Küçük bir işletmenin başkanı bütçeyi bağımsız olarak kolayca yönetebilir. KONTROL! Bütçenizi haftada en az bir veya iki kez düzenli olarak yönetirseniz, girişiminizi "hissetmeye" başlarsınız ve sonuç olarak sağduyu ile iş tutkusu arasında ustaca denge kurarsınız.

Yani bütçe. Genellikle üç durumda bir bütçeye ihtiyaç duyulur:
1. Klasik bir BDDS'ye ihtiyacınız var.
2. Bir bankadan kredi alıyorsunuz, gelir gider planına ve nakit akışı tahminine ihtiyacınız var.
3. Gerçek bir işiniz var ve daha çok kazanmak, daha az harcamak istiyorsunuz ve her zaman mali tablonun tamamını görün.

Bunlar farklı bütçeler. Öğrencilere ve borçlulara beklentiyle eziyet etmemek için ilk iki bütçeye bir bağlantı sağlıyoruz. İndirmek. Kendimize devam edelim. Gerçek iş çok daha ilginçtir.

Klasik nakit akışı bütçesi

Klasik nakit akışı bütçesini indirin. Örnek.

Nakit akış tahmini

Gelir ve Gider Planı

Gelir ve gider planını, nakit akışı tahminini indirin. Örnek.

Gerçek iş için nakit akışı bütçesi

Bütçeleme sürecini eski yöntemlerle incelemek gibi önemli bir konuya yaklaşmaya çalışalım. Bu nedenle, Smolny Enstitüsü tüzüğü acilen "çocukların her zaman neşeli, neşeli, memnun bir görünüme sahip olmalarını ve" ruhun özgür hareketlerine sahip olmalarını " talep ediyordu. bilginin özümsenmesini her şekilde kolaylaştırmak Başlangıç ​​olarak, gerçek bir işletme için örnek nakit akışı bütçesini (bundan sonra "Bütçe" olarak anılacaktır) indirmenizi öneririz. Gelir ve Gider Bütçesinden farklı olarak, bu araç planlanana odaklanmaz. kâr, ancak nakit akışını pratik olarak kontrol etme becerisine bağlıdır.

Gerçek İşletmeler için Nakit Akışı Bütçesini İndirin. Örnek.

Bu bütçe, küçük bir imalat işletmesi, toptan ticaret veya inşaat ve montaj işleri yapan bir işletme için uygundur. Gelir ve maliyetleri siparişlere veya projelere göre takip etmenin daha iyi olduğu durum budur.

Bütçe Excel tablolarında hazırlandı. Kullanımı kolaydır ve özel bilgi teknolojisi bilgisi gerektirmez. Tüm hesaplamalar ÇOKETOPLA formülüne ve "Veri Kontrolü" işlevine göre yapılır. Dosya iki ana sayfa içerir: “DS Hareketi Bütçesi” Sayfası ve “Ödeme Kaydı” Sayfası.

"DS'nin hareket bütçesi" sayfası, aşağıdaki verileri içeren formüllere (renkli) sahip hücreleri içerir: gerçek makbuz ve giderler ile boş hücreler (beyaz) planlanmış veri.

Nakit Akışı Bütçesi ile çalışmaya “Nakit Akışı Bütçesi” Tablosundan başlamalısınız. "Proje" sütununa siparişler veya projelerle ilgili verileri girmelisiniz. “Sabit Giderler”, “Finansal Faaliyetler”, “Yatırım Faaliyetleri” bölümlerinde gider kalemlerini ayarlayabilir, “Proje” bölümünden kopyalayarak satır ekleyebilirsiniz.

Daha sonra sütunları, envanter kalemleri, hizmetler vb. için ödemeler dahil olmak üzere planlanan verilerle doldurmanız gerekir. projeler için eksi işaretiyle işaretlenmelidir.

Artık “Başlangıç ​​Bankası” satırında nakit boşlukları (negatif değerler) açıkça görülüyor.

Şimdi "Ödeme Kaydı" sayfasına geçelim. Ödemesi planlanan belgeleri ödeme kaydına iki sıra halinde girebilirsiniz.

Fişlere ilişkin gerçek verilerin “DS Hareket Bütçesi” Tablosuna doğru bir şekilde yansıtılması için sadece “Proje” seçeneğini seçmemeli,

ancak aynı zamanda "Gider türleri" sütununda "Müşteriden ödeme" seçeneğini seçin. Gelir tutarı eksi işaretiyle girilmelidir.

Benzer şekilde doğrudan projeyle ilişkilendirilebilecek mal, malzeme, hizmet ödemeleri yaparken de sadece “Proje”yi değil, “Gider türleri” sütununda “Tedarikçiye ödeme”yi de seçmelisiniz.

Genel işletme gider kalemlerinin isimleri değiştirilebilir ancak bunun için “DS Hareket Bütçesi” Tablosuna gitmeniz gerekmektedir.

Birden fazla cari hesap, kasa ve hesap tutarları ile çalışabileceğiniz gibi, 5-15. satırlarda banka isimleri değiştirilebilir ve “Bakiye” sütununa ilk gelen bakiyeler girilebilir.

Tablonun Güncel bakiyesini banka ekstresinin Açılış bakiyesiyle karşılaştırarak fiili ödemeleri kaydetmeye başlamak daha iyidir. Benzer şekilde, Banka Ekstresini Giden Bakiye ile karşılaştırarak işi bitirin. Bu iyi bir alışkanlıktır, kendinizi kontrol etmenizi sağlar.

Yani Bütçe hazır. Bir haftalık çalışmanın ardından gerçek verilerin girilmesi ve planlananların ayarlanması süreci çok az zaman alacaktır. Ve işinizi geliştirmeye, yeni müşteriler çekmeye, satışları artırmaya ve diğer önemli ve faydalı konulara tamamen konsantre olabileceksiniz.

Bu Bütçe kullanışlı ürünlerle iyi gider Proje ve çalışan kategorisine göre ayrılmış zaman çizelgeleri ve amaçlara göre uyarlanması kolaydır Devlet savunma emirlerinin ayrı muhasebeleştirilmesi.

Bütçe, bir finansal stratejinin nasıl geliştirileceğini öğrenmenin ilk adımı olabilir. İşin ayrıntılarını inceledikten ve tüm maliyetleri çözdükten sonra, daha ciddi analitik prosedürlere kolayca geçebilirsiniz. Böylece, "Finans Bir Yumruk" hizmetinin yardımıyla, iş sorunlarını çözmeye, maliyetleri düşürmeye, karınızı ve gelirinizi artırmaya yardımcı olacak kesin eylemleri tanımlayabilirsiniz.

Teori. Hazır masalar. Belge formları. Şema. Şablonlar. Açıklamalar.

