno posluje već nekoliko godina, neprestano poboljšavajući svoju poziciju. Međutim, ne mogu sve kompanije izvršiti potpunu reviziju svog sistema planiranja budžeta. Nakon što smo proučili aktivnosti Navarros LLC preduzeća i drugih kompanija, neophodno je sprovesti sledeće mere za poboljšanje procesa budžetiranja.

1. Potrebno je razdvojiti implementaciju budžeta i proces bonusa. Tako sam na osnovu rezultata rada u prošloj godini isplatio bonuse za ispunjenje finansijskog plana. To stvara probleme prilikom postavljanja ciljeva, jer zaposleni teže zagarantovanim bonusima, a menadžment želi značajnije pokazatelje. To, naravno, ne znači da nema potrebe da se isplaćuju novčani podsticaji na osnovu finansijskog učinka. Jedan od načina da se ovo riješi može biti isplata bonusa na osnovu direktne profitabilnosti kompanije (bez uzimanja u obzir ostvarenja zadanog cilja).

Drugo rešenje je kada se bonusi dodeljuju na osnovu učinka u poređenju sa direktnim konkurentima, što takođe otklanja problem ostvarivanja ciljeva.

2. Potrebno je razdvojiti budžetiranje i predviđanje. Budžet je jedinstveno vezan za alokaciju resursa, što zahtijeva interno upravljanje i analizu. Prognoze se mogu zasnivati ​​na finansijskim modelima i mijenjati svaki mjesec, kvartal ili ovisno o okolnostima.

3. Koristite eksterno benchmarking za postavljanje ciljeva kontrole troškova. To će vam omogućiti da se fokusirate na stvarne ciljeve, uzimajući u obzir mogućnosti za napredovanje u konkurentskom okruženju. Osim toga, korištenje eksternog benchmarkinga omogućava vam da dobijete visokokvalitetne usluge po razumnim cijenama.

4. Odrediti tok razvoja koristeći finansijske i nefinansijske pokazatelje uspješnosti, budući da je finansijskim ciljevima lako manipulisati, jer se poboljšanje finansijske situacije u kratkom vremenu može postići smanjenjem kvaliteta usluge i nivoa konkurentnosti. Fokusiranjem na glavne nefinansijske indikatore ova situacija se može izbjeći.

5. Napravite jasnu vezu između ključnih nefinansijskih aktivnosti i finansijskog učinka, jasno prateći promjene u njihovom odnosu. Nije tajna da su mnogi od poboljšanih pokazatelja učinka finansijskog plana rezultat rezova u pojedinačnim budžetskim stavkama, koji su napravljeni bez uzimanja u obzir stvarnog uticaja takvog koraka. Nije iznenađujuće što naizgled očekivane uštede nisu ostvarene. Samo uviđajući koje mogućnosti za razvoj pruža upotreba statističkih metoda kontrole može se s potpunim povjerenjem suditi o budućim dostignućima. Vremenom će planirana optimizacija procesa razvoja nesumnjivo pomoći poboljšanju performansi organizacije, ali takav napredak zahtijeva planiranje i upravljanje. Povezujući proizvodni plan, plan razvoja i finansijski plan, možete dobiti razuman i savršen budžet. Navarros LLC može to postići samo uvođenjem specijalizovanog softvera koji vam omogućava koordinaciju ovih procesa.

6. Odvojeni operativni troškovi i kapitalna ulaganja. Na prvi pogled to je očigledno i osnovni je princip rada finansijera, ali mnoge organizacije zanemaruju neospornu činjenicu da svake godine moraju napraviti barem mala poboljšanja kako bi jednostavno ostale konkurentne. Kada posao napreduje, ove male stavke troškova nestaju u operativnim troškovima i možda neće biti ni primjetne. Nažalost, kada su budžeti mali, ove „opcione“ troškove je lako smanjiti. Posao se može činiti profitabilnim, ali u stvari se njegova konkurentska snaga postepeno gubi, pa je razuman pristup jasno razgraničiti ove stavke troškova kako bi ih kontrolirali i pratili.

Dakle, možemo zaključiti da je za izgradnju efikasnog sistema budžetiranja u Navarros doo potrebno ozbiljno raditi u oblasti budžetiranja.

