लहान व्यवसायाचे प्रमुख स्वतंत्रपणे बजेटचे व्यवस्थापन करू शकतात. तपासले! जर तुम्ही तुमचे बजेट आठवड्यातून किमान एक किंवा दोनदा नियमितपणे व्यवस्थापित करत असाल, तर तुम्हाला तुमचा उपक्रम "जाणवायला" सुरुवात होईल आणि परिणामी, विवेक आणि व्यावसायिक आवड यांच्यात कुशलतेने संतुलन राखता येईल.

तर, बजेट. बजेट सहसा तीन प्रकरणांमध्ये आवश्यक असते:
1. तुम्हाला क्लासिक BDDS आवश्यक आहे.
2. तुम्ही बँकेकडून कर्ज घेता, तुम्हाला उत्पन्न आणि खर्चासाठी योजना आणि रोख प्रवाहाचा अंदाज आवश्यक आहे.
3. तुमचा खरा व्यवसाय आहे आणि तुम्हाला अधिक कमवायचे आहे, कमी खर्च करायचा आहे आणि नेहमी संपूर्ण आर्थिक चित्र पहा.

हे वेगवेगळे बजेट आहेत. विद्यार्थी आणि कर्जदारांना अपेक्षेने त्रास देऊ नये म्हणून, आम्ही पहिल्या दोन बजेटची लिंक प्रदान करतो. डाउनलोड करा. चला स्वतः पुढे जाऊया. वास्तविक व्यवसाय अधिक मनोरंजक आहे.

क्लासिक रोख प्रवाह बजेट

क्लासिक कॅश फ्लो बजेट डाउनलोड करा. नमुना.

रोख प्रवाह अंदाज

उत्पन्न आणि खर्च योजना

उत्पन्न आणि खर्च योजना, रोख प्रवाह अंदाज डाउनलोड करा. नमुना.

वास्तविक व्यवसायासाठी रोख प्रवाह बजेट

जुन्या पद्धतीच्या पद्धतीने बजेटिंग प्रक्रियेचा अभ्यास करण्यासारख्या महत्त्वाच्या समस्येकडे जाण्याचा प्रयत्न करूया. अशाप्रकारे, स्मोल्नी संस्थेच्या सनदीने तातडीने मागणी केली की "मुलांचे नेहमी आनंदी, आनंदी, समाधानी स्वरूप आणि "आत्म्याच्या मुक्त क्रिया आहेत." म्हणून, विज्ञानाला कंटाळवाणेपणा, दुःख आणि तिरस्काराचे विषय बनवू नयेत, परंतु ते करण्यास सांगितले गेले. सर्व प्रकारे ज्ञानाचे एकत्रीकरण सुलभ करा. सुरुवातीला, आम्ही वास्तविक व्यवसायासाठी नमुना रोख प्रवाह बजेट डाउनलोड करण्याचा सल्ला देतो (यापुढे "बजेट" म्हणून संदर्भित) उत्पन्न आणि खर्चाच्या बजेटच्या विपरीत, हे साधन नियोजित वर लक्ष केंद्रित करत नाही. नफा, परंतु रोख प्रवाह व्यावहारिकरित्या नियंत्रित करण्याच्या क्षमतेवर.

वास्तविक व्यवसायासाठी कॅश फ्लो बजेट डाउनलोड करा. नमुना.

हे बजेट छोट्या उत्पादन उद्योगासाठी, घाऊक व्यापारात किंवा बांधकाम आणि स्थापनेच्या कामात गुंतलेल्या उद्योगासाठी योग्य आहे. ऑर्डर किंवा प्रकल्पांद्वारे उत्पन्न आणि खर्चाचा मागोवा घेणे अधिक चांगले असते तेव्हा ही परिस्थिती असते.

एक्सेल स्प्रेडशीटमध्ये बजेट तयार केले होते. हे वापरण्यास सोपे आहे आणि माहिती तंत्रज्ञानाच्या विशेष ज्ञानाची आवश्यकता नाही. सर्व गणना SUMIFS सूत्र आणि "डेटा चेक" फंक्शनच्या आधारे केली जाते. फाइलमध्ये दोन मुख्य पत्रके आहेत: "DS मूव्हमेंट बजेट" शीट आणि "पेमेंट रजिस्टर" शीट.

"डीएसचे मूव्हमेंट बजेट" शीटमध्ये डेटासह सूत्रे (रंगीत) असलेले सेल समाविष्ट आहेत वास्तविकपावत्या आणि खर्च आणि रिक्त पेशी (पांढरे). नियोजितडेटा

तुम्ही "कॅश फ्लो बजेट" शीटमधून कॅश फ्लो बजेटसह काम सुरू केले पाहिजे. "प्रोजेक्ट" स्तंभात तुम्ही ऑर्डर किंवा प्रकल्पांबद्दल डेटा प्रविष्ट करणे आवश्यक आहे. तुम्ही “निश्चित खर्च”, “आर्थिक क्रियाकलाप”, “गुंतवणूक क्रियाकलाप” विभागांमध्ये खर्चाच्या बाबी समायोजित करू शकता आणि त्यांची कॉपी करून “प्रकल्प” विभागातील ओळी जोडू शकता.

नंतर तुम्हाला नियोजित डेटासह कॉलम भरणे आवश्यक आहे, ज्यात इन्व्हेंटरी आयटम, सेवा इत्यादींसाठी देयके समाविष्ट आहेत. प्रकल्पांसाठी वजा चिन्हाने चिन्हांकित करणे आवश्यक आहे.

आता “स्टार्ट बँक” या ओळीत रोख अंतर (नकारात्मक मूल्ये) स्पष्टपणे दिसत आहेत.

चला "पेमेंट रजिस्टर" शीटवर जाऊ या. तुम्ही दोन रांगांमध्ये पेमेंट रजिस्टरमध्ये पेमेंटसाठी नियोजित कागदपत्रे प्रविष्ट करू शकता.

"डीएस मूव्हमेंट बजेट" शीटवर पावत्यांवरील वास्तविक डेटा योग्यरित्या परावर्तित होण्यासाठी, तुम्ही केवळ "प्रोजेक्ट" निवडू नये,

परंतु "खर्चाचा प्रकार" कॉलममध्ये, "ग्राहकाकडून पेमेंट" निवडा. उत्पन्नाची रक्कम वजा चिन्हासह प्रविष्ट करणे आवश्यक आहे.

त्याचप्रमाणे, वस्तू, साहित्य, सेवांसाठी पैसे देताना ज्याचे थेट श्रेय प्रकल्पाला दिले जाऊ शकते, तुम्ही केवळ "प्रकल्प" निवडले पाहिजे असे नाही तर "खर्चाचा प्रकार" स्तंभातील "पुरवठादाराला देय" देखील निवडणे आवश्यक आहे.

सामान्य व्यावसायिक खर्चाच्या वस्तूंची नावे बदलली जाऊ शकतात, परंतु हे करण्यासाठी तुम्ही “DS Movement Budget” शीटवर जावे.

तुम्ही अनेक चालू खाती, रोख नोंदवही आणि खातेदार रकमेसह काम करू शकता, तर बँकांची नावे 5-15 ओळींमध्ये बदलली जाऊ शकतात आणि प्रारंभिक इनकमिंग बॅलन्स "बॅलन्स" कॉलममध्ये प्रविष्ट केले जाऊ शकतात.

टेबलच्या वर्तमान शिल्लकची बँक स्टेटमेंटच्या ओपनिंग बॅलन्सशी तुलना करून प्रत्यक्ष पेमेंट पोस्ट करण्याचे काम सुरू करणे चांगले. त्याचप्रमाणे, बँक स्टेटमेंटची आउटगोइंग बॅलन्सशी तुलना करून काम पूर्ण करा. ही एक चांगली सवय आहे, ती तुम्हाला स्वतःवर नियंत्रण ठेवू देते.

त्यामुळे अर्थसंकल्प तयार झाला आहे. एका आठवड्याच्या कामानंतर, वास्तविक डेटा प्रविष्ट करण्याच्या आणि नियोजित गोष्टी समायोजित करण्याच्या प्रक्रियेस खूप कमी वेळ लागेल. आणि तुम्ही तुमचा व्यवसाय विकसित करण्यासाठी, नवीन ग्राहकांना आकर्षित करण्यासाठी, विक्री वाढवण्यासाठी आणि इतर महत्त्वाच्या आणि उपयुक्त बाबींवर पूर्णपणे लक्ष केंद्रित करू शकाल.

हा अर्थसंकल्प सोयीनुसार चांगला जातो प्रकल्प आणि कर्मचारी श्रेणीनुसार टाइमशीट विघटितआणि हेतूंसाठी अनुकूल करणे सोपे आहे राज्य संरक्षण आदेशांचे स्वतंत्र लेखांकन.

आर्थिक धोरण कसे विकसित करायचे हे शिकण्यासाठी बजेट ही पहिली पायरी असू शकते. व्यवसायाच्या वैशिष्ट्यांचा अभ्यास केल्यावर आणि सर्व खर्चांची क्रमवारी लावल्यानंतर, आपण अधिक गंभीर विश्लेषणात्मक प्रक्रियेकडे सहजपणे जाऊ शकता. म्हणून, "फायनान्स इन अ फिस्ट" सेवेच्या मदतीने, तुम्ही अचूक कृतींचे वर्णन करू शकता ज्यामुळे व्यवसायातील समस्यांचे निराकरण करण्यात, खर्च कमी करण्यात, नफा आणि तुमचे उत्पन्न वाढविण्यात मदत होईल.

सिद्धांत. तयार टेबल. दस्तऐवज फॉर्म. योजना. टेम्पलेट्स. स्पष्टीकरणे.

या युनिटच्या प्रकारावर अवलंबून युनिटच्या बजेटच्या निर्मितीची वैशिष्ट्ये. मुख्य आणि सहाय्यक क्रियाकलापांच्या विभागांसाठी तसेच कार्यात्मक आणि स्वतंत्र विभागांसाठी अंदाजपत्रक कसे काढायचे.

प्रत्येक विभाग कंपनीच्या व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये स्वतःची भूमिका बजावतो: काही उत्पादने तयार करतात, इतर त्यांची विक्री आयोजित करतात आणि इतर सहाय्यक कार्ये करतात. युनिटचे स्थान आणि कंपनीमधील त्याची आर्थिक भूमिका यावर अवलंबून, त्याच्या बजेटवर वेगवेगळ्या आवश्यकता ठेवल्या जातील.

आम्ही प्रत्येक प्रकारच्या युनिटसाठी अंदाजपत्रक प्रक्रिया जवळून पाहू:

• मुख्य क्रियाकलापांचे विभाग;
• सहाय्यक क्रियाकलाप;
• कार्यशील;
• आर्थिक परिणामांसाठी जबाबदार स्वतंत्र विभाग.

विभागाच्या अंदाजपत्रकानुसार विभागासमोरील कामे पूर्ण करण्यासाठी विभागाचे नियोजित उत्पन्न आणि खर्च आम्ही समजू शकतो.

मुख्य क्रियाकलाप युनिटचे बजेट

आर्थिक दृष्टीने मुख्य प्रकारच्या क्रियाकलापांशी संबंधित विभाग उत्पादन खर्चाचे केंद्र आहेत आणि केवळ खर्चाच्या भागामध्ये बजेट तयार करतात.

बजेट तयार करताना, संचालक मंडळाद्वारे सेट केलेल्या आणि आर्थिक आणि आर्थिक सेवेद्वारे संप्रेषित केलेल्या लक्ष्य निर्देशकांवर लक्ष केंद्रित करा. या प्रकारच्या स्ट्रक्चरल विभागांसाठी, बजेट तयार करताना लक्ष्य निर्देशक, नियमानुसार, उत्पादनांच्या दिलेल्या व्हॉल्यूमच्या उत्पादनासाठी प्रति विभाग खर्चाची रक्कम असते.

बजेट आयटमची अंदाजे रचना तक्ता 1 मध्ये दर्शविली आहे. आम्ही संपूर्ण विभागांचे अंदाजपत्रक तयार करण्याच्या पद्धतींबद्दल बोलत असल्यामुळे, आम्ही बजेट आयटमची बऱ्यापैकी सामान्य यादी प्रदान करतो.

तक्ता 1. मुख्य क्रियाकलाप युनिटचे बजेट

आयटमचे पहिले पाच गट हे विभागाचे थेट खर्च आहेत आणि विभाग प्रमुख त्यांच्या नियोजनासाठी (किंवा नियोजनासाठी माहिती प्रदान करणे) आणि त्यानंतर त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी जबाबदार आहे.

बजेट निर्मिती उत्पादन कार्यक्रमाच्या डेटावर आधारित आहे, जी उत्पादित उत्पादनांची श्रेणी आणि परिमाण निर्धारित करते. उत्पादन कार्यक्रम प्रक्रियेत सहभागी होणाऱ्या कर्मचाऱ्यांच्या संख्येवर देखील परिणाम करतो.

कर्मचारी व्यवस्थापन विभाग - संख्या, कर्मचाऱ्यांच्या श्रेणी, वेतन निधी, तसेच सामूहिक करारासह कर्मचाऱ्यांचे वेळापत्रक यावर सहमत आहे. आर्थिक आणि आर्थिक विभाग या युनिटवर येणाऱ्या प्रशासकीय आणि आर्थिक खर्चाची माहिती प्रदान करतो.

1. मजुरीचा खर्चकर्मचाऱ्यांना सर्व देयके समाविष्ट करा: वेतन, बोनस, सामाजिक देयके इ. (मजुरीच्या खर्चासाठी बजेट कसे काढायचे याबद्दल अधिक तपशील पहा). कर्मचारी टेबल, वेतन निधी, कर्मचाऱ्यांच्या संख्येतील बदल, वेतन निधीची अनुक्रमणिका, सामूहिक कराराच्या अटी, कर्मचाऱ्यांच्या रोजगाराच्या अटी (कायमचे करार, नागरी करार), हंगामी स्वरूपाच्या आधारे कामगार खर्चाचे नियोजन केले जाते. काम, सुट्टीचे वेळापत्रक आणि इतर घटक.
2. वेतन जमा. सध्याच्या कायद्यानुसार, वेतनाच्या रकमेसाठी पेन्शन फंड, रोजगार निधी, वैद्यकीय आणि सामाजिक विमा यासाठी जमा केले जातात. मजुरीसाठी जमा झालेल्या नियोजित रकमेची गणना "मजुरी" निर्देशकाचे उत्पादन आणि त्यावरील जमा होण्याची टक्केवारी म्हणून केली जाते.
3. कच्चा माल आणि साहित्याचा खर्च. हा आयटम कच्चा माल, उत्पादनांच्या उत्पादनासाठी आवश्यक असलेल्या मूलभूत आणि सहाय्यक सामग्रीसाठी खर्चाची योजना करतो. नियोजित उत्पादन खंड उत्पादन कार्यक्रम आणि गोदामांमध्ये तयार उत्पादनांच्या शिल्लकच्या आधारे निर्धारित केले जाते. नैसर्गिक युनिट्समध्ये कच्च्या मालाची आणि सामग्रीची आवश्यकता निश्चित करण्यासाठी, कच्चा माल आणि पुरवठा यांच्या वापराचे दर निर्दिष्ट करणारे तांत्रिक नकाशे असणे आवश्यक आहे. जर काही कारणास्तव कंपनीकडे तांत्रिक नकाशे आणि मंजूर मानके नसतील, तर मागील अनेक कालावधीसाठी वास्तविक संसाधन वापर दर वापरला जाऊ शकतो. मग परिणामी व्हॉल्यूम (प्रत्येक प्रकारच्या संसाधनासाठी) भौतिक अटींमध्ये संसाधनाच्या नियोजित किंमतीने गुणाकार केला जातो. संसाधनाची नियोजित किंमत शेवटच्या खरेदीची किंमत, गेल्या वर्षभरातील किमतीच्या गतिशीलतेचे विश्लेषण आणि कोट्ससाठी विनंतीवर आधारित निर्धारित केली जाऊ शकते.
4. वीज खर्चअनेक कालावधीसाठी उपभोग मानके किंवा वापराच्या आकडेवारीवर आधारित निर्धारित केले जातात. परिणामी उपभोगाची मात्रा नियोजित दराने गुणाकार केली जाते.
5. उपकरणे देखभाल खर्च. विभागाद्वारे केलेल्या क्रियाकलापांच्या प्रकारानुसार, या आयटममध्ये उत्पादन उपकरणे, वाहने इत्यादींच्या देखभाल आणि दुरुस्तीसाठी खर्चाचा समावेश असू शकतो. देखभाल खर्च उपकरणाचा प्रकार, त्याची तांत्रिक स्थिती, वर्तमान आणि प्रमुख योजनांच्या आधारे नियोजित केले जातात. दुरुस्ती कंपनीने अवलंबलेल्या नियोजनाच्या दृष्टिकोनावर अवलंबून, हा आयटम उपकरणे गट आणि दुरुस्तीच्या प्रकारांद्वारे नियोजित केला जाऊ शकतो.
6. प्रशासकीय खर्च, नियमानुसार, आर्थिक आणि आर्थिक सेवेद्वारे नियोजित केले जातात आणि वितरण बेसच्या प्रमाणात विभागणीशी संबंधित आहेत. प्रशासकीय आणि आर्थिक खर्चाच्या वितरणासाठी आधार म्हणून खालील गोष्टी निवडल्या जाऊ शकतात: विभागाच्या एकूण खर्चाची रक्कम, विभागाचा वेतन निधी, कर्मचाऱ्यांची संख्या. आर्थिक आणि आर्थिक विभाग विभागावर पडणाऱ्या प्रशासकीय आणि आर्थिक खर्चाची टक्केवारी (किंवा रक्कम) निर्धारित करतो आणि नियोजन प्रक्रियेच्या प्रारंभापर्यंत आणतो.

सहाय्यक क्रियाकलाप युनिटचे बजेट

या लेखाच्या हेतूंसाठी, सहायक क्रियाकलापांच्या विभागांमध्ये, उदाहरणार्थ, लेखा आणि अहवाल विभाग, आर्थिक, आर्थिक नियोजन, कायदेशीर आणि इतर विभाग समाविष्ट आहेत, ज्याची उपस्थिती कंपनीच्या क्रियाकलापांची खात्री करण्यासाठी अनिवार्य आहे. हे विभाग स्वत:च्या खर्चासाठी बजेट तयार करतात. सहाय्यक युनिटच्या बजेटच्या निर्मितीसाठी मार्गदर्शन करण्यासाठी वापरला जाणारा मुख्य निर्देशक म्हणजे खर्चाची रक्कम किंवा युनिटचे एकूण वेतन.

सहाय्यक क्रियाकलाप करणाऱ्या युनिटच्या बजेटचे उदाहरण तक्ता 2 मध्ये दिले आहे.

टेबल 2. सहाय्यक क्रियाकलापाच्या उपविभागाचे बजेट (स्वतःच्या खर्चाचे बजेट)

सहाय्यक क्रियाकलापांच्या विभागांच्या बजेटमध्ये फक्त तेच घटक असावेत ज्यावर विभाग प्रभाव टाकू शकतो आणि ज्यांच्या अंमलबजावणीसाठी तो जबाबदार आहे.

सहाय्यक युनिटच्या बजेटमध्ये प्रशासकीय आणि आर्थिक खर्चाचे वाटप केले जात नाही, कारण थोडक्यात, तेच ते आहेत.

1. मजूर खर्च आणि मजुरी जमामुख्य क्रियाकलापांच्या बजेटप्रमाणेच नियोजित आहेत.
2. प्रवास खर्चव्यवसाय प्रवास योजना, वाहतूक सेवांची किंमत, निवास, दैनिक भत्ता मानके आणि इतर खर्चांनुसार नियोजित केले जातात. प्रवास खर्चाची गणना खर्चाच्या नियोजित रकमेद्वारे व्यवसाय सहलींवर पाठविलेल्या कर्मचार्यांच्या संख्येचे उत्पादन म्हणून केली जाऊ शकते.
3. व्यावसायिक विकासासाठी खर्चवर्तमान आणि मागील कालावधीत स्थापित कर्मचार्यांच्या प्रगत प्रशिक्षणाची प्रक्रिया, व्यावसायिक प्रशिक्षणासाठी खर्चाची रक्कम आणि प्रगत प्रशिक्षण कार्यक्रमांची किंमत परिभाषित करणाऱ्या अंतर्गत दस्तऐवजांच्या अनुषंगाने नियोजित केले जाते. कर्मचारी प्रशिक्षणासाठी खर्चाची गणना प्रशिक्षणासाठी नियोजित कर्मचाऱ्यांची संख्या आणि प्रशिक्षणाची किंमत यातून केली जाते.
4. स्टेशनरी खर्च. कार्यालयीन खर्चाचे नियोजन करण्याचे अनेक मार्ग आहेत:

• प्रति 1 कर्मचारी कार्यालयीन पुरवठा वापरण्यासाठी एक मानक भौतिक आणि आर्थिक अटींमध्ये स्थापित केले जाते, तर किंमत नियोजित किमतींनुसार पुनर्गणना केली जाते;
• मागील कालावधीतील वास्तविक डेटाच्या आधारे प्रति कर्मचारी सरासरी किंमत मोजली जाते; या प्रकरणात, नियोजित कालावधीत कार्यालयीन पुरवठ्याच्या खर्चात वाढ करणे आवश्यक आहे.

निवडलेल्या पर्यायावर अवलंबून, कार्यालयीन पुरवठ्यासाठीचा खर्च कर्मचाऱ्यांची संख्या आणि खर्च मानक किंवा मागील कालावधीतील वास्तविक डेटावर आधारित कार्यालयीन पुरवठ्यासाठी खर्चाची रक्कम म्हणून गणना केली जाते. मागील कालावधीतील खर्च वापरले असल्यास, त्यांना एक प्रशंसा घटक लागू करणे आवश्यक आहे.

कार्यरत विभागांचे अंदाजपत्रक

आम्ही कार्यात्मक विभागांचा विचार करू जे कंपनीतील कोणत्याही कार्यात्मक क्षेत्रासाठी जबाबदार आहेत. उदाहरणार्थ, कर्मचारी व्यवस्थापन खर्च, विपणन आणि जाहिरात खर्च, आयटी खर्च, उपकरणे देखभाल आणि दुरुस्ती खर्च, वाहतूक खर्च इ.

असे विभाग खरेतर दोन अर्थसंकल्प तयार करतात: एक बजेट त्यांच्या स्वत:च्या खर्चासाठी, ज्याची अंदाजे रचना आणि निर्मिती प्रक्रिया "सहाय्यक क्रियाकलापांच्या उपविभागासाठी अर्थसंकल्प" या विभागात वर्णन केली आहे. दुसरे बजेट म्हणजे कार्यात्मक खर्चाचे बजेट.

कार्यात्मक खर्चासाठी बजेट आयटम आणि त्यांच्या नियोजनाचे नियम एखाद्या विशिष्ट कंपनीमध्ये फंक्शनच्या अंमलबजावणीच्या वैशिष्ट्यांद्वारे पूर्णपणे निर्धारित केले जातात. कार्यात्मक खर्चाच्या बजेटमध्ये या क्षेत्रातील कंपनीच्या सर्व खर्चाचा समावेश होतो. कार्यात्मक क्षेत्रातील खर्चाची रक्कम लक्ष्य निर्देशक म्हणून सेट केली जाते.

उदाहरण म्हणून, मार्केटिंग आणि जाहिरात बजेटसाठी बजेट आयटमची रचना पाहू.

आर्थिक परिणामांसाठी जबाबदार विभागाचे बजेट

अशा युनिटचे उदाहरण कंपनी विभाग (किंवा व्यवसाय युनिट) असू शकते जे उत्पादन किंवा सेवेच्या उत्पादनापासून विक्रीच्या क्षणापर्यंत संपूर्ण चक्र लागू करते. हे विमा, ऑडिटिंग, वैद्यकीय, वाहतूक, उत्पादन कंपनी इ. मध्ये विभागणी असू शकते.

आर्थिक परिणामासाठी जबाबदार असलेल्या विभागाच्या बजेटमध्ये महसूल आणि खर्च भाग असतात आणि आर्थिक परिणाम देखील मोजला जातो.

बजेट तयार करताना मुख्य निर्देशक म्हणजे ताळेबंद नफ्याची रक्कम, उत्पन्न आणि खर्च.

महसूल भाग

महसुलाच्या भागामध्ये, त्या प्रकारच्या क्रियाकलाप, उत्पादने आणि सेवांमधून मिळणाऱ्या उत्पन्नाचे नियोजन केले जाते ज्यासाठी हा विभाग जबाबदार आहे. उत्पन्नाचे तपशीलवार नियोजन केले जाऊ शकते: उत्पादन/सेवेच्या प्रकारानुसार, विक्री बाजार, प्रतिपक्ष, उत्पादन गट इ. महसूल भागाचे नियोजन करताना, निष्कर्ष काढलेले करार, बाजार संशोधन, विक्री आकडेवारी आणि इतर घटकांची माहिती वापरली जाते.

खर्चाचा भाग

वर वर्णन केलेल्या अर्थसंकल्पाच्या खर्चाच्या बाजूच्या निर्मितीच्या दृष्टिकोनाचा वापर आर्थिक परिणामांसाठी जबाबदार असलेल्या विभागांचे बजेट तयार करण्यासाठी देखील केला जाऊ शकतो. या प्रकारच्या युनिट्सच्या खर्चाच्या भागामध्ये सामान्यतः उत्पादन किंवा सेवेच्या निर्मितीशी संबंधित थेट खर्च आणि या युनिटच्या देखभालीसाठी प्रशासकीय खर्च समाविष्ट असतो. जर विभाग एखाद्या कंपनीचा भाग असेल, तर त्याला सामान्य कॉर्पोरेट खर्च वाटप केले जाऊ शकतात. ते विभागाच्या थेट किंवा सामान्य खर्चाच्या प्रमाणात, वेतनपटाच्या प्रमाणात किंवा कंपनीने स्वीकारलेल्या नियमांनुसार वितरित केले जाऊ शकतात.

आर्थिक परिणाम म्हणून खालील निर्देशकांची गणना केली जाऊ शकते:

1. विभागाचे किरकोळ उत्पन्न - विभागाचे उत्पन्न आणि थेट खर्च यांच्यातील फरक दर्शविते.
2. विभागाचा परिचालन नफा - विभागाच्या खर्चाची संपूर्ण रक्कम उत्पन्नातून वजा केल्यावर परिणाम दर्शवितो.
3. काही प्रकरणांमध्ये, निव्वळ नफा निर्देशकाची गणना करणे उचित आहे, उदाहरणार्थ, विभाजन वेगळे असल्यास.

तक्ता 4. आर्थिक परिणामांसाठी जबाबदार विभागाचे बजेट

विभागाच्या बजेटचे उदाहरण

फर्निचरच्या उत्पादनात आणि विक्रीत गुंतलेली ट्रेडिंग आणि प्रोडक्शन कंपनी “सुपरशकाफ” चे उदाहरण वापरून, प्रत्येक स्ट्रक्चरल युनिट त्याच्या कार्यात्मक आणि आर्थिक भूमिकेनुसार कोणत्या प्रकारचे बजेट तयार करेल याचा विचार करूया.

TPK "SuperShkaf" मध्ये ट्रेडिंग हाऊसचा समावेश आहे, जे एक वेगळे व्यवसाय युनिट आहे, ज्यामध्ये किरकोळ नेटवर्क आणि घाऊक विक्री चॅनेल समाविष्ट आहे (रचना आकृती 1 मध्ये दर्शविली आहे). ट्रेडिंग हाऊस स्वतःची उत्पादने आणि खरेदी केलेली दोन्ही विकतो. या व्यवसाय युनिटचे लक्ष्य निर्देशक "उत्पन्न" आणि "मार्जिनल इन्कम" हे निर्देशक आहेत.

प्रॉडक्शन कॉम्प्लेक्समध्ये उत्पादन कार्यशाळा आणि सेवा समाविष्ट आहेत ज्या उत्पादनास समर्थन देतात. लक्ष्य बजेट निर्देशक आहेत: भौतिक दृष्टीने उत्पादन खंड, खर्च. व्यवस्थापन कंपनी सहाय्यक कार्ये प्रदान करते - लेखा, आर्थिक नियोजन आणि कायदेशीर क्रियाकलापांची संघटना आणि देखभाल.

व्यवस्थापन कंपनी ट्रेडिंग हाऊस आणि मॅन्युफॅक्चरिंग कंपनीचे कर्मचारी आणि लॉजिस्टिकचे कार्यात्मक व्यवस्थापन देखील प्रदान करते. कंपनीचे लक्ष्य निर्देशक हे सपोर्ट फंक्शन्स प्रदान करण्यासाठी खर्चाची रक्कम आहेत.

चित्र १. कंपनीची रचना

ट्रेडिंग हाऊस, स्ट्रक्चरल युनिट म्हणून, त्याच्यासमोर असलेल्या कार्यांवर आधारित, आर्थिक परिणामासाठी जबाबदार असलेल्या युनिटचे बजेट तयार करेल, ज्यामध्ये महसूल आणि खर्च भाग समाविष्ट असतील. ट्रेडिंग हाऊसचा भाग असलेले विभाग सहायक क्रियाकलापांच्या विभाजनाचे बजेट तयार करतील - स्वतःच्या खर्चाचे बजेट. तसेच, हेच विभाग कार्यात्मक अंदाजपत्रक तयार करतील: किरकोळ आणि घाऊक विक्री विभाग - विक्री बजेट; विपणन विभाग - विपणन आणि जाहिरात बजेट, सेवा विभाग - ग्राहक सेवा खर्चासाठी बजेट (आकृती 2 पहा).

आकृती 2. ट्रेडिंग हाऊसच्या विभागांचे अंदाजपत्रक

व्यवस्थापन कंपनीचा भाग असलेले आणि सहाय्यक क्रियाकलापांशी संबंधित विभाग - आर्थिक विभाग, नियोजन आणि बजेट विभाग, कायदेशीर विभाग, अंतर्गत नियंत्रण आणि लेखापरीक्षण विभाग - त्यांच्या स्वत: च्या खर्चासाठी बजेट तयार करतात. विभाग - पुरवठा साखळी व्यवस्थापन विभाग, कर्मचारी विकास विभाग - संबंधित कार्यात्मक बजेट तसेच त्यांच्या स्वत: च्या खर्चासाठी अंदाजपत्रक तयार करतात.

प्रॉडक्शन कॉम्प्लेक्समध्ये दोन प्रकारचे विभाग आहेत: मुख्य प्रकारचे क्रियाकलाप आणि सहाय्यक प्रकारचे क्रियाकलाप. मुख्य क्रियाकलापांच्या विभाजनामध्ये उत्पादन समाविष्ट आहे. सहाय्यकांमध्ये इतर सर्वांचा समावेश आहे. ते त्यांच्या विभागाच्या प्रकारानुसार अंदाजपत्रक तयार करतात.

बजेटिंगची अंमलबजावणी करण्याची प्रक्रिया आपल्याला एक एकीकृत आणि प्रभावी व्यवस्थापन प्रणाली तयार करण्यास अनुमती देते. योग्यरित्या आयोजित केल्याने, हे केवळ ऑपरेशनल मॅनेजमेंटची कार्ये अंमलात आणण्यास मदत करत नाही तर प्रशासनाद्वारे दर्शविलेल्या कंपनीच्या धोरणात्मक उद्दिष्टांच्या प्राप्तीसाठी देखील योगदान देते.

तुम्ही शिकाल:

• बजेट प्रक्रिया काय आहे?
• एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग प्रक्रिया कोणती कार्ये करते?
• एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग प्रक्रिया कशी आयोजित करावी.
• अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेचे मुख्य मार्ग कोणते आहेत.
• अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेत कोणत्या अडचणी येतात.
• बजेट प्रक्रियेचे विश्लेषण कसे केले जाते.
• एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग प्रक्रिया स्वयंचलित करण्याचे फायदे काय आहेत?

बजेट प्रक्रिया काय आहे?

नियोजन- विविध समस्यांचे निराकरण करण्याचे मुख्य साधन. आधुनिक अर्थव्यवस्थेत, तोच व्यवस्थापनात मध्यवर्ती भूमिका बजावतो. आंतरराष्ट्रीय बाजारपेठ नियोजनाचे स्वागत करते कारण अत्यंत स्पर्धात्मक वातावरणात, पूर्व-विचार योजनेशिवाय तुमची उत्पादने बाजारात आणणे अशक्य आहे.

महिन्यातील सर्वोत्तम लेख

लेखात तुम्हाला एक सूत्र सापडेल जे तुम्हाला भविष्यातील कालावधीसाठी विक्रीचे प्रमाण मोजताना चुका टाळण्यास मदत करेल आणि तुम्ही विक्री योजना टेम्पलेट डाउनलोड करू शकाल.