Bu birimin türüne bağlı olarak bir birimin bütçesinin oluşumunun özellikleri. Ana ve yardımcı faaliyet bölümleri ile fonksiyonel ve ayrı bölümler için bütçelerin nasıl hazırlanacağı.

Her bölüm şirketin yönetim sisteminde kendi rolünü oynar: bazıları ürün üretir, diğerleri satışlarını organize eder ve diğerleri destekleyici işlevleri yerine getirir. Birimin konumuna ve şirketteki ekonomik rolüne bağlı olarak bütçesine farklı gereksinimler getirilecektir.

Her birim türü için bütçeleme sürecine daha yakından bakacağız:

• ana faaliyetin bölümleri;
• yardımcı aktivite;
• işlevsel;
• mali sonuçlardan sorumlu ayrı bir bölüm.

Departman bütçesine göre, departmanın karşı karşıya olduğu görevleri tamamlayacağı dönem için departmanın planlanan gelir ve giderlerini anlayacağız.

Ana faaliyet biriminin bütçesi

Ekonomik açıdan ana faaliyet türüyle ilgili bölümler, üretim maliyetlerinin merkezini oluşturur ve bütçeyi yalnızca harcama kısmında oluşturur.

Bütçeyi hazırlarken yönetim kurulu tarafından belirlenen ve mali ve ekonomik servis tarafından iletilen hedef göstergelere odaklanın. Bu tür yapısal bölümler için, bütçeyi oluştururken hedef göstergeler, kural olarak, belirli bir ürün hacminin üretiminde bölüm başına maliyet miktarıdır.

Bütçe kalemlerinin yaklaşık bileşimi Tablo 1'de gösterilmektedir. Bölümlerin bütçesini bir bütün olarak hazırlamaya yönelik yaklaşımlardan bahsettiğimiz için, oldukça genel bir bütçe kalemleri listesi sunuyoruz.

tablo 1. Ana faaliyet biriminin bütçesi

İlk beş grup kalem, bölümün doğrudan maliyetleridir ve bölüm başkanı bunların planlanmasından (veya planlama için bilgi sağlanmasından) ve ardından bunların uygulanmasından sorumludur.

Bütçe oluşumu, üretilen ürünlerin çeşitliliğini ve hacmini belirleyen üretim programından elde edilen verilere dayanmaktadır. Üretim programı aynı zamanda sürece dahil olacak çalışan sayısını da etkiler.

Personel programı, personel yönetimi departmanı - sayı, çalışan kategorileri, ücret fonu ve toplu sözleşme ile kararlaştırılır. Mali ve ekonomik departman, bu birime düşen idari ve ekonomik giderlerin miktarı hakkında bilgi sağlar.

1. İşçilik maliyetleriçalışanlara yapılan tüm ödemelerin toplamını içerir: ücretler, ikramiyeler, sosyal ödemeler vb. (işgücü maliyetleri için bütçenin nasıl hazırlanacağı hakkında daha fazla ayrıntıya bakın). İşgücü maliyetleri, personel tablosu, ücret fonu, personel sayısındaki değişiklikler, ücret fonunun endekslenmesi, toplu sözleşme şartları, personelin çalışma şartları (sürekli sözleşmeler, sivil sözleşmeler), işin mevsimsel niteliği dikkate alınarak planlanmaktadır. iş, tatil programları ve diğer faktörler.
2. Bordro tahakkukları. Mevcut mevzuata uygun olarak emeklilik fonuna, istihdam fonuna, sağlık ve sosyal sigortaya ücret tutarı kadar tahakkuk yapılmaktadır. Ücretler için planlanan tahakkuk miktarı, “ücretler” göstergesi ile tahakkuk yüzdesinin çarpımı ile hesaplanır.
3. Hammadde ve malzeme maliyetleri. Bu kalem, ürünlerin üretimi için gerekli olan hammadde, temel ve yardımcı malzemelere ilişkin harcamaları planlar. Planlanan üretim hacmi, üretim programı ve depolardaki bitmiş ürün dengesi esas alınarak belirlenir. Doğal birimlerdeki hammadde ve malzeme ihtiyacının belirlenebilmesi için hammadde ve malzeme tüketim oranlarını belirten teknolojik haritaların bulunması gerekmektedir. Herhangi bir nedenle şirketin teknolojik haritaları ve onaylanmış standartları yoksa, geçmiş dönemlere ait gerçek kaynak tüketim oranları kullanılabilir. Daha sonra ortaya çıkan hacim (her kaynak türü için) fiziksel olarak kaynağın planlanan fiyatı ile çarpılır. Bir kaynağın planlanan fiyatı, son satın almanın fiyatına, geçen yıldaki fiyat dinamiklerinin analizine ve teklif talebine göre belirlenebilir.
4. Elektrik maliyetleri belirli dönemlere ait tüketim standartlarına veya tüketim istatistiklerine göre belirlenir. Ortaya çıkan tüketim hacmi planlanan tarife ile çarpılır.
5. Ekipman bakım maliyetleri. Departman tarafından yürütülen faaliyetin türüne bağlı olarak bu kalem, üretim ekipmanlarının, araçların vb. bakım ve onarım giderlerini içerebilir. Bakım giderleri, ekipmanın türüne, teknik durumuna, mevcut ve ana planlara göre planlanır. onarımlar. Şirketin benimsediği planlama yaklaşımına bağlı olarak bu kalem, ekipman gruplarına ve onarım türlerine göre planlanabilir.
6. Yönetim giderleri Kural olarak, finansal ve ekonomik hizmet tarafından planlanır ve dağıtım tabanına orantılı olarak bölünme ile ilişkilendirilir. İdari ve ekonomik giderlerin dağıtımında esas olarak aşağıdakiler seçilebilir: bölümün toplam gider tutarı, bölümün ücret fonu, çalışan sayısı. Mali ve ekonomik departman, departmana düşen idari ve ekonomik giderlerin yüzdesini (veya miktarını) belirler ve bunu planlama sürecinin başlangıcına getirir.

Yardımcı faaliyet biriminin bütçesi

Bu maddenin amaçları doğrultusunda, yardımcı faaliyet departmanları, örneğin, şirketin faaliyetlerini sağlamak için varlığı zorunlu olan muhasebe ve raporlama departmanı, mali, ekonomik planlama, hukuk ve diğer departmanları içerir. Bu bölümler kendi maliyetlerine göre bir bütçe oluştururlar. Bir yardımcı birimin bütçesinin oluşumuna yön veren temel gösterge, maliyet tutarı veya birimin brüt maaş bordrosudur.

Yardımcı faaliyetler yürüten bir birimin bütçesine ilişkin örnek Tablo 2'de verilmektedir.

Tablo 2. Yardımcı faaliyetin bir alt bölümünün bütçesi (kendi maliyetlerinin bütçesi)

Yardımcı faaliyet departmanlarının bütçesi, yalnızca departmanın etkileyebileceği ve uygulanmasından sorumlu olduğu kalemleri içermelidir.