Za početak, budžetski proces u preduzeću mora se što detaljnije proučiti i stvoriti sistem budžetiranja koji u potpunosti zadovoljava njihove potrebe i uslove poslovanja, što će rezultirati konkurentskom prednosti.

Unapređenje sistema planiranja je osiguranje komunikacije od kraja do kraja između horizonata planiranja - od strateškog planiranja (obično za nekoliko godina) do taktičkog (za godinu, kvartal) i operativnog (za mjesec, sedmicu). Naravno, za Navarros LLC, horizonti planiranja imaju svoj raspon u zavisnosti od vremena, ali njihov međusobni odnos mora biti osiguran.

Pored toga, potrebno je unaprijediti i sistem utvrđivanja troškova proizvodnje i sistem standardizacije (standardne cijene, koeficijenti troškova, standardi obrtnih sredstava).

Organizovanje kontrole realizacije planova podrazumijeva prikupljanje i konsolidaciju informacija o stvarnoj realizaciji planiranih budžetskih indikatora, utvrđivanje plansko-stvarnih odstupanja, analizu uzroka odstupanja i donošenje upravljačkih odluka. Da bi se osigurala efikasnost upravljanja, određuju se standardi odstupanja: hitno, prekomjerno, dozvoljeno, a kontrola svakog raspona odstupanja se delegira na odgovarajući nivo upravljanja preduzećem.

Unapređenje sistema menadžmenta izvještavanja usmjereno je na praćenje i analizu aktivnosti centara odgovornosti i cijele kompanije u cjelini. Izvještaji i prateća objašnjenja moraju sadržavati plansko-stvarna odstupanja, faktorsku analizu (promjene cijene, obima), objašnjenja nastalih odstupanja, listu potrebnih upravljačkih radnji i metoda za njihovo sprovođenje.

Poboljšanje postojećeg sistema finansijskog i ekonomskog upravljanja trebalo bi da uključuje:

· utvrđivanje specifičnosti poslovanja kompanije i razvoj jedinstvenog sistema budžetiranja, prilagođenog kompaniji i uzimajući u obzir karakteristike njenog poslovanja;

· sprovođenje stalnih promjena (uključujući prelamanje starih stereotipa i neefikasnih metoda rada) tokom izvođenja svih poslova (Upravljanje promjenama);

· s obzirom na relativno dug period razvoja i implementacije sistema budžetiranja (od 4 mjeseca do godinu dana ili više), potrebno je stalno prilagođavanje rezultata, jer se u tom periodu mijenja i samo preduzeće;

· obuka zaposlenih u kompaniji novim metodama i tehnologijama rada, obuka tima stručnjaka iz redova zaposlenih u kompaniji koji mogu ne samo da održavaju funkcionalnost sistema, već ga i razvijaju nakon implementacije - to je ključ uspešnog rada sistema sistem upravljanja budžetom.

Nakon poboljšanja metoda planiranja i računovodstva, formiranje end-to-end propisa za interakciju odjela u procesu planiranja i kontrole; izradu obrazaca planova i budžeta i oblika izvještavanja menadžmenta; formiranje svih regulatornih dokumenata neophodnih za potpuno funkcionisanje sistema budžetiranja.

U tržišnim uslovima planiranje i kontrola su važne funkcije finansijskog upravljanja. Budžetski sistemi koji uključuju planirane i izvještajne podatke su uobičajeni u praksi. Budžet je kvantitativni izraz plana, alat za koordinaciju i praćenje njegove implementacije na kratkoročnoj osnovi.

Praktični značaj diplomskog rada zasniva se na sljedećim fazama:

· procedure za formiranje operativnih i finansijskih budžeta;

· analiza finansijskog stanja organizacije;

· mehanizam za praćenje i analizu izvršenja budžeta.

Prilikom izrade prognoznih podataka moraju se poštovati principi budžetiranja i koristiti ekonomske i statističke metode.

Budžetiranje je savremena tehnologija finansijskog upravljanja, koja omogućava ne samo dobijanje razumne operativne kalkulacije, već i organizovanje upravljanja aktivnostima preduzeća na osnovu procene – plana, jačanje kontrole nad troškovima i novčanim tokovima, kao i ostvari bolje finansijske rezultate.