नियंत्रणासह अनिवार्य पुढील क्रिया विहित करण्याची प्रक्रिया म्हणून नियोजन हे व्यवस्थापनाच्या मुख्य कार्यांपैकी एक मानले जाते.

अर्थसंकल्प स्वतःच एखाद्या एंटरप्राइझच्या (त्याच्या सर्व विभागांसह) एकंदर कामाच्या (त्याच्या सर्व विभागांसह) तिमाही (महिने, दशके, आठवडे) संदर्भात सर्व क्षेत्रातील दीर्घकालीन कार्यांच्या नियुक्तीसह कार्यात्मक नियोजनाची एक प्रणाली आहे. संस्थेच्या आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलाप.

बजेटिंगव्यवसायाची क्षेत्रे आणि जबाबदारीची केंद्रे विचारात घेऊन व्यावसायिक संरचनेच्या निधीची आणि परिणामांची तपासणी आणि लेखाजोखा ही अल्पकालीन नियोजनाची पद्धत आहे. त्याच्या मदतीने, उत्पादनक्षम व्यवसाय नियमनासाठी नियोजित आणि साध्य केलेल्या आर्थिक निर्देशकांचे विश्लेषण केले जाते. एक सामूहिक प्रक्रिया म्हणून, बजेटिंग कंपनीच्या अंतर्गत विभागांच्या कृतींमध्ये सातत्य सुनिश्चित करते, त्यांचे कार्य एका धोरणानुसार अधीन करते. अर्थसंकल्प आर्थिक क्रियाकलापांच्या सर्व पैलूंचा समावेश करतो आणि त्यात नियोजित आणि वास्तविक (रिपोर्टिंग) निर्देशक देखील असतात. थोडक्यात, ते एंटरप्राइझची उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे प्रतिबिंबित करतात.

कंपनीमध्ये नियोजन वेगवेगळ्या प्रकारे केले जाऊ शकते. सहसा, दोन वापरले जातात योजनाबजेट तयार करणे:

• "टॉप-डाउन" बजेटिंग प्रक्रिया, जेव्हा प्रशासन उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे दर्शविते, अधिक अचूकपणे नियोजित नफा डेटा, जो नंतर निर्दिष्ट केला जातो आणि विभागांच्या कार्यांमध्ये जोडला जातो;
• "बॉटम-अप" पद्धतीमध्ये विभागांमध्ये आर्थिक योजना तयार करणे आणि अर्थसंकल्पाचा पुढील अवलंब करण्याच्या हेतूने व्यवस्थापकाकडे विचारार्थ सादर करणे समाविष्ट आहे.

अर्थसंकल्प कंपनीला खरोखर मदत करण्यासाठी, मागील योजनांच्या अंमलबजावणीच्या परिणामांसह अंदाजांची तुलना करणे, विसंगतीचे स्त्रोत शोधणे आणि योग्य निर्णय घेणे आवश्यक आहे.

योजना अपेक्षित कालावधीत कार्यान्वित करण्यासाठी नियोजित कार्यांवर आधारित असावी. दुसऱ्या शब्दांत सांगायचे तर, एंटरप्राइझची जागतिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी रणनीतिक योजना ही एक तपशीलवार योजना आहे.

अर्थसंकल्प नियोजनाचा मुद्दा म्हणजे उत्पन्न आणि खर्चाच्या प्रत्येक वैयक्तिक बाबींसाठी जबाबदारी नियुक्त करणे. जेव्हा कंपनीची आर्थिक क्रिया स्थिर असते तेव्हा बजेटिंगला जास्तीत जास्त महत्त्व दिले जाते. त्याउलट, त्याच्या कामाच्या अटी अनेकदा बदलत असल्यास, ते सहसा बजेटचे सतत रेखाचित्र तयार करण्याच्या स्वरूपात रोलिंग बजेटिंगची पद्धत वापरतात, जे नियोजन कार्ये स्पष्ट करण्यासाठी आवश्यक असतात.

बजेट प्रक्रियेची मुख्य उद्दिष्टे आहेत:

• कालावधीनुसार भविष्यातील खर्चाचे विश्लेषण;
• एंटरप्राइझच्या कार्य योजनांची वेळेवर अंमलबजावणी;
• विविध प्रकारच्या क्रियाकलापांसाठी कंपनीच्या कार्यक्षमतेसाठी गणना आधार तयार करणे.

अंदाजपत्रक तयार करताना आणि त्याची अंमलबजावणी करताना, अनेक अडचणी लक्षात घेतल्या जातात. अल्प-मुदतीच्या (ऑपरेशनल) नियोजनाचा एक महत्त्वाचा घटक म्हणून, अर्थसंकल्प हे संस्थेच्या धोरण, विपणन आणि इतर योजनांशी सुसंगत असणे आवश्यक आहे. त्याच्या परिचयासाठी एक अनिवार्य निकष म्हणजे माहिती तंत्रज्ञानाचा वापर. याव्यतिरिक्त, ही प्रणाली कंपनीच्या वैशिष्ट्यांशी आणि त्याच्या क्रियाकलापांच्या क्षेत्राशी संबंधित असणे आवश्यक आहे.

मूलभूत तत्त्वेअर्थसंकल्प नियोजन आहेतः एकता, सातत्य, अनुकूलता आणि अचूकता.

युनिटी म्हणजे कंपनीचे पद्धतशीर अंदाजपत्रक तयार करणे, आणि त्याच्या सर्व विभागांनी, बजेटच्या निर्मितीमध्ये गुंतलेली जबाबदारीची केंद्रे म्हणून, एक मास्टर प्लॅन तयार करणे, त्याची अंमलबजावणी तपासणे आणि त्यानंतरच्या योजनांमध्ये समायोजन करणे या स्वरूपात सामान्य आणि जागतिक उद्दिष्टासाठी प्रयत्न करणे आवश्यक आहे. योजनेच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण आणि देखरेखीच्या परिणामांवर आधारित प्रकल्प.

अचूकतेच्या तत्त्वासाठी आवश्यक आहे की तयार केलेले बजेट एंटरप्राइझच्या ऑपरेशनल योजनांसाठी शक्य तितके विशिष्ट असावे.

याव्यतिरिक्त, बजेट नियोजनाच्या इतर तत्त्वांचा विचार केला जातो, जसे की:

• अधिकृत रिपोर्टिंग फॉर्मसह बजेट पॅरामीटर्सची सुसंगतता;
• अर्थसंकल्पीय चक्रांचे मानकीकरण, एंटरप्राइजेस आणि संस्थात्मक युनिट्ससाठी योजना तयार करण्यासाठी फॉर्म आणि प्रक्रिया त्यांच्या आर्थिक क्रियाकलापांची वैशिष्ट्ये विचारात न घेता;
• सर्वांसाठी एकाच सूत्रानुसार एंटरप्राइझच्या एकूण खर्चामध्ये ओव्हरहेड खर्चाचे वितरण आणि त्याचे विभाजन;
• विशिष्ट नफा मानकांचा अवलंब करून प्रत्येक विभागाच्या आर्थिक उद्दिष्टांचे प्राथमिक निर्धारण;
• अंदाजपत्रकाची स्थिरता आणि अंदाजपत्रक प्रक्रिया, जी चालू कालावधीच्या समाप्तीची वाट न पाहता, आगामी कालावधीसाठी मागील अंदाजांचे पद्धतशीर पुनरावृत्ती आणि स्पष्टीकरण निर्धारित करते;
• वेळेनुसार अकाउंटिंग युनिट्समधील उत्पन्न (खर्च), क्रेडिट्स आणि पैसे डेबिटसाठी लेखांकन;
• सर्वात महत्त्वपूर्ण खर्चाच्या वस्तूंचे तपशीलवार लेखांकन, ज्याचा निव्वळ विक्रीतील वाटा खूप जास्त आहे.

त्याच्या सामग्रीच्या संदर्भात, बजेट हे कंपनीने स्वीकारलेल्या नमुन्याचे आर्थिक दस्तऐवज आहे, ज्यामध्ये स्थापित वस्तू आणि विशिष्ट कालावधीसाठी नियोजित निर्देशक असतात.

एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग प्रक्रियेचे आयोजन: फायदे आणि तोटे

बजेट नियोजनाचे फायदे:

• संघाच्या प्रेरणा आणि स्वभावावर सकारात्मक प्रभाव पडतो;
• आपल्याला संपूर्ण एंटरप्राइझचे कार्य समन्वयित करण्यास अनुमती देते;
• बजेट निरीक्षण वेळेवर समायोजन करणे शक्य करते;
• मागील बजेट तयार करण्याचा अनुभव विचारात घेण्यास मदत करते;
• संसाधनांचे तर्कशुद्ध वाटप करण्यास प्रोत्साहन देते;
• संप्रेषण प्रक्रिया स्थापित करते;
• एंट्री-लेव्हल मॅनेजरना कंपनीमधील त्यांची भूमिका समजून घेण्यास अनुमती देते;
• अपेक्षित आणि प्राप्त परिणामांमधील फरक दर्शवते.

बजेट प्रक्रियेचे तोटे:

• वेगवेगळ्या कर्मचाऱ्यांची अंदाजपत्रकाची असमान धारणा (उदाहरणार्थ, बजेट नेहमीच वर्तमान समस्या सोडवण्यास मदत करत नाही, नेहमी विचलनाची कारणे दर्शवत नाहीत, क्वचितच बदलत्या परिस्थितीचे प्रतिबिंबित करतात; याशिवाय, काही व्यवस्थापक आर्थिक डेटावर प्रक्रिया करण्यासाठी पुरेसे तयार असतात);
• जटिलता आणि खर्च;
• बजेट, जे सर्व कर्मचाऱ्यांना परिचित नसतात, त्यांचा त्यांच्या प्रेरणा आणि कामाच्या परिणामांवर जवळजवळ कोणताही परिणाम होत नाही; ते कर्मचाऱ्यांच्या कामगिरीचे मूल्यांकन करण्यासाठी आणि त्रुटी ओळखण्याचे साधन म्हणून ओळखले जातात;
• बजेटिंगसाठी कर्मचार्यांना उच्च उत्पादक असणे आवश्यक आहे; आणि त्या बदल्यात, नियोजनात व्यत्यय आणतात, त्यांचा कामाचा भार कमी करण्याचा प्रयत्न करतात, ज्यामुळे कर्मचाऱ्यांमध्ये चिंता, नैराश्य आणि संघर्ष निर्माण होतो, त्यांची उत्पादकता कमी होते;
• उद्दिष्टांची साध्यता आणि प्रेरणेचा परिणाम यांच्यातील तफावत: जर अपेक्षित उद्दिष्टे सहज साध्य करता येत असतील, तर बजेट कर्मचाऱ्यांना अधिक उत्पादनक्षमतेने काम करण्यास प्रोत्साहित करत नाही; जर परिणाम खूप कठीण असतील तर, नियोजित केलेल्या दुर्गमतेमुळे स्वारस्याची कमतरता देखील आहे.

तज्ञांचे मत

बजेटिंग प्रक्रियेच्या अकार्यक्षमतेची कारणे

मिखाईल त्स्वेतकोव्ह,

Microtest, मॉस्को येथे व्यवस्थापन सल्लामसलत व्यवसाय दिशा संचालक

दुर्दैवाने, रशियन एंटरप्राइझसह (परदेशी कंपन्यांच्या स्थानिक प्रतिनिधी कार्यालयांसह) माझ्या कामाचा अनुभव असे दर्शवितो की सर्वसाधारणपणे (80% पेक्षा जास्त प्रकरणांमध्ये) बजेट पद्धतीच्या परिचयाचा अपेक्षित परिणाम होत नाही जो परिणाम म्हणून शक्य आहे. त्याचा अर्ज. याची कारणे पुढीलप्रमाणे आहेत.

• बजेट नियोजन केवळ आर्थिक साधन म्हणून वापरले जाते; दुसऱ्या शब्दांत, बजेटच्या मदतीने, उपक्रम वास्तविक उलाढाल नियंत्रित करतात, परंतु प्रशासकीय निर्णय घेत नाहीत;
• योजना आणि अहवाल अनावश्यक माहितीने भरलेले आहेत;
• अंदाजपत्रक प्रक्रिया अतार्किकपणे आयोजित केली जाते;
• बजेट केवळ वरवरच्या कंपनीच्या कामाचे प्रतिनिधित्व करते;
• व्यवस्थापन बजेटमध्ये सहभागी होण्याची इच्छा व्यक्त करत नाही.

बहुसंख्य उपक्रम सहजपणे या समस्या सोडवू शकतात. सूचीबद्ध पर्यायांपैकी शेवटचा सर्वात समस्याप्रधान आहे, परंतु क्वचितच आढळतो. तथापि, सर्वकाही आपल्या सामर्थ्यात आहे. जर तुम्ही सामान्य किंवा व्यावसायिक संचालक असाल, तर तुम्ही पूर्ण क्षमतेच्या बजेटिंग प्रक्रियेचा परिचय करून देण्यासाठी दृढ इच्छाशक्तीचा निर्णय घेऊ शकता आणि त्यानंतर तुमच्या अधीनस्थांना सुलभ स्तरावर बजेटिंगचा परिचय आणि कौशल्यपूर्वक वापर करण्यासाठी प्रोत्साहन देऊ शकता.

तुमच्या सर्व प्रयत्नांचे बक्षीस म्हणून, तुम्ही उच्च-गुणवत्तेचे व्यवसाय नियोजन, आर्थिक व्यवस्थापन आणि कंपनीच्या कामावर नियंत्रण ठेवण्यासाठी, प्रशासकीय निर्णयांना मान्यता देण्यासाठी एक ठोस आधार तयार करण्याव्यतिरिक्त एक कार्यरत साधन प्राप्त कराल.

एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग प्रक्रिया कोणती कार्ये करते?

1. आर्थिक अंदाजासाठी बजेट.

कोणत्याही आकाराच्या आणि फोकसच्या एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनास हे माहित असले पाहिजे की भविष्यातील कालावधीसाठी कोणती आर्थिक कार्ये नियोजित केली जाऊ शकतात. लोकांचे एक विशिष्ट वर्तुळ कंपनीच्या कामकाजात न्याय्यपणे स्वारस्य दाखवत असल्याने, त्यांच्या कामाच्या परिणामांसाठी त्यांच्या प्राथमिक आवश्यकता देखील आहेत. याव्यतिरिक्त, क्रियाकलापांच्या मालिकेचे नियोजन करताना, आपल्याला अपेक्षित कार्ये पूर्ण करण्यासाठी आर्थिक संसाधनांच्या रकमेची कल्पना करणे आवश्यक आहे. उदाहरणार्थ, हे भांडवल वाढवण्याच्या (कर्ज मिळवणे, शेअर भांडवल वाढवणे इ.) आणि गुंतवणुकीच्या प्रमाणात मूल्यांकन करण्याच्या क्षेत्रातील नियोजनाशी संबंधित आहे.

2. नियंत्रणासाठी आधार म्हणून बजेट.

अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेत प्रदान केलेल्या योजनांची अंमलबजावणी करताना, एंटरप्राइझच्या वास्तविक यशांची नोंद करणे आवश्यक आहे. प्राप्त केलेल्या नियोजित निर्देशकांची तुलना करून, अर्थसंकल्पीय नियंत्रण केले जाऊ शकते. मुख्य भर नियोजित व्यतिरिक्त इतर डेटावर आहे आणि ओळखलेल्या विचलनाची कारणे अभ्यासली जातात. अशा प्रकारे, एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांच्या सर्व क्षेत्रांबद्दल माहिती गोळा केली जाते. उदाहरणार्थ, कामाच्या कोणत्या क्षेत्रात योजनांची अंमलबजावणी होत नाही हे शोधण्यासाठी बजेट नियंत्रण तुम्हाला मदत करेल. तथापि, अशी परिस्थिती असते जेव्हा बजेट स्वतःच अवास्तव डेटावर आधारित असते. अशा प्रकरणांमध्ये, अंमलबजावणीच्या पद्धती समायोजित करण्यासाठी किंवा बजेटमध्ये अंतर्भूत असलेल्या तरतुदी तपासण्यासाठी आवश्यक उपाययोजना करण्यासाठी प्रशासनाला विश्वसनीय माहितीमध्ये रस आहे.

3. अर्थसंकल्प हे समन्वयाचे साधन आहे.

अर्थसंकल्प उत्पादनाच्या क्षेत्रातील कृती योजना, उत्पादनांची खरेदी (कच्चा माल), उत्पादित वस्तूंची विक्री इत्यादी किंमत निर्देशकांमध्ये व्यक्त केलेले कृती योजना निर्धारित करते. या कार्यक्रमाने विशिष्ट क्रियाकलापांचे कार्यात्मक आणि वेळेचे वितरण (समन्वय) सुनिश्चित केले पाहिजे. उदाहरणार्थ, विक्रीची नफा पुरवठादाराच्या अपेक्षित किंमत आणि रिलीझच्या अटींच्या आकाराने प्रभावित होते; उत्पादित उत्पादनांच्या प्रमाणात - अंमलबजावणीचे नियोजित प्रमाण; विक्री किंमतीसाठी - खरेदी केलेल्या कच्च्या मालाचे (सामग्री), जे उत्पादन आणि विक्री योजनेद्वारे प्रदान केले जातात.

4. उद्दिष्टे निश्चित करण्यासाठी अर्थसंकल्प हा पाया आहे.

भविष्यातील कालावधीसाठी अर्थसंकल्प तयार करताना, हा टप्पा येण्यापूर्वीच निर्णय अगोदरच घेतले पाहिजेत. या प्रकरणात, योजना विकसकांकडे पर्यायी प्रस्ताव मांडण्यासाठी आणि त्यांचे विश्लेषण करण्यासाठी पुरेसा वेळ असण्याची उच्च शक्यता आहे.

5. हस्तांतरणासाठी बजेट.

संस्थात्मक युनिट्सच्या बजेटच्या कंपनीच्या प्रमुखाने दिलेली मान्यता हे एक सूचक आहे की नंतर सर्व ऑपरेशनल निर्णय या युनिट्सद्वारे स्वतंत्रपणे (विकेंद्रित) अर्थसंकल्पीय फ्रेमवर्कच्या अनुपालनाच्या अधीन असतील. जर विभागांसाठी अंदाजपत्रक तयार केले गेले नाही, तर प्रशासनाला परिचालन व्यवस्थापनाचे विकेंद्रीकरण करण्यात रस असण्याची शक्यता नाही.

एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग प्रक्रियेची संस्था कोठे सुरू होते?

बजेटिंग प्रक्रियेचे आयोजन सुरू करण्यासाठी, प्रत्येक आर्थिक योजना तयार करण्यासाठी तुम्हाला फरक समजून घेणे आवश्यक आहे. अशा प्रणाली तयार करताना विशिष्ट प्रकारच्या बजेटसाठी आयटम निवडण्याच्या नियमांचे उल्लंघन करणे ही एक मानक चूक आहे.

रोख प्रवाह बजेट(यापुढे BDDS) अधिक स्पष्ट आहे, कारण ते विशेषतः वास्तविक रोख प्रवाहाची रूपरेषा आणि रेकॉर्ड करते आणि अगदी सोप्या पद्धतीने तयार होते. हे व्याजाच्या कालावधीसाठी पावत्या आणि पैशांच्या कपातीमधील फरकाच्या रूपात कंपनीची सॉल्व्हेंसी दर्शवते.

दोन महत्त्वाच्या, वैचारिकदृष्ट्या भिन्न प्रकारच्या बजेटमध्ये "टॉप-डाउन" आणि त्याउलट - "बॉटम-अप" बजेट करण्याची प्रक्रिया समाविष्ट आहे.

त्यापैकी प्रथम प्रशासनास संस्थेच्या मुख्य वैशिष्ट्यांची स्पष्ट समज असणे आणि वास्तववादी अंदाज तयार करण्याची क्षमता असणे आवश्यक आहे, कमीतकमी चर्चेच्या कालावधीसाठी. वरून जारी केलेले बजेट स्ट्रक्चरल विभागांच्या आर्थिक योजनांच्या सुसंगततेची हमी देते आणि जबाबदारी केंद्रांची प्रभावीता निर्धारित करण्यासाठी विक्री, खर्च आणि इतरांसाठी बेंचमार्क सेट करते.

दुसऱ्या पध्दतीमध्ये परफॉर्मर्सपासून खालच्या-स्तरीय व्यवस्थापनापर्यंत, नंतर कंपनीच्या उच्च अधिकाऱ्यांपर्यंत बजेट डेटा गोळा करणे आणि चाळणे यांचा समावेश होतो. बऱ्याचदा, या दृष्टिकोनासह, सर्व संस्थात्मक युनिट्सचे बजेट जोडण्यासाठी खूप प्रयत्न आणि वेळ खर्च केला जातो. याव्यतिरिक्त, बजेट मंजुरी प्रक्रियेदरम्यान प्रशासनाद्वारे "खाली पासून" सादर केलेले आकडे अनेकदा लक्षणीय बदलले जातात, जे निराधार निर्णय किंवा अविश्वासू युक्तिवादांच्या बाबतीत, अधीनस्थांकडून नकारात्मक प्रतिक्रिया देतात. ही परिस्थिती विश्वासात आणखी घट आणि परिणामी, एंट्री-लेव्हल मॅनेजरच्या बजेटिंग प्रक्रियेकडे लक्ष देण्याने भरलेली आहे. हे चुकीच्या पद्धतीने संकलित केलेल्या डेटामध्ये किंवा बजेटच्या स्त्रोतांमध्ये जाणूनबुजून अतिशयोक्तीपूर्ण आकडेवारीमध्ये प्रकट होते.

बाजाराच्या भरभराटीची अस्पष्ट शक्यता आणि योजना आखण्यास उच्च अधिकाऱ्यांच्या अनिच्छेमुळे आपल्या देशात अशा प्रकारचे बजेट नियोजन खूप सामान्य आहे. अरेरे, बहुसंख्य देशांतर्गत शीर्ष व्यवस्थापकांसाठी, धोरणात्मक डिझाइन अजूनही एक आनंददायी परदेशी संज्ञा म्हणून अस्तित्वात आहे.

बजेटिंग प्रक्रियेसाठी मूलभूत दृष्टिकोन

अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेचे वेगवेगळे मार्ग आहेत. चला “आउटपुट/इनपुट” म्हणू या, जे क्रियाकलाप, प्रक्रिया आणि धोरणात्मक बजेटिंग, वाढीव पैलू इत्यादींवर आधारित आहे.

1. "बाहेर पडा/प्रवेश".

या पद्धतीमध्ये उत्पादन युनिट स्तरावर नियोजित क्रिया लक्षात घेऊन भौतिक खर्चाचे वितरण समाविष्ट आहे. सेवांच्या तरतुदीमध्ये, उत्पादन, व्यापार आणि वितरणासाठी हे खूप लोकप्रिय आहे, जिथे निर्णायक घटक साध्य करण्यासाठी केलेल्या प्रयत्नांचा पत्रव्यवहार आहे.

समजा की प्रत्येक उत्पादित युनिटला मूलभूत सामग्रीचे 2 पॅकेज आवश्यक आहे, ज्याची किंमत 5,000 रूबल आहे आणि अपेक्षित आउटपुट व्हॉल्यूम 25 युनिट्स आहे. त्याच वेळी, मूलभूत सामग्रीच्या खरेदीसाठी अंदाजपत्रकीय खर्च 50 पॅकेजेस (25 युनिट्स × 2 पॅक/युनिट) आणि 250,000 रूबल आहेत. (50 पॅक × 5,000 रूबल).

बजेट महसूल ("इनपुट") नियोजित परिणामांशी ("आउटपुट") जवळून संबंधित आहेत. "आउटपुट/इनपुट" पद्धतीची सुरुवात ही गणना केलेली "आउटपुट" असते, त्यानंतर "इनपुट" चे बजेट उलट क्रमाने मोजले जाते. या पैलूची कमतरता म्हणजे अप्रत्यक्ष खर्चासाठी वापरण्यात अडचण आहे जी वस्तूंच्या युनिटसाठी खर्च गुणांकांशी संबंधित नाही.

2. कृती-देणारं दृष्टीकोन.

हा मार्ग मागील प्रकारच्या इनपुट/आउटपुट बजेटिंग प्रक्रियेसारखाच आहे. तथापि, ते विभाग, उत्पादन आणि इतर अर्थसंकल्पीय हेतूंसाठी केलेल्या अपेक्षित कृतींच्या "अपेक्षित खर्चावर" भर देऊन परिवर्तनातील विकृतींना तटस्थ करते. येथे विविध उपक्रमांचे अपेक्षित खर्च लक्षात घेऊन ओव्हरहेड खर्चाचे अंदाजपत्रक केले जाते.

विशिष्ट अर्थसंकल्पीय कार्यांसाठी वापरल्या जाणाऱ्या प्रत्येक किंमत गुणांकाचे मूल्य (उदाहरणार्थ, वस्तू, सेवांचे बजेट) मोजले जाते आणि किंमतीच्या प्रति युनिट किंमतीने गुणाकार केले जाते. परिणाम म्हणजे प्रत्येक उत्पादनाच्या (सेवेसाठी) खर्चाचा अंदाज, किंमत निर्देशांकावर आधारित, तसेच व्हॉल्यूमवर आधारित क्लासिक गुणांक, उदाहरणार्थ, स्पष्टपणे वापरल्या जाणाऱ्या सामग्रीची युनिट्स किंवा थेट श्रम खर्च.

अर्थसंकल्पीय प्रक्रिया, स्पष्ट क्रियाकलापांनी बनलेली, प्रत्येक उत्पादनाच्या (सेवेच्या) अंदाजांवर परिणाम करणाऱ्या क्रियाकलापांसाठी खर्चाचा निर्देशांक वापरून बजेट उद्दिष्टांसाठी खर्चाचा अंदाज तयार करते. व्युत्पन्न केलेल्या बजेटचा विचार करताना, व्यवस्थापनाने परदेशी आर्थिक क्रियाकलापांच्या इष्टतम संयोजनाच्या निवडीकडे लक्ष दिले पाहिजे, आणि केवळ "आउटपुट/इनपुट" प्रकारच्या संबंधांकडे लक्ष दिले पाहिजे.

3. "किमान पातळी".

गेल्या शतकात बऱ्याच व्यवसायांसाठी निश्चित खर्च वाढला असल्याने, खर्चाचा वाढता भाग वाढीव, कमी-अचूक पध्दतीद्वारे बजेट केले गेले आहे. खर्चात आणखी वाढ होण्यावर एकूण अर्थसंकल्पीय नियंत्रणाची अनुपस्थिती हे सूचित करते. व्यवस्थापनाने बहुविध आणि वाढीव दृष्टिकोनाद्वारे खर्च ट्रॅकिंग सुधारण्याचा प्रयत्न केला. किमान स्तर पद्धत स्ट्रक्चरल युनिटच्या पातळीवर खर्च वाढ नियंत्रित करण्याच्या इच्छेपैकी एक दर्शवते.

या दृष्टिकोनाचा वापर करून, कंपनी बजेट आयटमसाठी मूळ रक्कम निवडते, त्यानंतर स्थापित मर्यादेपेक्षा जास्त असलेल्या प्रत्येक बजेट आयटमसाठी तर्क आणि स्पष्टीकरण आवश्यक असते. बहुधा, प्रोग्रामची व्यवहार्यता किंवा स्ट्रक्चरल युनिटच्या पुढील क्रियाकलाप राखण्यासाठी पुरेशी किमान रक्कम असेल.

समजा उत्पादन निर्मितीच्या कॉर्पोरेट संचालकाला विद्यमान प्रकल्प बंद होण्यापासून टाळण्यासाठी विशिष्ट आधार रक्कम आवश्यक आहे. याव्यतिरिक्त, एंटरप्राइझ बजेटमध्ये अतिरिक्त निधी असू शकतो: प्रथम वस्तूंच्या उत्पादनाची योग्य पातळी राखण्यासाठी, नंतर नवीन प्रकल्पांची अंमलबजावणी करण्यासाठी.

तज्ञांचे मत

आर्थिक मंदीच्या काळात अर्थसंकल्पासाठी दृष्टीकोन

वदिम श्ट्राकिन,

स्वतंत्र तज्ञ, मॉस्को

बाह्य अर्थव्यवस्थेतील परिस्थितीला प्रतिसाद म्हणून, कंपन्यांनी मंदीच्या काळात व्यवसाय अर्थसंकल्प प्रक्रियेसाठी भिन्न दृष्टिकोन ओळखले आहेत. चला मुख्य गोष्टी पाहूया.

1. राहण्याच्या खर्चावर आधारित.

कंपनी किमान सत्यापित मागणीपासून सुरू होते आणि त्यावर आधारित उत्पादन आणि व्यावसायिक बजेट तयार करते. ही कागदपत्रे विचारात घेऊन ती क्रेडिट पॉलिसी तयार करते आणि कर्ज घेण्याची योजना करते. कोणत्याही खर्चात आणि गुंतवणुकीच्या वापरामध्ये कमाल कपात हमी दिली जाते. परंतु या पद्धतीचे स्पष्ट तोटे देखील आहेत - नियोजन क्षितीज एका महिन्यापर्यंत मर्यादित आहे; उपक्रम किमान 3-6 महिन्यांसाठी अंदाज लावण्याच्या क्षमतेपासून वंचित आहेत. हे तंत्र काही प्रकारच्या तर्कसंगत विकासाची गणना करण्यात अडचणी निर्माण करण्यास अनुमती देते.

2. वर्षाच्या सुरुवातीला (6 महिने) मंजूर केलेल्या लक्ष्यांवर आधारित.

आर्थिक संकटाच्या काळात, काही व्यवसाय वार्षिक नियोजन सोडू इच्छित नाहीत. तथापि, मागील वर्षाने बहुतेक कंपन्यांसाठी या दृष्टिकोनाची अनुत्पादकता दर्शविली आहे, नियोजित निर्देशकांच्या तुलनेत वास्तविक निर्देशकांचे खूप मोठे विचलन लक्षात घेऊन. थोडक्यात, ही पद्धत केवळ मक्तेदारांसाठीच योग्य आहे जे त्यांच्या उत्पादनांसाठी (सेवा) किमती विस्तृत कराराद्वारे सेट करतात. याचा अर्थ त्याच्या वैशिष्ट्यांचा शोध घेण्याची गरज नाही.

3. परिस्थिती नियोजन.

नियमानुसार, प्रत्येक कंपनी आशावादी, निराशावादी किंवा कठोर यासह घटनांच्या विकासासाठी दोन किंवा तीन परिस्थिती तयार करते. त्याच वेळी, माहिती बेसमध्ये हे समाविष्ट आहे:

• विदेशी बँकांसह सुप्रसिद्ध बँकांनी तयार केलेले विश्लेषण;
• विविध गुंतवणूकदार (कंपन्या, निधी) आणि आंतरराष्ट्रीय नियामक (IMF, जागतिक बँक, WTO, इ.) यांचे अंदाज;
• राज्य कार्यकारी संस्थांचे अंदाज.

तथापि, या दृष्टिकोनाचे तोटे देखील आहेत, कारण बाहेरून येणारा प्रारंभिक डेटा बहुतेक वेळा खंडित आणि स्वरूपामध्ये भिन्न असतो आणि जारी केलेले अंदाज चुकीचे असतात आणि नियमानुसार, पक्षपाती असतात. बँका आणि गुंतवणूक कंपन्यांसाठी, ते त्यांच्या स्वतःच्या ध्येयांवर आधारित डेटा तयार करतात. त्यामुळे सल्लागार आणि तृतीय-पक्ष कंपन्यांच्या मतांवर अवलंबून न राहता पुढील नियोजनासाठी स्वतंत्रपणे मॅक्रो इकॉनॉमिक आणि इतर निर्देशक गोळा करणे एंटरप्राइझसाठी चांगले आहे. यासाठी सध्याची अंतर्गत आणि बाह्य आर्थिक परिस्थिती, त्यांची गतिशीलता आणि नियामकांची भूमिका तसेच वस्तू, निधी आणि चलनांच्या बाबतीत आंतरराष्ट्रीय बाजार "वाचण्याची" क्षमता आवश्यक आहे.

एंटरप्राइझमधील बजेटिंग प्रक्रियेचे टप्पे

स्टेज 1. व्यवसाय मॉडेलची निर्मिती आणि नियमन.

अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेत एक महत्त्वपूर्ण स्थान व्यवसायाच्या निर्मितीसाठी औपचारिक योजना तयार करणे, अंदाज मॉडेल्स आणि संसाधने जमा करणे आणि वापरण्यासाठी विविध योजना तयार करणे आणि बजेट तयार करण्याच्या पद्धती आणि संबंध यांच्या गणिती व्याख्याने व्यापलेले आहे. त्याचे घटक (उदाहरणार्थ, मालमत्ता आणि दायित्वे नेहमी समान असणे आवश्यक आहे).