İdari ve ekonomik giderler, yardımcı birimin bütçesine tahsis edilmez, çünkü özünde budur.

1. İşgücü maliyetleri ve ücret tahakkukları ana faaliyetin bütçesine benzer şekilde planlanır.
2. Seyahat masraflarıİş seyahati planları, ulaşım hizmetlerinin maliyeti, konaklama, gündelik harçlık standartları ve diğer giderlere uygun olarak planlanır. Seyahat giderleri, iş gezisine gönderilen çalışan sayısının planlanan harcama tutarıyla çarpımı olarak hesaplanabilir.
3. Mesleki gelişim giderleri Cari ve önceki dönemlerde oluşturulan çalışanların ileri eğitim sürecini, mesleki eğitim giderlerinin tutarını ve ileri eğitim programlarının maliyetini tanımlayan iç belgelere uygun olarak planlanmaktadır. Çalışan eğitimi giderleri, eğitim alması planlanan çalışan sayısı ile eğitim maliyetinin çarpımı olarak hesaplanır.
4. Kırtasiye giderleri. Ofis giderlerini planlamak için çeşitli yaklaşımlar vardır:

• 1 çalışan başına ofis malzemesi tüketimine ilişkin standart fiziksel ve parasal olarak belirlenirken, maliyet planlanan fiyatlara göre yeniden hesaplanır;
• Çalışan başına ortalama maliyet, önceki dönemlere ait gerçek verilere göre hesaplanır, bu durumda planlanan dönemde ofis malzemeleri maliyetinde bir artış sağlanması gerekir.

Seçilen seçeneğe bağlı olarak, ofis malzemesi giderleri, çalışan sayısı ile gider standardının çarpımı veya önceki dönemlere ait gerçek verilere dayanarak ofis malzemesi giderlerinin tutarı olarak hesaplanır. Önceki dönem giderlerinin kullanılması durumunda bunlara değer artış faktörü uygulanması gerekmektedir.

Fonksiyonel departmanların bütçesi

Fonksiyonel bölümleri şirketteki herhangi bir fonksiyonel alandan sorumlu olan bölümler olarak değerlendireceğiz. Örneğin, personel yönetimi maliyetleri, pazarlama ve reklam maliyetleri, BT maliyetleri, ekipman bakım ve onarım maliyetleri, nakliye maliyetleri vb.

Bu tür departmanlar aslında iki bütçe oluşturur: kendi maliyetleri için bir bütçe, yaklaşık bileşimi ve oluşum prosedürü “Yardımcı faaliyetin alt bölümü için bütçe” bölümünde açıklanmıştır. İkinci bütçe fonksiyonel giderler bütçesidir.

Fonksiyonel giderler için bütçe kalemleri ve bunların planlanmasına ilişkin kurallar tamamen fonksiyonun belirli bir şirkette uygulanmasının özelliklerine göre belirlenir. Fonksiyonel giderler bütçesi şirketin bu alandaki tüm giderlerini içerir. Fonksiyonel alandaki harcamaların miktarı hedef gösterge olarak belirlenir.

Örnek olarak pazarlama ve reklam bütçesi için bütçe kalemlerinin bileşimine bakalım.

Mali sonuçlardan sorumlu departmanın bütçesi

Böyle bir birime örnek olarak, bir ürün veya hizmetin üretiminden satış anına kadar tüm döngüyü uygulayan bir şirket departmanı (veya iş birimi) verilebilir. Bu bir sigorta, denetim, sağlık, nakliye, üretim şirketinin vb. bir bölümü olabilir.

Mali sonuçtan sorumlu birimin bütçesi gelir ve gider kısımlarından oluşur ve mali sonuç da hesaplanır.

Bütçe oluştururken temel göstergeler bilanço karı, gelir ve giderlerin miktarıdır.

Gelir kısmı

Gelir kısmında bu bölümün sorumlu olduğu faaliyet, ürün ve hizmet türlerinden elde edilen gelir planlanır. Gelir ayrıntılı olarak planlanabilir: ürün/hizmet türüne, satış pazarlarına, karşı taraflara, ürün gruplarına vb. göre. Gelir kısmı planlanırken yapılan sözleşmeler, pazar araştırması, satış istatistikleri ve diğer faktörlere ilişkin bilgilerden yararlanılır.

Harcama kısmı

Yukarıda açıklanan bütçenin harcama tarafının oluşturulmasına yönelik yaklaşımlar, mali sonuçtan sorumlu bölümlerin bütçesini oluşturmak için de kullanılabilir. Bu tür birimlerin harcama kısmı genellikle bir ürün veya hizmetin yaratılmasıyla ilgili doğrudan maliyetleri ve bu birimin bakımına ilişkin idari maliyetleri içerir. Bölüm bir şirketin parçasıysa, genel kurumsal giderler ona tahsis edilebilir. Departmanın doğrudan veya genel giderleri, maaş bordrosu oranında veya şirketin benimsediği kurallara uygun olarak dağıtılabilir.

Aşağıdaki göstergeler finansal sonuç olarak hesaplanabilir:

1. Bir bölümün marjinal geliri - bölümün geliri ile doğrudan maliyetleri arasındaki farkı gösterir.
2. Bir bölümün faaliyet karı - bölümün tüm gider tutarının gelirden düşülmesinden sonraki sonucu gösterir.
3. Bazı durumlarda, örneğin bölüm ayrıysa, net kar göstergesinin hesaplanması tavsiye edilir.

Tablo 4. Mali sonuçlardan sorumlu departmanın bütçesi

Departman bütçesi örneği

Mobilya üretimi ve satışı yapan ticaret ve üretim şirketi “SuperShkaf” örneğini kullanarak, her bir yapısal birimin işlevsel ve ekonomik rolüne bağlı olarak ne tür bütçeler oluşturacağını düşünelim.

TPK "SuperShkaf", bir perakende ağı ve bir toptan satış kanalı içeren ayrı bir iş birimi olan bir ticaret evinden oluşur (yapı Şekil 1'de gösterilmektedir). Ticaret evi hem kendi ürünlerini hem de satın alınan ürünleri satıyor. Bu iş biriminin hedef göstergeleri “gelir” ve “marjinal gelir” göstergeleridir.

Üretim kompleksi, üretim atölyelerini ve üretimi destekleyen hizmetleri içerir. Hedef bütçe göstergeleri şunlardır: fiziksel anlamda üretim hacmi, maliyetler. Yönetim şirketi, muhasebe, ekonomik planlama ve yasal faaliyetlerin organizasyonu ve bakımı gibi yardımcı işlevler sağlar.

Yönetim şirketi ayrıca ticaret evinin ve imalat şirketinin personelinin ve lojistiğinin fonksiyonel yönetimini de sağlar. Şirketin hedef göstergeleri, destek fonksiyonlarının sağlanmasına ilişkin maliyetlerin miktarıdır.