Budžetski sistem formira budžetsku strukturu, u skladu sa kojom se formiraju glavni konačni budžeti organizacije: budžet prihoda i rashoda, budžet novčanih tokova, budžet bilansa stanja.

Preduslov za budžetiranje je delegiranje finansijskih odluka centrima za finansijsku odgovornost (FRC).

Nastavni rad je izveden na materijalima Navarros doo Osnovna djelatnost kompanije je restoransko poslovanje.

Glavni izvor prihoda organizacije je prodaja restoranskih proizvoda. U 2008. planiran je rast prodaje proizvoda od 138% ili 10.433 hiljade rubalja.

Planirano je povećanje prodaje hrane za 123% ili 859 rubalja u odnosu na 2007. godinu. Prihodi od usluga na terenu u 2008. godini planirani su u iznosu od 4.176 hiljada rubalja, što je 122% više u odnosu na 2007. godinu.

Generalno, rast prihoda za Navarros LLC u 2008. planiran je na 135%. Upotreba sistema budžetiranja u Navarros LLC-u je opravdan način finansijskog planiranja za preduzeće. Koristeći sistem budžetiranja kompanije Navarros LLC, nastavite sa razvojem programa razvoja preduzeća, koji će omogućiti sticanje dodatnih konkurentskih prednosti na tržištu.

1. Amanzholova B.A. Budžetiranje kao sistem operativnog planiranja i kontrole /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Federacija, Sib. univerzitet će konzumirati. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006.- 143 str.

2. Aniskin Yu.P. Finansijska aktivnost i vrijednost kompanije: aspekti planiranja / Yu. P. Aniskin, A. F. Sergejev, M. A. Revjakina; uređeno od Yu. P. Aniskina; Moskva stanje Institut za elektronu. tehnologije (tehnički univerzitet) [i drugi]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 str.

3. Bryuhanova N.V. Finansijsko planiranje i budžetiranje investicionih aktivnosti organizacija /N. V. Bryuhanova, N. V. Fadeikina; uredio N. V. Fadeikina; Sib. Institut za finansije i banku. poslovi. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, str.

4. Dybal S.V. Finansijska analiza: teorija i praksa: udžbenik. dodatak /S. V. Dybal. - Sankt Peterburg: Poslovna štampa, 2004.- 300 str.

5. Badokina E.A. Budžetiranje /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Ministarstvo obrazovanja Ros. Federacija, Syktyvk. stanje univ. - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, str.

6. Bertones M. Upravljanje novčanim tokovima: [Trans. sa engleskog] /M. Bertones, R. Knight. - Sankt Peterburg: Peter, 2007.- 238 str.

7. Grachev A.V. Finansijska stabilnost preduzeća: analiza, procena i upravljanje: Udžbenik. dodatak /A. V. Grachev. - M.: Posao i usluge, 2007.- 190, str.

8. Dugelny A.P. Budžetski menadžment preduzeća /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, str.

9. Ermakova N.A. Budžetiranje u sistemu upravljačkog računovodstva /N. A. Ermakova. - M.: Ekonomist, 2006.- 187 str.

10. Zimin N.E. Analiza i dijagnostika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća: [Udžbenik. u specijalnosti 060800 "Ekonomija i menadžment u preduzeću agroindustrijskog kompleksa" ] /N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​str.

11. Kerimov V.E.ogly Računovodstvo troškova, obračun i budžetiranje u pojedinim sektorima proizvodnog sektora : udžbenik: [za univerzitete na specijalnosti 060500 „Računovodstvo, analiza i revizija“] /V. E. Kerimov. - M.: Daškov i Co., 2006. - 482 str.

12. Kovalev V.V. Računovodstvo, analiza i budžetiranje lizing poslova: teorija i praksa /V. V. Kovalev. - M.: Finansije i statistika, 2005.- 511 str.

13. Karpov A.E. Serija knjiga "100% praktično budžetiranje" /A. E. Karpov. - M. Book. 1: Budžetiranje kao alat za upravljanje. - 2005.- 392 str.

14. Kotlyar E.A. Umjetnost i metode finansijske analize i planiranja /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEC, 2004.- 157 str.

15. Lihačeva O.N. Finansijsko planiranje u preduzeću: Edukativni i praktični rad. priručnik / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 str.