इतर विश्लेषणात्मक साधनांसह बजेट सिस्टम एकत्रित करण्याच्या प्रक्रियेत व्यवसाय मॉडेल लागू करण्याची प्रभावीता लक्षणीय वाढते. उदाहरणार्थ, बँकिंग संस्थांमधील तरलता अंतरांचा अभ्यास करण्यासाठी आणि आर्थिक प्रवाहाचा अंदाज घेण्यासाठी, मालमत्ता आणि दायित्वांचे नियमन करण्यासाठी MBM ("बँक व्यवस्थापन मॉडेल") किंवा तत्सम प्रमाणित यंत्रणा वापरणे तर्कसंगत आहे.

टप्पा 2.बजेटिंग.

नियमानुसार, बजेट तयार करताना, एंटरप्राइझच्या संस्थात्मक युनिट्स विशिष्ट कालावधीसाठी संसाधनांच्या नियोजित वाटपासाठी नियंत्रण आकडे प्राप्त करतात. या संरचना त्यांची उद्दिष्टे (उदाहरणार्थ, कर्ज पोर्टफोलिओचा 20% विस्तार) आणि प्रत्यक्षात अस्तित्वात असलेली संसाधने विचारात घेऊन त्यांचे सूक्ष्म-बजेट (प्राथमिक) तयार करतात, त्यांना मंजुरी आणि मंजुरीसाठी व्यवस्थापनाकडे हस्तांतरित करतात. दत्तक प्राथमिक अंदाजपत्रक संस्थेसाठी एकत्रित बजेटिंग प्रक्रिया तयार करण्यासाठी एक प्रकारचे ब्लॉक्सचे प्रतिनिधित्व करतात. पुढील नियंत्रणाच्या उद्देशाने, अर्थसंकल्पाच्या निर्मितीमध्ये अंतर्निहित योजना आणि अंदाज आणि त्यांचे भविष्यातील समायोजन जबाबदार व्यक्तीच्या अनिवार्य नियुक्तीसह सिस्टममध्ये ठेवले पाहिजेत.

खालील वैशिष्ट्ये मसुदा बजेट तयार करण्याच्या टप्प्याची वैशिष्ट्ये आहेत:

• मोठ्या प्रमाणात नवीन माहिती;
• त्याचे स्रोत शक्यतो स्वतंत्र आणि भौगोलिकदृष्ट्या दूर आहेत;
• माहितीचा मुख्य प्रवाह एका दिशेने निर्देशित केला जातो - संस्थात्मक संरचनेपासून व्यवस्थापनापर्यंत;
• प्रक्रिया सामूहिक आणि एकत्रित आहे.

स्टेज 3.अर्थसंकल्पाचा अवलंब.

प्रकल्पाच्या मंजूरी दरम्यान, वैयक्तिक लेखांचे नियमन केले जाते आणि जोर दिला जातो. मूळ स्त्रोतापासून बजेटचे औपचारिक स्वरूप लक्षणीय बदलू शकते. त्याची अंतिम आवृत्ती बाजारातील परिस्थिती, सामाजिक-आर्थिक परिस्थितीची स्थिरता आणि कर्मचारी सुट्टीचे वेळापत्रक यासह विविध घटकांनी प्रभावित आहे. या टप्प्याचा परिणाम म्हणजे संबंधित कालावधीसाठी कंपनीचे बजेट स्वीकारले जाते.

बऱ्याच घटकांचा (विशेषत: बाजाराची स्थिती आणि त्यातील घटक) सहसा दीर्घकाळ अचूकपणे अंदाज लावता येत नसल्यामुळे, काही प्रकरणांमध्ये लवचिक बजेट तंत्र वापरले जाते, जे प्रारंभी बदलाच्या संभाव्यतेच्या उद्देशाने असते, ज्याची गतिशीलता लक्षात घेऊन. त्याचे विविध संकेतक.

या टप्प्यावर, अर्थसंकल्पीय प्रकल्प, एकाच ठिकाणी केंद्रित आहे, विद्यमान संसाधनांच्या तर्कसंगत वितरणासाठी सर्वात योग्य डेटामध्ये रूपांतरित करण्यासाठी परिमाणात्मक आणि संरचनात्मक संपादने करतो.

स्टेज 4.बेंचमार्क संप्रेषण.

बजेट प्रकल्प स्वीकारल्यानंतर, त्यातील सर्व बदल प्रारंभिक पर्यायांच्या विकासकांना कळवले जावे, म्हणजे, त्यांना अंतिम नियंत्रण आकडेवारीची माहिती दिली पाहिजे आणि आवश्यक असल्यास, प्रारंभिक बजेट समायोजित करण्याची परवानगी दिली पाहिजे. या प्रक्रियेचा मुद्दा म्हणजे बजेटमधून विभाग वेगळे करणे (सारांश आणि संरचनेत ते प्राथमिक मानले जातात) आणि त्यांना तयारीमध्ये गुंतलेल्या संस्थात्मक युनिट्समध्ये आणणे. मूळ बजेटचे निर्माते 100% संसाधन वाटपासाठी निर्देशक दुरुस्त करून, लक्ष्य आकडेवारी लक्षात घेऊन ते समायोजित करतात. वरून कमी केलेल्या मूल्यांना अंतिम रूप देण्याचा उद्देश बजेटच्या मुख्य विभागांमध्ये आणि खालच्या पदानुक्रमात असलेल्या संसाधनांची मात्रा बदलणे आहे. संस्थात्मक संरचनांचे दुरुस्त केलेले अंदाजपत्रक कंपनीचे आर्थिक नियोजन अद्ययावत करण्यासाठी पुन्हा एकत्र केले जाते.

या टप्प्यात, अर्थसंकल्प प्रक्रिया डेटाची विश्वासार्हता आणि पूर्णता निश्चित करण्यासाठी पुढील एकत्रीकरणासह त्यांच्या स्वतंत्र ऑपरेशनसाठी उप-सर्किट वेगळे करण्यासाठी अनेक ऑपरेशन्सशी संबंधित आहे. त्याच्या कार्यामध्ये ही एक वितरण प्रक्रिया आहे.

टप्पा 5.अर्थसंकल्पाची अंमलबजावणी.

अर्थसंकल्प प्रक्रियेचा सर्वात लांब आणि महत्त्वाचा टप्पा म्हणजे त्याची अंमलबजावणी. येथे बाह्य परिस्थिती किंवा अंतर्गत गरजा लक्षात घेऊन बजेट समायोजनाच्या अधीन आहे: निधी कमी केला जातो आणि पुनर्वितरित केला जातो, बजेट आयटम प्रमाणानुसार ऑप्टिमाइझ केले जातात, ते विशेष अल्गोरिदमनुसार बदलतात इ.

सराव मध्ये, हे सामान्यीकृत माहिती संपादित करते आणि नंतर तयार दस्तऐवज जबाबदार पक्षांना वितरित करते.

स्टेज 6.अंमलबजावणीवर नियंत्रण.

खरे तर अर्थसंकल्पावर स्वाक्षरी झाल्यानंतर लगेचच हा टप्पा सुरू होतो. त्याचा कालावधी बजेट कॅलेंडर कालावधीपुरता मर्यादित नसल्यामुळे, तो बराच काळ टिकतो. यावेळी, एंटरप्राइझच्या कार्याचे परिणाम आणि नियोजित निर्देशकांपासून प्राप्त केलेल्या निर्देशकांच्या विचलनाची कारणे विश्लेषित केली जातात. या टप्प्याचा परिणाम म्हणून, बजेट अंमलबजावणीची प्रगती, व्यवसाय मॉडेल आणि संपूर्ण व्यवसायाच्या विकासाचा वेक्टर देखील बदलू शकतो.

कंपनीच्या बजेटिंग प्रक्रियेशी संबंधित अडचणी

FRCs (आर्थिक जबाबदारी केंद्रे) वर आधारित कंपनीची बजेटिंग प्रक्रिया खूपच गुंतागुंतीची आणि त्रासदायक आहे. एका दिवसात उच्च-गुणवत्तेचे बजेट तयार करणे अशक्य आहे, कारण ही एक लांब प्रक्रिया आहे ज्यासाठी जाणकार तज्ञांकडून सतत लक्ष आणि सहाय्य आवश्यक आहे.

अडचणी टाळण्यासाठी, सतत सहाय्यासाठी तृतीय-पक्ष तज्ञांना सामील करणे चांगले आहे, जे दिलेल्या वारंवारतेवर बजेट सिस्टमचे निरीक्षण करतील. एक पर्याय म्हणून, तुम्ही तुमच्या स्वतःच्या कर्मचाऱ्यांना व्यावसायिक प्रशिक्षण देऊ शकता.

अर्थसंकल्प तयार करताना मुख्य आव्हाने कोणती आहेत? त्यापैकी अनेक आहेत.

1. उत्पन्न कमी करणे.

कंपनीचा आर्थिक साठा मर्यादित आहे, परंतु महसुलाचा सतत कमी अहवाल दिल्याने लेखा विसंगती निर्माण होते.

2. फायद्याची अतिशयोक्ती.

जेव्हा उत्पन्नाचा अतिरेक होतो तेव्हा अधिक नाजूक परिस्थिती उद्भवते. सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या व्यवस्थापनाने हे लक्षात ठेवले पाहिजे की अशा परिस्थितीत, खर्चाच्या बाजूसाठी वित्तपुरवठा करण्याचे अतिरिक्त मार्ग शोधणे किंवा ते समांतर कमी करणे आवश्यक आहे.

3. अर्थसंकल्पात उत्पन्नाच्या (खर्च) विसरलेल्या बाबींचा समावेश करण्यात अयशस्वी.

असे घडते की काही उत्पन्न आणि खर्चाच्या वस्तू, सहसा वेगवेगळ्या विभागांच्या जंक्शनवर असतात, लेखा बाहेर पडतात. ही त्रुटी दूर करण्यासाठी, ते नवीनतम स्वयंचलित बजेटिंग प्रणाली सादर करत आहेत, ज्यामुळे बेहिशेबी खर्चाची शक्यता जवळजवळ शून्यावर आली आहे.

बजेट प्रक्रियेचे विश्लेषण

आता एंटरप्राइझच्या कामाचे नियोजन आणि दत्तक बजेटची अंमलबजावणी तपासण्याच्या आधारावर प्रभावी व्यवस्थापन तयार केले जाते. सर्वात महत्वाचे नियंत्रण साधन म्हणजे योजनेद्वारे मंजूर केलेल्या आकृत्यांमधून प्राप्त निर्देशकांचे विचलन शोधणे. व्यवस्थापनाने प्रभावी निर्णय घ्यावा आणि कंपनीच्या क्रियाकलापांवर प्रभाव टाकला पाहिजे तरच आढळलेले विचलन महत्वाचे आहेत. महत्त्वपूर्ण विसंगतींवर प्रशासनाचे लक्ष केंद्रित करण्यासाठी, मागील वर्षांतील संस्थेच्या कार्यक्षमतेचे विश्लेषण करणे, निर्देशकांमधील अनुज्ञेय चढउतारांच्या श्रेणीची गणना करणे आणि अधिसूचना प्रणाली सादर करणे आवश्यक आहे.

जागतिक व्यवहारात, एक व्यवस्थापन प्रणाली जिथे प्रशासनाचे लक्ष (वित्तीय संचालकांसह) केवळ प्रत्यक्षात साध्य केलेले निर्देशक आणि नियोजित (मानक) आकडे यांच्यातील महत्त्वाच्या विसंगतींकडे दिले जाते त्याला "अपवादाद्वारे व्यवस्थापन" असे म्हणतात. सर्वसाधारणपणे, विसंगती व्यवस्थापित करण्यासाठी, अहवाल विकसित केला जातो, जेथे योजनेतील मोठ्या विचलनांसह कंपनीच्या कार्याची वैशिष्ट्ये एका विशिष्ट प्रकारे (रंग, फॉन्ट इ.) हायलाइट केली जातात. हा दृष्टिकोन आर्थिक व्यवस्थापकास सध्याच्या परिस्थितीचे त्वरीत मूल्यांकन करण्यास अनुमती देईल. परंतु या पद्धतीच्या व्यावहारिक अंमलबजावणीसाठी, वस्तुस्थिती आणि योजना यांच्यातील फरक काय सहन केला जाऊ शकतो हे निर्धारित करणे आवश्यक आहे.

त्याच वेळी, हे लक्षात घेणे आवश्यक आहे की कंपनीने स्वीकारलेल्या संभाव्य विचलनांची व्याप्ती, प्रथम, इच्छित कार्ये साध्य करण्यासाठी शक्य तितक्या संकुचित असणे आवश्यक आहे आणि दुसरे म्हणजे, विसंगती असल्यास यामुळे अनावश्यक चिंता निर्माण होऊ नये. व्यवस्थापित क्रियाकलापांच्या वास्तविक वैशिष्ट्यांशी संबंधित.

हे लक्षात घ्यावे की एंटरप्राइझ बजेटिंग प्रक्रियेत, नियोजन प्रामुख्याने वेगवेगळ्या कालावधीसाठी (तिमाही, वर्ष, महिना) केले जाते. त्यांची अंमलबजावणी समान अंतराने निरीक्षण करणे आवश्यक आहे. म्हणून, प्रत्येक अर्थसंकल्पीय कालावधीसाठी स्वीकार्य भिन्नतेची श्रेणी असणे आवश्यक आहे ज्यात सातत्य आवश्यक आहे. दुसऱ्या शब्दांत, जेव्हा मासिक आर्थिक निर्देशक स्वीकार्य मर्यादेत येतात, तेव्हा वास्तविक वार्षिक निकाल आणि नियोजित निकालांमधील तफावत देखील स्वीकृत मानकांशी जुळली पाहिजे.

विचलनाचे महत्त्व विचारात घेताना, अनेक महत्त्वाचे घटक विचारात घेतले पाहिजेत आणि सर्व प्रथम, एंटरप्राइझची वैशिष्ट्ये. दुसरे म्हणजे, नियोजन कालावधी महत्वाची भूमिका बजावते. दीर्घ अर्थसंकल्पीय कालावधीसाठी, संभाव्य विचलनांची व्याप्ती नियमित संख्येऐवजी टक्केवारी म्हणून व्यक्त केली जावी. संस्थेच्या स्थिर कार्यासाठी व्यवस्थापनाचा आग्रह देखील विचारात घेतला पाहिजे.

पुढील वर्षी, मागील वर्षाच्या तुलनेत बजेटच्या अंमलबजावणीच्या अचूकतेसाठी अधिक कठोर आवश्यकता सेट केल्या जाऊ शकतात. सराव दर्शविल्याप्रमाणे, स्वीकार्य फरक निर्धारित करताना, नियम म्हणून, दोन पद्धती वापरल्या जातात.

1) तज्ञांचे मूल्यांकन.

संभाव्य विचलन ओळखण्याची ही पद्धत व्यवहारात सर्वात लोकप्रिय आहे, कारण त्यासाठी कठीण गणना आवश्यक नसते आणि तज्ञांच्या मतानुसार विसंगतीच्या सीमा तयार केल्या जातात. तज्ञांची कार्ये सहसा संस्थात्मक युनिट्सच्या प्रमुखांद्वारे केली जातात ज्यांना ऑपरेटिंग बजेटपैकी एक सोपवले जाते. दुर्दैवाने, अशा प्रकारे गणना केलेल्या विचलन मर्यादा कमी अचूकतेद्वारे दर्शविले जातात.

किरकोळ किंवा लहान उत्पादन असलेल्या उद्योगांसाठी, नवीन प्रकल्प राबविणाऱ्या संस्थांसाठी, बांधकाम कंपन्या आणि आघाडीच्या संशोधन संस्थांसाठी तज्ञांच्या मूल्यांकनाचा वापर प्रभावी आहे.

२) अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेतील सांख्यिकीय विश्लेषण.

मागील अर्थसंकल्पीय कालावधीत पाळलेल्या विचलनांच्या आकडेवारीचे विश्लेषण आम्हाला स्वीकार्य विचलनांच्या सीमांचे वाजवीपणे मूल्यांकन करण्यास अनुमती देते. परंतु हे लक्षात घेतले पाहिजे की ही पद्धत केवळ सतत आणि अनुक्रमिक उत्पादन असलेल्या संरचनांसाठी, वाहतूक कंपन्या, खाण उद्योग इत्यादींसाठी योग्य आहे. दुसऱ्या शब्दांत, जिथे संस्थेच्या कार्याच्या वैशिष्ट्यांसाठी आर्थिक ऑपरेशन्सच्या चक्रीय स्वरूपाची आवश्यकता असते. हे अनेक वर्षांच्या अर्थसंकल्पीय क्रियाकलापांबद्दल माहितीचे संचय प्रदान करते, जे विचलन शोधण्यात मदत करते ज्यामुळे वित्तीय व्यवस्थापकाची उत्सुकता आकर्षित होते.

बऱ्याचदा, कंपनीच्या कामाचे परिणाम परिपूर्ण अचूकतेने रेखाटले जाऊ शकत नाहीत, कारण ते अनेक यादृच्छिक घटकांनी प्रभावित असतात ज्या विचारात घेतल्या जाऊ शकत नाहीत. म्हणून, भविष्यातील विचलनांची व्याप्ती ठरवताना, बजेट आयटम्सचे संकेतक यादृच्छिक चल म्हणून विचारात घेऊन संभाव्यता सिद्धांत आणि सांख्यिकीय विश्लेषण लागू करणे शक्य आहे.

नियोजित परिणामांच्या तुलनेत प्रत्यक्षात प्राप्त झालेल्या परिणामांच्या विचलनाचे महत्त्व अभ्यासताना, खालील विसंगती लक्षात घेतल्या पाहिजेत:

• कोणत्याही बजेट आयटमसाठी वास्तविक आणि अपेक्षित मूल्यांमधील फरक मानक विचलनापेक्षा जास्त नसल्यास सामान्य;
• जर योजना आणि वस्तुस्थिती मधील फरक 1-2 मानक विचलनांच्या मर्यादेत येत असेल तर क्षुल्लक;
• लक्षणीय आहेत आणि वास्तविक आणि अपेक्षित मूल्यांमधील फरक मानक प्रसाराच्या दुप्पट असल्यास त्वरित व्यवस्थापन आवश्यक आहे.

अशाप्रकारे आढळून आलेले विचलन मध्यांतर अंदाजपत्रकाच्या अंमलबजावणीवर व्यवस्थापनासाठी अहवाल तयार करण्यात मदत करेल, जेथे नियोजित आणि वास्तविक मूल्यांमधील सर्व किरकोळ विसंगती चुकतील आणि त्याउलट, उणीवा किंवा योजनेपेक्षा अधिक महत्त्वपूर्ण तथ्ये. , वर जोर दिला जाईल. खरेतर, या दृष्टिकोनाने, किमान 70% विचलन फिल्टर केले जातील, ज्यामुळे वित्तीय संचालक नियोजित पॅरामीटर्स आणि वास्तविक मापदंडांमधील मोठ्या विसंगतीच्या कारणांचे तपशीलवार विश्लेषण करू शकतात.

नियंत्रण प्रणालीचा मुख्य घटक म्हणजे विचलन अहवाल. अभ्यास केल्या जात असलेल्या निर्देशकांचे स्वरूप लक्षात घेऊन ते दररोज, आठवडा किंवा महिन्यात संकलित केले जाऊ शकतात आणि विसंगती किंवा अहवालांच्या प्रमाणपत्रांच्या स्वरूपात व्यवस्थापकास सादर केले जाऊ शकतात, जेथे वास्तविक आणि नियोजित यामधील महत्त्वपूर्ण फरकांचे निर्देशक विशेषतः हायलाइट केले जातात. एकूण वस्तुमान.

प्लॅनमधून लक्षणीयरीत्या विचलित होणाऱ्या अहवाल निर्देशकांना चिन्हांकित करण्याचा सर्वात मूलभूत मार्ग म्हणजे रंग. परंतु व्यवस्थापनाचे लक्ष वेधण्यासाठी आवश्यक संख्यांची कल्पना करण्यासाठी तुम्ही इतर मार्ग वापरू शकता. उदाहरणार्थ, अहवालातील टिप्पण्या आणि भिन्न फॉन्ट जे बॉसला इच्छित ऑब्जेक्ट जवळून पाहण्यास प्रवृत्त करतील.

अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेतील विचलन नियंत्रित करण्यासाठी कार्यपद्धती सादर करण्यापूर्वी, या कामासाठी एक कार्यपद्धती विकसित करणे योग्य आहे, ज्यामध्ये अनेक प्रमुख पदे असावीत:

• विसंगती नियंत्रित करण्याच्या कार्यपद्धतीवरील मार्गदर्शक तत्त्वे, केवळ वित्तपुरवठादारांनाच नव्हे तर इतर विभागांच्या कर्मचाऱ्यांना देखील समजण्यायोग्य (उदाहरणार्थ, विक्री संचालक, विपणन विशेषज्ञ इ.);
• मानक अहवालांमधील सामान्य गुणांपेक्षा अधिक प्रात्यक्षिक आणि प्रभावी असलेल्या विचलनांबद्दल माहिती प्रसारित करण्याचे प्रकार;
• डेटा प्रदान करण्यासाठी अटी आणि नियम;
• अभिप्राय प्रक्रिया (आवश्यक असल्यास, सहाय्यक विश्लेषणात्मक माहिती प्राप्त करणे);
• महत्त्वाच्या निर्णयांसाठी जबाबदार असलेल्यांचे पूर्ण नाव (विचलनाची डिग्री लक्षात घेऊन हे निर्णय घेण्यासाठी अधिकारांचे पृथक्करण स्वीकार्य आहे);
• आढळलेल्या विसंगतींबाबत निर्णय घेण्याचा कालावधी.

विचलनांचे नियमन करण्याची पद्धत कोणत्याही उपलब्ध प्रोग्रामचा वापर करून स्वयंचलित केली जाऊ शकते जी आपल्याला बजेट तयार करण्यास आणि अंमलबजावणीबद्दल माहिती प्राप्त करण्यास अनुमती देईल. परंतु माहिती आणि विश्लेषणात्मक प्रणाली आर्थिक व्यवस्थापकासाठी सर्वात जास्त फलदायी ठरतील, कारण त्यांच्याकडे अहवाल तयार करण्यासाठी आणि पुनरावलोकन करण्यासाठी विशेष क्षमता आहेत आणि त्यांच्याकडे मॉडेलिंग आणि अंदाज तयार करण्याची कार्ये आहेत. दुसऱ्या शब्दांत, अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेदरम्यान, अर्थसंकल्पाच्या अंमलबजावणीदरम्यान उद्भवलेल्या सर्वात महत्त्वपूर्ण विसंगतींबद्दल वित्तीय संचालकांना केवळ माहितीच नसते, तर ओळखले जाणारे विचलन दूर करण्यासाठी घेतलेल्या निर्णयांच्या परिणामांचा अंदाज घेण्याची संधी त्याला मिळेल.

नियोजित आकडेवारी आणि वास्तविक परिणामांमधील परिणामी विसंगती मध्यम-स्तरीय व्यवस्थापकांच्या परिचालन बैठकांमध्ये आणली जातात किंवा वरिष्ठ व्यवस्थापनाच्या धोरणात्मक सत्रांमध्ये विचारात घेतली जातात. या बैठकांमध्ये, एंटरप्राइझचे वास्तविक ऑपरेशन, जास्तीत जास्त विचलनाची कारणे तपशीलवार तपासली जातात आणि महत्त्वाचे प्रशासकीय निर्णय घेतले जातात.

विचलनाचे पद्धतशीर नियमन वित्तीय व्यवस्थापकाकडे निर्देशित केलेल्या माहितीचा प्रवाह लक्षणीयरीत्या कमी करू शकते, संख्या कमी करू शकते आणि त्याच्या वर्तमान निर्णयांची गुणवत्ता सुधारू शकते आणि एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे सर्वात समस्याप्रधान पैलू त्वरित ओळखू शकतात.

एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग प्रक्रियेचे ऑटोमेशन

अर्थसंकल्पाची अंमलबजावणी करण्याची प्रक्रिया अशा कंपन्यांमध्ये संबंधित आहे जिथे त्यांच्या आर्थिक परिस्थितीबद्दल वेळेवर माहिती प्रदान केलेली कार्ये आणि आवश्यक बदल करण्यासाठी पद्धती तयार करण्यासाठी व्यवस्थापनाचा आधार बनू शकते.

म्हणून, बजेटिंग प्रक्रियेचे ऑटोमेशन अशा उपक्रमांसाठी तर्कसंगत आहे जेथे:

• किमान तीन विभाग आहेत;
• एक आर्थिक किंवा नियोजन विभाग आहे;
• स्टाफिंग टेबलमध्ये किमान पाच व्यवस्थापन पदे (सामान्य संचालक, आर्थिक व्यवस्थापक, विभागप्रमुख इ.) असतात.

असे घडते की कंपनीच्या विकासादरम्यान, बजेटच्या अंमलबजावणीवर वेळेवर वास्तविक अहवाल गोळा करणे कठीण आहे. या परिस्थितीत, बजेटिंग हे व्यवस्थापन साधन बनत नाही तर एक स्थापित परंतु निरुपयोगी व्यवसाय प्रक्रिया बनते. ज्या संस्था नियोजित निर्देशक आणि वास्तविक डेटाचे वेळेवर विश्लेषण करू शकत नाहीत त्यांनी या क्रिया संगणकीकृत करण्यासाठी उपाययोजना करणे आवश्यक आहे.

बजेटिंग प्रक्रियेच्या ऑटोमेशनचे अनेक स्पष्ट फायदे आहेत आणि आपल्याला याची अनुमती देते:

• कोणत्याही स्तरावर नियोजनात व्यस्त रहा - विभागांच्या व्यवसाय योजनांपासून ते होल्डिंगच्या सामान्य बजेटपर्यंत,
• तथ्यात्मक अहवाल डेटा संग्रहित करणे,
• उत्पादन आणि आर्थिक नियोजनाच्या विश्लेषणात्मक संदर्भात अंदाजपत्रक आणि त्यांच्या अंमलबजावणीची डिग्री विचारात घ्या;
• ब्रॉडकास्ट ऑर्डर सोयीस्करपणे कॉन्फिगर करा.

ऑटोमेशन विशेष माहिती प्रणालीच्या परिचयाद्वारे केले जाते जे एंटरप्राइझला गंभीर फायदे प्रदान करतात:

• गणितीय गणना आणि बुद्धिमान प्रणाली वापरून व्यवस्थापन समस्यांचे निराकरण करण्याचे वाजवी मार्ग;
• माहितीची 100% अचूकता;
• कर्मचाऱ्यांना त्यांच्या संगणकीकरणामुळे नियमित कामकाजातून मुक्त करणे;
• अधिक सोयीस्कर आणि उच्च-गुणवत्तेच्या माहिती प्रक्रियेसाठी कागदाऐवजी इलेक्ट्रॉनिक डेटा वाहकांचा परिचय, तसेच नेहमीच्या दस्तऐवज प्रवाहाचे प्रमाण कमी करणे;
• माहिती प्रवाहाच्या संरचनेचे आणि कंपनीच्या दस्तऐवजीकरण प्रक्रिया प्रणालीचे आधुनिकीकरण.

एंटरप्राइझचे उत्पादन आणि आर्थिक नियोजनाचे ऑटोमेशन तुम्हाला डेव्हलपर आणि प्रोग्रामरच्या सेवांचा अवलंब न करता, जबाबदारी केंद्रांच्या सक्रिय सहभागासह बजेटिंग प्रक्रिया पार पाडण्यास, "वरून", "खाली" आणि मध्ये सुलभ करण्यास अनुमती देईल. मिश्र पद्धतीने, अंदाज बांधणे, अर्थसंकल्पाची परस्परसंवाद आणि मंजूरी स्वयंचलित करणे आणि विश्लेषण करणे. "काय असेल तर", लेखा प्रणालींमधून डेटा काढा आणि यासारख्या, योजनेचे मूल्यमापन करा - वस्तुस्थिती.

सर्व प्रथम, माहिती प्रणालीची निवड त्याच्या वैशिष्ट्यांवर अवलंबून असते:

• कार्यक्षमता आणि खर्च;
• अंमलबजावणीची गती;
• अनुकूलतेसाठी मजुरीचा खर्च.

आधुनिक संगणकीकृत प्रणालीने केवळ लवचिक कॉन्फिगरेशन प्रदान करणे आणि लेखा कार्यक्रमांमधून वर्तमान डेटा आयात करणे आवश्यक नाही तर आयटम, महत्त्वपूर्ण निर्देशक आणि मानकांवरील निर्बंधांचे निरीक्षण करणे आणि अधिसूचना जारी करणे देखील आवश्यक आहे. अंमलबजावणीची किंमत आणि वेळ प्रणाली वापरण्याच्या उत्पादकतेशी संबंधित असणे आवश्यक आहे.

प्रक्रियेचे ऑटोमेशन दोन प्रकारे केले जाऊ शकते:

1. विद्यमान किंवा निवडलेल्या अंदाजपत्रक पद्धतीवर आधारित, सर्वात योग्य माहिती प्रणाली शोधली जाते.
2. माहिती प्रणालीवर निर्णय घेतल्यानंतर, आपण त्यास संलग्न बजेट पद्धत लागू करू शकता.

निवडलेल्या प्रोग्रामचे वैशिष्ट्य नसलेल्या पद्धतीचा वापर करून काम केल्याने बहुधा खर्चात अनेक वाढ होते आणि अंमलबजावणीच्या वेळेचा विस्तार होतो.

तज्ञांची माहिती

मिखाईल त्स्वेतकोव्ह, Microtest, मॉस्को येथे व्यवस्थापन सल्लामसलत व्यवसाय दिशा संचालक. मिखाईल त्स्वेतकोव्ह नोव्हेंबर 2006 पासून मायक्रोटेस्टमध्ये कार्यरत आहेत. त्याच्या कारकिर्दीत, त्याने सर्वात मोठ्या रशियन सल्लागार कंपन्यांमध्ये सल्लागार ते विभाग संचालकापर्यंत काम केले. आर्थिक सल्लामसलतचा अनुभव – 10 वर्षे. "मायक्रोटेस्ट". क्रियाकलापाचे क्षेत्रः व्यवस्थापन सल्ला, व्यवसाय अनुप्रयोगांची अंमलबजावणी, आयटी पायाभूत सुविधांचे बांधकाम, व्यावसायिक आयटी सेवा. संस्थेचे स्वरूप: LLC. प्रदेश: केंद्रीय कार्यालय - मॉस्कोमध्ये; पूर्णपणे कार्यरत प्रादेशिक कार्यालये - सेंट पीटर्सबर्ग, येकातेरिनबर्ग, क्रास्नोडार, निझनी नोव्होगोरोड, नोवोसिबिर्स्क येथे. कर्मचाऱ्यांची संख्या: 800. मुख्य ग्राहक: बँक ऑफ रशिया, ओजेएससी लेबेडियनस्की, ओजेएससी लुकोइल, रशियन फेडरेशनचा पेन्शन फंड, रायफिसेनबँक, ओजेएससी रशियन रेल्वे, टोयोटा मोटर एलएलसी.

वदिम श्ट्राकिन, स्वतंत्र तज्ञ, मॉस्को. वदिम श्ट्राकिनने मॉस्को एव्हिएशन इन्स्टिट्यूट आणि स्टेट युनिव्हर्सिटी - हायर स्कूल ऑफ इकॉनॉमिक्समधून पदवी प्राप्त केली. व्यवस्थापनाचा १५ वर्षांपेक्षा जास्त अनुभव. सप्टेंबर 2007 पर्यंत, त्यांनी एस्टार मेटलर्जिकल होल्डिंगचे कार्यकारी संचालक म्हणून काम केले आणि यापूर्वी त्यांनी एव्राज ग्रुप होल्डिंगमध्ये वरिष्ठ पदांवर काम केले.

लेख एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग आयोजित करण्याच्या मुख्य टप्प्यांचे वर्णन करतो, बजेट व्यवस्थापनाच्या संरचनेचे उदाहरण, बजेटचे प्रकार, तसेच बजेट नियंत्रणाचे नियम आणि मूल्यांचे समायोजन.

अर्थसंकल्प हा कोणत्याही संस्थेच्या क्रियाकलापांचा आधार असतो; या संदर्भात, ती कशावर आधारित आहे, कोणाद्वारे आणि ही प्रक्रिया कशी आयोजित केली जाते हे महत्वाचे आहे. योजना तपशीलवार असू शकतात किंवा फार तपशीलवार, दीर्घकालीन आणि अल्प-मुदतीच्या, महत्त्वाकांक्षी किंवा विनम्र असू शकतात, परंतु मुख्य गोष्ट अशी आहे की त्या व्यवहार्य, संतुलित आणि एका विचारसरणीच्या अधीन असणे आवश्यक आहे. या लेखातील एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग आयोजित करण्याबद्दल अधिक वाचा.