Resim 1. Şirketin yapısı

Ticaret evi, yapısal bir birim olarak, karşı karşıya olduğu görevlere dayanarak, mali sonuçtan sorumlu birimin gelir ve gider kısımlarını içerecek bütçesini oluşturacaktır. Ticaret evinin bir parçası olan bölümler, yardımcı faaliyetler bölümünün bütçesini - kendi maliyetlerinin bütçesini - oluşturacaktır. Ayrıca aynı bölümler işlevsel bütçeler oluşturacaktır: perakende ve toptan satış departmanları - satış bütçesi; pazarlama departmanı - pazarlama ve reklam bütçesi, hizmet departmanı - müşteri hizmetleri maliyetleri için bütçe (bkz. Şekil 2).

şekil 2. Bir ticaret evinin bölümlerinin bütçeleri

Yönetim şirketinin bir parçası olan ve yardımcı faaliyetlerle ilgili bölümler (finans departmanı, planlama ve bütçe departmanı, hukuk departmanı, iç kontrol ve denetim departmanı) kendi maliyetleri için bir bütçe oluştururlar. Departmanlar (tedarik zinciri yönetimi departmanı, personel geliştirme departmanı) ilgili fonksiyonel bütçelerin yanı sıra kendi maliyetleri için bütçeler oluşturur.

Üretim kompleksi iki tür bölüm içerir: ana faaliyet türünün bölümleri ve yardımcı faaliyet türü. Ana faaliyet bölümü üretimi içermektedir. Yardımcılar diğer herkesi kapsar. Kendi departman türlerine uygun bütçeler oluştururlar.

Bütçelemeyi uygulama süreci, birleşik ve etkili bir yönetim sistemi oluşturmanıza olanak tanır. Düzgün organize edildiğinde, yalnızca operasyonel yönetim fonksiyonlarının uygulanmasına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin yönetim tarafından belirlenen stratejik hedeflerine ulaşılmasına da katkıda bulunur.

Öğreneceksiniz:

• Bütçeleme süreci nedir?
• Bir işletmede bütçeleme süreci hangi işlevleri yerine getirir?
• Bir işletmede bütçeleme süreci nasıl organize edilir.
• Bütçeleme sürecine yönelik temel yaklaşımlar nelerdir?
• Bütçeleme sürecinde ne gibi zorluklar ortaya çıkıyor?
• Bütçeleme süreci nasıl analiz edilir?
• Bir kuruluşta bütçeleme sürecini otomatikleştirmenin faydaları nelerdir?

Bütçeleme süreci nedir?

Planlama– çeşitli sorunların çözümünde ana araç. Modern ekonomide yönetimde merkezi bir rol oynayan kişi odur. Uluslararası pazar planlamayı memnuniyetle karşılıyor çünkü oldukça rekabetçi bir ortamda, önceden düşünülmüş bir plan olmadan ürünlerinizi pazara sunmak imkansızdır.

Ayın en iyi makalesi

Yazımızda gelecek döneme ait satış hacmini hesaplarken hata yapmamanıza yardımcı olacak bir formül bulacak ve satış planı şablonunu indirebileceksiniz.

Kontrolle birlikte zorunlu sonraki eylemlerin belirlenmesi süreci olarak planlama, yönetimin ana işlevlerinden biri olarak kabul edilir.

Bütçelemenin kendisi, bir işletmenin genel çalışmasının (tüm bölümleri dahil), önümüzdeki mali yıl için çeyrekler (aylar, on yıllar, haftalar) bağlamında, tüm alanlarda uzun vadeli görevlerin belirlenmesi ile operasyonel planlama sistemidir. işletmenin mali ve ekonomik faaliyetleri.

Bütçeleme ticari bir yapının fonlarının ve sonuçlarının, iş alanları ve sorumluluk merkezleri dikkate alınarak kısa vadeli planlanması, kontrol edilmesi ve muhasebeleştirilmesi yöntemidir. Onun yardımıyla, verimli iş düzenlemesi için planlanan ve elde edilen ekonomik göstergelerin bir analizi gerçekleştirilir. Kolektif bir süreç olarak bütçeleme, şirketin iç bölümlerinin faaliyetlerinde tutarlılığı sağlar ve çalışmalarını tek bir stratejiye tabi kılar. Bütçeler ekonomik faaliyetin tüm yönlerini kapsamakta olup, aynı zamanda planlanan ve gerçekleşen (raporlama) göstergeleri de içermektedir. Özünde işletmenin amaç ve hedeflerini yansıtırlar.

Bir şirket içinde planlama farklı şekillerde şekillenebilir. Genellikle iki tane kullanılır şema bütçelerin hazırlanması:

• idarenin amaç ve hedeflerini, daha doğrusu planlanmış kar verilerini belirlediği ve daha sonra belirlenip departmanların görevlerine eklendiği "yukarıdan aşağıya" bütçeleme süreci;
• “Aşağıdan yukarıya” yöntemi, departmanlarda mali planların hazırlanmasını ve bütçenin daha da benimsenmesi amacıyla bunları yöneticiye değerlendirilmek üzere sunmayı içerir.

Bütçenin şirkete gerçekten yardımcı olabilmesi için tahminleri geçmiş planların uygulama sonuçlarıyla karşılaştırmak, tutarsızlık kaynaklarını aramak ve doğru kararları vermek gerekir.

Plan, beklenen dönemde yürütülmesi planlanan görevlere dayanmalıdır. Başka bir deyişle taktik plan, bir işletmenin küresel hedeflerine ulaşması için ayrıntılı bir plandır.

Bütçe planlamasının amacı, her bir gelir ve gider kaleminin sorumluluğunu dağıtmaktır. Bütçeleme, şirketin mali faaliyeti istikrarlı olduğunda azami önem kazanır. Aksine, çalışma koşulları sıklıkla değişiyorsa, genellikle planlama görevlerini açıklığa kavuşturmak için gerekli olan bütçelerin sürekli olarak hazırlanması biçiminde bütçeleme yöntemini kullanırlar.

Bütçeleme sürecinin ana hedefleri şunlardır:

• gelecekteki giderlerin döneme göre analizi;
• işletmenin çalışma planlarının zamanında uygulanması;
• Şirketin çeşitli faaliyet türleri için verimliliğine yönelik bir hesaplama tabanının oluşturulması.

Bütçe hazırlanırken ve uygulanırken bir takım kısıtlamalar dikkate alınır. Kısa vadeli (operasyonel) planlamanın önemli bir bileşeni olarak bütçeleme, kuruluşun stratejisi, pazarlama ve diğer planlarıyla tutarlı olmalıdır. Giriş için zorunlu bir kriter bilgi teknolojisinin kullanılmasıdır. Ayrıca bu sistemin firmanın özelliklerine ve faaliyet alanına uygun olması gerekir.