16. Maslenchenkov Yu.S. Praksa budžetiranja u ruskim preduzećima: praktični rad. dodatak /Yu. S. Maslenchenkov, Yu. N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, str.

17. Mazurova I.I. Analiza finansijskog stanja privrednog društva: Udžbenik. dodatak /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; Država obrazovanje ustanova visokog obrazovanja prof. Obrazovanje "St. Petersburg State University of Economics and Finance", Dept. econ. analiza efikasnosti farme. aktivnosti. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća St. Petersburg. stanje Univerzitet za ekonomiju i finansije, 2006.- 278 str.

18. Osnove uvođenja metoda budžetiranja usmjerenog na rezultate u uslovima trezorskog sistema izvršenja budžeta /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova, itd.]; Istraživački centar Budžet. odnosima. - M.: URSS, štampa. 2006.- 261 str.

19. Olwe N. Procjena efektivnosti kompanije: Praktično. ruke za uravnoteženu upotrebu sistem indikatora: [Prev. sa engleskog] /Nils-Goran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007.- 303 str.

20. Osnove budžetiranja i finansijskog planiranja: udžbenik. priručnik za studente koji studiraju na specijalnosti 060500 "Računovodstvo, analiza i revizija" /Moskva. stanje Univerzitet za štampu; [Vladimirova M.P. et al.]; naučnim ed. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, str.

21. Skamai L.G. Ekonomska analiza aktivnosti preduzeća: Udžbenik: [Za specijalnost "Upravljanje organizacijom." ] /L. G. Skamai, M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004. - 295 str.

22. Sergejev I.V. Operativno finansijsko planiranje u preduzeću /I.V. Sergejev, A.V. Shipitsyn. - M.: Finansije i statistika, 2002. - 287 str.

23. Selezneva N.N. Finansijska analiza. Finansijski menadžment: [Tekst. priručnik za kurseve obuke. i prekvalifikacija. računovođe i revizore] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, str.

24. Sadovskaya T.G. Poslovna analiza: 4 sata /T. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz. - M. Dio 1: Poslovni i međunarodni standardi finansijskog izvještavanja. - 2004.- 143 str.

25. Tsitovich N.N. Budžetiranje u ruskim preduzećima // Bulletin of St. Petersburg University. br. 1, 2004.

Badokina E.A. Budžetiranje /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Ministarstvo obrazovanja Ros. Federacija, Syktyvk. stanje univ. - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, str.

Bryuhanova N.V. Finansijsko planiranje i budžetiranje investicionih aktivnosti organizacija /N. V. Bryuhanova, N. V. Fadeikina; uredio N. V. Fadeikina; Sib. Institut za finansije i banku. poslovi. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, str.

Osnove budžetiranja i finansijskog planiranja: udžbenik. priručnik za studente koji studiraju na specijalnosti 060500 "Računovodstvo, analiza i revizija" /Moskva. stanje Univerzitet za štampu; [Vladimirova M.P. et al.]; naučnim ed. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, str.

Osnove uvođenja metoda budžetiranja orijentisanog na rezultate u uslovima trezorskog sistema izvršenja budžeta /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova, itd.]; Istraživački centar Budžet. odnosima. - M.: URSS, štampa. 2006.- 261 str.

Tsitovich N.N. Budžetiranje u ruskim preduzećima // Bulletin of St. Petersburg University. br. 1, 2004.

Aniskin Yu.P. Finansijska aktivnost i vrijednost kompanije: aspekti planiranja / Yu. P. Aniskin, A. F. Sergejev, M. A. Revjakina; uređeno od Yu. P. Aniskina; Moskva stanje Institut za elektronu. tehnologije (tehnički univerzitet) [i drugi]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 str.

Amanzholova B.A. Budžetiranje kao sistem operativnog planiranja i kontrole /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Federacija, Sib. univerzitet će konzumirati. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006.- 143 str.

Ermakova N.A. Budžetiranje u sistemu upravljačkog računovodstva /N. A. Ermakova. - M.: Ekonomist, 2006.- 187 str.

Dugelny A.P. Budžetski menadžment preduzeća /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, str.

Karpov A.E. Serija knjiga "100% praktično budžetiranje" /A. E. Karpov. - M. Book. 1: Budžetiranje kao alat za upravljanje. - 2005.- 392 str.