बाजारातील कंपनीच्या क्रियाकलाप, आकार आणि स्थितीची पर्वा न करता, हे लक्षात घेतले जाऊ शकते की योग्य योजना एकीकरण आणि संघ एकता यासाठी योगदान देते; संपूर्णपणे एंटरप्राइझसाठी योजनांची प्रभावीता नेहमी योजनांच्या संतुलनावर अवलंबून असते. वैयक्तिक विभागांचे. शिवाय, नेता जितका अधिक मागणी करणारा, व्यावसायिक आणि अधिकृत तितका तो ध्येय गाठण्याची शक्यता जास्त असते.

आणि, याउलट, चुकीच्या योजना नेहमीच वाईट असतात: कमी लेखले जाणारे आणि कालांतराने वाढवलेले संकेतक आरामशीर असतात, तर अतिआकलित करणारे औदासीन्य, चिडचिड आणि स्वतःच्या संघावर आणि सामर्थ्यावरील विश्वासाची कमतरता निर्माण करतात.

योजनेने दिलेल्या मुदतीत कंपनीच्या उद्दिष्टांची तंतोतंत अंमलबजावणी सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे आणि व्यवस्थापकाने योजनेच्या अंमलबजावणीसाठी पद्धतशीर दृष्टीकोन, स्वतःचे ज्ञान आणि शहाणपण वापरून सहभागींच्या कृतींचे समन्वय सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे आणि त्यांचे विघटन करणे आवश्यक आहे. नियोजनाद्वारे सहभागींना प्रवृत्त समज आणि कृती.

नियोजनाच्या तयारीच्या प्रक्रियेत आणि नियोजनादरम्यानच, आपण नेहमी व्यवस्थापनाच्या मुख्य कार्यांवर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे: ध्येय निश्चित करणे, प्रक्रिया संघटना, प्राथमिक लेखा प्रणाली तयार करणे, प्रक्रिया आणि निर्देशकांचे निरीक्षण करणे, कामाचे नियमन आणि समन्वय, उत्तेजन आणि प्रेरणा.

एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंगच्या प्रभावी संस्थेसाठी मुख्य प्रकारचे तयारीचे काम

नियोजन सुरू करताना, संस्थेच्या कामाचे मुख्य नमुने हायलाइट करणे आवश्यक आहे, माहिती आणि आर्थिक प्रवाह किती प्रमाणात कॉन्फिगर केले आहेत आणि त्यांचा तपशील काय आहे, तसेच कंपनीच्या मालकांना आणि व्यवस्थापकांना काय हवे आहे, ते किती एकत्रित आहेत हे समजून घेणे आवश्यक आहे. ध्येय समजून घेण्यासाठी. संघटनात्मक समस्या, संकल्पना, कृती आणि विचारसरणी यांचा समन्वय याकडे जितके अधिक लक्ष दिले जाईल, तितकी नियोजन प्रक्रिया अधिक प्रभावी होईल.

ही प्रक्रिया अर्थसंकल्पीय प्रणालीद्वारे अंमलात आणली जाते आणि अंदाजपत्रक व्यवस्थापन प्रक्रियेशी जवळून संबंधित आहे. म्हणून, व्यवस्थापन निर्णयांची गुणवत्ता आणि समयसूचकता बजेट व्यवस्थापन प्रणाली कशी कार्य करते आणि व्यवस्थापन आणि कर्मचाऱ्यांकडून किती समर्थित आहे यावर अवलंबून असते.

बजेट व्यवस्थापनाच्या मूलभूत संकल्पनांचा विचार करूया.

बजेट व्यवस्थापन ही बजेटद्वारे जबाबदारी केंद्रांद्वारे कंपनी व्यवस्थापित करण्याची एक प्रणाली आहे, जी आपल्याला अर्थसंकल्पीय शक्तींच्या अंमलबजावणीद्वारे आणि संसाधनांच्या सर्वात कार्यक्षम वापराद्वारे आपले लक्ष्य साध्य करण्यास अनुमती देते.

अर्थसंकल्पीय अधिकार हे अर्थसंकल्पीय संबंधांचे नियमन करण्यासाठी, नियोजन आणि नियंत्रण प्रक्रियेचे आयोजन आणि अंमलबजावणी करण्यासाठी अर्थसंकल्पीय व्यवस्थापनाच्या विषयांचे आणि अर्थसंकल्पीय प्रक्रियेतील इतर सहभागींचे अधिकार आणि जबाबदाऱ्या आहेत.

कोणत्याही एंटरप्राइझमधील बजेट व्यवस्थापन प्रणाली खालील प्रक्रियांसह तयार करणे आवश्यक आहे:

• आर्थिक संरचना तयार करणे आणि प्रक्रियेतील सहभागींच्या अर्थसंकल्पीय शक्तींचे निर्धारण;
• कंपनीच्या अंदाजपत्रकाचा विकास आणि मंजुरी (उत्पन्न आणि खर्चाच्या बाबींद्वारे बजेट मर्यादेच्या वितरणासह);
• जोखीम कमी करणे आणि कंपनीच्या क्रियाकलापांची सुरक्षा सुनिश्चित करणे हे लक्षात घेऊन मंजूर केलेल्या बजेटच्या चौकटीत कराराच्या दायित्वांची निर्मिती;
• तयार केलेल्या कराराच्या दायित्वांच्या चौकटीत सेटलमेंट्सची अंमलबजावणी आणि उत्पन्न आणि खर्च बजेट आणि रोख प्रवाह बजेटच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण;
• प्राथमिक लेखा दस्तऐवजांचे संपूर्ण पॅकेज तयार करणे (उत्पन्न आणि खर्च भागांसाठी);
• व्यवस्थापन अहवालाची निर्मिती आणि तरतूद;
• विश्लेषण आणि निर्णय घेणे.

बजेट व्यवस्थापनाची मूलभूत तत्त्वे वेगळ्या दस्तऐवजात प्रतिबिंबित केली पाहिजेत - बजेटिंग नियम आणि नंतर अद्ययावत ठेवा. त्याच वेळी, संघामध्ये परस्परसंवादाचे वातावरण निर्माण करणे खूप महत्वाचे आहे जेणेकरून प्रत्येक कर्मचारी नियमांचे विभाग बदलण्यासाठी किंवा पूरक करण्यासाठी सूचित प्रस्ताव देऊ शकेल. एंटरप्राइझ धोरण, रचना आणि विभागांमधील परस्परसंवादाची तत्त्वे बदलल्यास तरतूद सुधारित करणे आवश्यक आहे.

कोणतीही योजना (किंवा बजेट) तयार करताना, तुम्हाला स्वतःला विचारावे लागेल की कुठून सुरुवात करावी. आणि जर आपण आधीच बजेट व्यवस्थापनाबद्दल बोलत आहोत, तर हे समजून घेणे आवश्यक आहे की व्यवस्थापन प्रक्रिया सुव्यवस्थित केल्याशिवाय, नियोजन आणि नियंत्रण, व्यवस्थापन लेखांकन आणि बजेटिंगची प्रणाली तयार केल्याशिवाय हे अशक्य आहे. या सर्वांचा आधार एंटरप्राइझची आर्थिक रचना आहे.

आर्थिक रचना तयार करण्यापूर्वी, संकल्पना आणि त्यातील घटक (विषय) परिभाषित करणे आवश्यक आहे. चला खालील फॉर्म्युलेशन प्रस्तावित करूया.

बजेट व्यवस्थापनाचे विषय- हे संरचनात्मक विभाग, महाविद्यालयीन संस्था आणि कंपनीचे कर्मचारी आहेत जे त्यांच्या क्षमता आणि जबाबदारीच्या क्षेत्रानुसार बजेट व्यवस्थापन प्रक्रियेत भाग घेतात.

आर्थिक रचना- आर्थिक लेखा केंद्रांद्वारे मोडलेले आर्थिक जबाबदारी केंद्रांचा संच.

बजेट रचना- एंटरप्राइझच्या ऑपरेशनल, फंक्शनल आणि अंतिम बजेटची श्रेणीक्रम.

आर्थिक लेखा केंद्र (FAC)- एक लेखा युनिट (वस्तू, प्रकल्प) ज्यासाठी लेखा प्रणालीमध्ये उत्पन्न आणि खर्चाची एकत्रित माहिती जमा केली जाते.

आर्थिक जबाबदारी केंद्र (FRC)- एक स्ट्रक्चरल युनिट जे, त्याच्या कार्यात्मक क्रियाकलापांच्या दरम्यान, बजेट किंवा त्यांच्या वैयक्तिक आयटमचे स्वरूप, अंमलबजावणी आणि नियंत्रण करते. प्रत्येक सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टचे नेतृत्व एक व्यवस्थापक करतो जो बजेट व्यवस्थापनाच्या चौकटीत युनिटच्या क्रियाकलापांसाठी जबाबदार असतो.

मग, व्याख्यांनुसार मार्गदर्शन करून, आर्थिक रचना संस्थात्मक आधारावर लागू केली जाऊ शकते की नाही हे शोधून काढावे. आपण ताबडतोब लक्षात घ्या की पहिल्या टप्प्यावर, जेव्हा एंटरप्राइझमध्ये बजेट व्यवस्थापन प्रणाली पूर्णपणे लागू केली जात नाही, तेव्हा "जशी आहे तशी" यंत्रणा वापरणे आणि संस्थात्मक आणि आर्थिक संरचना एकत्र करणे शक्य आहे - हे संस्थात्मक दृष्टिकोनातून सोयीचे आहे. , कारण विभागाचा प्रमुख हा आर्थिक केंद्राच्या जबाबदारीचा प्रमुख देखील असेल, म्हणजेच त्याला आर्थिक व्यवस्थापनाचे अधिकार आणि जबाबदाऱ्या दिल्या जातील, ज्यामुळे सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या प्रमुखांमधील काही संघर्ष आणि विरोधाभास टाळता येतील. कार्यात्मक युनिट.

जर एंटरप्राइझमध्ये बजेट व्यवस्थापन प्रक्रिया आधीच सुरू केली गेली असेल आणि कंपनी या प्रक्रियेत बुडलेली असेल, तर या संकल्पना वेगळे करणे शक्य आहे आणि काही प्रकरणांमध्ये आवश्यक आहे, कारण शेवटी, आर्थिक रचना संस्थात्मक रचनेपेक्षा वेगळी आहे ( एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाची संघटनात्मक रचना काय आहे ते पहा).

आर्थिक संरचना सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टचे लक्ष्य निर्देशक साध्य करण्याची जबाबदारी प्रतिबिंबित करते, म्हणजेच ते व्यवसायाचे विविधीकरण लक्षात घेऊन त्याचे उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे प्रतिबिंबित करते. संघटनात्मक संरचना श्रेणीबद्ध अधीनतेवर तयार केली गेली आहे आणि दुर्दैवाने, कंपनीच्या अंतर्गत "राजकीय" ट्रेंड आणि वैयक्तिक कर्मचाऱ्यांच्या वैयक्तिक प्रभावांच्या प्रभावाखाली तयार केली जाऊ शकते. संस्थात्मक रचना नेहमी कार्यात्मक विशेषीकरण (विकास विभाग, पुरवठा विभाग, आयटी, तंत्रज्ञान विभाग इ.) वर आधारित असते आणि आर्थिक रचना मध्यवर्ती फेडरल डिस्ट्रिक्टमधील आर्थिक संबंधांवर आधारित असते.

जबाबदारी केंद्रांद्वारे व्यवस्थापनाच्या तत्त्वांवर तयार केलेले बजेट व्यवस्थापन, एंटरप्राइझची आर्थिक उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी आर्थिक संरचना ही मुख्य यंत्रणा बनू देते. ट्रेडिंग आणि मॅन्युफॅक्चरिंग एंटरप्राइझच्या बजेट व्यवस्थापनाच्या संरचनेचे उदाहरण आकृती 1 मध्ये सादर केले आहे. संस्थात्मक पदानुक्रम स्पष्ट आहे, परंतु अधीनतेचे स्वरूप पूर्णपणे भिन्न आहे: सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टमध्ये शून्य-स्तरीय बजेटिंगचा विषय आहे. कंपनी संपूर्णपणे, सर्व आर्थिक कामगिरी निर्देशक, कामाचे परिणाम आणि बजेट अंमलबजावणी कंपन्यांच्या एकत्रीकरणासाठी मालकांना जबाबदार आहे. पहिल्या स्तरावरील सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टसाठी बजेटिंगचे विषय विस्तारित संस्था आहेत - निदेशालय, विभाग, सेवा, खरेदी केंद्रे, ज्याचे सध्याचे व्यवस्थापन संबंधित विभागांच्या जबाबदारीखाली आहे. ट्रेडिंग आणि मॅन्युफॅक्चरिंग एंटरप्राइझच्या डिजिटल वित्तीय संस्था म्हणून खालील काम करू शकतात:

• खरेदी केंद्रे, कार्यशाळा, विभाग (स्वरूप, प्रदेश, उत्पादनानुसार एकत्रीकरणासह);
• गुंतवणूक प्रकल्प (प्रत्येक प्रकल्प स्वतंत्रपणे);
• व्यवस्थापन कंपनी (प्रशासकीय केंद्राचे सर्व केंद्रीय आर्थिक जिल्हे एकत्रित केले आहेत).

योजना १.ट्रेडिंग आणि मॅन्युफॅक्चरिंग एंटरप्राइझच्या बजेट व्यवस्थापनाच्या संरचनेचे उदाहरण

आर्थिक संरचनेच्या निर्मितीनंतर, बजेट व्यवस्थापनाच्या सर्व टप्प्यांवर प्रक्रियेतील सहभागींचे अधिकार आणि जबाबदारी निश्चित करणे आवश्यक आहे, जबाबदारीचे क्षेत्र मर्यादित करणे. उदाहरण म्हणून, आम्ही बजेट तयार करण्याच्या टप्प्यावर बजेट व्यवस्थापन विषयांचे अधिकार आणि जबाबदाऱ्यांचे मॅट्रिक्स प्रदान करतो (तक्ता 1 पहा).

तक्ता 1.बजेट व्यवस्थापन विषयांच्या शक्ती आणि जबाबदाऱ्यांचे मॅट्रिक्स

तत्सम मॅट्रिक्स बजेट व्यवस्थापनाच्या उर्वरित टप्प्यांसाठी संकलित केले जाऊ शकतात (आणि पाहिजे) आणि प्रक्रियेत सर्व प्रमुख सहभागींना (सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टचे व्यवस्थापक) सामील करणे महत्वाचे आहे, कल्पना जाणीवपूर्वक समजून घेणे आणि स्वीकारण्याच्या पातळीवर आणणे. प्रक्रिया, सर्व तपशीलांमध्ये चर्चा करा आणि सहमत व्हा, शक्ती आणि जबाबदाऱ्या संतुलित करा. जर हे विचारसरणीच्या पातळीवर केले गेले नाही, तर बजेट व्यवस्थापनाचा विषय अत्यंत स्वेच्छेने अधिकारांचा वापर करेल आणि अर्थसंकल्पातील तूट किंवा रोख अंतराची जबाबदारी आर्थिक युनिटवर हलविली जाईल.

बजेटचे प्रकार

कंपनीच्या विकासाची पातळी आणि त्याची रचना विचारात न घेता, नियोजन प्रक्रिया सहसा अनेक वापरते बजेटचे प्रकार:

• कार्यात्मक बजेट;
• ऑपरेटिंग बजेट (सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्ट, सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टसाठी);
• उत्पन्न आणि खर्चाचे बजेट (BDR);
• रोख प्रवाह बजेट (CFB);
• ताळेबंद (बीएल) नुसार बजेट;
• एकत्रित गुंतवणूक बजेट (वैयक्तिक प्रकल्पांच्या बजेटचा समावेश आहे).

कंपनीच्या क्रियाकलापांचे तपशील लक्षात घेऊन, आपल्याला प्रथम कार्यात्मक बजेट वाटप करणे आवश्यक आहे. हे खालील तत्त्वांवर आधारित केले जाऊ शकते:

• एका बजेटमध्ये फक्त एका प्रक्रियेचे वर्णन केले जाते (वस्तूंची विक्री, मालाची डिलिव्हरी आणि असेच), कोणतीही प्रक्रिया उघडकीस ठेवता कामा नये;
• बजेटची उपस्थिती व्यवसायाच्या वास्तविकतेद्वारे निर्धारित केली जाते (उदाहरणार्थ, जर कंपनीला आर्थिक क्रियाकलापांमधून उत्पन्न मिळत नसेल तर बजेट तयार करण्यात अर्थ नाही).

तक्ता 2 उत्पादन आणि ट्रेडिंग एंटरप्राइझच्या मुख्य क्रियाकलापांसाठी कार्यात्मक बजेटचे प्रकार दर्शविते. प्रत्येक संस्था कोर आणि नॉन-ऑपरेटिंग क्रियाकलापांसाठी स्वतंत्रपणे आयटमचे गट ठरवते, परंतु, नियम म्हणून, हे एकूण कमाईच्या विशिष्ट उत्पन्नानुसार केले जाते. जर एखादी कंपनी, ऑपरेटिंग क्रियाकलापांव्यतिरिक्त, आर्थिक आणि गुंतवणूक क्रियाकलाप देखील करते, तर त्या प्रत्येकाने स्वतःचे बजेट देखील वापरावे, उदाहरणार्थ:

• कर्ज आणि कर्जावरील व्याजासाठी बजेट;
• संपार्श्विकाचे मूल्यांकन आणि विम्यासाठी बजेट;
• विकास बजेट (प्रत्येक वैयक्तिक प्रकल्पाच्या संदर्भात);
• पुनर्रचना बजेट.

तक्ता 2.मुख्य क्रियाकलापांनुसार कंपनीचे कार्यात्मक बजेटचे प्रकार

सर्व अर्थसंकल्पाची तरतूद आर्थिक रचनेनुसार व्हायला हवी. उदाहरणार्थ, संपूर्णपणे एंटरप्राइझसाठी उत्पादन बजेटमध्ये वैयक्तिक उत्पादन कार्यशाळा (किंवा कारखाने) च्या बजेटचा समावेश असेल आणि सर्व ऑपरेटिंग बजेट नंतर कंपनीच्या मुख्य क्रियाकलापांसाठी सामान्य बजेट तयार करेल.

प्रकार कोणताही असो, बजेटमध्ये स्वतंत्र वस्तू असतात. कंपनीच्या सर्व व्यवसाय ऑपरेशन्सच्या ऑडिटच्या आधारावर लेखांची निर्देशिका संकलित केली जाणे आवश्यक आहे.

खालील महत्वाचे मुद्दे विचारात घेतले पाहिजेत:

• सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टशी संबंधित व्यवसाय व्यवहारांवर आधारित गटबद्ध करणे या सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टचे ऑपरेटिंग बजेट तयार करते;
• कोणत्याही खर्च किंवा उत्पन्नाच्या व्यवहारामध्ये उत्पन्न आणि खर्चाच्या बजेटमध्ये एक आयटम असणे आवश्यक आहे, ज्यानुसार ते प्रतिबिंबित केले जाऊ शकते;
• ऑपरेशन्सचे महत्त्व आणि खर्च किंवा उत्पन्नातील त्यांचा वाटा यानुसार, एका ऑपरेशनसाठी एक आयटम तयार करणे शक्य आहे (परंतु, एक नियम म्हणून, एक आयटम ऑपरेशन्सच्या गटाशी संबंधित आहे);
• बजेटच्या वस्तूंनी व्यवसायाच्या वास्तविक गरजा प्रतिबिंबित केल्या पाहिजेत, म्हणून आपण भविष्याकडे लक्ष देऊन निर्देशिकेत आयटम समाविष्ट करू नये;
• वस्तूंच्या तपशीलाची डिग्री रेकॉर्ड केलेल्या व्यवहारांच्या रकमेवर अवलंबून असते. उदाहरणार्थ, जर "इतर खर्च" आयटम अंतर्गत एकूण रक्कम इतर तपशीलवार बजेट आयटमपेक्षा जास्त असेल, तर स्वतंत्र आयटम इतर खर्चांपेक्षा वेगळे केले जावे, ज्यामुळे ते मोठे असेल.

उत्पन्न आणि खर्चाच्या वस्तूंसाठी, एकल पदानुक्रम वापरणे चांगले आहे, उदाहरणार्थ, उत्पन्न आणि खर्चाची तीन-स्तरीय निर्देशिका:

• स्तर 0 - समान प्रकारच्या व्यवसाय व्यवहाराची प्राथमिक बाब;
• स्तर 1 - शून्य पातळीच्या वस्तूंचे एकत्रीकरण;
• स्तर 2 - प्रथम स्तरावरील लेखांचे एकत्रीकरण.

रोख प्रवाहाशी संबंधित नसलेल्या वस्तू (घसारा, विनिमय दर आणि रकमेतील फरक, इन्व्हेंटरीचे पुनर्मूल्यांकन, भंगार इ.) वगळून आणि रोख प्रवाह (अग्रिम) प्रतिबिंबित करणाऱ्या वस्तू जोडून उत्पन्न आणि खर्चाच्या बजेटच्या आधारे रोख प्रवाह बजेट आयटम तयार केले जातात. , स्थिर मालमत्ता आणि अमूर्त मालमत्तेचे संपादन, भांडवली दुरुस्ती, कर्जाची पावती, इतर प्रवाह इ.).

बॅलन्स शीटचे बजेट बॅलन्स शीटच्या आधारे तयार केले जाऊ शकते, ते आवश्यक तपशीलापर्यंत विस्तारित केले जाऊ शकते.

सर्वसाधारणपणे, मॅनेजमेंट अकाउंटिंगचे काटेकोरपणे नियमन केले जात नाही आणि, सर्व इच्छुक वापरकर्त्यांच्या माहितीच्या गरजा पूर्ण करण्यासाठी, RAS आणि IFRS सह, व्यवस्थापन फॉर्ममध्ये विविध लेखा प्रणालींचे घटक बुद्धिमानपणे एकत्र करण्यास घाबरण्याची गरज नाही.

एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग आयोजित करण्याचे टप्पे

मुख्य व्यावसायिक उद्दिष्टांवर नियोजन केंद्रित केले पाहिजे. प्रत्येक विशिष्ट कंपनीसाठी, बाजार (विभाग आणि बाजारातील वाटा), उत्पादन (उत्पादन संरचना, वापरलेले तंत्रज्ञान, संसाधने), आर्थिक (वित्तपुरवठा स्त्रोत, कर्ज आकर्षित करण्याच्या संधी) आणि सामाजिक (ग्राहकांच्या मागण्या समाधानकारक) घटकांद्वारे लक्ष्ये निर्धारित केली जातात. धोरणात्मक योजना गुणात्मक आणि परिमाणात्मक अटींमध्ये तयार केल्या जाऊ शकतात, परंतु सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे ते व्यवस्थापनास पूर्णपणे समजण्यायोग्य आणि विकास मार्गदर्शक तत्त्वे प्रतिबिंबित करणारे असले पाहिजेत.

व्यावहारिक दृष्टीकोनातून, उद्दिष्टांचे समन्वय हा नियोजनाचा सर्वात महत्वाचा टप्पा आहे; कार्यशील क्षेत्राच्या प्रमुखांनी या प्रक्रियेत भाग घेतला पाहिजे, कारण कंपनीचे उद्दिष्ट नंतर विभागांच्या उद्दिष्टांमध्ये विघटित होते. हे धोरणात्मक उद्दिष्टांवर सहमत होण्याच्या प्रक्रियेत आहे की कार्यात्मक विभागांचे प्रमुख विद्यमान समस्यांचे निराकरण करण्यासाठी, कार्यांचे मूल्यांकन करण्यासाठी आणि मर्यादा, संधी आणि जोखीम यांचे विश्लेषण करण्यासाठी सहमत पद्धती विकसित करतात. वैयक्तिक मध्यवर्ती आर्थिक जिल्ह्यांचे धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि कामगिरी निर्देशक यांच्यातील संबंध आकृती 2 मध्ये सादर केले आहेत.

योजना २. धोरणात्मक उद्दिष्टे आणि वैयक्तिक विभागांचे कार्यप्रदर्शन निर्देशक यांच्यातील संबंध

अशा प्रकारे, बजेट तयार करणे हे एंटरप्राइझच्या सर्व प्रमुख व्यवस्थापकांचे सामूहिक कार्य आहे. कोणतेही सामूहिक कार्य आयोजित करणे आवश्यक आहे हे लक्षात घेऊन, वित्तीय संचालक नियोजन प्रक्रियेचे समन्वयक म्हणून काम करतात.

याव्यतिरिक्त, आपण एक महाविद्यालयीन संस्था तयार करू शकता - एक बजेट समिती. अर्थसंकल्प समितीची कार्ये पुढीलप्रमाणे आहेत.

• वर्ष, तिमाही, महिन्यासाठी बजेट तयार करणे सुनिश्चित करा;
• कंपनीच्या बजेटच्या अंमलबजावणीचे निरीक्षण करा, नियोजित मूल्यांपासून वास्तविक मूल्यांच्या विचलनाची कारणे ओळखा, बजेट अंमलबजावणीच्या उद्देशाने उपाय विकसित करा;
• बजेट व्यवस्थापन प्रक्रियेत अधिकारी आणि जबाबदार कर्मचाऱ्यांचा समावेश करा;
• अधिकारी आणि कर्मचाऱ्यांकडून बेकायदेशीर कृती ओळखणे, भविष्यात अशाच परिस्थिती टाळण्यासाठी उपाययोजना निश्चित करणे.

बजेटिंग आयोजित करण्याच्या प्रक्रियेमध्ये अनेक क्रमिक टप्पे असतात:

1. बाजार आणि संस्थेच्या आर्थिक परिस्थितीचे विश्लेषण.
2. मुख्य किंवा मर्यादित घटक ओळखा.
3. अंदाजित कार्यात्मक अंदाजपत्रक तयार करणे.
4. ऑपरेटिंग बजेटचे एकत्रीकरण आणि संतुलन.
5. बजेटच्या गुंतवणुकीच्या भागाची निर्मिती.
6. आर्थिक संसाधनांची आवश्यकता निश्चित करणे.
7. कर बजेटची निर्मिती आणि मंजूरी.
8. कंपनीसाठी एकत्रित बजेट तयार करणे.
9. बजेटसह सर्व स्वारस्य सहभागींचा परिचय.
10. बजेट अंमलबजावणी नियंत्रण प्रणालीची संस्था.
11. अंदाजपत्रक समायोजित करण्याच्या प्रक्रियेची चर्चा.
12. बजेटच्या दृष्टीकोनातून कंपनीच्या क्रियाकलापांचे मूल्यांकन करणे.

प्रत्येक टप्प्याचे वर्णन प्रक्रिया, आवश्यक माहिती, जबाबदार व्यक्ती, अंतिम मुदत आणि परिणाम (तक्ता 3 पहा) च्या पातळीपर्यंत करणे उचित आहे.

तक्ता 3.तपशीलवार नियोजन टप्प्यांचे उदाहरण

अर्थसंकल्पावर चर्चा करण्याच्या प्रक्रियेत, काही व्यवस्थापकांच्या सोयी आणि वैयक्तिक हितसंबंधांच्या पातळीवर न उतरणे महत्वाचे आहे, जे निराशावादी अंदाजाच्या दृष्टीकोनातून बजेटचा महसूल भाग समाविष्ट करतात आणि खर्चाचा भाग मोठ्या प्रमाणात अवास्तव असतो. समास सूचकांची खुली आणि प्रामाणिक चर्चा, मागील कालखंडातील आकडेवारी आणि सर्वात महत्त्वाचे म्हणजे, अशा दृष्टिकोनामुळे परिणाम सहज साध्य होण्याचा भ्रम निर्माण होतो आणि कामाची कार्यक्षमता कमी होते हे समजून घेणे आवश्यक आहे.

कंपनीमधील बजेटचे पुनरावलोकन करणे आणि मंजूर करणे आणि व्यवसाय मालकांसोबत काम केल्याने संरक्षणासाठी पुढे ठेवलेले संकेतक त्यांचे समाधान करत नसल्यास पुनरावृत्ती प्रक्रियेस अनुमती देते. पुनरावृत्तीमध्ये "टॉप-डाउन" आणि "बॉटम-अप" निर्देशकांवर कार्य करणे समाविष्ट आहे आणि आपल्याला कंपनीची संसाधने जास्तीत जास्त कार्यक्षमतेने व्यवस्थापित करण्यास अनुमती देईल.

प्रत्येक टप्प्यावर निर्देशकांवर सहमत होण्याची प्रक्रिया औपचारिक करण्यासाठी, एक प्रोटोकॉल ठेवण्याची शिफारस केली जाते ज्यामध्ये सर्व आवश्यक सुधारणा, मुदती आणि जबाबदार व्यक्ती रेकॉर्ड केल्या जातात.

नियोजन कालावधी सुरू होण्यापूर्वी वर्षासाठी कंपनीचे अंदाजपत्रक तयार करणे आणि मंजूर करण्याचे सर्व काम पूर्ण करणे उचित आहे. जर प्रक्रियेस विविध कारणांमुळे विलंब होत असेल (सामरिक उद्दिष्टांच्या मंजुरीचा कालावधी, व्यवस्थापकांची तयारी नसणे, प्रक्रिया समन्वयक नसणे इ.), एक बजेट नियम प्रदान केला जाऊ शकतो: कंपनीच्या ऑपरेटिंग क्रियाकलापांना मासिक वित्तपुरवठा केला जातो. अंदाजपत्रकाच्या आधीच्या वर्षाच्या निधी मर्यादेच्या 1/12 पेक्षा जास्त रक्कम, जे उत्पादन प्रक्रियेत व्यत्यय आणू देणार नाही.

नियोजन प्रक्रियेदरम्यान, अनेक बजेट पर्याय तयार करण्याची शिफारस केली जाते - निराशावादी, बहुधा आणि आशावादी. त्यानंतर, गणितीय प्रक्रिया पद्धती आणि प्रक्रियेतील सहभागींचे तज्ञांचे मत वापरून, आवृत्त्यांवर सहमत व्हा आणि नियोजन कालावधीसाठी कंपनीचे बजेट मंजूर करा.

कामाच्या प्रक्रियेत (अर्थसंकल्प अंमलबजावणी), जेव्हा नियोजन क्षितिज कमी केले जाते आणि, विविध घटकांच्या प्रभावाखाली, एंटरप्राइझला नियोजित निर्देशकांपासून वास्तविक निर्देशकांच्या विचलनाचा सामना करावा लागतो, तेव्हा अशी परिस्थिती शक्य असते जेव्हा निर्दिष्ट केलेल्या निर्देशकांपासून विचलन होते. अर्थसंकल्पीय मूल्ये आर्थिकदृष्ट्या न्याय्य आहेत आणि बजेटमध्ये बदल आवश्यक आहेत. या प्रकरणात, आम्ही लवचिक बजेट वापरण्याबद्दल बोलू शकतो. लवचिक बजेट हे बजेट आहे ज्याचे निर्देशक कंपनीच्या व्यावसायिक क्रियाकलापांच्या पातळीवर अवलंबून बदलू शकतात.

सराव दर्शवितो की लवचिक बजेट हे सर्वात श्रेयस्कर आहे आणि व्यवस्थापकाच्या कामात एक प्रभावी ऑपरेशनल साधन आहे, म्हणजे, कंपनीच्या मंजूर वार्षिक बजेटची विश्लेषणात्मक आवृत्ती, तर बजेट सुरू होण्यापूर्वी लवचिकतेच्या सीमा विकसित केल्या पाहिजेत. प्रक्रिया आणि औपचारिक. उदाहरणार्थ, लवचिक बजेटिंगच्या नियमांपैकी एक आपल्याला स्थिर वार्षिक बजेटमध्ये बजेट मूल्ये समायोजित करण्याची परवानगी देतो, आयटमद्वारे किंवा केंद्रीय आर्थिक जिल्ह्याद्वारे (CF) मर्यादा पुनर्वितरण करू शकतो. कंपनीच्या वार्षिक बजेटची अनेक राज्ये अगदी न्याय्य आहेत आणि आम्हाला वेगवेगळ्या स्तरांवर व्यवस्थापकांच्या कामाचे मूल्यांकन करण्याची परवानगी देतात: स्थिर आवृत्तीनुसार, मालक कंपनीच्या कामाचे मूल्यांकन करतात; लवचिक बजेट आवृत्तीनुसार, वास्तविक अहवाल तिमाही/महिना समायोजित करून, सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या प्रमुखांच्या कामाचे बजेट समितीद्वारे निरीक्षण केले जाते.