Esas prensipler Bütçe planlaması: birlik, tutarlılık, uyarlanabilirlik ve doğruluktur.

Birlik, şirketin sistematik bütçelemesini ve bütçelerin oluşturulmasında yer alan sorumluluk merkezleri olarak tüm bölümlerinin, bir ana plan hazırlamak, uygulanmasını kontrol etmek ve sonraki planlarda ayarlamalar yapmak şeklinde ortak ve küresel bir hedef için çabalaması gerektiğini ima eder. planın uygulanmasının kontrol ve izlenmesi sonuçlarına dayalı projeler.

Doğruluk ilkesi, oluşturulan bütçelerin işletmenin operasyonel planlarına mümkün olduğunca spesifik olmasını gerektirir.

Ayrıca, bütçe planlamasının diğer ilkeleri de dikkate alınır:

• bütçe parametrelerinin resmi raporlama formlarıyla uyumluluğu;
• ekonomik faaliyetlerinin özelliklerini dikkate almadan işletmeler ve organizasyon birimleri için planların hazırlanmasına yönelik bütçe döngülerinin, formlarının ve prosedürlerinin standartlaştırılması;
• genel giderlerin işletmenin ve bölümlerinin toplam maliyetlerine herkes için tek bir formüle göre dağıtılması;
• belirli kârlılık standartlarını benimseyerek her bölümün mali hedeflerinin ön belirlenmesi;
• mevcut tahminin sonunu beklemeden, önümüzdeki döneme ilişkin önceki tahminlerin sistematik olarak revize edilmesini ve netleştirilmesini belirleyen bütçeleme ve bütçe sürecinin tutarlılığı;
• gelirlerin (giderlerin), kredilerin ve borçların muhasebe birimlerinde zamanla orantılı olarak muhasebeleştirilmesi;
• Net satışlar içindeki payı oldukça yüksek olan en önemli gider kalemlerinin detaylı muhasebeleştirilmesi.

Bütçe, içeriği itibariyle, belirli bir zaman aralığı için belirlenmiş kalemleri ve planlanan göstergeleri içeren, şirket tarafından kabul edilen örneğin mali bir belgesidir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin organizasyonu: avantajları ve dezavantajları

Bütçe planlamasının faydaları:

• ekibin motivasyonu ve düzeni üzerinde olumlu etkisi vardır;
• tüm işletmenin çalışmalarını koordine etmenizi sağlar;
• bütçe izleme, zamanında ayarlamalar yapmayı mümkün kılar;
• geçmiş bütçeleri oluşturma deneyimini hesaba katmaya yardımcı olur;
• kaynakların rasyonel tahsisini teşvik eder;
• iletişim süreçlerini kurar;
• giriş seviyesi yöneticilerinin şirketteki rollerini anlamalarına olanak tanır;
• Beklenen ve elde edilen sonuçlar arasındaki farkı gösterir.

Bütçeleme sürecinin dezavantajları:

• bütçelerin farklı çalışanlar tarafından eşitsiz algılanması (örneğin, bütçeler her zaman mevcut sorunların çözümüne yardımcı olmaz, sapmaların nedenlerini her zaman göstermez, değişen koşulları nadiren yansıtır; ayrıca, az sayıda yönetici mali verileri işlemek için yeterince hazırlıklıdır);
• karmaşıklık ve maliyet;
• Tüm çalışanların aşina olmadığı bütçelerin motivasyonları ve iş sonuçları üzerinde neredeyse hiçbir etkisi olmadığı, personel performansını değerlendirme ve hataları tespit etme aracı olarak algılandığı;
• Bütçeleme çalışanların son derece üretken olmasını gerektirir; planlamaya müdahale ediyorlar, iş yüklerini azaltmaya çalışıyorlar, bu da personel arasında kaygı, depresyon ve çatışmaya neden oluyor, üretkenliklerini düşürüyor;
• Hedeflerin ulaşılabilirliği ile motivasyonun etkisi arasındaki tutarsızlık: Amaçlanan hedeflere kolaylıkla ulaşılabilirse bütçe, çalışanları daha verimli çalışmaya teşvik etmez; eğer sonuçlar çok zorsa, planlanana ulaşılamamasından dolayı da ilgi eksikliği söz konusudur.

Uzman görüşü

Bütçeleme sürecinin etkisizliğinin nedenleri

Mihail Tsvetkov,

Microtest, Moskova'da yönetim danışmanlığı iş yönü direktörü

Ne yazık ki, Rus işletmeleriyle (yabancı şirketlerin yerel temsilcilikleri dahil) çalışma deneyimim, genel olarak (vakaların% 80'inden fazlası) bütçeleme yönteminin uygulanmasının, bunun sonucunda mümkün olan istenen etkiye sahip olmadığını gösteriyor. onun uygulaması. Bunun nedenleri aşağıdaki gibidir:

• bütçe planlaması yalnızca finansal bir araç olarak kullanılır; diğer bir deyişle, bütçelerin yardımıyla işletmeler gerçek ciroyu kontrol eder ancak idari kararlar almazlar;
• planlar ve raporlar gereksiz bilgilerle dolu;
• bütçeleme süreci mantıksız bir şekilde organize edilmiştir;
• bütçeler şirketin çalışmalarını yalnızca yüzeysel olarak temsil eder;
• Yönetim bütçeleme sürecine dahil olma arzusunu ifade etmiyor.

İşletmelerin çoğunluğu bu sorunları kolaylıkla çözebilmektedir. Listelenen seçeneklerden sonuncusu en sorunlu, ancak nadiren karşılaşılandır. Ancak her şey sizin elinizde. Genel veya ticari bir direktör iseniz, tam teşekküllü bir bütçeleme sürecini başlatmak için güçlü iradeli bir karar kullanabilir ve ardından astlarınızın bütçelemeyi erişilebilir bir düzeyde tanıtmaları ve ustaca kullanmaları için teşvikler sağlayabilirsiniz.

Tüm çabalarınızın bir ödülü olarak, idari kararların onaylanması için sağlam bir temel oluşturmanın yanı sıra, yüksek kaliteli iş planlaması, finansal yönetim ve şirketin çalışmaları üzerinde kontrol için bir çalışma aracı elde edeceksiniz.

Bir işletmede bütçeleme süreci hangi işlevleri yerine getirir?

1. Ekonomik tahmin için bütçe.

Her büyüklükteki ve odaktaki bir işletmenin yönetimi, gelecek dönem için hangi ekonomik görevlerin planlanabileceğini bilmelidir. Belirli bir insan çevresi şirketin işleyişine haklı olarak ilgi gösterdiğinden, çalışmalarının sonuçlarına ilişkin temel gereksinimleri de vardır. Ek olarak, bir dizi aktiviteyi planlarken, amaçlanan görevleri tamamlamak için gereken ekonomik kaynak miktarını da hayal etmeniz gerekir. Örneğin bu, sermaye artırma (kredi alma, hisse sermayesini artırma vb.) alanında planlama ve yatırımların ölçeğini değerlendirmeyle ilgilidir.