खर्च व्यवस्थापन साधन म्हणून बजेटिंग

नियोजन ही केवळ औपचारिकता न राहता, आणि अंदाजपत्रकाची अंमलबजावणी योजनेच्या शक्य तितक्या जवळ असण्यासाठी, संभाव्य उत्पन्न आणि खर्च मानके योग्यरित्या निर्धारित करणे महत्वाचे आहे.

बजेटच्या खर्चाच्या बाजूचे नियोजन करताना मार्गदर्शक तत्त्वे खर्च आणि नफ्यावरील उद्योग सरासरी डेटा किंवा सार्वजनिक कंपन्यांमधील प्रतिस्पर्ध्यांचा डेटा तसेच मागील कालावधीसाठी स्वतःची आकडेवारी असू शकते. उदाहरणार्थ, जर उद्योगाचा सरासरी नफा आधार म्हणून घेतला गेला असेल तर, कमाईचा भाग निश्चित केल्यावर, आपण खर्चाची रक्कम सामान्य करू शकता आणि वैयक्तिक वस्तूंमध्ये वितरित करू शकता.

पॅरेटो तत्त्व "20/80" आणि ABC विश्लेषण सर्व बजेट आयटमसाठी लागू आहेत, ज्याचा वापर करून सर्व खर्च तीन गटांमध्ये विभागले जाऊ शकतात:

• प्रथम एंटरप्राइझच्या एकूण खर्चाच्या सुमारे 80 टक्के बनवते, नियम म्हणून, या गट ए च्या अनेक किमतीच्या वस्तू आहेत;
• दुसरा एकूण खर्चाच्या अंदाजे 15 टक्के आहे - या गट बी आयटम आहेत;
• तिसरा - एकूण खर्चाच्या 5 टक्के - गट C च्या लहान वस्तू.

आयटमच्या पातळीवर अवलंबून, बजेट व्यवस्थापन आयोजित करणे आवश्यक आहे - प्रथम आणि अंशतः खर्चाच्या दुसर्या गटावर लक्ष केंद्रित करणे महत्वाचे आहे, म्हणजेच ज्यांचा आर्थिक परिणाम आणि खर्चावर सर्वात लक्षणीय प्रभाव पडतो. उत्पादन.

खर्च नियंत्रित करण्यासाठी मुख्य साधनांपैकी एक म्हणजे रेशनिंग, जे मर्यादित (निरपेक्ष किंवा संबंधित अटींमध्ये) खर्च निर्देशकांचा विकास आहे. रेशनिंगचे तत्त्व थेट आणि ओव्हरहेड दोन्ही खर्चांवर लागू केले जाऊ शकते, चल आणि स्थिर दोन्ही.

अनेक किमतीच्या वस्तूंसाठी मानके सेट करण्यासाठी, आपण उद्योग निर्देशक वापरू शकता, प्रतिस्पर्ध्यांचे कार्य आणि ऐतिहासिक डेटाचे विश्लेषण करू शकता. अंतर्गत मानकांची यादी खालीलप्रमाणे असू शकते:

• उत्पादनाच्या प्रति युनिट सामग्रीची किंमत, प्रति रूबल महसूल, नफा;
• कालावधीच्या शेवटी इन्व्हेंटरी मानके;
• ऑपरेटिंग आणि युटिलिटी खर्च प्रति 1 चौ. मीटर वापरण्यायोग्य क्षेत्र;
• कामावर घेतल्यावर प्रति 1 कर्मचारी कामाच्या ठिकाणी उपकरणाची किंमत;
• प्रति 1 कर्मचारी कार्यालयीन पुरवठा खर्च;
• परिसर विमा प्रति 1 चौ. मीटर वापरण्यायोग्य क्षेत्र;
• प्रति 1 कर्मचारी संप्रेषण सेवांची किंमत (अधिक स्थितीवर अवलंबून);
• प्रवास खर्च (दैनिक भत्ता, निवास, प्रवास तिकिटे) प्रति 1 कर्मचारी (अधिक स्थितीनुसार), इ.

परिस्थितीजन्य मॉडेलिंगमध्ये सामान्यीकरण देखील वापरले जाऊ शकते. निर्देशकांच्या मानक मूल्यांचे ठराविक अंतराने पुनरावलोकन केले पाहिजे, उदाहरणार्थ, बजेट प्रक्रिया सुरू होण्यापूर्वी वर्षातून एकदा.

अंदाजपत्रक आणि नियंत्रण, समायोजन, पुनरावृत्ती

बजेटच्या अंमलबजावणीचे मूल्यांकन करण्यासाठी प्रत्येक कंपनीचे स्वतःचे नियम असतात आणि आयटमद्वारे विचलनांचे कॉरिडॉर देखील भिन्न असू शकतात. या संदर्भात, बरेचदा प्रश्न उद्भवतात: अंमलबजावणी दरम्यान बजेट समायोजित करणे योग्य आहे आणि कोणती तत्त्वे पाळली पाहिजेत?

नियोजन प्रक्रियेतील सर्व सहभागींना बजेट अंमलात आणण्याची प्रक्रिया समजून घेण्यासाठी, त्याच्या पुनरावृत्तीसाठी तत्त्वे तयार करणे आवश्यक आहे. बजेट रणनीती विकसित करण्याच्या टप्प्यावर हे करणे आणि निर्धारित करणे चांगले आहे:

• बजेटची पातळी समायोजनाच्या अधीन आहे;
• विचलनांची पातळी ज्यावर समायोजन केले जातात;
• समायोजन कालावधी;
• समायोजनाची वेळ (आणि शक्यतो एक बजेट किती वेळा समायोजित केले जाते);
• सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या प्रमुखाची जबाबदारी. हे लक्षात घेतले पाहिजे की दर महिन्याला समान समस्या उद्भवल्यास, व्यवस्थापकाची जबाबदारी आधीपासूनच आर्थिक असावी.

आयटमद्वारे विचलनाची पातळी निर्धारित करण्यासाठी, आपण मोठ्या बजेट मॉडेल वापरू शकता. कंपनीच्या प्रमुख कामगिरी निर्देशकांवर परिणाम करणाऱ्या वस्तूंचे मॉडेलिंग करणे योग्य आहे, उदाहरणार्थ, टर्नओव्हर, EBITDA, EBITDA मार्जिन.

नियमानुसार, नियोजित मूल्यांपासून वास्तविक मूल्यांचे 3-5 टक्के विचलन स्वीकार्य मानले जाते. परंतु जर मॉडेलिंग प्रक्रियेदरम्यान इतर थ्रेशोल्ड मूल्ये निर्धारित केली गेली असतील, तर त्यावर लक्ष केंद्रित करणे योग्य आहे, कारण थ्रेशोल्ड विचलनाचा आकार कंपनी ब्रेक-इव्हन पॉइंटपासून किती दूर आहे (किंवा त्याच्या किती जवळ आहे) यावर अवलंबून असते.

आर्थिक साहित्यात दिलेली उदाहरणे दर्शविते की उत्पन्न आणि खर्चातील एकूण बदलाचे गुणोत्तर सरासरी 1: 3 आहे, म्हणजेच, उत्पन्नात घट किंवा 10 टक्के वाढीमुळे नफा 30 टक्क्यांनी कमी होतो.

इतर अनेक अवलंबित्व व्युत्पन्न केले गेले आहेत जे बजेटचे नियोजन आणि विश्लेषण करताना दोन्ही विचारात घेणे आवश्यक आहे. विशेषतः, खालील:

• वाढत्या व्यवसायासह (किंवा बाजारपेठ), कमाईवर लक्ष केंद्रित केले पाहिजे;
• स्थिर व्यवसाय (किंवा बाजार) सह, आपल्याला नफा नियंत्रित करणे आवश्यक आहे;
• जेव्हा तो पडतो तेव्हा खर्चाचा सतत भाग नियंत्रित करणे विशेषतः महत्वाचे आहे.

सराव दर्शवितो की खर्च कमी करणे ही एक श्रम-केंद्रित आणि कठीण प्रक्रिया आहे आणि बरेचदा प्रयत्न बचत परिणामाशी तुलना करता येत नाहीत. उदाहरणार्थ, ट्रेडिंग कंपनीसाठी, खर्चाचा मुख्य हिस्सा (70%) किरकोळ आणि गोदामाच्या परिसराचे भाडे आणि वेतन आहे. उर्वरित वस्तूंचा वाटा 30 टक्के आहे आणि जर तुम्ही त्यांच्यामधून ऊर्जा संसाधने, उपकरणे देखभाल आणि कमोडिटीचे नुकसान (फक्त नैसर्गिक नुकसानीच्या बाबतीतही) वजा केल्यास, तुमच्याकडे 10 टक्के खर्च शिल्लक राहतील, जे संपूर्ण खर्चासह देखील. कपात, जरी ते आर्थिक परिणाम देत असले तरी ते नकारात्मक असेल उत्पादन प्रक्रियेवर परिणाम करेल. तथापि, याचा अर्थ असा नाही की काहीही करण्याची आवश्यकता नाही. परिणामांचे महत्त्व लक्षात घेऊन विश्लेषण करणे आणि एकत्रितपणे उपाययोजना विकसित करणे आवश्यक आहे. बजेट व्यवस्थापित करताना व्यवस्थापकांच्या कार्याचे देखील मूल्यमापन केले पाहिजे, जरी हे मूल्यांकन नेहमीच भौतिक नसते; शिवाय, काही टप्प्यावर समस्येच्या सामूहिक चर्चेची प्रक्रिया स्वतःच कामाच्या अनुकूलतेसाठी एक प्रेरक घटक बनते.

वैयक्तिक अनुभवावरून, मी असे म्हणू शकतो की तुम्ही महिन्यातून एकापेक्षा जास्त वेळा बजेट समायोजित करू शकत नाही, आणि जर बाह्य वातावरणात आणि कंपनीमध्ये कोणतीही सक्तीची परिस्थिती नसेल, तर केवळ वार्षिक मर्यादेतच, संरक्षित वस्तूंवर संभाव्य बचत प्रभावित न करता. आयटम संरक्षित वस्तू म्हणजे सामान्य उत्पादन प्रक्रिया सुनिश्चित करण्यासाठी आवश्यक असलेले खर्च, म्हणजेच, एंटरप्राइझला त्याच्या व्यावसायिक क्रियाकलापांच्या पातळीकडे दुर्लक्ष करून बिनशर्त खर्च केले जातील. सामान्यतः, अशा खर्चांमध्ये वेतन, कर आणि भाडे यांचा समावेश होतो.

सर्व विचलन नियंत्रित आणि अनियंत्रित मध्ये विभागले जाऊ शकतात. तर, जर विचलनाचे कारण ऊर्जा दरात वाढ किंवा जमिनीच्या भूखंडाच्या कॅडस्ट्रल मूल्यात अप्रत्याशित बदल असेल तर आपण अनियंत्रित बदलांबद्दल बोलू शकतो. वाहतूक खर्च वाढला असेल तर याकडे लक्ष द्यावे. नियोजित मूल्यांपासून वास्तविक मूल्यांच्या विचलनाची दोन मुख्य कारणे आहेत: नियोजनाच्या टप्प्यावर समस्येचे निराकरण केले गेले नाही किंवा अंमलबजावणीच्या टप्प्यावर प्रक्रियेवरील नियंत्रण कमकुवत झाले. विशिष्ट विचलनाच्या बाबतीत नेमके काय धोक्यात आहे हे ओळखणे आणि प्रक्रिया मालकास अभिप्राय प्रदान करणे आवश्यक आहे. यामुळे व्यवस्थापकांची शिस्त आणि जबाबदारी वाढण्यास मदत होते: जेव्हा करार वेळेवर मान्य केला गेला नाही तेव्हा लाइन कर्मचाऱ्यांच्या साध्या गैर-कार्यक्षमतेने बजेट समायोजित करण्याचे कारण स्पष्ट करण्यात प्रत्येकजण आनंदी नाही. शिवाय, सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या प्रमुखाद्वारे बजेट कमिटीने विचारात घेतलेले पद्धतशीर (तीन पटापेक्षा जास्त) बजेट समायोजन, तसेच पद्धतशीर बजेट ओव्हररन्स हे अधिकृत कर्तव्यांचे अयोग्य कार्यप्रदर्शन मानले जाते.

उदाहरण

आमच्या कंपनीमध्ये, सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या बजेटमध्ये समायोजन केवळ कंपनीच्या मंजूर वार्षिक बजेटच्या चौकटीतच शक्य आहे आणि त्यात आयटम, कालावधी आणि विभागांमधील बदलत्या मर्यादा समाविष्ट आहेत.

समायोजन प्रक्रिया स्वयंचलित आहे आणि लेखा प्रणालीमध्ये बजेट समायोजनासाठी अर्ज तयार करून बजेट आयटमच्या मर्यादेत बदल केले जातात. समायोजन स्वतःच नियोजित आणि योजनेच्या बाहेर दोन्ही मानले जाते.

आगामी कालावधीसाठी (तिमाही/महिना) वर्तमान कालावधीच्या 20 व्या ते 25 तारखेपर्यंत, म्हणजेच नियोजित कालावधी सुरू होण्यापूर्वी बजेट तयार करताना नियोजित समायोजन केले जातात.

जर सध्याच्या कालावधीत एखाद्या वस्तू अंतर्गत खर्च वाढवण्याची गरज असेल आणि दुसऱ्या आयटमसाठी निधीचा कोणताही स्रोत नसेल, तर मर्यादेतील असा बदल अनियोजित समायोजन म्हणून ओळखला जातो आणि तो महासंचालकांच्या निधीच्या खर्चावर केला जातो. .

अर्थसंकल्प सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या प्रमुखाद्वारे किंवा प्रोग्राम दस्तऐवज तयार करून त्याच्याद्वारे अधिकृत केलेल्या व्यक्तीद्वारे समायोजित केला जातो आणि उत्पन्न आणि खर्चाचे बजेट आणि रोख प्रवाह बजेट दोन्ही आपोआप समायोजित केले जातात.

उलाढालीवर अवलंबून असलेल्या परिवर्तनीय खर्चाच्या नियोजनाच्या बाबतीत, मर्यादा देखील आपोआप बदलली जाते (त्यानुसार सॉफ्टवेअर कॉन्फिगर केले आहे), आणि जर महसूल योजना ओलांडली असेल, तर व्हेरिएबल बजेट आयटमसाठी परिपूर्ण अटींमध्ये योजनेची रक्कम वाढते.

बजेट नियंत्रणाची प्रक्रिया सुलभ करण्यासाठी आणि त्याच्या समायोजनासाठी वेळ कमी करण्यासाठी, नियंत्रणाच्या फोकसमध्ये येणाऱ्या बजेट आयटमची पातळी निर्धारित केली गेली आहे - स्वतंत्र आयटम नियंत्रित करणे आवश्यक नाही, नियम म्हणून, हा एक गट आहे. खर्चाच्या बाबी. मर्यादेच्या अनुपालनाचे निरीक्षण करण्याची प्रक्रिया लेख आणि CFU शी जोडलेली असणे आवश्यक आहे.

बजेट नियंत्रण आणि बजेट मूल्यांचे समायोजन यासाठी येथे काही विशिष्ट नियम आहेत.

1. परिवर्तनीय बजेट आयटम्सच्या बाबतीत कोणत्याही अत्याधिक खर्चासाठी धनकोला (प्रदान केलेल्या सेवांसाठी किंवा प्राप्त झालेल्या वस्तूंचा पुरवठादार) देय कंपनीच्या मानकांमध्ये विशिष्ट विभागाची मर्यादा (ऑर्डरवर आधारित) बदलल्यानंतर किंवा गुणोत्तरावरील तात्पुरते नियंत्रण हटवल्यानंतर केले जाते. खर्च आणि उलाढाल (जर सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टसाठी मानक बदलणे उचित नाही आणि कंपनीसाठी मानक ओलांडले गेले नाही तर).
2. पेरोल आयटमवरील मर्यादा कार्मिक निदेशालयाने मंजूर वार्षिक बजेटमध्ये आर्थिक कार्ये आणि कालावधी दरम्यान रकमेचे पुनर्वितरण करून बदलली आहे; इतर आयटमद्वारे वेतन बजेटचा जास्त खर्च कव्हर केला जात नाही. स्ट्रक्चरल बदल किंवा व्यवसाय प्रक्रियेत बदल झाल्यास (उदाहरणार्थ, सेवा कर्मचाऱ्यांची कपात आणि साफसफाई करणाऱ्या कंपन्यांचा सहभाग) पेरोल आयटमचे बजेट कमी केले जाते.
3. सध्याच्या कालावधीत समान बजेट आयटममधील वित्तीय संस्थांमध्ये बजेट हस्तांतरित करण्याची परवानगी आहे.
4. संबंधित बजेट खर्चाच्या आयटमची मर्यादा समायोजित न करता उत्पन्न वाढवून खर्च करणे प्रतिबंधित आहे (उदाहरणार्थ, गैर-ऑपरेटिंग उत्पन्नाच्या खर्चावर प्रवास खर्च). या प्रकरणात, सामान्य नियमांनुसार खर्चाच्या आयटमसाठी बजेट समायोजित करणे आवश्यक आहे.

अर्थसंकल्प व्यवस्थापित करण्यात लवचिकता वाढवण्यासाठी आणि त्याची तूट भरून काढण्यासाठी अतिरिक्त संधी वापरण्यासाठी, नियोजन करताना वेगळ्या गोष्टीची तरतूद करणे फायदेशीर आहे, एक प्रकारचा राखीव निधी. हे व्यापार उलाढालीची टक्केवारी किंवा इतर आधार म्हणून तयार केले जाऊ शकते, किंवा अगदी निरपेक्ष शब्दांत, मागील वर्षाची वस्तुस्थिती अनुक्रमित करून. असा निधी, संचालक किंवा बजेट समितीच्या निर्णयानुसार, सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या बजेट आयटमवरील मर्यादेत अनियोजित वाढीसाठी तसेच शक्य नसल्यास, "दंड, दंड" या आयटमला वित्तपुरवठा करण्यासाठी खर्च केला जातो. दोषी अधिकाऱ्याच्या खर्चाने या खर्चाची भरपाई करणे. हे शक्य आहे की अहवाल कालावधीच्या शेवटी, काही बजेट आयटमसाठी बचत ओळखली जाईल जी त्याच नावाच्या आयटमवर जमा केली जाऊ शकते आणि त्यानंतर सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्टच्या कोणत्याही प्रमुखास बजेट समितीकडे जाण्याचा अधिकार आहे "बचत" आयटमचे पुनर्वितरण करण्याचा उपक्रम. अर्थात, त्याला योग्य औचित्य आवश्यक असेल.

बजेटिंग ऑटोमेशन

बिल्ट प्लॅनिंग सिस्टीम कागदावर, नियमांमध्ये राहू नये, परंतु विकसित आणि व्यवहारात लागू होण्यासाठी, तिला आयटी सोल्यूशन्सद्वारे समर्थित केले पाहिजे.

जर आपण प्राथमिक काय आहे याबद्दल बोललो - लेखा प्रणाली किंवा लेखा तत्त्वे आणि बजेट व्यवस्थापनाची संकल्पना, तर प्रत्येक एंटरप्राइझ हे स्वतंत्रपणे ठरवते, व्यवसाय विकासाची पातळी, त्याचे वैविध्य आणि जीवन चक्राच्या टप्प्यावर अवलंबून. काही टप्प्यावर, नियोजन आणि नियंत्रणासाठी मुख्य साधन एमएस एक्सेल असेल, त्याची क्षमता उत्तम आहे, ती वापरण्यास सोयीस्कर आहे, परंतु जसजशी कंपनी वाढत जाईल तसतसे ऑटोमेशनची पातळी देखील वाढली पाहिजे आणि उच्च स्तरावरील आयटी तज्ञ जवळजवळ प्रदान करतात. ऑटोमेशनसाठी अमर्यादित शक्यता. उदाहरणार्थ, आमच्या कंपनीमध्ये, बजेट अंमलबजावणीचे ऑपरेशनल नियंत्रण स्वयंचलित आहे, संपूर्ण नियोजन आणि पेमेंटचे नियंत्रण चक्र विकसित करणे आणि सिस्टममधील करारांचे लेखांकन चालू आहे.

अर्थात, प्रोग्राम अनुभवी आणि सक्षम तज्ञाची जागा घेणार नाही, परंतु वेळेवर, पद्धतशीर माहिती आपल्याला निश्चितपणे सर्व लेखा प्रक्रिया सुलभ करण्यास, लेखांकनाची कार्यक्षमता वाढविण्यास आणि एंटरप्राइझच्या सद्य आर्थिक परिस्थितीचे आणि त्याच्या संभाव्यतेचे मूल्यांकन करण्यास अनुमती देईल.

परिचय

1. एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग: ध्येय आणि वैशिष्ट्यांचे सार

1.2 बजेटचे प्रकार आणि त्यांची उद्दिष्टे

निष्कर्ष

वापरलेल्या साहित्याची यादी

आधुनिक रशियन अर्थव्यवस्थेमध्ये, एंटरप्राइझच्या आर्थिक विकासासाठी आणि त्याच्या अंतर्गत गुंतवणूक संसाधनांच्या निर्मितीसाठी साठा ओळखण्याची राष्ट्रीय आर्थिक समस्या ही सर्वात महत्वाची आहे.

बाजाराच्या अर्थव्यवस्थेतील एंटरप्राइझ व्यवस्थापनासाठी एक महत्त्वाचे साधन म्हणजे बजेट नियोजन (बजेटिंग). अंदाजपत्रक तंत्रज्ञानामध्ये व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी वर्तमान कार्यप्रदर्शन निर्देशकांच्या नियोजित मूल्यांची वास्तविक मूल्यांशी तुलना करणे समाविष्ट आहे. हा घटक रशियन उपक्रमांसाठी नवीन आहे आणि या प्रकरणात आम्ही बजेट व्यवस्थापनाबद्दल बोलू.

अर्थसंकल्प हे एक सार्वत्रिक व्यवस्थापन साधन मानले जाते ज्याचा उद्देश व्यवसाय प्रणालीची स्पर्धात्मकता वाढविण्यासाठी आयोजित करणे आणि ऑप्टिमाइझ करणे आहे.

व्यवस्थापनाच्या क्षेत्रातील आधुनिक ट्रेंड हे ठरवतात की बजेटिंग सिस्टमचे बांधकाम बाजाराच्या सखोल अभ्यासावर, एंटरप्राइझचे ग्राहक आणि प्रतिपक्षांची समज, मोठ्या संख्येने व्यवस्थापक आणि तज्ञांच्या सहभागावर आधारित असावे. बजेटिंग आणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या प्रक्रियेत जबाबदारीचे विविध स्तर, जे अभ्यासक्रमाच्या निवडलेल्या विषयाच्या प्रासंगिकतेची पुष्टी करतात.

एंटरप्राइझ मॅनेजमेंट सिस्टमचा एक घटक म्हणून बजेटिंग सिस्टमचे अनुसरण करणे हा अभ्यासक्रमाच्या कामाचा उद्देश आहे.

हे लक्ष्य साध्य करण्यासाठी, खालील कार्ये ओळखली गेली:

· अंदाजपत्रक प्रणालीची कार्ये आणि सार प्रकट करा;

· एंटरप्राइझ योजनांच्या प्रणालीमध्ये बजेटिंग सिस्टमच्या निर्मितीचा नमुना ओळखणे;

· अर्थसंकल्पीय प्रणालीच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी आणि तिच्या सुधारणेसाठी राखीव रक्कम ओळखण्यासाठी दृष्टिकोन ओळखा.

अभ्यासक्रमाच्या अभ्यासाचा उद्देश म्हणजे अर्थसंकल्पीय प्रक्रिया जी आर्थिक क्रियाकलाप पार पाडण्याच्या प्रक्रियेत उपक्रम राबवतात.

अभ्यासाचा विषय एंटरप्राइझ बजेटिंग सिस्टम आहे.

L.I. ची कामे उत्पादन कार्यक्षमता वाढविण्याच्या आणि बजेटिंग प्रणाली सादर करण्याच्या समस्यांना समर्पित आहेत. अबालकिना, ए.जी. अगनबेग्यान, S.I. अब्रामोवा, व्ही.ए. अफानस्येवा, व्ही.व्ही. Buzyreva, V.H. व्होइटोलोव्स्की, आय.जी. गॅल्किना, ओ.जी. झुइकोवा, आय.व्ही. एरेमिना, यु.आय. इफिमिचेवा, आय.के. कोमारोवा, ओ.पी. कोरोबेनिकोवा, यु.ए. लव्ह्रिकोवा, व्ही.ए. आणि इतर शास्त्रज्ञ.

1.1 अर्थसंकल्पाचे सार आणि कार्ये

अर्थसंकल्प हे आर्थिक योजना आणि अंदाज तयार करण्याच्या प्रक्रियेचे प्रतिनिधित्व करते आणि दुसरीकडे, हे व्यवस्थापन निर्णयांची आर्थिक वैधता विकसित आणि सुधारण्यासाठी डिझाइन केलेले व्यवस्थापन तंत्रज्ञान आहे. हे एंटरप्राइझ व्यवस्थापन साधनांपैकी एक मानले जाऊ शकते.

बजेटिंग - कामाच्या परिणामांसाठी जबाबदारीच्या वितरणासह एंटरप्राइझच्या आर्थिक आणि आर्थिक स्थितीचे नियोजन, देखरेख, विश्लेषण आणि समायोजन करण्याची प्रक्रिया समाविष्ट आहे, ज्याचे परिणाम बजेट सिस्टमद्वारे औपचारिक केले जातात.

बाजाराच्या परिस्थितीत, हे बजेटिंग आहे जे नियोजनाचा आधार बनते - सर्वात महत्वाचे व्यवस्थापन कार्य. इंट्रा-कंपनी नियोजनाची संपूर्ण प्रणाली बजेटिंगच्या आधारावर तयार केली जाणे आवश्यक आहे, म्हणजेच, सर्व खर्च आणि परिणामांची कठोर आर्थिक अभिव्यक्ती असणे आवश्यक आहे.

अर्थसंकल्पाचे सार, सर्वप्रथम, अर्थसंकल्प एक अशी यंत्रणा आहे ज्याद्वारे एंटरप्राइझची वर्तमान (अल्प-मुदतीची) उद्दिष्टे व्यवस्थापित केली जातात आणि बजेटिंग प्रक्रियेची अंमलबजावणी ही एंटरप्राइझची दैनंदिन क्रियाकलाप आहे.

अशाप्रकारे, एंटरप्राइझ प्लॅन्सच्या प्रणालीमध्ये बजेटिंग महत्त्वपूर्ण स्थान व्यापते, कारण ते धोरणाची अंमलबजावणी, वर्तमान उत्पादन आणि आर्थिक क्रियाकलापांची प्रभावीता आणि व्यवस्थापन प्रणालीमधील अभिप्राय यासाठी जबाबदार आहे.

वैज्ञानिक दृष्टिकोनातून, अर्थसंकल्प ही एक अधिक जटिल, अधिक बहुआयामी संकल्पना आहे: एकीकडे, इंट्रा-कंपनी ऑपरेशनल संसाधन योजनांच्या विकास आणि अंमलबजावणी (अंमलबजावणीचे आयोजन) प्रक्रियेसह ते खरोखर ओळखले जाते; दुसरीकडे, ही एक नियोजन पद्धत देखील आहे; तिसऱ्या बाजूला, हे एक व्यवस्थापन तंत्रज्ञान आहे जे ऑपरेशनल निर्णय विकसित करण्यासाठी आणि त्यांची आर्थिक वैधता सुनिश्चित करण्यासाठी डिझाइन केलेले आहे.

एक प्रक्रिया म्हणून बजेटिंगचा विचार करताना, बजेटिंग ऑब्जेक्ट्स निवडणे महत्वाचे आहे. ही संपूर्ण कंपनी असू शकते, जबाबदारी केंद्रे, वैयक्तिक व्यवसाय ऑपरेशन्स किंवा ऑपरेशन्सचे गट, वैयक्तिक प्रकल्प इ. हे लक्षात घेतले पाहिजे की बजेटिंग ही एक बंद, परस्पर जोडलेली प्रक्रिया आहे ज्याचे स्वतःचे विशिष्ट इनपुट आणि आउटपुट तसेच यंत्रणा आणि साधने आहेत ज्याद्वारे ती नियंत्रित केली जाते.

अर्थसंकल्प हे कंपन्यांमधील आर्थिक शिस्तीचा आधार म्हणून विनाकारण मानले जात नाही. त्याच वेळी, अशी व्यवस्था तयार करण्यासाठी जबाबदारीची केंद्रे ओळखण्याची आवश्यकता एक अपरिहार्य पद म्हणून पुढे ठेवली जाते.

अर्थात, जबाबदारी केंद्रांमुळे या विभागांनी साध्य केलेल्या आर्थिक परिणामांसाठी व्यवस्थापकांची जबाबदारी वाढवणे शक्य होते. तथापि, जबाबदारीची केंद्रे ओळखताना, संपूर्णपणे कंपनीची नियंत्रणक्षमता राखण्याची गरज आणि व्यवसायाच्या आवश्यकतांमध्ये रूपांतरित होण्याची क्षमता विसरू नये. दुसऱ्या शब्दात, आर्थिक शिस्त प्रस्थापित करणे हे स्वतःच संपुष्टात येऊ नये, परंतु व्यवसाय उद्दिष्टे साध्य करण्यासाठी एक साधन, एक यंत्रणा म्हणून कार्य केले पाहिजे आणि त्यानुसार, जबाबदारी केंद्रांचे वाटप व्यावसायिक लवचिकतेच्या आवश्यकतांशी सुसंगत असले पाहिजे.

कंपनीच्या आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांचे ऑपरेशनल प्लॅनिंग, नियंत्रण आणि विश्लेषणाची एकात्मिक प्रणाली म्हणून बजेटिंग, सर्व प्रथम, व्यवसाय करण्याच्या मुख्य खर्चाचे मापदंड निश्चित केले पाहिजेत, म्हणजे: कंपनीची सॉल्व्हेंसी सुनिश्चित करण्यासाठी आर्थिक संसाधनांची आवश्यकता; नियोजित कालावधीत विनामूल्य आर्थिक संसाधनांची उपलब्धता; अपेक्षित नफ्याचा आकार, भांडवलाची रचना आणि रचना. तपशीलाची डिग्री, किंमत निर्देशकांच्या अंदाज मूल्यांच्या अचूकतेची पातळी आणि बजेटची रचना विशिष्ट बजेटिंग सिस्टम सेट करण्यापासून "खर्च आणि फायदे" च्या गुणोत्तराच्या आधारे निर्धारित केली जावी.

व्यवस्थापन तंत्रज्ञान म्हणून बजेटमध्ये तीन महत्त्वाचे घटक समाविष्ट आहेत:

· अर्थसंकल्पीय तंत्रज्ञान, जे बजेट विकासाचा क्रम दर्शवते, विविध स्तरांचे बजेट एकत्रित करण्याची प्रक्रिया आणि कार्यात्मक उद्दिष्टे, अंदाजपत्रकाचे प्रकार आणि प्रकार, नियोजन लक्ष्यांची रचना, अंतर्गत नियम आणि नियम, रेखाचित्र तयार करण्याची प्रक्रिया आणि समायोजित करण्याची प्रक्रिया बजेट;

· अर्थसंकल्पाची संस्था, ज्यामध्ये आर्थिक संरचनेची निर्मिती (उपस्थिती) (जबाबदारी केंद्रे किंवा कंपनीचे संस्थागत व्यवसाय), अर्थसंकल्पीय नियमन जे बजेटिंग व्यवस्थापन उपकरणाच्या कार्यांचे वितरण निर्धारित करतात, अंतर्गत नियमांची एक प्रणाली, नोकरीचे वर्णन;

· एकात्मिक माहिती प्रक्रियेवर आधारित व्यवस्थापन लेखांकनाच्या स्थापनेसह सेटलमेंट ऑपरेशन्सचे ऑटोमेशन, जे तुम्हाला दत्तक बजेटच्या अंमलबजावणीच्या (अंमलबजावणीच्या) प्रगतीबद्दल ऑपरेशनल माहिती प्राप्त करण्यास अनुमती देते.

यापैकी किमान एक घटक (अटी) नसल्यामुळे सर्व अर्थसंकल्पीय काम त्याच्या व्यावहारिक महत्त्वाच्या दृष्टीने शून्यावर येऊ शकते, कारण अर्थसंकल्पीय प्रणाली विकसित करण्याचा खर्च अंदाजपत्रक प्रणालीच्या संभाव्य फायद्यांपेक्षा जास्त असू शकतो. हे लक्षात घेतले पाहिजे की केवळ काही रशियन कंपन्यांनी संपूर्ण व्यवस्थापन लेखांकन स्थापित केले आहे, त्याशिवाय प्रभावीपणे कार्य करणारी पूर्ण-वाढीव बजेटिंग प्रणाली तयार करणे कठीण आहे जे कंपनीच्या व्यवस्थापन आणि कामकाजाच्या कार्यक्षमतेत वास्तविक वाढ प्रदान करते. .

अशा प्रकारे, अंदाजपत्रकाच्या मुख्य कार्यांपैकी एक म्हणजे अंदाज (आर्थिक स्थिती, संसाधने, उत्पन्न आणि खर्च). त्यामुळेच व्यवस्थापनाचे निर्णय घेण्यासाठी अर्थसंकल्प महत्त्वाचा ठरतो.

1.2 बजेटचे प्रकार आणि त्यांची उद्दिष्टे

अर्थसंकल्प कंपनीच्या संसाधनांच्या वापराची कार्यक्षमता वाढवण्यासाठी पूर्व-आवश्यकता निर्माण करते आणि कंपनीच्या कार्यक्षमतेचे त्वरित मूल्यांकन प्रदान करते आणि आवश्यक असल्यास, योजना वेळेवर समायोजित करण्याची क्षमता प्रदान करते, ऑपरेशनल आणि आर्थिक नियोजनाच्या उच्च-तंत्र साधनांचे प्रतिनिधित्व करते; कंपनीच्या सर्व विभागांचे उद्दिष्ट साध्य करण्यासाठी केलेल्या प्रयत्नांच्या एकत्रीकरणाला प्रोत्साहन देते.

एक प्रक्रिया म्हणून बजेटिंगमध्ये काही टप्पे समाविष्ट असतात. मुख्य टप्पे आहेत:

· कार्ये तयार करणे;

उपलब्ध संसाधनांची गणना;

· बजेटच्या आकड्यांवर भागधारकांमधील वाटाघाटी;

· घटकांचे समन्वय आणि पडताळणी;

अंतिम मान्यता;

· मंजूर बजेटचे वितरण.

बजेटिंग सेट करताना, प्राथमिक समस्यांपैकी एक ज्याचे निराकरण करणे आवश्यक आहे ते म्हणजे बजेटची रचना (स्वरूप) निश्चित करणे, प्रामुख्याने त्यांच्या वस्तू. ऑपरेटिंग बजेटसाठी हे विशेषतः महत्वाचे आहे, कारण इंट्रा-कंपनी बजेटिंगचे कोणतेही कायदेशीर नियमन केलेले प्रकार नाहीत आणि प्रत्येक कंपनी स्वतंत्रपणे बजेट फॉर्मची रचना आणि नियोजित निर्देशकांच्या संरचनेवर निर्णय घेते. दुसऱ्या शब्दांत, ऑपरेटिंग बजेटची रचना प्रत्येक कंपनीसाठी बजेटिंग सिस्टमच्या विकासकांचा विशेषाधिकार आहे.

तथापि, सिद्धांत आणि सराव मध्ये, ऑपरेटिंग बजेटचा एक विशिष्ट संच विकसित केला गेला आहे. यात बजेट समाविष्ट आहे:

· विक्री;

· उत्पादन बजेट (उत्पादन कार्यक्रम);

· साहित्य खर्च (सूची);

· थेट श्रम खर्च;

· सामान्य उत्पादन खर्च;

दुकानाची किंमत;

· व्यावसायिक खर्च;

व्यवस्थापन खर्च;

· सामान्य व्यवसाय खर्च.

ऑपरेटिंग बजेटच्या विकासादरम्यान अंदाज गणनेच्या अचूकतेची पातळी आणि नियोजित निर्देशकांच्या तपशीलाची डिग्री सेट केली जाते आणि पर्यावरणीय अनिश्चितता घटकांचा प्रभाव कमी करण्यासाठी दृष्टिकोन विकसित केले जातात आणि विशिष्ट पद्धती लागू केल्या जातात.

विक्री बजेट. हे उत्पादनाच्या प्रकारानुसार आणि संपूर्ण कंपनीसाठी, नियोजित कालावधीत विभागलेले (वर्ष तिमाहीनुसार विभागलेले; तिमाहीत महिन्यांद्वारे खंडित केलेले; दशके, आठवड्यांनी खंडित केलेले महिना) विक्रीचा अंदाज प्रदान करते.

विक्री बजेट भौतिक आणि आर्थिक अटींमध्ये संकलित केले जाते आणि इतर बजेटच्या निर्मितीसाठी आधार म्हणून काम करते. प्रत्येक प्रकारच्या उत्पादनाच्या विक्रीचे प्रमाण विविध विक्री परिस्थितींच्या संदर्भात दर्शविले जाऊ शकते: प्रदेश, हंगाम, खरेदीदारांचा प्रकार (घाऊक, किरकोळ) इ. बजेटिंग कालावधी जितका जास्त असेल तितकी विक्री व्हॉल्यूम अंदाजाची अचूकता कमी असेल. भविष्यातील विक्री किंमती हा येथे सर्वात महत्त्वाचा घटक आहे. म्हणूनच, बजेटमध्ये आशावादी आणि निराशावादी, विक्रीच्या प्रमाणांची सर्वात संभाव्य मूल्ये दर्शविण्याचा सल्ला दिला जातो, त्याद्वारे, भविष्यातील नफ्याच्या पातळीसह संभाव्य भविष्यातील परिणामांचा कॉरिडॉर सेट करणे.

उत्पादन बजेट ही एक उत्पादन योजना आहे जी वैयक्तिक प्रकारच्या उत्पादनांसाठी आणि संपूर्ण कंपनीसाठी मोजमापाच्या भौतिक युनिट्समध्ये बजेट कालावधीच्या सुरूवातीस आणि शेवटी तयार उत्पादनांची यादी विचारात घेते. उत्पादन खंड विक्री बजेट नुसार नियोजित आहेत. हा अर्थसंकल्प विकसित करताना, बाह्य घटक कमी भूमिका बजावतात आणि वर्षासाठी आणि त्याहूनही अधिक कालावधीसाठी अधिक अचूकपणे अंदाज लावू शकतात.

मटेरियल कॉस्ट बजेटमध्ये कच्चा माल, पुरवठा, खरेदी केलेली उत्पादने, तयार उत्पादनाच्या प्रति युनिटचे घटक आणि उत्पादनाच्या प्रकारानुसार आणि संपूर्ण कंपनीच्या उत्पादनाच्या नियोजित परिमाणासाठी त्यांच्या गरजा यांची माहिती असते. गणना भौतिक आणि खर्च युनिट्समध्ये केली जाते. अंदाजपत्रकात अपेक्षित वापर आणि गोदामातील साठा लक्षात घेऊन नियोजित सामग्रीच्या खरेदीच्या प्रमाणाची गणना देखील समाविष्ट असू शकते. हे बजेट तयार करताना, एंटरप्राइझमध्ये लागू असलेल्या नियम आणि नियमांच्या वैधतेवर तसेच वेअरहाऊस धोरण आणि पुरवठादारांसह काम करण्याच्या धोरणावर बरेच काही अवलंबून असते. दुसऱ्या शब्दांत, येथे अंदाजांची विश्वासार्हता (अचूकता) मोठ्या प्रमाणात बदलू शकते.

थेट श्रम खर्चाच्या बजेटमध्ये प्रत्येक प्रकारच्या उत्पादनाच्या उत्पादनाच्या श्रम तीव्रतेबद्दल आणि संपूर्ण कंपनीसाठी माहिती असते. श्रमिक खर्चाची गरज मनुष्य-तास आणि मूल्याच्या दृष्टीने मोजली जाते. उत्पादन कार्यक्रमाच्या डेटाच्या आधारे गणना केली जाते, उत्पादित उत्पादनांचे एक युनिट तयार करण्याची श्रम तीव्रता आणि एका तासाच्या खर्चासाठी कंपनीच्या अंतर्गत मानके. नियमानुसार, या बजेटच्या विकासामुळे कंपनीमधील मोबदला प्रणालीच्या निश्चिततेमुळे कोणत्याही विशिष्ट अडचणी उद्भवत नाहीत.

सामान्य उत्पादन (दुकान) खर्चाच्या बजेटमध्ये, नियमानुसार, मुख्य आणि सहाय्यक उत्पादनाच्या विभागात थेट कार्यरत असलेल्या प्रशासकीय, व्यवस्थापकीय, अभियांत्रिकी, तांत्रिक आणि समर्थन कर्मचाऱ्यांच्या मोबदल्याच्या खर्चाची माहिती असते; भाडेतत्त्वावरील उत्पादन मालमत्तेसाठी भाडे देयके, उपकरणे देखभाल आणि चालविण्याचा खर्च, प्रवास आणि बजेट कालावधीत सामान्य उत्पादन क्रियाकलापांशी संबंधित इतर प्रकारचे खर्च.

कार्यशाळेच्या उत्पादन खर्चाच्या बजेटमध्ये, साहित्य आणि मजुरीचे खर्च एकत्र आणले जातात आणि कार्यशाळेच्या खर्चास कारणीभूत असलेल्या ओव्हरहेड खर्चाचा वाटा मोजला जातो. बजेटमध्ये, प्रत्येक प्रकारच्या उत्पादनासाठी परिवर्तनशील आणि निश्चित खर्च हायलाइट करणे महत्वाचे आहे. हे लक्षात घेतले पाहिजे की कार्यशाळेच्या खर्चाच्या अंदाजपत्रकाची रचना व्यवस्थापन खर्च लेखा (डायरेक्ट कॉस्टिंग, स्टँडर्ड कॉस्टिंग, रेग्युलेटरी अकाउंटिंग इ.) च्या पद्धतीवर अवलंबून असते.

व्यवसाय खर्चाच्या बजेटमध्ये उत्पादनांच्या विक्रीशी संबंधित वर्तमान खर्च, वाहतूक खर्च, कमिशन आणि विपणन क्रियाकलापांशी संबंधित खर्च समाविष्ट असतात. एकूण खर्च आणि नफ्याच्या अधिक वाजवी गणनेसाठी या खर्चांना स्थिर आणि परिवर्तनीय मध्ये विभाजित करण्याची शिफारस केली जाते.

व्यवस्थापन खर्चाच्या बजेटमध्ये प्रशासकीय, व्यवस्थापकीय, अभियांत्रिकी, तांत्रिक आणि संपूर्णपणे कंपनीच्या व्यवस्थापन यंत्रणेतील सहाय्य कर्मचाऱ्यांच्या मोबदला (पगार) तसेच बजेट कालावधीत प्रवास आणि इतर सामान्य संस्थात्मक खर्चाचा डेटा असतो. सामान्य व्यवसाय खर्चाच्या बजेटमध्ये कंपनीच्या सामान्य हितासाठी वापरल्या जाणाऱ्या मशीन्स आणि उपकरणांच्या देखभाल आणि ऑपरेशनशी संबंधित इतर सामान्य प्लांट (कंपनी-व्यापी) खर्च समाविष्ट असतात, त्यात प्रशासकीय, व्यवस्थापकीय, अभियांत्रिकी, तांत्रिक आणि पारिश्रमिक (पगार) वरील डेटा समाविष्ट असतो. संपूर्णपणे कंपनीच्या व्यवस्थापन यंत्रणेचे समर्थन कर्मचारी तसेच बजेट कालावधीत प्रवास आणि इतर सामान्य संस्थात्मक खर्च. अर्थसंकल्पीय प्रणालीमध्ये, ऑपरेटिंग बजेट तीन मुख्य आर्थिक योजनांच्या (बजेट) विकासासाठी (तयारी) विश्वासार्ह डेटाचा स्रोत म्हणून काम करतात, म्हणजे उत्पन्न आणि खर्च (नफा आणि तोटा) योजना, अंदाज ताळेबंद आणि रोख प्रवाह योजना. , जे एकत्रितपणे आम्हाला एंटरप्राइझच्या भविष्यातील आर्थिक स्थितीचे मूल्यांकन करण्यास अनुमती देतात. जर ते नियोजित कालावधीसाठी एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापनासाठी निर्धारित केलेली उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे साध्य करण्याची खात्री करत नसेल तर ऑपरेटिंग बजेट समायोजित केले जातात आणि त्यानुसार, तीन मुख्य आर्थिक योजना (बजेट) च्या नवीन आवृत्त्या प्राप्त केल्या जातात. एंटरप्राइझची भविष्यातील आर्थिक स्थिती व्यवस्थापकांना संतुष्ट करेपर्यंत ही प्रक्रिया चालू राहते. ऑपरेशनल इंट्रा-कंपनी नियोजन, लेखा आणि विश्लेषणाच्या एकात्मिक प्रणाली म्हणून आधुनिक अंदाजपत्रक प्रणालींनी बजेट अंमलबजावणीच्या प्रगतीवर नियंत्रण आणि आवश्यक असल्यास त्यांचे वेळेवर समायोजन देखील सुनिश्चित केले पाहिजे. अशा प्रकारे, व्यवस्थापकांसाठी निर्धारित केलेली उद्दिष्टे आणि उद्दिष्टे सर्वात कार्यक्षम पद्धतीने साध्य करण्यात मदत करण्यासाठी बजेटिंग लिंक्स आणि ऑपरेशनल आणि आर्थिक योजनांचा एकत्रितपणे मागोवा घेतात.

1.3 विविध आकारांच्या उद्योगांमध्ये बजेटची वैशिष्ट्ये

व्यवसायाचा प्रकार, संस्थात्मक संरचना तसेच एंटरप्राइझच्या आकारावर अवलंबून बजेटिंग सिस्टमची स्वतःची वैशिष्ट्ये आहेत.

सध्या, अनेक मोठ्या कंपन्या स्ट्रॅटेजिक आणि ऑपरेशनल मॅनेजमेंट टूल्सची संपूर्ण श्रेणी वापरतात, त्यातील सर्वात महत्त्वाचा घटक म्हणजे बजेटिंग.

मोठ्या कंपन्यांच्या अर्थसंकल्पीय प्रणालीने सर्व प्रमुख क्षेत्रे आणि घटकांमधील क्रियाकलापांचे सक्रिय इंट्रा-कंपनी समन्वय सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे, आर्थिक मालमत्ता आणि त्यांच्या स्त्रोतांमधील बदल समाविष्ट करणे, जोखीम ओळखणे आणि त्यांची पातळी कमी करणे, ऑपरेशनल लवचिकता वाढवणे, जे अंमलबजावणीचे मुख्य साधन आहे. संस्थेची धोरणात्मक उद्दिष्टे. कंपनीचे मूल्य वाढविण्याच्या लक्ष्याभिमुखतेसह स्पर्धात्मक फायदे वापरून आणि निर्माण करून मोठ्या एंटरप्राइझच्या कार्यक्षमतेत वास्तविक दीर्घकालीन वाढ केवळ तेव्हाच शक्य आहे जेव्हा एंटरप्राइझच्या वर्तमान क्रियाकलापांचे नियोजन आणि नियंत्रण धोरणात्मक उद्दिष्टांवर आधारित असेल. आणि रणनीतिक कार्ये जे त्यांची अंमलबजावणी सुनिश्चित करतात, जे विशिष्ट बजेट निर्देशकांमध्ये मूर्त आहेत.

नियोजनाच्या सामान्य वैज्ञानिक तत्त्वांवर आधारित असल्यास मोठ्या उद्योगात बजेटिंगचा वापर प्रभावी आहे. नंतरचे व्यवस्थापन निर्णयांच्या गरजेचे औचित्य सिद्ध करणे आणि आर्थिक घटकाच्या क्रियाकलापांचे अपेक्षित परिणाम मिळविण्याच्या संभाव्यतेचा अंदाज लावणे शक्य करते. त्यांचे योग्य अनुपालन कोणत्याही प्रकारच्या मालकीच्या एंटरप्राइझच्या प्रभावी आणि कार्यक्षम ऑपरेशनसाठी पूर्व-आवश्यकता निर्माण करते. अर्थसंकल्पीय प्रणालीच्या कामकाजादरम्यान तयार केलेले विविध प्रकारचे अंदाजपत्रक एकमेकांपासून स्वायत्तपणे अस्तित्वात नसतात, परंतु एक प्रणाली म्हणून अस्तित्वात असतात. म्हणून, अर्थसंकल्पीय प्रणाली एंटरप्राइझच्या व्यवस्थापन संरचनेनुसार, शाखा आणि उपकंपन्यांची उपस्थिती यानुसार तयार केली गेली आहे.

सध्या, संस्थेची रचना आणि आकार, शक्तींचे वितरण आणि क्रियाकलापांची वैशिष्ट्ये यावर अवलंबून अनेक प्रकारचे बजेट वापरले जातात. मोठ्या एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग सिस्टम लागू करण्यासाठी संस्थात्मक आणि तांत्रिक प्रक्रियेमध्ये खालील टप्पे समाविष्ट आहेत:

· धोरणात्मक उद्दिष्टांचा विकास आणि त्यांचे तपशील रणनीतिक कार्यांद्वारे ऑपरेशनल बजेट नियोजन आणि नियंत्रणाची चौकट आणि दिशा निश्चित करणे;

· एंटरप्राइझमधील विद्यमान संस्थात्मक संरचना आणि नियोजन संस्थांच्या संरचनेचे निदान आणि सुधारणा;

· एंटरप्राइझ माहिती प्रणालीचे निदान आणि सुधारणा;

· विद्यमान नियोजन प्रणालीच्या स्थितीचे निदान;

· एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे नियोजन आणि निरीक्षण करण्याच्या प्रक्रियेचे नियमन करणार्या विशेष दस्तऐवजाची उपलब्धता निश्चित करणे;

· तज्ञांचे प्रशिक्षण;

· बजेटिंग प्रक्रियेची थेट अंमलबजावणी आणि त्याचे ऑटोमेशन.

मोठ्या एंटरप्राइझमध्ये बजेटिंग सिस्टमची अंमलबजावणी टप्प्याटप्प्याने झाली पाहिजे. पहिल्या टप्प्यावर, व्यवस्थापन आणि कर्मचाऱ्यांच्या आर्थिक संस्कृतीची पातळी वाढवण्याच्या विशिष्ट टप्प्यांच्या यशस्वी पूर्ततेच्या बाबतीत हळूहळू सिस्टमला गुंतागुंतीचे बनवून, फक्त काही घटक वापरणे आवश्यक आहे. लहान व्यवसाय सहसा बजेटिंग सिस्टम वापरत नाहीत. अर्थसंकल्पीय प्रणाली लागू करणे महाग आहे आणि म्हणूनच बहुतेक लहान व्यवसायांच्या साधनांच्या पलीकडे आहे. याव्यतिरिक्त, जेव्हा सोप्या एंटरप्राइझ व्यवस्थापन यंत्रणा यापुढे काम करत नाहीत तेव्हाच बजेटिंग सिस्टमचा परिचय सल्ला दिला जातो.

अशा प्रकारे, बजेटिंग हा व्यवस्थापन प्रणालीचा एक भाग आहे आणि त्याच्याशी सतत संवाद साधतो. एंटरप्राइझ मॅनेजमेंट सिस्टममध्ये बजेटिंग प्रक्रिया सुरू करण्यासाठी पूर्व-विकसित यंत्रणेच्या चौकटीत व्यवस्थापन आणि बजेट सिस्टमचा परस्परसंवाद होतो.

बजेटिंग सिस्टमची रचना आणि त्याची प्रभावीता एंटरप्राइझच्या आकारावर अवलंबून असते. अर्थसंकल्पीय प्रणालीचा परिचय केवळ मोठ्या उद्योगांमध्येच सल्ला दिला जातो.

2. एंटरप्राइझ व्यवस्थापन प्रणालीचा एक घटक म्हणून बजेटिंग सिस्टम

2.1 एंटरप्राइझ योजना प्रणालीमध्ये बजेटिंग

एंटरप्राइझ प्लॅनिंग सिस्टममध्ये, आम्ही आधीच नमूद केल्याप्रमाणे, दीर्घकालीन आणि अल्प-मुदतीचे (चालू) बजेट आहेत. त्याच वेळी, अल्प-मुदतीच्या संदर्भात दीर्घ-मुदतीचे बजेट प्राथमिक असतात, कारण त्यांच्या आधारावर अल्प-मुदतीचे बजेट तयार केले जाते, परंतु एंटरप्राइझचे व्यवस्थापन अल्प-मुदतीच्या बजेटद्वारे केले जाते, कारण ते आहे. ते सध्याचे निर्णय घेण्याचे निकष प्रदान करते आणि त्याच्या अंमलबजावणीच्या विश्लेषणावर आधारित, दीर्घकालीन बजेट किंवा अगदी कंपनीची उद्दिष्टे समायोजित करण्याबद्दल निर्णय घेतले जातात.

म्हणून, एंटरप्राइझ प्लॅनिंग सिस्टममधील बजेटिंग हे अल्प-मुदतीच्या बजेटद्वारे एंटरप्राइझ व्यवस्थापन म्हणून समजले पाहिजे. मग एकूण एंटरप्राइझ मॅनेजमेंट सिस्टममधील बजेटिंगचे स्थान आणि इतर घटकांशी त्याचे संबंध समजून घेणे आवश्यक आहे, यासाठी आम्ही आकृती 1. परिशिष्ट 1 विचारात घेत आहोत.

आकृतीवरून पाहिल्याप्रमाणे, प्रारंभ बिंदू हे एंटरप्राइझचे ध्येय आहे - एंटरप्राइझला हेच हवे आहे आणि कसे करावे हे माहित आहे. मिशन बदलत आहे, परंतु खूप हळू. त्याच्याशी जवळचा संबंध आहे धोरण - कंपनी नक्की पैसे कसे कमवते याची मूळ कल्पना.

शेवटचा दुवा म्हणजे बजेट व्यवस्थापन, म्हणजे. मिशनची पूर्तता आणि एंटरप्राइझ व्यवस्थापन धोरणाची अंमलबजावणी. बजेटिंग हे नियोजनाचे सर्वात कमी स्तर आहे, ज्यावर क्रियांची किंमत थेट नियोजित केली जाते, ज्याद्वारे योजनांचे संपूर्ण अनुलंब कार्यान्वित केले जाते - दोन्ही धोरणात्मक आणि ऑपरेशनल (चित्र 2 परिशिष्ट 2).

या योजनेचा प्रत्येक स्तर स्वतंत्र नियंत्रण लूप बनवतो आणि त्याची स्वतःची सामग्री आहे. उदाहरणार्थ, ध्येय निश्चितीच्या पातळीवर कंपनीला नेमके काय साध्य करायचे आहे, याचा विचार केला जातो; रणनीती स्तरावर कंपनीला आपले उद्दिष्ट कसे साध्य करायचे आहे आणि ऑपरेशनल स्तरावर - रणनीती कशी अंमलात आणली जाईल याचे नियोजन केले जाते.

आमच्या विचाराचा विषय अर्थसंकल्पीय असल्याने, आम्ही सादर केलेल्या दुसऱ्या आकृतीमध्ये (चित्र 3, परिशिष्ट 3) ते प्रकट करू. "अर्थसंकल्प" त्या क्षणी सुरू होते जेव्हा एंटरप्राइझच्या योजना (खूप भिन्न) आणि अर्थसंकल्प आर्थिक जबाबदारीच्या केंद्रांमध्ये वितरीत केले जातात जे आर्थिक संरचना बनवतात.

हे वितरण खूप वेगळ्या प्रकारे होऊ शकते - "वरून" आणि "खाली" दोन्ही, परंतु हे आपल्यासाठी काही फरक पडत नाही; महत्त्वाचे म्हणजे प्रत्येक आर्थिक जबाबदारीचे केंद्र (FRC) तीन मुख्य अर्थसंकल्पांपैकी प्रत्येकातून आयटम काढते किंवा प्राप्त करते जे विशेषत: त्याच्याशी संबंधित आहे किंवा तीन मुख्य बजेटपैकी प्रत्येकातून आयटम प्राप्त करते जे विशेषत: संबंधित आहेत:

· उत्पन्न आणि खर्चाच्या बजेटमधून उत्पन्न आणि/किंवा खर्चाच्या बाबी;

रोख प्रवाह बजेटमधून निधीची आवक आणि बहिर्वाह प्रतिबिंबित करणारे आयटम आणि

मालमत्तेतील बदल आणि दायित्वे दर्शवणारे लेख.

प्रत्येक CFR च्या संबंधित बाबींचा डेटा एकत्रित केल्याने आम्हाला नफा आणि तोटा विवरण (उत्पन्न आणि खर्च), रोख प्रवाह बजेट (पावत्या आणि देयके) आणि ताळेबंद (मालमत्ता आणि दायित्वांमधील बदल) मिळेल. जर हे विलीनीकरण क्रियाकलापांच्या नियोजनादरम्यान झाले असेल, तर प्राप्त दस्तऐवज अंदाजात्मक स्वरूपाचे असतील आणि जर नियंत्रणादरम्यान असतील तर ते तथ्यात्मक असतील.

अंदाज आणि वास्तविक डेटा दोन्ही आगाऊ किंवा त्यानुसार, संपूर्ण आर्थिक विश्लेषण करण्यास आणि एंटरप्राइझची तरलता, नफा आणि मूल्याचे मूल्यांकन करण्यास अनुमती देतात. नियोजनाच्या टप्प्यावर, एंटरप्राइझचे उद्दिष्ट साध्य करणे किती वास्तववादी आहे हे समजून घेण्यासाठी या निर्देशकांची आवश्यकता आहे. जर त्यांनी दाखवले की उद्दिष्टे साध्य करणे शक्य आहे, तर योजना अंमलात आणण्यासाठी स्वीकारल्या जातात; नसल्यास, बजेटिंग प्रक्रिया "दुसऱ्या पुनरावृत्ती" मधून जाते आणि ज्या परिस्थितीमध्ये लक्ष्य साध्य करणे शक्य होते ते निर्धारित केले जातात - आणि इष्टतम एक होईपर्यंत. व्यवस्थापनाच्या दृष्टिकोनातून एंटरप्राइझ पर्याय सापडला आहे.

2.2 एंटरप्राइझ व्यवस्थापन चक्रातील बजेटिंग

बजेट मॅनेजमेंटमध्ये, सायकलचे सर्व समान टप्पे दृश्यमान आहेत, या पातळीचे विशिष्ट वैशिष्ट्य प्राप्त करून:

· निर्णय घेण्याचा आणि नियोजनाचा टप्पा बजेट विकासाच्या टप्प्यात बदलतो;

· अंमलबजावणीचा टप्पा बजेटच्या अंमलबजावणीची माहिती गोळा करण्याचा टप्पा बनतो (वास्तविक बजेट डेटा);

· नियंत्रण टप्पा बजेट अंमलबजावणीच्या योजना-तथ्य नियंत्रणाच्या टप्प्यात बदलतो;

· विश्लेषणाच्या टप्प्यात बजेट अहवालाचे विश्लेषण (योजना-वास्तविक, घटक विश्लेषण, परिणामाचे विश्लेषण आणि अंमलबजावणीची परिणामकारकता इ.);

· व्यवस्थापन प्रभाव निर्माण करण्याचा टप्पा बजेट समायोजित करण्याचा टप्पा बनतो.

चला प्रत्येक टप्प्यावर अधिक तपशीलवार पाहू या.

1. नियोजन (अर्थसंकल्पाचा विकास). कंपनीने आधीच आर्थिक उद्दिष्टांसह आपली उद्दिष्टे निश्चित केली आहेत आणि या उद्दिष्टांशी संबंधित धोरण विकसित केले आहे. ध्येय आणि रणनीतीचे परिमाणात्मक मापदंड एंटरप्राइझचे वर्तमान कार्यप्रदर्शन निर्देशक स्थापित करण्यासाठी मार्गदर्शक तत्त्वे बनतात. या मार्गदर्शक तत्त्वांवर आधारित, प्रत्येक सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्ट आयटमनुसार त्याचे बजेट तयार करतो. एंटरप्राइझ स्तरावर, हे बजेट एकत्रित केले जाते, जे तीन मुख्य बजेट बनवतात: रोख प्रवाह बजेट (CFB), उत्पन्न आणि खर्च बजेट (IBC), बॅलन्स बजेट (व्यवस्थापन ताळेबंद). एंटरप्राइझची अंदाजपत्रकीय अंदाज योजना, निर्धारित उद्दिष्टांच्या पूर्ततेसाठी विश्लेषणानंतर, पुनरावृत्तीद्वारे तयार केलेली आणि त्यावर सहमती दर्शविली जाते, व्यवस्थापनाद्वारे मंजूर केली जाते आणि सर्व केंद्रीय फेडरल जिल्ह्यांद्वारे (आणि एंटरप्राइझ) अंमलबजावणीसाठी अनिवार्य असलेले निर्देशात्मक दस्तऐवज बनते. हे स्पष्ट आहे की एंटरप्राइझमध्ये अशी "मल्टी-पास" प्रक्रिया स्पष्टपणे आयोजित करण्यासाठी, योग्य नियम विकसित आणि मंजूर करणे आवश्यक आहे.

2. वास्तविक डेटासाठी लेखांकन. संपूर्ण एंटरप्राइझ आणि प्रत्येक सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्ट प्रत्यक्ष व्यवहारात योजना राबवत असताना, बजेटरी मॅनेजमेंट सर्किटमध्ये सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्ट आणि त्याच वस्तूंसाठी एंटरप्राइझचे वास्तविक कार्यप्रदर्शन निर्देशक विचारात घेण्याची प्रक्रिया आहे. नियोजन केले गेले - एक ते एक. त्याच वेळी, प्रत्येक सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्ट त्याचे वर्तमान उत्पादन आणि आर्थिक क्रियाकलाप त्याच्या बजेटच्या आधारे (त्याच्या चौकटीत राहून) आयोजित करतो, शिवाय, त्याच्या अनुपालनासाठी जबाबदार असतो. जर बजेट योग्यरित्या तयार केले गेले असेल तर, हे व्यावहारिकपणे हमी देते की कंपनी आपले नियोजित आर्थिक उद्दिष्ट साध्य करेल.

3. विचलनांचे नियंत्रण. रिअल टाइममध्ये बजेटच्या अनुपालनावर लक्ष ठेवण्यासाठी, नियोजित डेटामधील वास्तविक डेटाच्या उदयोन्मुख विचलनांचे सतत निरीक्षण केले जाते (योजना-वास्तविक विचलनांच्या स्वरूपात निरीक्षण), जे प्रत्येक सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्ट आणि संपूर्ण एंटरप्राइझ दोघांनाही नकारात्मक ट्रेंड द्रुतपणे ओळखण्यास अनुमती देते. आणि सुरुवातीच्या टप्प्यावर त्यांचा विकास रोखू शकतो.

या टप्प्यावर, विश्लेषणाचा एक विशिष्ट क्षण दिसून येतो, परंतु विश्लेषणाबद्दल पूर्णपणे बोलणे खूप कमकुवत आहे - आम्ही केवळ उदयोन्मुख विचलनाचा मागोवा घेण्याबद्दल बोलत आहोत, विशेषत: नकारात्मक, जेणेकरून ते समस्येमध्ये बदलू नये.

4. कार्यप्रदर्शन विश्लेषण आणि अहवाल. विश्लेषण बजेट व्यवस्थापनाच्या सर्व टप्प्यांवर केले जाते: प्रथम, एंटरप्राइझच्या आर्थिक उद्दिष्टांच्या पूर्ततेसाठी योजनांचे विश्लेषण केले जाते, त्यानंतर, सध्याच्या मोडमध्ये, नकारात्मक ट्रेंड मजबूत होण्यापासून रोखण्यासाठी उदयोन्मुख विचलनांचे विश्लेषण केले जाते आणि शेवटचे सेंट्रल फेडरल डिस्ट्रिक्ट आणि संपूर्ण एंटरप्राइझच्या बजेटच्या वास्तविक अंमलबजावणीच्या अहवालावर विश्लेषण केले जाते. हे “अंतिम विश्लेषण”, जे मध्यवर्ती टप्प्यांवर (दशक, महिना, तिमाही - वारंवारता एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांच्या वैशिष्ट्यांवर अवलंबून असते, प्रामुख्याने उत्पादन आणि ऑपरेटिंग सायकलच्या कालावधीवर) आणि समाप्तीनंतर. बजेट कालावधी (वर्ष).

विश्लेषणाची खोली त्या कार्यांद्वारे निर्धारित केली जाते ज्यासाठी डेटा प्राप्त करणे आवश्यक आहे, परंतु सर्वसाधारणपणे खालील "विसर्जन स्तर" वेगळे केले जातात:

· परिमाण आणि दिशेने योजना-वास्तविक विचलनांचे विश्लेषण. विश्लेषणाच्या या टप्प्यावर, विचलन इष्ट आहे की नाही, लक्षणीय आहे की नगण्य आहे हे आम्ही ठरवतो.