2. Kontrolün temeli olarak bütçe.

Bütçeleme sürecinde öngörülen planların uygulanması sırasında işletmenin gerçek başarılarının kaydedilmesi gerekmektedir. Planlanan göstergeleri alınanlarla karşılaştırarak bütçe kontrolü yapılabilir. Planlananın dışındaki verilere ağırlık veriliyor ve tespit edilen sapmaların nedenleri araştırılıyor. Bu sayede işletmenin tüm faaliyet alanlarına ilişkin bilgiler toplanır. Örneğin bütçe kontrolü, planların hangi çalışma alanlarında uygulanmadığını öğrenmenize yardımcı olacaktır. Ancak bütçenin kendisinin gerçekçi olmayan verilere dayandığı durumlar da vardır. Bu gibi durumlarda idare, uygulama yöntemlerinin ayarlanması veya bütçenin temelini oluşturan hükümlerin kontrol edilmesi şeklinde gerekli önlemlerin alınması için güvenilir bilgiyle ilgilenmektedir.

3. Bütçe bir koordinasyon aracıdır.

Bütçe, fiyat göstergeleriyle ifade edilen üretim, ürün alımları (hammaddeler), mamul malların satışı vb. alanındaki eylem planını belirler. Bu program, belirli faaliyetlerin işlevsel ve zaman dağılımını (koordinasyonunu) sağlamalıdır. Örneğin satışların karlılığı, tedarikçinin beklenen fiyatının büyüklüğünden ve piyasaya sürülme koşullarından etkilenir; üretilen ürün miktarı için - planlanan uygulama ölçeği; satış fiyatı için - üretim ve satış planı tarafından sağlanan satın alınan hammaddelerin (malzemelerin) hacimleri.

4. Bütçe, hedefleri tanımlamanın temelidir.

Gelecek döneme ait bütçe hazırlanırken kararların bu aşama gerçekleşmeden önceden verilmesi gerekir. Bu durumda plan geliştiricilerin alternatif önerileri ortaya koymak ve analiz etmek için yeterli zamana sahip olma olasılıkları yüksektir.

5. Yetki devri için bütçe.

Organizasyon birimlerinin bütçelerinin şirket başkanı tarafından onaylanması, daha sonra tüm operasyonel kararların bütçe çerçevesine uygun olarak bu birimler tarafından bağımsız (merkezi olmayan) olarak alınacağının bir göstergesidir. Departmanlar için bütçeler oluşturulmazsa, idarenin operasyonel yönetimin merkezileştirilmesiyle ilgilenmesi pek olası değildir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin organizasyonu nerede başlar?

Bütçeleme sürecini organize etmeye başlamak için, her bir mali planı oluşturmak amacıyla farklılıkları anlamanız gerekir. Belirli bir bütçe türü için öğeleri seçme kurallarını ihlal etmek, bu tür sistemleri oluştururken standart bir hatadır.

Nakit akışı bütçesi(bundan sonra BDDS olarak anılacaktır), gerçek nakit akışlarını özel olarak özetlediği ve kaydettiği ve oldukça basit bir şekilde oluşturulduğu için daha açıktır. Faiz dönemi için tahsilatlar ve para kesintileri arasındaki fark şeklinde şirketin ödeme gücünü gösterir.

İdeolojik olarak farklı iki temel bütçe türü, "yukarıdan aşağıya" ve bunun tersi olan "aşağıdan yukarıya" bütçeleme sürecini içerir.

Bunlardan ilki, idarenin, en azından tartışılan dönem için, organizasyonun temel özelliklerine ilişkin net bir anlayışa sahip olmasını ve gerçekçi bir tahmin oluşturma becerisini gerektirir. Yukarıdan çıkarılan bütçe, yapısal bölümlerin ekonomik planlarının tutarlılığını garanti eder ve sorumluluk merkezlerinin etkinliğini belirlemek için satışlar, giderler ve diğerleri için ölçütler belirler.

İkinci yaklaşım, bütçe verilerinin toplanmasını ve icracılardan alt düzey yönetime, ardından şirketin üst düzey yetkililerine iletilmesini içerir. Çoğu zaman, bu yaklaşımla, tüm organizasyon birimlerinin bütçelerini birbirine bağlamak için çok fazla çaba ve zaman harcanır. Ek olarak, "aşağıdan" sunulan rakamlar, bütçe onay sürecinde yönetim tarafından sıklıkla önemli ölçüde değiştirilmekte, bu da temelsiz kararlar veya ikna edici olmayan argümanlar durumunda astların olumsuz tepkisine yol açmaktadır. Bu durum, güvenin daha da azalması ve dolayısıyla giriş seviyesi yöneticilerin bütçeleme sürecine olan ilgilerinin daha da azalmasıyla doludur. Bu, yanlış toplanan verilerde veya bütçe kaynaklarında kasıtlı olarak abartılı rakamlarda kendini gösterir.

Piyasanın refahına yönelik belirsiz beklentiler ve üst düzey yetkililerin plan yapma konusundaki isteksizliği nedeniyle bu tür bütçe planlaması ülkemizde çok yaygındır. Ne yazık ki, yerli üst düzey yöneticilerin ezici çoğunluğu için stratejik tasarım hâlâ hoş bir yabancı terim olarak varlığını sürdürüyor.

Bütçeleme sürecine temel yaklaşımlar

Bütçeleme sürecine farklı yaklaşımlar vardır. Faaliyet, süreç ve stratejik bütçeleme, artımlılık vb. temellere dayanan “çıktı/girdi” diyelim.

1. "Çıkış/Giriş".

Bu yöntem, ürün birimi düzeyinde planlanan eylemleri dikkate alarak malzeme maliyetlerinin dağıtılmasını içerir. Belirleyici faktörün, gösterilen çabaların başarılara uygunluğu olduğu üretim, satış ve dağıtım için hizmet sunumunda çok popülerdir.

Üretilen her birimin fiyatı 5.000 ruble olan ve beklenen çıktı hacminin 25 birim olduğu 2 paket temel malzeme gerektirdiğini varsayalım. Aynı zamanda, temel malzemelerin satın alınması için bütçelenen maliyetler 50 paket (25 adet × 2 paket/birim) ve 250.000 ruble'dir. (50 paket × 5.000 ruble).

Bütçe gelirleri (“girdiler”) planlanan sonuçlarla (“çıktılar”) yakından ilişkilidir. “Çıktı/girdi” yönteminin başlangıcı hesaplanan “çıktılar”dır, ardından “girdiler” bütçesi ters sırada hesaplanır. Bu yönün dezavantajı, bir mal biriminin gider katsayılarıyla ilişkili olmayan dolaylı maliyetler için kullanılmasının zorluğudur.