· विचलनांचे घटक विश्लेषण. स्टेजच्या नावावरून आधीच हे स्पष्ट आहे की आम्ही नियोजित घटकापासून निर्देशकाच्या वास्तविक मूल्याच्या विचलनाची पूर्वनिर्धारित कारणे (कारक) ओळखण्याबद्दल बोलत आहोत. या टप्प्यावर, घटकाचे स्वरूप काय आहे याचा निर्णय घेतला जातो: व्यक्तिनिष्ठ किंवा वस्तुनिष्ठ, दीर्घकालीन किंवा यादृच्छिक, आणि योजना समायोजित करताना भविष्यासाठी हा घटक विचारात घेणे आवश्यक आहे का. तत्वतः, या टप्प्यावर विश्लेषण आधीच पूर्ण मानले जाऊ शकते, कारण व्यवस्थापकीय प्रभावाच्या निर्मितीमध्ये प्रवेश आधीच प्राप्त झाला आहे; तथापि, कधीकधी दुसरा टप्पा ओळखला जातो:

· अंदाजपत्रकाच्या अंमलबजावणीच्या परिणामकारकतेचे विश्लेषण, जे विचलन, त्यांची कारणे आणि इतर सर्व गुणधर्म ओळखतात जे कामाचे वास्तविक खंड (विक्री, उत्पादन) अंदाज मूल्यापासून विचलित होते या वस्तुस्थितीशी संबंधित नाहीत. परंतु आम्ही विश्लेषणासाठी समर्पित असलेल्या विभाग 20 मध्ये याकडे परत येऊ.

5. व्यवस्थापन निर्णय घेणे. विश्लेषणाचे परिणाम योग्य व्यवस्थापन निर्णय घेण्यासाठी वापरले जातात: वर्तमान मोडमध्ये - वर्तमान बजेट समायोजित करण्यासाठी आणि बजेट कालावधी संपल्यानंतर - पुढील कालावधीसाठी नवीन बजेट तयार करण्यासाठी. अशा प्रकारे, क्रिया आधीच वर्णन केलेल्या क्रमाने पुनरावृत्ती केल्या जातात.

त्याच वेळी, या वस्तुस्थितीकडे लक्ष दिले पाहिजे की एकाच वेळी ऑपरेशनल योजनांची अंमलबजावणी म्हणजे एंटरप्राइझच्या दीर्घ-मुदतीच्या (रणनीती) योजनेचा काही, अगदी लहान भागांची अंमलबजावणी करणे. जर कंपनीने धोरणात्मक उद्दिष्टांशी जोडलेले वर्तमान संकेतक राखले नाहीत, तर ते साध्य करण्यासाठी धोरणात्मक योजना पूर्ण होणार नाही.

अर्थात, "सामना करण्यात अयशस्वी" ची दिशा आणि विशालता येथे मूलभूत महत्त्व आहे: जर विचलन स्पष्टपणे यादृच्छिक आणि/किंवा अगदी नगण्य असेल तर याचा धोरणात्मक योजनेच्या अंमलबजावणीवर कोणताही परिणाम होणार नाही.

इष्ट विचलनांसह परिस्थिती अधिक मनोरंजक आहे. सहसा त्यांचे स्वरूप, आणि एकापेक्षा जास्त वेळा याचा अर्थ असा होतो की योजना पुरेशी तीव्रतेने तयार केलेली नव्हती.

आणि जर ते समायोजित बजेटमध्ये वेळेवर विचारात न घेतल्यास, यामुळे कार्यसंघाची "विश्रांती" होऊ शकते, प्रेरणा कमी होऊ शकते आणि कामाच्या गुणवत्तेत बिघाड होऊ शकतो - पुढील सर्व अत्यंत अप्रिय परिणामांसह.

2.3 एंटरप्राइझचे बजेट आणि धोरणात्मक व्यवस्थापन

बजेटिंग हे स्ट्रॅटेजिक मॅनेजमेंट सिस्टीममध्ये सेंद्रियरित्या समाकलित केले जाते आणि एंटरप्राइझच्या दीर्घकालीन धोरणाची अंमलबजावणी करण्यासाठी दैनंदिन क्रियाकलापांद्वारे मदत करते. अंदाजपत्रक आणि धोरणात्मक व्यवस्थापन यांच्यातील संबंध अंजीरमधील आकृतीद्वारे स्पष्ट केले आहे. 4. अनुप्रयोग 4. प्रक्रिया व्यवसाय विचारधारेच्या निर्मितीपासून सुरू होते.

व्यवसाय विचारसरणीच्या निर्मितीमध्ये, सर्व प्रथम, एक मिशन (ब्लॉक 1) तयार करणे समाविष्ट आहे, ज्यानुसार एंटरप्राइझच्या पुढील सर्व क्रियाकलाप निर्धारित केले जातील:

· उद्दिष्टे निश्चित केली जातील (ब्लॉक २), आर्थिक उद्दिष्टांसह;

ते साध्य करण्यासाठी एक धोरण विकसित केले गेले आहे (ब्लॉक 3);

· बीएससी नकाशा तयार केला गेला आहे - 4 दृष्टीकोन दर्शविणारा: वित्त, ग्राहक, प्रक्रिया, कर्मचारी / पायाभूत सुविधा किंवा, संतुलित स्कोअरकार्डशिवाय व्यवस्थापन करताना, धोरणाच्या अंमलबजावणीसाठी कृती योजना (ब्लॉक 4), ज्यामध्ये, उदाहरणार्थ, नवीन उपकरणांची खरेदी प्रदान केली जाते - पासून - शारीरिक किंवा नैतिक पोशाख आणि जुन्या उपकरणाची झीज.

उपायांच्या या संचाची अंमलबजावणी करण्यासाठी, एंटरप्राइझ त्याची संस्थात्मक रचना (ब्लॉक 5) वापरते. जर आपण उपकरणांच्या खरेदीबद्दल बोलत आहोत, तर एंटरप्राइझच्या संस्थात्मक संरचनेत अशा क्रियाकलापांसाठी कार्यशीलपणे जबाबदार एक विभाग आहे. आमच्या उदाहरणात ते पुरवठा विभाग (ब्लॉक 6) असू द्या. आर्थिक दृष्टीने, सर्व नियोजित क्रियाकलाप वित्तीय योजनेत (ब्लॉक 7) सादर केले जातील, जिथे “गुंतवणूक” ही ओळ दिसेल.

संघटनात्मक संरचनेच्या आधारावर, जबाबदारीचे वितरण लक्षात घेऊन, एक आर्थिक रचना तयार केली जाईल (ब्लॉक 8), ज्यामध्ये खर्च केंद्र "OS" दिसेल (खरेदी विभाग, ब्लॉक 9). अर्थसंकल्पीय प्रक्रिया (ब्लॉक 10) सुरू केल्यानंतर, आर्थिक योजना प्रत्येक मध्यवर्ती आर्थिक जिल्ह्याद्वारे मोजल्या जाणाऱ्या अंदाजपत्रकात बदलेल आणि त्यांच्या एकत्रीकरणाच्या परिणामी, कंपनीचे बजेट (ब्लॉक 11) स्वरूपात प्राप्त केले जाईल. 3 मुख्य अंदाज अंदाजपत्रकांपैकी - BDDS, BDR आणि शिल्लक. आमचे वेगळे कार्य उपकरणे मिळवणे असल्याने, आम्ही या अनिवार्य ट्रायडमध्ये गुंतवणूक बजेट (ब्लॉक 12) देखील जोडले पाहिजे. ते एंटरप्राइझला त्याच्या उद्दिष्टांकडे कसे घेऊन जातात हे पाहण्यासाठी त्यांचे विश्लेषण केले जाईल (ब्लॉक 13), आणि मंजुरीनंतर ते एक कार्यरत दस्तऐवज बनतील ज्याद्वारे एंटरप्राइझ संपूर्ण पुढील नियोजित कालावधीसाठी (सामान्यतः एक वर्ष) जगेल.

अशा प्रकारे, वार्षिक योजनेच्या अंमलबजावणीचा अर्थ धोरणात्मक योजनेच्या पुढील टप्प्याची अंमलबजावणी असा होईल आणि ऑपरेशनल व्यवस्थापन प्रणाली म्हणून बजेटिंग दीर्घकालीन (स्ट्रॅटेजिक) व्यवस्थापन प्रणालीमध्ये सेंद्रियपणे एकत्रित केले जाईल. जगभरातील यशस्वी कंपन्या अशा प्रकारे चालवल्या जातात.

3. Navarros LLC येथे बजेटिंग प्रणाली वापरणे

3.1 एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांची आर्थिक वैशिष्ट्ये

रेस्टॉरंट "Navarros", मर्यादित दायित्व कंपनी "Navarro's Bar & Grill" चे पूर्ण नाव, 17 एप्रिल 2007 रोजी त्याचे काम सुरू झाले. "नवारोस" रेस्टॉरंटचे नाव त्याचे मालक आणि शेफ "युरी नवारो" यांच्या नावावर आहे.

Navarros रेस्टॉरंट हे खरोखर भूमध्यसागरीय आदरातिथ्याच्या परंपरेसाठी प्रसिद्ध असलेले ठिकाण आहे. चमकदार केशरी स्प्लॅशसह सनी क्रीम रंग, हलके ड्रेपरी असलेले आरामदायक सोफे, रंगीत खडू रंगात आच्छादित व्हिंटेज आर्मचेअर्स आणि गडद लाकूड कॅबिनेट, मऊ सूर्यास्तपूर्व प्रकाश, अनुभवी कॅलिग्राफरच्या हाताने कोरलेल्या म्हणी असलेले स्पॅनिश सिरॅमिक - येथे सर्वकाही क्रमाने तयार केले आहे. आरामदायक आणि आनंदी वाटण्यासाठी. घरगुती वातावरण जे पारंपारिक भूमध्य रेस्टॉरंट्स वेगळे करते.

संपूर्ण कुटुंब लहान मुलांसह Navarros LLC मध्ये येते, ज्यांना वीकेंडला परफॉर्म करणाऱ्या जोकर आणि ॲनिमेटर्ससोबत सोडले जाऊ शकते. क्लासिक इटालियन पदार्थ पारंपारिक पेरुव्हियन गॅस्ट्रोनॉमिक आकृतिबंधांसह शांतपणे एकत्र राहतात. रेस्टॉरंटच्या पाहुण्यांच्या पसंतीसह लेखकाची चवीची दृष्टी, नॅवारोस एलएलसीच्या पाककृती इक्लेक्टिझमला जन्म देते, जिथे घरगुती स्वयंपाकाच्या थीमवर परिचित स्केचसह ताजे, चमकदार सुगंध एकत्र असतात.

रेस्टॉरंट दोन मजल्यांवर सादर केले गेले आहे, दोन हॉल एकत्र केले आहे, "युरोपियन अंगण" च्या शैलीमध्ये डिझाइन केलेले आहे आणि एक उज्ज्वल, आरामदायक बार क्षेत्र आहे. आधुनिक तांत्रिक उपकरणे (वातानुकूलित यंत्रणा, प्रकाश, ध्वनी) ही स्थापना मेजवानीसाठी आणि स्वागतासाठी सोयीस्कर बनवते. रेस्टॉरंट कर्मचाऱ्यांना कोणत्याही जटिलतेचे कार्यक्रम आयोजित करण्याचा व्यापक अनुभव आहे.

चला नफा आणि नफा यांचे विश्लेषण करूया. 2007 साठी नफा निर्देशकांच्या गतिशीलतेचे मूल्यांकन करण्यासाठी डेटा टेबलमध्ये दिलेला आहे. ३.१.

तक्ता 3.1

Navarros LLC च्या क्रियाकलापांचे आर्थिक परिणाम

सारणी दर्शविते की अहवाल वर्षात करपूर्वी नफ्याची रक्कम 1315 हजार रूबलने वाढली, जी 51.8% इतकी होती. यामुळे Navarros LLC च्या विल्हेवाटीवर शिल्लक असलेल्या नफ्यात संबंधित वाढ झाली.

आर्थिक परिणामांच्या गतिशीलतेमध्ये खालील सकारात्मक बदल नोंदवले जाऊ शकतात. विक्री नफा आणि करांपूर्वी नफा यापेक्षा निव्वळ उत्पन्न वेगाने वाढत आहे. एकूण नफ्यात वाढ 1,147 हजार रूबल किंवा 31.8% ने उत्पादनांच्या विक्रीतून नफ्यात वाढ झाल्यामुळे, तसेच इतर ऑपरेटिंग खर्चात 66 हजार रूबल, किंवा 4% आणि नॉन-ऑपरेटिंग खर्च कमी झाल्यामुळे होते. 438 हजार रूबल ., किंवा 13.7% ने. त्याच वेळी, आर्थिक परिणामांच्या गतिशीलतेमध्ये नकारात्मक बदल देखील समाविष्ट आहेत. वर्षाच्या शेवटी, सुरुवातीच्या तुलनेत, इतर ऑपरेटिंग उत्पन्नात 24 हजार रूबल किंवा 2% आणि नॉन-ऑपरेटिंग उत्पन्नात 312 हजार रूबल किंवा 12.2% ने घट झाली.

तक्ता 3.2

Navarros LLC च्या नफा गुणोत्तरांची गतिशीलता

सर्वसाधारणपणे, एंटरप्राइझने मालमत्तेच्या वापरामध्ये सुधारणा केली आहे. मालमत्तेत गुंतवलेल्या प्रत्येक रुबल निधीसाठी, कंपनीला अहवाल वर्षात मागील कालावधीपेक्षा अधिक नफा मिळाला.

जर पूर्वी मालमत्तेत गुंतवणूक केलेल्या प्रत्येक रूबलने जवळजवळ 11 कोपेक्स आणले. आलो, आता - 12.5 कोपेक्स.

अहवाल कालावधीत इक्विटीवरील परतावा 2.06 टक्के गुणांनी वाढला आहे. निव्वळ नफ्याच्या दृष्टीने विक्रीची नफाही वाढली. मालमत्तेच्या मूल्याच्या वाढीच्या दराच्या आणि विक्रीच्या प्रमाणाच्या तुलनेत आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलाप (करपूर्वी नफा) आणि निव्वळ नफा यांच्या परिणामांमधून प्राप्त झालेल्या नफ्याचा वेगवान वाढीचा दर नफ्याच्या पातळीवर सकारात्मक बदल होण्याचे कारण होते. विक्रीच्या नफ्यात वाढ म्हणजे उत्पादनांच्या मागणीत वाढ आणि त्यांच्या स्पर्धात्मकतेत सुधारणा.

3.2 एंटरप्राइझ बजेट प्रणालीचे मूल्यांकन

Navarros LLC साठी बजेट तयार करण्याची प्रक्रिया सादर करूया. संस्थेच्या एकूण बजेटमध्ये ऑपरेटिंग बजेट आणि आर्थिक बजेट असते. कंपनीचा मुख्य क्रियाकलाप रेस्टॉरंट व्यवसाय आहे. यावर आधारित, ऑपरेटिंग बजेट वस्तूंची खरेदी, विक्री आणि वितरण खर्चासाठी बजेटद्वारे दर्शवले जाते. ऑपरेटिंग बजेट तयार करण्याचा उद्देश नफा आणि तोटा विवरण तयार करणे आहे. लक्ष्य विक्रीचे प्रमाण आणि रचना निश्चित करणे (विकासाच्या इतर टप्प्यांप्रमाणे, एकत्रित बजेटचा मसुदा) ही नियमित प्रक्रियेपेक्षा व्यवस्थापन कला आहे. तथापि, विक्री उत्पन्न निर्धारित करणारे घटक म्हणून किंमत निर्देशक, किंमत पातळी आणि भौतिक खंड यांच्यातील संबंधांची मूलभूत तत्त्वे पद्धतशीर आधार आहेत ज्याशिवाय प्रभावी विक्री बजेट नियोजन अशक्य आहे. प्रथम, विक्री अंदाज संकलित केला जातो (तक्ता 3.3). .विक्रीचे बजेट हे बजेटिंग सिस्टीममधील प्रारंभिक बिंदू आहे, कारण विक्री योजना (मागील शब्दावलीत - उत्पादन विक्री योजना, ऑर्डर योजना, पुरवठा योजना इ.) एंटरप्राइझच्या इतर सर्व बजेटवर परिणाम करते (सर्व व्यवसाय योजना कंपनी).

तक्ता 3.3

2008 साठी Navarros LLC चे विक्री बजेट

2007 मध्ये, रेस्टॉरंट उत्पादनांच्या विक्रीतून एकूण कमाई 34,374 हजार रूबल होती. 2008 साठी, एकूण 46,405 हजार रूबलसाठी उत्पादने विकण्याची आणि सेवा प्रदान करण्याचे नियोजित आहे, जे 2007 पेक्षा 135% किंवा 12,031 हजार रूबल जास्त आहे.

संस्थेच्या उत्पन्नाचा मुख्य स्त्रोत अन्नविक्री आहे. 2008 मध्ये, विक्री वाढ 138% किंवा 10,433 हजार रूबलवर नियोजित आहे. 2007 च्या तुलनेत उत्सवाच्या कार्यक्रमांसाठी सेवांच्या प्रमाणात वाढ 123% किंवा 859 रूबलने वाढण्याची योजना आहे. 2008 मध्ये फील्ड सर्व्हिसेसचे उत्पन्न 4,176 हजार रूबलवर नियोजित आहे, जे 2007 च्या तुलनेत 122% जास्त आहे.

सर्वसाधारणपणे, 2008 मध्ये Navarros LLC साठी महसूल वाढ 135% वर नियोजित आहे. पुढे, आम्ही 2008 मध्ये अपेक्षित रोख पावती मोजू. हे करण्यासाठी, रोख प्रवाह बजेट विचारात घ्या.

Navarros LLC च्या कर्जदारांसोबतच्या कामाचे एक विशेष वैशिष्ट्य म्हणजे उत्पादित अन्न आणि प्रदान केलेल्या सेवांसाठी हप्ते भरणे 3 आठवड्यांपेक्षा जास्त कालावधीसाठी प्रदान केले जाते.

तक्ता 3.4

2008 मध्ये Navarros LLC साठी रोख प्रवाह बजेट

तक्ता 3.4 वरून पाहिल्याप्रमाणे, रोख पावतींची रक्कम महसुलापेक्षा कमी आहे. हे मुख्यत्वे या वस्तुस्थितीद्वारे स्पष्ट केले आहे की उत्पादने आधीच विकली गेल्यावर, डिफर्ड पेमेंट असलेले खरेदीदार नंतर उत्पादनांसाठी पैसे देतात. 2008 मध्ये, प्राप्त करण्यायोग्य खाती 144% किंवा 3,120 हजार रूबलने वाढण्याची अपेक्षा आहे. प्राप्य खात्यांमध्ये वाढ हा सकारात्मक घटक नाही, कारण यामुळे कंपनीच्या उलाढालीतून निधी तात्पुरता वळवला जातो, तथापि, विक्रीच्या प्रमाणात वाढ होऊन आणि व्यावसायिक कर्ज प्रणालीच्या आधुनिक विकासाचा विचार करून, प्राप्त करण्यायोग्य खात्यांमध्ये झालेली वाढ ही वाढ दर्शवते. विक्री खंडांमध्ये. सर्वसाधारणपणे, संस्थेने 2008 मध्ये 43,285 हजार रूबलच्या रकमेमध्ये निधी प्राप्त करण्याची योजना आखली आहे. रोख रकमेचा प्रवाह तिमाहीत एकसमान नसतो आणि वाढतो, जे प्रामुख्याने वर्षाच्या सुरुवातीला उत्पादने आणि सेवांच्या मागणीत घट झाल्यामुळे होते.

रेस्टॉरंट क्रियाकलाप पार पाडत, Navarros LLC ने मोठ्या संख्येने ग्राहकांसह भागीदारी केली आहे.

उत्पादनाची विक्री वाढवण्यासाठी, संस्था व्यावसायिक कर्ज प्रणाली वापरते, त्यामुळे कंपनीच्या प्रभावी व्यवस्थापनामध्ये प्राप्त करण्यायोग्य खात्यांच्या गतिशीलतेला खूप महत्त्व आहे. प्राप्य वस्तूंच्या हालचालीसाठी अर्थसंकल्पाचा विचार करूया (तक्ता 3.5).

तक्ता 3.5

2008 साठी Navarros LLC चे प्राप्य बजेट खाते

2008 मध्ये, प्राप्त करण्यायोग्य खात्यांची रक्कम 10,152 हजार रूबल असेल. जर आपण प्राप्त करण्यायोग्य खात्यांच्या त्रैमासिक हालचालींचा विचार केला तर आपण पाहू शकतो की वर्षाच्या सुरूवातीस त्याचा आकार कमी होतो आणि वर्षाच्या अखेरीस तो वाढतो, जे कंपनीच्या उत्पादनांच्या आणि सेवांच्या मागणीच्या हंगामीतेमुळे होते.

प्राप्य खात्यांची वाढ हा एक नकारात्मक घटक आहे, परंतु संस्था पुरवठादारांना देय असलेली खाती वाढवून त्याचा नकारात्मक प्रभाव कमी करू शकते. देय खात्यांच्या वाढीसाठी संस्थेकडे राखीव राखीव आहेत, ज्याची देय अर्थसंकल्पीय खात्यांचे विश्लेषण करताना तपशीलवार चर्चा केली जाईल.

रेस्टॉरंटच्या क्रियाकलापांचा आधार उत्पादन यादी आहे. बजेटमध्ये, खरेदीचे बजेट वापरून इन्व्हेंटरीचे नियोजन केले जाते. चला, टेबलचे पुनरावलोकन करूया. ३.५

इन्व्हेंटरीची गरज थेट विक्रीच्या प्रमाणात अवलंबून असते. Navarros LLC मधील विक्री खंडातील वाढ 138% (टेबल 3.5) वर नियोजित आहे. विक्री योजना पूर्ण करण्यासाठी, कंपनीने इन्व्हेंटरीच्या प्रमाणात वाढ करण्याची योजना आखली पाहिजे.

तुम्ही खालील सूत्र वापरून इन्व्हेंटरीचे प्रमाण निश्चित करू शकता:

इन्व्हेंटरी प्लॅन = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr - महसूल वाढीचा दर, %

· Vtп - यादीचे प्रमाण;

· (Vtzp*10%) – गॅरंटीड राखीव.

ताळेबंदानुसार, 2007 च्या शेवटी इन्व्हेंटरीची रक्कम 9,394 (व्हॅट वगळता) हजार रूबल होती.

नियोजित वर्ष 2008 मधील यादी असेल:

टीके योजना = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 हजार रूबल

याव्यतिरिक्त, यादीचे नियोजन करताना, वर्षभरातील मागणीतील बदल विचारात घेणे आवश्यक आहे. चला टेबलमध्ये गणना करूया. ३.६

तक्ता 3.6

2008 साठी Navarros LLC चे खरेदी बजेट

2008 साठी नवरोस एलएलसी उत्पादनांसाठी खरेदी बजेट 31,350 हजार रूबलच्या रकमेमध्ये नियोजित आहे. यादीची विक्री 26,846 हजार रूबलच्या प्रमाणात नियोजित आहे. वर्षाच्या शेवटी शिल्लक 13,898 हजार रूबल इतकी असेल.

एंटरप्राइझमधील बजेटिंगचा पुढील टप्पा म्हणजे खर्च आणि खर्चाचे अंदाजपत्रक तयार करणे. संस्थेचे वितरण खर्च हे संसाधनाच्या वापराच्या तीव्रतेचे आणि कार्यक्षमतेचे सामान्य निर्देशक आहेत. संस्थेची नफा त्यांच्या आकारमानावर आणि बदलाच्या प्रमाणात अवलंबून असते.

प्रथम, व्यवसायाच्या खर्चाच्या बजेटचे पुनरावलोकन करूया.

व्यवसायाच्या खर्चाचे नियोजन करण्यासाठी, तुम्ही "विक्री पद्धतीची टक्केवारी" वापरणे आवश्यक आहे. ही पद्धत परिवर्तनीय वितरण खर्चासाठी वापरली जाईल. व्यावसायिक खर्चाच्या बजेटचा आढावा घेऊ, टेबल. ३.७

तक्ता 3.7

Navarros LLC चे व्यवसाय खर्चाचे बजेट

2008 मध्ये, व्यावसायिक खर्चात 128% किंवा 401 हजार रूबलने वाढ करण्याचे नियोजन आहे.

निश्चित खर्चाची रक्कम, जसे की भाडे, रोख व्यवस्थापन सेवा, प्रत्येक आयटमसाठी स्वतंत्रपणे निर्धारित केले जाते. कार्यालयीन इमारती आणि वाहनांसाठी भाडे देयके विस्तारित भाडेपट्टी कराराच्या आधारे निर्धारित केली जातात, युटिलिटिजच्या किंमतीतील वाढ लक्षात घेऊन. बँकिंग सेवांसाठी खर्चाची रक्कम निश्चित करण्यासाठी समान दृष्टीकोन वापरला गेला.

पुढे, आम्ही व्यवस्थापन खर्चासाठी बजेट, टेबल विचारात घेऊ. ३.८. व्यवस्थापन खर्चामध्ये एंटरप्राइझच्या उत्पादन किंवा व्यावसायिक क्रियाकलापांशी संबंधित नसलेल्या खर्चाचा समावेश होतो (व्यवस्थापकांना पगार, अ-उत्पादक मालमत्तेची देखभाल, व्यवसाय सहली, संप्रेषण सेवा, कर्जावरील व्याज, कर इ.). खर्चाचे घटक विचारात घेऊन या खर्चांची रचना घेणे उचित आहे.

तक्ता 3.8

2008 साठी Navarros LLC चे व्यवस्थापन खर्चाचे बजेट

2008 मध्ये, व्यवस्थापन खर्च 128% किंवा 1973 हजार रूबलने वाढविण्याची योजना आहे. संस्थेच्या खर्चाचे अंदाजपत्रक तयार केल्यानंतर, आम्ही उत्पादन खर्चाच्या बजेटचे पुनरावलोकन करू.

तक्ता 3.9

2008 साठी Navarros LLC चे उत्पादन खर्चाचे बजेट

2007 च्या तुलनेत विक्री आणि सेवांच्या तरतुदीच्या खर्चात 128% वाढ करण्याचे नियोजित आहे. मागील वर्षाच्या तुलनेत प्रत्यक्ष साहित्य खर्चात 30% वाढ करण्याचे नियोजित आहे.

विक्री आणि सेवांमधून मिळणा-या महसुलाच्या वाढीपेक्षा किमतीतील वाढ लक्षणीयरीत्या कमी आहे, जो सामान्यत: एक सकारात्मक घटक आहे आणि संस्थेच्या आर्थिक स्थितीवर सकारात्मक परिणाम करेल.

Navarros LLC चे अनेक प्रकारचे कर्जदार आहेत:

· पुरवठादार आणि कंत्राटदार ज्यांना एंटरप्राइझ पुरवलेल्या वस्तू (काम, सेवा) साठी पैसे देते;

· स्वतःचे कर्मचारी ज्यांना कंपनी वेतन देते;

· राज्य बजेट ज्याद्वारे एंटरप्राइझ कर भरते;

· राज्य अतिरिक्त-बजेटरी फंड ज्यासह एंटरप्राइझ युनिफाइड सोशल टॅक्स अंतर्गत सेटल होते;

· क्रेडिट संस्था किंवा इतर कर्जदार ज्यांच्यासोबत कंपनी कर्ज आणि आगाऊ रक्कम फेडते.

2008 मध्ये, Navarros LLC ने पुरवठादारांना देय असलेली खाती 3,120 हजार रूबलने वाढवण्याची योजना आखली आहे, जेणेकरून प्राप्य खात्यांच्या वाढीचा नकारात्मक प्रभाव कमी होईल.

संस्थेचे इतर कर्जदारांचे कर्ज 2007 च्या पातळीवर ठेवण्याची योजना आहे. लेनदारांसह सेटलमेंटसाठी बजेटचे पुनरावलोकन करूया, टेबल 3.10.

तक्ता 3.10

2008 साठी Navarros LLC च्या लेनदारांसह सेटलमेंटसाठी बजेट

2008 मध्ये, देय खाती एंटरप्राइझसाठी एकूण 27% किंवा 3,120 हजार रूबलने वाढतील. 2007 मध्ये देय असलेल्या खात्यांची वाढ 34% इतकी होती, अशा प्रकारे, अहवाल वर्षाच्या तुलनेत देय खात्यांच्या वाढीच्या दरात घट झाली आहे. आर्थिक नियोजनाचा पुढील टप्पा म्हणजे एंटरप्राइझचे उत्पन्न आणि खर्चाचे बजेट तयार करणे.

उत्पन्न आणि खर्चाचे बजेट (टेबल 3.11) नॅवारोस एलएलसीच्या कामाच्या आर्थिक परिणामांचे नियोजन करण्यासाठी आहे.

पारंपारिक अकाउंटिंगमध्ये, ते नफा आणि तोटा स्टेटमेंटशी संबंधित आहे (बॅलन्स शीटच्या परिशिष्टाचा फॉर्म क्रमांक 2). हे परिणामी नियोजन दस्तऐवज आहे, कारण येथे, ते काढताना, नियोजित नफा मूल्ये मोजली जातात आणि नफा मिळवणे, हे तुम्हाला माहिती आहेच, नॅवारोस एलएलसीचे ध्येय आहे.

म्हणूनच नफ्याचा आकार अगोदरच जाणून घेणे अत्यंत आवश्यक आहे आणि त्यानंतरच नफा गुंतवणूक, कर्ज आणि कर्जाची परतफेड आणि इतर आर्थिक समस्या सोडवण्याच्या हेतूंसाठी वापरण्यासाठी योजना विकसित केल्या जाऊ शकतात. नॅवारोस एलएलसीचे उत्पन्न आणि खर्चाचे बजेट तयार करताना, महसूल (उत्पन्न) आणि खर्च (खर्च) ची योजना आखताना हे लक्षात घेतले जाते, ते "शिपमेंट" नुसार केले जाते. इतर ऑपरेटिंग आणि नॉन-ऑपरेटिंग उत्पन्न आणि खर्चाची मूल्ये 2007 स्तरावर ठेवण्याची योजना आहे.

तक्ता 3.11

2008 साठी Navarros LLC च्या खर्चाचे आणि उत्पन्नाचे अंदाजपत्रक

2008 मध्ये, निव्वळ नफा 3111 हजार रूबलने वाढवण्याची योजना आहे, म्हणजे. 2007 च्या तुलनेत नियोजित वाढ 2 पट असेल.

निव्वळ नफ्याच्या वाढीवर सकारात्मक परिणाम हा प्रामुख्याने खर्चाच्या वाढीच्या तुलनेत विक्री महसुलात उच्च वाढीमुळे होतो. सर्वसाधारणपणे, नियोजन कालावधीत एंटरप्राइझच्या आर्थिक कामगिरीमध्ये लक्षणीय सुधारणा अपेक्षित आहे; तथापि, एंटरप्राइझ बजेटमध्ये उच्च नफा मार्जिन समाविष्ट केला जातो आणि बाजाराच्या परिस्थितीत कंपनी विविध जोखीम सहन करते ज्याचा नकारात्मक परिणाम होऊ शकतो. एंटरप्राइझची क्रियाकलाप. या प्रकरणात, Navarros LLC मध्ये बजेट कमी पूर्ण होण्याचा उच्च धोका आहे. Navarros LLC साठी बजेटिंगचा पुढील आणि अंतिम टप्पा म्हणजे अंदाज ताळेबंद तयार करणे. गणना परिणाम टेबलमध्ये सादर केले आहेत. ३.१२

तक्ता 3.12

2008 साठी Navarros LLC चे अंदाजित ताळेबंद

वर्षाच्या शेवटी नियोजन कालावधीत, वर्षाच्या सुरुवातीच्या तुलनेत, ताळेबंद चलनात 6,489 हजार रूबलची वाढ अपेक्षित आहे. रेस्टॉरंटसाठी इन्व्हेंटरी आणि इक्विटीची वाढ खूप महत्त्वाची आहे. शेवटी, नियोजन कालावधीत आर्थिक निर्देशकांमधील बदलाच्या दराचे मूल्यांकन करण्यासाठी आर्थिक निर्देशकांची गणना आणि विश्लेषण केले जाते.

2008 मध्ये तरलता निर्देशकांची गणना करूया.

तक्ता 3.13

2008 मध्ये Navarros LLC च्या तरलता निर्देशकांचा अंदाज

टेबलनुसार. 3.13 2008 च्या नियोजन कालावधीतील परिपूर्ण तरलता गुणोत्तर थोडे कमी होईल, परंतु गंभीर तरलता गुणोत्तर आणि सध्याचे तरलता प्रमाण वाढेल, जे संस्थेच्या व्यवसायाची तरलता आणि विश्वासार्हता दर्शवते.

सर्वसाधारणपणे, नॅवारोस एलएलसी मधील बजेटिंग सिस्टमचा वापर हा एंटरप्राइझसाठी आर्थिक नियोजनाचा एक न्याय्य मार्ग आहे. Navarros LLC च्या बजेटिंग सिस्टमचा वापर करून, दीर्घकालीन एंटरप्राइझ डेव्हलपमेंट प्रोग्राम विकसित करण्यासाठी पुढे जा, जे तुम्हाला मार्केटमध्ये अतिरिक्त स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्यास अनुमती देईल.

गणना केलेला डेटा अंमलबजावणी आणि नियंत्रणासाठी विभागांमध्ये वितरीत केला जातो.

3.3 लहान व्यवसायांमध्ये बजेटिंग प्रणाली सुधारण्यासाठी पद्धतशीर दृष्टिकोन

बजेटिंग सध्या खूप लोकप्रिय आहे, कारण ही प्रणाली रशिया आणि परदेशात वापरली जाते.

Navarros LLC च्या आधुनिक व्यवस्थापन प्रणालीचे दर्जेदार साधन म्हणून बजेटिंगचा वापर सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे:

1) आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांची कार्यक्षमता वाढवणे (आर्थिक निर्देशकांची वाढ) प्रामुख्याने खर्च कमी करून;

2) व्यवस्थापन कार्यक्षमता वाढवणे (गुणवत्ता निर्देशक वाढवणे - पारदर्शकता, व्यवस्थापनक्षमता, लवचिकता इ.).

अर्थसंकल्पीय प्रणालीची मुख्य समस्या म्हणजे अपूर्ण गणना केलेले बजेट स्वीकारण्याचा धोका, तसेच त्रैमासिक अहवालासाठी, याचा अर्थ दर तीन महिन्यांच्या निकालांचे विश्लेषण करणे आणि अंदाजांचे वारंवार पुनरावृत्ती करणे.

या सर्व घटकांमुळे एक महत्त्वाचा प्रश्न निर्माण होतो - "अर्थसंकल्प नियोजन प्रक्रिया कशी ऑप्टिमाइझ केली जाऊ शकते जेणेकरून कमीत कमी कालावधीत नियोजन करणे, अंदाज सुधारणे आणि व्यवस्थापनाला चालना देणे शक्य होईल."

Navarros LLC च्या बजेटिंग सिस्टममध्ये सुधारणा करण्याचा दृष्टीकोन म्हणून, व्यवसाय व्यवस्थापनाच्या आवश्यकता चार संबंधित क्षेत्रांमध्ये विभागणे आवश्यक आहे, त्यांच्यासाठी योग्य संरचना तयार करणे.

1. अंदाज;

2. Navarros LLC च्या विकासाची दिशा ठरवणे;

3. कंपनी मूल्य व्यवस्थापन;

4. आर्थिक खर्चावर नियंत्रण.

कंपनीच्या आतील आणि बाहेरील स्त्रोतांकडून डेटा प्राप्त करणाऱ्या वित्तीय मॉडेलवर आधारित अंदाज केंद्रियपणे केले जातात.

अर्थसंकल्पीय प्रणालीच्या विकासाची दिशा परस्परसंबंधित संतुलित निर्देशकांची प्रणाली वापरून विकसित केली जाते जी व्यावसायिक क्रियाकलापांची आर्थिक आणि अमूर्त उद्दिष्टे निर्धारित करते. श्रम आणि आर्थिक संसाधने व्यवस्थापित करण्यासारख्या संबंधित कार्ये पार पाडण्याच्या हितासाठी - दिलेल्या क्षेत्रातील स्पर्धात्मक वातावरणाचे (बेंचमार्किंग) विश्लेषण करून आणि सर्वोत्तम श्रेणीतील कंपन्यांचे विश्लेषण करून खर्च व्यवस्थापन केले जाते. हे तुम्हाला इतर संस्थांशी तुलना करून उद्दिष्टे सेट करण्यास अनुमती देते, जी मागील वर्षातील तुमच्या स्वतःच्या कामगिरीशी तुलना करणे अधिक श्रेयस्कर आहे.

अशा परिस्थितीत, Navarros LLC स्पर्धात्मक फायदा मिळविण्यावर खर्च कमी करण्याच्या प्रयत्नांवर लक्ष केंद्रित करेल. शेवटी, आर्थिक संसाधनांच्या खर्चावर नियंत्रण एका विशेष विभागाद्वारे केले जाते, जे महिन्यातून एकदा भेटते आणि उत्पन्नाच्या गतिशीलतेमध्ये प्राधान्यक्रम सेट करते.

Navarros LLC अनेक वर्षांपासून यशस्वीरित्या कार्यरत आहे, सतत त्याची स्थिती सुधारत आहे. तथापि, सर्व कंपन्या त्यांच्या बजेट नियोजन प्रणालीचे संपूर्ण फेरबदल करू शकत नाहीत. Navarros LLC आणि इतर कंपन्यांच्या क्रियाकलापांचा अभ्यास केल्यावर, बजेट प्रक्रिया सुधारण्यासाठी खालील उपायांची अंमलबजावणी करणे आवश्यक आहे.

1. बजेटची अंमलबजावणी आणि बोनस प्रक्रिया वेगळे करणे आवश्यक आहे. अशा प्रकारे, गेल्या वर्षभरातील कामाच्या परिणामांवर आधारित, मी आर्थिक योजना पूर्ण करण्यासाठी बोनस दिले. यामुळे उद्दिष्टे ठरवताना समस्या निर्माण होतात, कारण कर्मचारी हमीभावाने बोनस मिळवण्यासाठी प्रयत्नशील असतात, तर व्यवस्थापनाला अधिक अर्थपूर्ण निर्देशक हवे असतात. अर्थात याचा अर्थ असा नाही की आर्थिक कामगिरीवर आधारित आर्थिक प्रोत्साहन देण्याची गरज नाही. याचे निराकरण करण्याचा एक मार्ग म्हणजे कंपनीच्या थेट नफ्यावर आधारित बोनस देणे (निर्धारित उद्दिष्टाची प्राप्ती लक्षात न घेता).

दुसरा उपाय म्हणजे जेव्हा थेट प्रतिस्पर्ध्यांच्या तुलनेत कामगिरीवर आधारित बोनस दिले जातात, ज्यामुळे उद्दिष्टे साध्य करण्याची समस्या देखील दूर होते.

2. अंदाजपत्रक आणि अंदाज वेगळे करणे आवश्यक आहे. बजेट संसाधन वाटपाशी अनन्यपणे जोडलेले आहे, ज्यासाठी अंतर्गत व्यवस्थापन आणि विश्लेषण आवश्यक आहे. अंदाज आर्थिक मॉडेल्सवर आधारित असू शकतात आणि दर महिन्याला, तिमाहीत किंवा परिस्थितीनुसार बदलू शकतात.

3. खर्च नियंत्रण लक्ष्य सेट करण्यासाठी बाह्य बेंचमार्किंग वापरा. हे तुम्हाला स्पर्धात्मक वातावरणात प्रगतीच्या संधी विचारात घेऊन वास्तविक ध्येयांवर लक्ष केंद्रित करण्यास अनुमती देईल. याव्यतिरिक्त, बाह्य बेंचमार्किंगचा वापर आपल्याला वाजवी किमतीत उच्च-गुणवत्तेच्या सेवा प्राप्त करण्यास अनुमती देतो.

4. आर्थिक आणि गैर-आर्थिक कामगिरी निर्देशकांचा वापर करून विकासाचा मार्ग निश्चित करा, कारण आर्थिक उद्दिष्टे हाताळणे सोपे आहे, कारण सेवेची गुणवत्ता आणि स्पर्धात्मकतेची पातळी कमी करून अल्पावधीत आर्थिक परिस्थिती सुधारणे शक्य आहे. मुख्य गैर-आर्थिक निर्देशकांवर लक्ष केंद्रित करून, ही परिस्थिती टाळली जाऊ शकते.

5. मुख्य गैर-आर्थिक क्रियाकलाप आणि आर्थिक कामगिरी यांच्यात स्पष्ट संबंध ठेवा, त्यांच्या नातेसंबंधातील बदलांचा स्पष्टपणे मागोवा घ्या. हे गुपित नाही की आर्थिक योजनेचे बरेच सुधारित कार्यप्रदर्शन निर्देशक वैयक्तिक बजेट आयटममधील कपातीमुळे आहेत, जे अशा चरणाचा वास्तविक परिणाम विचारात न घेता केले जातात. वरवर अपेक्षित बचत झाली नाही हे आश्चर्यकारक नाही. सांख्यिकीय नियंत्रण पद्धतींचा वापर विकासाच्या कोणत्या संधी उपलब्ध करून देतो हे लक्षात घेऊनच भविष्यातील यशाबद्दल पूर्ण आत्मविश्वासाने निर्णय घेता येईल. कालांतराने, विकास प्रक्रियेचे नियोजित ऑप्टिमायझेशन निःसंशयपणे संस्थेची कामगिरी सुधारण्यास मदत करेल, परंतु अशा प्रगतीसाठी नियोजन आणि व्यवस्थापन आवश्यक आहे. उत्पादन योजना, विकास आराखडा आणि आर्थिक योजना यांना एकत्र जोडून, ​​तुम्ही वाजवी आणि परिपूर्ण बजेट मिळवू शकता. Navarros LLC हे केवळ विशेष सॉफ्टवेअर सादर करून साध्य करू शकते जे तुम्हाला या प्रक्रियांचे समन्वय साधण्याची परवानगी देते.

6. स्वतंत्र ऑपरेटिंग खर्च आणि भांडवली गुंतवणूक. पहिल्या दृष्टीक्षेपात, हे स्पष्ट आहे आणि फायनान्सर्सच्या कामाचे मूलभूत तत्त्व आहे, परंतु अनेक संस्था केवळ स्पर्धात्मक राहण्यासाठी दरवर्षी किमान लहान सुधारणा केल्या पाहिजेत या निर्विवाद वस्तुस्थितीकडे दुर्लक्ष करतात. जेव्हा एखादा व्यवसाय भरभराट होत असतो, तेव्हा या लहान खर्चाच्या वस्तू ऑपरेटिंग खर्चात अदृश्य होतात आणि कदाचित लक्षातही येत नाहीत. दुर्दैवाने, जेव्हा बजेट कमी असते, तेव्हा या "पर्यायी" खर्चात कपात करणे सोपे असते. एखादा व्यवसाय फायदेशीर वाटू शकतो, परंतु प्रत्यक्षात त्याची स्पर्धात्मक ताकद हळूहळू नष्ट होत आहे, त्यामुळे या खर्चाच्या बाबींवर नियंत्रण ठेवण्यासाठी आणि त्यांचे निरीक्षण करण्यासाठी स्पष्टपणे चित्रित करणे हा एक वाजवी दृष्टीकोन आहे.

अशा प्रकारे, आम्ही असा निष्कर्ष काढू शकतो की Navarros LLC मध्ये एक प्रभावी बजेटिंग सिस्टम तयार करण्यासाठी, बजेटिंगच्या क्षेत्रात गंभीर काम करणे आवश्यक आहे.

सुरूवातीस, एंटरप्राइझमधील बजेट प्रक्रियेचा शक्य तितका सखोल अभ्यास करणे आवश्यक आहे आणि त्यांच्या गरजा आणि ऑपरेटिंग परिस्थिती पूर्णतः पूर्ण करणारी एक बजेटिंग सिस्टम तयार करणे आवश्यक आहे, ज्यामुळे स्पर्धात्मक फायदा होईल.

नियोजन प्रणालीमध्ये सुधारणा करणे म्हणजे नियोजनाच्या क्षितिजांमधील अंत-टू-एंड संप्रेषण सुनिश्चित करणे - धोरणात्मक नियोजन (सामान्यतः अनेक वर्षे) ते रणनीतिक (एक वर्ष, तिमाही) आणि ऑपरेशनल (एक महिना, एका आठवड्यासाठी). अर्थात, Navarros LLC साठी, नियोजन क्षितिजांची वेळेनुसार स्वतःची श्रेणी असते, परंतु त्यांचे परस्परसंबंध सुनिश्चित करणे आवश्यक आहे.

याव्यतिरिक्त, उत्पादनाची किंमत आणि मानकीकरण प्रणाली (मानक किंमती, खर्च गुणोत्तर, कार्यरत भांडवल मानके) निर्धारित करण्यासाठी प्रणाली सुधारणे देखील आवश्यक आहे.

योजनांच्या अंमलबजावणीवर नियंत्रण आयोजित करण्यामध्ये नियोजित अर्थसंकल्प निर्देशकांच्या वास्तविक अंमलबजावणीवर माहिती गोळा करणे आणि एकत्रित करणे, योजना-वास्तविक विचलन ओळखणे, विचलनाच्या कारणांचे विश्लेषण करणे आणि व्यवस्थापन निर्णय घेणे समाविष्ट आहे. व्यवस्थापनाची कार्यक्षमता सुनिश्चित करण्यासाठी, विचलन मानके निर्धारित केली जातात: आपत्कालीन, अतिरिक्त, परवानगीयोग्य आणि प्रत्येक विचलन श्रेणीचे नियंत्रण एंटरप्राइझ व्यवस्थापनाच्या योग्य स्तरावर सोपवले जाते.

व्यवस्थापन अहवाल प्रणाली सुधारण्याचे उद्दीष्ट जबाबदारी केंद्रे आणि संपूर्ण कंपनीच्या क्रियाकलापांचे परीक्षण आणि विश्लेषण करणे आहे. अहवाल आणि सोबतच्या स्पष्टीकरणात्मक नोट्समध्ये योजना-वास्तविक विचलन, घटक विश्लेषण (किंमत, व्हॉल्यूममधील बदल), उद्भवलेल्या विचलनांचे स्पष्टीकरण, आवश्यक व्यवस्थापन क्रियांची सूची आणि त्यांच्या अंमलबजावणीसाठी पद्धती असणे आवश्यक आहे.

विद्यमान आर्थिक आणि आर्थिक व्यवस्थापन प्रणाली सुधारण्यात हे समाविष्ट असावे:

· कंपनीच्या क्रियाकलापांची वैशिष्ट्ये ओळखणे आणि कंपनीशी जुळवून घेतलेली आणि तिच्या व्यवसायाची वैशिष्ट्ये लक्षात घेऊन एक अद्वितीय बजेटिंग सिस्टम विकसित करणे;

· सर्व कामांच्या अंमलबजावणीदरम्यान (बदल व्यवस्थापन) सतत बदलांची अंमलबजावणी (जुन्या स्टिरियोटाइपचे अपवर्तन आणि अप्रभावी कार्य पद्धतींसह)

· अर्थसंकल्पीय प्रणालीच्या विकासाचा आणि अंमलबजावणीचा तुलनेने दीर्घ कालावधी (4 महिने ते एक वर्ष किंवा त्याहून अधिक) पाहता, परिणामांचे सतत समायोजन आवश्यक आहे, कारण या कालावधीत कंपनी स्वतः बदलते;

· कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांना कामाच्या नवीन पद्धती आणि तंत्रज्ञानामध्ये प्रशिक्षण देणे, कंपनीच्या कर्मचाऱ्यांपैकी तज्ञांच्या टीमला प्रशिक्षण देणे जे केवळ सिस्टमची कार्यक्षमता राखू शकत नाहीत तर अंमलबजावणीनंतर ती विकसित देखील करू शकतात - ही कंपनीच्या यशस्वी ऑपरेशनची गुरुकिल्ली आहे. बजेट व्यवस्थापन प्रणाली.

नियोजन आणि लेखा पद्धती सुधारल्यानंतर, नियोजन आणि नियंत्रण प्रक्रियेतील विभागांच्या परस्परसंवादासाठी एंड-टू-एंड नियम तयार करणे; योजना आणि बजेटचे प्रकार आणि व्यवस्थापन अहवालाचे प्रकार विकसित करणे; बजेटिंग सिस्टमच्या पूर्ण कार्यासाठी आवश्यक असलेल्या सर्व नियामक दस्तऐवजांची निर्मिती.

बाजाराच्या परिस्थितीत नियोजन आणि नियंत्रण ही आर्थिक व्यवस्थापनाची महत्त्वाची कार्ये आहेत. नियोजित आणि अहवाल देणाऱ्या डेटाचा समावेश असलेल्या अर्थसंकल्पीय प्रणाली व्यवहारात सामान्य आहेत. बजेट ही योजनेची परिमाणवाचक अभिव्यक्ती असते, अल्पकालीन आधारावर त्याच्या अंमलबजावणीचे समन्वय आणि निरीक्षण करण्याचे साधन असते.

प्रबंधाचे व्यावहारिक महत्त्व खालील टप्प्यांवर आधारित आहे:

· ऑपरेटिंग आणि आर्थिक बजेट तयार करण्यासाठी प्रक्रिया;

· संस्थेच्या आर्थिक स्थितीचे विश्लेषण;

· बजेट अंमलबजावणीचे परीक्षण आणि विश्लेषण करण्यासाठी यंत्रणा.

अंदाज डेटा विकसित करताना, बजेटची तत्त्वे पाळली पाहिजेत आणि आर्थिक आणि सांख्यिकीय पद्धती वापरल्या पाहिजेत.

अर्थसंकल्प हे आर्थिक व्यवस्थापनाचे एक आधुनिक तंत्रज्ञान आहे, जे केवळ वाजवी ऑपरेशनल गणना मिळविण्यासच नाही तर अंदाजानुसार - योजना, खर्च आणि रोख प्रवाह यावर नियंत्रण मजबूत करण्यासाठी आणि एंटरप्राइझच्या क्रियाकलापांचे व्यवस्थापन देखील आयोजित करण्यास अनुमती देते. चांगले आर्थिक परिणाम प्राप्त करा.

बजेट सिस्टम एक बजेट संरचना बनवते, ज्यानुसार संस्थेचे मुख्य अंतिम बजेट तयार केले जाते: उत्पन्न आणि खर्चाचे बजेट, रोख प्रवाह बजेट, ताळेबंद बजेट.

अर्थसंकल्पाची पूर्व शर्त म्हणजे आर्थिक जबाबदारी केंद्रांना (एफआरसी) आर्थिक निर्णयांचे शिष्टमंडळ.

अभ्यासक्रमाचे काम नॅवारोस एलएलसीच्या सामग्रीवर केले गेले. कंपनीचा मुख्य क्रियाकलाप रेस्टॉरंट व्यवसाय आहे.

संस्थेच्या उत्पन्नाचा मुख्य स्त्रोत रेस्टॉरंट उत्पादनांची विक्री आहे. 2008 मध्ये, उत्पादन विक्री वाढ 138% किंवा 10,433 हजार रूबलवर नियोजित आहे.

अन्न विक्रीतील वाढ 2007 च्या तुलनेत 123% किंवा 859 रूबलने वाढण्याची योजना आहे. 2008 मध्ये फील्ड सर्व्हिसेसचे उत्पन्न 4,176 हजार रूबलवर नियोजित आहे, जे 2007 च्या तुलनेत 122% जास्त आहे.

सर्वसाधारणपणे, 2008 मध्ये Navarros LLC साठी महसूल वाढ 135% वर नियोजित आहे. नॅवारोस एलएलसी मधील बजेटिंग सिस्टमचा वापर एंटरप्राइझसाठी आर्थिक नियोजनाचा एक न्याय्य मार्ग आहे. Navarros LLC च्या बजेटिंग सिस्टमचा वापर करून, एंटरप्राइझ डेव्हलपमेंट प्रोग्रामच्या विकासाकडे जा, जे मार्केटमध्ये अतिरिक्त स्पर्धात्मक फायदे मिळविण्यास अनुमती देईल.

1. अमानझोलोवा बी.ए. ऑपरेशनल प्लॅनिंग आणि नियंत्रण प्रणाली म्हणून बजेटिंग / बी. A. अमानझोलोवा; Centrosoyuz रॉस. महासंघ, सिब. विद्यापीठ वापरेल. koop.. - नोवोसिबिर्स्क: SibUPK, 2006. - 143 p.

2. अनिस्किन यु.पी. आर्थिक क्रियाकलाप आणि कंपनी मूल्य: नियोजनाचे पैलू / यू. पी. अनिस्किन, ए.एफ. सर्गेव, एम.ए. रेव्याकिना; द्वारा संपादित यू. पी. अनिस्किना; मॉस्को राज्य इन्स्टिट्यूट ऑफ इलेक्ट्रॉन. तंत्रज्ञान (तांत्रिक विद्यापीठ) [आणि इतर]. - एम.: ओमेगा-एल, 2005.- 237 पी.

3. Bryukhanova N.V. संस्थांच्या गुंतवणूक क्रियाकलापांचे आर्थिक नियोजन आणि बजेटिंग / एन. व्ही. ब्र्युखानोवा, एन. व्ही. फॅडेकिना; एन द्वारा संपादित. व्ही. फॅडेकिना; सिब. इन्स्टिट्यूट ऑफ फायनान्स आणि बँक. घडामोडी. - नोवोसिबिर्स्क: SIFBD, 2007.- 125, p.

4. डायबल एस.व्ही. आर्थिक विश्लेषण: सिद्धांत आणि सराव: पाठ्यपुस्तक. भत्ता / एस. व्ही. डायबल. - सेंट पीटर्सबर्ग: बिझनेस प्रेस, 2004.- 300 पी.

5. बडोकिना ई.ए. बजेटिंग /E. ए. बडोकिना, एन. व्ही. रुझान्स्काया; शिक्षण मंत्रालय Ros. फेडरेशन, Syktyvk. राज्य विद्यापीठ - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, p.

6. बर्टोन्स एम. रोख प्रवाह व्यवस्थापन: [ट्रान्स. इंग्रजीतून] /एम. बर्टोन्स, आर. नाइट. - सेंट पीटर्सबर्ग: पीटर, 2007.- 238 पी.

7. ग्रॅचेव्ह ए.व्ही. एंटरप्राइझची आर्थिक स्थिरता: विश्लेषण, मूल्यांकन आणि व्यवस्थापन: पाठ्यपुस्तक. भत्ता / ए. व्ही. ग्रॅचेव्ह. - एम.: व्यवसाय आणि सेवा, 2007.- 190, पी.

8. दुगेल्नी ए.पी. एंटरप्राइझचे अर्थसंकल्पीय व्यवस्थापन /A. पी. दुगेल्नी, व्ही. एफ. कोमारोव. - - एम.: डेलो, 2007.- 430, पी.

9. एर्माकोवा एन.ए. व्यवस्थापन लेखा प्रणालीमध्ये बजेटिंग / एन. ए. एर्माकोवा. - एम.: इकॉनॉमिस्ट, 2006.- 187 पी.

10. झिमिन एन.ई. एंटरप्राइझच्या आर्थिक आणि आर्थिक क्रियाकलापांचे विश्लेषण आणि निदान: [पाठ्यपुस्तक. विशेष 060800 मध्ये "ॲग्रो-इंडस्ट्रियल कॉम्प्लेक्स एंटरप्राइझमधील अर्थशास्त्र आणि व्यवस्थापन" ] /N. ई. झिमिन, व्ही. एन. सोलोपोव्हा. - एम.: कोलोस, 2008.- 382, ​​पी.

11. Kerimov V.E.ogly उत्पादन क्षेत्रातील काही क्षेत्रांमध्ये खर्च लेखांकन, गणना आणि बजेट: पाठ्यपुस्तक: [विशिष्ट विद्यापीठांसाठी 060500 "लेखा, विश्लेषण आणि ऑडिट"] /V. ई. केरिमोव्ह. - एम.: डॅशकोव्ह आणि कंपनी, 2006. - 482 पी.

12. कोवालेव व्ही.व्ही. लीजिंग ऑपरेशन्सचे अकाउंटिंग, विश्लेषण आणि बजेटिंग: सिद्धांत आणि सराव /व्ही. व्ही. कोवालेव. - एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 2005.- 511 पी.

13. कार्पोव्ह ए.ई. पुस्तकांची मालिका "100% व्यावहारिक बजेटिंग" /A. ई. कार्पोव्ह. - एम. ​​बुक. 1: व्यवस्थापन साधन म्हणून बजेटिंग. - 2005.- 392 पी.

14. कोटल्यार ई.ए. आर्थिक विश्लेषण आणि नियोजनाची कला आणि पद्धती / ई. ए. कोटल्यार, एल.एल. सामोइलोव्ह, ओ.ओ. लॅक्टिओनोवा. - एम.: INEC, 2004.- 157 p.

15. लिखाचेवा ओ.एन. एंटरप्राइझमध्ये आर्थिक नियोजन: शैक्षणिक आणि व्यावहारिक कार्य. मॅन्युअल / लिखाचेवा ओ. एन. - एम.: प्रॉस्पेक्ट, 2007. - 263 पी.

16. मास्लेन्चेन्कोव्ह यु.एस. रशियन उपक्रमांमध्ये बजेट सराव: व्यावहारिक कार्य. भत्ता /यु. एस. मास्लेन्चेन्कोव्ह, यू. एन. ट्रोनिन. - एम.: बीडीसी-प्रेस, 2006.- 391, पी.

17. माझुरोवा I.I. व्यावसायिक संस्थेच्या आर्थिक स्थितीचे विश्लेषण: पाठ्यपुस्तक. भत्ता /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; राज्य शिक्षण उच्च शिक्षण संस्था प्रा. शिक्षण "सेंट पीटर्सबर्ग स्टेट युनिव्हर्सिटी ऑफ इकॉनॉमिक्स अँड फायनान्स", विभाग. इकॉन शेतीच्या कार्यक्षमतेचे विश्लेषण. उपक्रम - सेंट पीटर्सबर्ग: सेंट पीटर्सबर्ग पब्लिशिंग हाऊस. राज्य अर्थशास्त्र आणि वित्त विद्यापीठ, 2006.- 278 पी.

18. अर्थसंकल्प अंमलबजावणीच्या ट्रेझरी प्रणालीच्या परिस्थितीत परिणाम-केंद्रित अर्थसंकल्प पद्धती सादर करण्याच्या मूलभूत गोष्टी /[ए. एस. बाराखोव्स्की, ए.व्ही. बुसारोवा, ई. ई. वाक्सोवा, इ.]; संशोधन केंद्र बजेट संबंध - एम.: यूआरएसएस, प्रिंट. 2006.- 261 पी.

19. ओल्वे एन. कंपनीच्या परिणामकारकतेचे मूल्यांकन करणे: व्यावहारिक. हात संतुलित वापरासाठी निर्देशक प्रणाली: [Transl. इंग्रजीतून] /निल्स-गोरान ओल्वे, जीन रॉय, मॅग्नस वेटर. - एम.: विल्यम्स, 2007.- 303 पी.

20. अर्थसंकल्प आणि आर्थिक नियोजनाच्या मूलभूत गोष्टी: पाठ्यपुस्तक. विशेष 060500 "लेखा, विश्लेषण आणि लेखापरीक्षण" /मॉस्कोमध्ये शिकत असलेल्या विद्यार्थ्यांसाठी मॅन्युअल. राज्य मुद्रण विद्यापीठ; [व्लादिमिरोवा एम.पी. एट अल.]; वैज्ञानिक एड एम.पी. व्लादिमिरोवा. - एम.: एमजीयूपी, 2005.- 140, पी.

21. स्कमाई एल.जी. एंटरप्राइझ क्रियाकलापांचे आर्थिक विश्लेषण: पाठ्यपुस्तक: [विशेषतेसाठी "संस्था व्यवस्थापन." ] /एल. G. Skamai, M. I. Trubochkina. - एम.: इन्फ्रा-एम, 2004.- 295 पी.

22. सर्गेव आय.व्ही. एंटरप्राइझमध्ये ऑपरेशनल आर्थिक नियोजन /I.V. सर्गेव, ए.व्ही. शिपिट्सिन. - एम.: वित्त आणि सांख्यिकी, 2002. - 287 पी.

23. सेलेझनेवा एन.एन. आर्थिक विश्लेषण. आर्थिक व्यवस्थापन: [मजकूर. प्रशिक्षण अभ्यासक्रमांसाठी मॅन्युअल. आणि पुन्हा प्रशिक्षण. अकाउंटंट आणि ऑडिटर्स] /एन. एन. सेलेझनेवा, ए.एफ. आयोनोव्हा. - दुसरी आवृत्ती, सुधारित. आणि अतिरिक्त - एम.: यूनिटी-डाना, 2003.- 638, पी.

24. सदोव्स्काया टी.जी. व्यवसाय विश्लेषण: 4 तास / टी. जी. सदोव्स्काया, व्ही. ए. डॅडोनोव्ह, पी. ए. ड्रोगोव्होज. - एम. ​​भाग 1: व्यवसाय आणि आंतरराष्ट्रीय आर्थिक अहवाल मानके. - 2004.- 143 पी.

25. सिटोविच एन.एन. रशियन उपक्रमांवर बजेटिंग // सेंट पीटर्सबर्ग विद्यापीठाचे बुलेटिन. क्रमांक 1, 2004.

बडोकिना ई.ए. बजेटिंग /E. ए. बडोकिना, एन. व्ही. रुझान्स्काया; शिक्षण मंत्रालय Ros. फेडरेशन, Syktyvk. राज्य विद्यापीठ - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, p.

Bryukhanova N.V. संस्थांच्या गुंतवणूक क्रियाकलापांचे आर्थिक नियोजन आणि बजेटिंग / एन. व्ही. ब्र्युखानोवा, एन. व्ही. फॅडेकिना; एन द्वारा संपादित. व्ही. फॅडेकिना; सिब. इन्स्टिट्यूट ऑफ फायनान्स आणि बँक. घडामोडी. - नोवोसिबिर्स्क: SIFBD, 2007.- 125, p.

अर्थसंकल्प आणि आर्थिक नियोजनाच्या मूलभूत गोष्टी: पाठ्यपुस्तक. विशेष 060500 "लेखा, विश्लेषण आणि लेखापरीक्षण" /मॉस्कोमध्ये शिकत असलेल्या विद्यार्थ्यांसाठी मॅन्युअल. राज्य मुद्रण विद्यापीठ; [व्लादिमिरोवा एम.पी. एट अल.]; वैज्ञानिक एड एम.पी. व्लादिमिरोवा. - एम.: एमजीयूपी, 2005.- 140, पी.

अर्थसंकल्पाच्या अंमलबजावणीच्या ट्रेझरी सिस्टमच्या परिस्थितीत परिणाम-उन्मुख अर्थसंकल्प पद्धती सादर करण्याच्या मूलभूत गोष्टी /[ए. एस. बाराखोव्स्की, ए.व्ही. बुसारोवा, ई. ई. वाक्सोवा, इ.]; संशोधन केंद्र बजेट संबंध - एम.: यूआरएसएस, प्रिंट. 2006.- 261 पी.

सिटोविच एन.एन. रशियन उपक्रमांवर बजेटिंग // सेंट पीटर्सबर्ग विद्यापीठाचे बुलेटिन. क्रमांक 1, 2004.

अनिस्किन यु.पी. आर्थिक क्रियाकलाप आणि कंपनी मूल्य: नियोजनाचे पैलू / यू. पी. अनिस्किन, ए.एफ. सर्गेव, एम.ए. रेव्याकिना; द्वारा संपादित यू. पी. अनिस्किना; मॉस्को राज्य इन्स्टिट्यूट ऑफ इलेक्ट्रॉन. तंत्रज्ञान (तांत्रिक विद्यापीठ) [आणि इतर]. - एम.: ओमेगा-एल, 2005.- 237 पी.

अमानझोलोवा बी.ए. ऑपरेशनल प्लॅनिंग आणि नियंत्रण प्रणाली म्हणून बजेटिंग / बी. A. अमानझोलोवा; Centrosoyuz रॉस. महासंघ, सिब. विद्यापीठ वापरेल. koop.. - नोवोसिबिर्स्क: SibUPK, 2006. - 143 p.

एर्माकोवा एन.ए. व्यवस्थापन लेखा प्रणालीमध्ये बजेटिंग / एन. ए. एर्माकोवा. - एम.: इकॉनॉमिस्ट, 2006.- 187 पी.

दुगेल्नी ए.पी. एंटरप्राइझचे अर्थसंकल्पीय व्यवस्थापन /A. पी. दुगेल्नी, व्ही. एफ. कोमारोव. - - एम.: डेलो, 2007.- 430, पी.

कार्पोव्ह ए.ई. पुस्तकांची मालिका "100% व्यावहारिक बजेटिंग" /A. ई. कार्पोव्ह. - एम. ​​बुक. 1: व्यवस्थापन साधन म्हणून बजेटिंग. - 2005.- 392 पी.