2. Eylem odaklı yaklaşım.

Bu yol, önceki türdeki girdi/çıktı bütçeleme sürecine benzer. Ancak departman, ürün ve diğer bütçe amaçları doğrultusunda gerçekleştirilen beklenen eylemlerin “beklenen maliyetini” vurgulayarak dönüşümdeki çarpıklıkları etkisiz hale getirir. Burada genel giderler, çeşitli faaliyetlerin beklenen maliyetleri dikkate alınarak bütçelenir.

Belirli bütçe görevleri (örneğin, mallar, hizmetler için bütçe) için kullanılan her maliyet katsayısının değeri hesaplanır ve birim maliyet başına fiyatla çarpılır. Sonuç, her bir ürün (hizmet) için bir maliyet endeksine ve ayrıca hacme dayalı klasik katsayılara (örneğin, açıkça tüketilen malzeme birimleri veya doğrudan işçilik maliyetlerine) dayalı bir maliyet tahminidir.

Açık faaliyetlerden oluşan bütçeleme süreci, her bir ürünün (hizmetin) tahminlerini etkileyen faaliyetler için bir maliyet endeksi kullanarak bütçe hedefleri için maliyet tahminleri üretir. Yönetim, oluşturulan bütçeyi değerlendirirken, yalnızca “çıktı/girdi” tipi ilişkilere değil, dış ekonomik faaliyetlerin optimal kombinasyonunun seçimine de dikkat etmelidir.

3. "Asgari seviye".

Geçtiğimiz yüzyılda birçok işletme için sabit maliyetler arttığından, maliyetlerin giderek artan bir kısmı, artan ve kesin olmayan bir yaklaşımla bütçelendirildi. Bu, maliyetlerdeki daha fazla artış üzerinde toplam bütçe kontrolünün bulunmadığını gösterir. Yönetim, çok değişkenli ve artımlı bir yaklaşımla maliyet takibini iyileştirmeye çalıştı. Minimum seviye yöntemi, maliyet artışını yapısal birim düzeyinde kontrol etme arzularından birini gösterir.

Bu yaklaşımı kullanarak şirket, bütçe kalemleri için bir taban tutar seçer ve ardından belirlenen limiti aşan her bütçe kalemi için gerekçe ve açıklama ister. Büyük olasılıkla, programın uygulanabilirliğini veya yapısal birimin sonraki faaliyetlerini sürdürmek için yeterli olan minimum miktar olacaktır.

Diyelim ki kurumsal bir ürün yaratma direktörü, mevcut projelerin kapanmasını önlemek için belirli bir baz miktara ihtiyaç duyuyor. Ek olarak, işletme bütçesi ek fonlar içerebilir: önce uygun düzeyde mal çıktısını korumak, ardından yeni projeleri uygulamak.

Uzman görüşü

Ekonomik Durgunluk Sırasında Bütçeleme Yaklaşımları

Vadim Ştrakin,

bağımsız uzman, Moskova

Dış ekonomideki duruma yanıt olarak şirketler, durgunluk sırasında işletme bütçeleme sürecine yönelik farklı yaklaşımlar belirlediler. Başlıcalarına bakalım.

1. Yaşam maliyetine göre.

Şirket, doğrulanmış minimum talepten yola çıkıyor ve buna dayanarak bir üretim ve ticari bütçe oluşturuyor. Bu belgeleri dikkate alarak bir kredi politikası oluşturur ve borçlanmayı planlar. Her türlü maliyette ve yatırım kullanımında maksimum azalma garanti edilir. Ancak bu yöntemin bariz dezavantajları da var - planlama ufku bir ay ile sınırlı, işletmeler en az 3-6 ay boyunca tahmin yapma yeteneğinden yoksun kalıyor. Bu teknik, bir tür rasyonel gelişimin hesaplanmasında zorluklara izin verir.

2. Sene başında (6 ay) onaylanan hedeflere göre.

Ekonomik kriz sırasında bazı işletmeler yıllık planlamadan vazgeçmek istemezler. Ancak geçtiğimiz yıl, gerçek göstergelerin planlanan göstergelere göre çok büyük sapmaları dikkate alındığında, bu yaklaşımın şirketlerin büyük çoğunluğu için verimsiz olduğunu gösterdi. Aslında bu yöntem yalnızca ürün (hizmet) fiyatlarını kapsamlı sözleşmelerle belirleyen tekelciler için uygundur. Bu, özelliklerini araştırmaya gerek olmadığı anlamına gelir.

3. Senaryo planlama.

Kural olarak, her şirket olayların gelişimi için iyimser, kötümser veya şiddetli olmak üzere iki veya üç senaryo hazırlar. Aynı zamanda bilgi tabanı şunları içerir:

• yabancı bankalar da dahil olmak üzere tanınmış bankalar tarafından hazırlanan analitikler;
• çeşitli yatırımcıların (şirketler, fonlar) ve uluslararası düzenleyicilerin (IMF, Dünya Bankası, DTÖ, vb.) tahminleri;
• Devlet yürütme organlarının tahminleri.

Bununla birlikte, bu yaklaşımın dezavantajları da vardır, çünkü dışarıdan gelen ilk veriler çoğunlukla parçalı ve format bakımından çeşitlidir ve yayınlanan tahminler hatalı ve kural olarak taraflıdır. Bankalar ve yatırım şirketleri ise verileri kendi hedeflerine göre hazırlıyorlar. Bu nedenle, işletmelerin danışmanların ve üçüncü taraf firmaların görüşlerine güvenmek yerine, daha ileri planlama için makroekonomik ve diğer göstergeleri bağımsız olarak toplaması daha iyidir. Bu, mevcut iç ve dış ekonomik koşullar, bunların dinamikleri ve düzenleyicilerin rolü hakkında profesyonel bir anlayışa sahip olmanın yanı sıra uluslararası piyasayı mallar, fonlar ve para birimleri açısından "okuma" becerisini de gerektirecektir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin aşamaları

Aşama 1. Bir iş modelinin oluşturulması ve düzenlenmesi.

Bütçeleme sürecinde önemli bir yer, bir iş oluşumu için resmileştirilmiş bir planın, tahmin modellerinin ve kaynakların birikimi ve tüketimine yönelik çeşitli planların, bütçe hazırlama yönteminin ve ilişkinin matematiksel bir yorumuyla hazırlanmasıyla işgal edilir. (örneğin, varlıklar ve yükümlülükler her zaman eşit olmalıdır).

Bütçe sisteminin diğer analitik araçlarla birleştirilmesi sürecinde iş modelinin uygulanmasının etkinliği önemli ölçüde artar. Örneğin, bankacılık kurumlarındaki likidite boşluklarını incelemek ve finansal akışları tahmin etmek için MBM'yi (“Banka Yönetim Modeli”) veya varlık ve yükümlülükleri düzenlemek için benzer standartlaştırılmış mekanizmaları kullanmak mantıklıdır.

2. aşama.Bütçeleme.

Kural olarak, bir bütçe hazırlarken, bir işletmenin organizasyon birimleri, belirli bir süre için kaynakların planlanan tahsisine ilişkin kontrol rakamları alır. Bu yapılar, hedeflerini (örneğin, kredi portföyünün %20 oranında genişletilmesi) ve fiilen mevcut kaynakları dikkate alarak mikro bütçelerini (birincil) hazırlayarak onay ve onay için yönetime aktarmaktadır. Kabul edilen birincil bütçeler, kuruluş için birleşik bir bütçeleme süreci oluşturmaya yönelik bir tür blokları temsil eder. Daha fazla kontrol sağlamak amacıyla, bütçelerin oluşumuna ve geleceğe yönelik ayarlamalara temel oluşturan plan ve tahminler, zorunlu olarak sorumlu bir kişinin atanması ile sistemde tutulmalıdır.

Aşağıdaki özellikler taslak bütçe hazırlama aşamasının karakteristik özelliğidir:

• büyük miktarda yeni bilgi;
• kaynakları muhtemelen bağımsızdır ve coğrafi olarak uzaktır;
• ana bilgi akışı tek bir yöne yönlendirilir - organizasyon yapılarından yönetime;
• süreç kolektif ve birleştiricidir.

Sahne 3.Bütçenin kabulü.

Projenin onaylanması sırasında ayrı ayrı maddeler düzenlenir ve vurgu yeniden belirlenir. Bütçenin resmi görünümü orijinal kaynaktan önemli ölçüde değişebilir. Nihai versiyonu, piyasa koşulları, sosyo-ekonomik koşulların istikrarı ve hatta personelin tatil programı dahil olmak üzere çeşitli faktörlerden etkilenir. Bu aşamanın sonucu, şirketin ilgili dönem için kabul edilen bütçesidir.

Çoğu faktör (özellikle piyasanın ve unsurlarının durumu) genellikle uzun süre boyunca doğru bir şekilde tahmin edilemediğinden, bazı durumlarda, başlangıçta değişim beklentisini hedefleyen, piyasa dinamiklerini dikkate alan esnek bütçe tekniği kullanılır. çeşitli göstergeleri.

Bu aşamada tek bir yerde yoğunlaşan bütçe projesi, verilerinin mevcut kaynakların rasyonel dağılımına en uygun hale dönüştürülmesi için niceliksel ve yapısal düzenlemelere tabi tutulur.

Aşama 4.Kriterlerin iletilmesi.

Bütçe projesinin kabul edilmesinden sonra, tüm değişiklikler başlangıç ​​seçeneklerinin geliştiricilerine iletilmeli, yani nihai kontrol rakamları konusunda bilgilendirilmeli ve gerekirse başlangıç ​​bütçelerini ayarlamalarına izin verilmelidir. Bu sürecin amacı bütçeden bölümler ayırmak (özünde ve yapısında bunlar birincil kabul edilir) ve bunları hazırlıkta yer alan organizasyonel birimlere getirmektir. Orijinal bütçelerin yaratıcıları, hedef rakamları dikkate alarak bunları ayarlar ve %100 kaynak tahsisi göstergelerini düzeltir. Yukarıdan aşağıya indirilen değerlerin nihai hale getirilmesinin amacı, bütçenin kilit segmentlerinde ve alt hiyerarşide yer alan kaynakların hacmini değiştirmektir. Organizasyon yapılarının düzeltilmiş bütçeleri, şirketin mali planlamasını güncellemek için yeniden birleştirilir.

Bu aşamada, bütçeleme süreci, verilerin güvenilirliğini ve eksiksizliğini belirlemek amacıyla daha fazla konsolidasyonla alt devreleri bağımsız çalışmaları için izole etmek üzere birçok operasyonla ilişkilendirilir. İşlevi itibarıyla bir dağıtım prosedürüdür.

Aşama 5.Bütçe uygulaması.

Bütçeleme sürecinin en uzun ve en önemli aşaması uygulamaya konulmasıdır. Burada bütçe, dış koşullardaki veya iç ihtiyaçlardaki değişiklikler dikkate alınarak ayarlamaya tabidir: fonlar azaltılır ve yeniden dağıtılır, bütçe kalemleri orantılı olarak optimize edilir, özel algoritmalara göre değişir, vb.

Uygulamada bu, genelleştirilmiş bilgilerin düzenlenmesi ve ardından tamamlanmış belgenin sorumlu taraflara teslim edilmesidir.

Aşama 6.Yürütme üzerinde kontrol.

Aslında bu aşama bütçenin imzalanmasının hemen ardından başlıyor. Süresi bütçe takvim dönemi ile sınırlı olmadığı için oldukça uzun sürmektedir. Şu anda işletmenin çalışmalarının sonuçları ve elde edilen göstergelerin planlananlardan sapma nedenleri analiz edilmektedir. Bu aşamanın sonucunda bütçe uygulamasının gidişatı, iş modeli ve hatta tüm işletmenin gelişim vektörü değişebilir.

Şirketin bütçeleme süreciyle ilgili zorluklar

Şirketin FRC'lere (mali sorumluluk merkezleri) dayalı bütçeleme süreci oldukça karmaşık ve zahmetlidir. Bir günde kaliteli bir bütçe hazırlamak imkansızdır çünkü bu, bilgili uzmanların sürekli dikkat ve yardımını gerektiren uzun bir süreçtir.

Zorluklardan kaçınmak için, bütçe sistemini belirli bir sıklıkta izleyecek olan üçüncü taraf uzmanların sürekli yardıma dahil edilmesi daha iyidir. Bir seçenek olarak, kendi çalışanlarınızı profesyonel olarak eğitebilirsiniz.

Bütçe hazırlamanın temel zorlukları nelerdir? Bunlardan birkaç tane var.

1. Geliri küçümsemek.

Şirketin mali rezervleri sınırlıdır, ancak gelirlerin sürekli olarak eksik bildirilmesi muhasebe tutarsızlıklarına yol açmaktadır.

2. Kârlılığın abartılması.

Gelirin abartıldığı durumlarda daha hassas bir durum ortaya çıkar. Merkezi Federal Bölge yönetimi, bu koşullar altında harcama tarafı için ek finansman yolları aramanın veya buna paralel olarak azaltmanın gerekli olduğunun farkında olmalıdır.

3. Unutulan gelir (gider) kalemlerinin bütçeye dahil edilmemesi.

Genellikle farklı departmanların birleştiği yerde bulunan bazı gelir ve gider kalemlerinin muhasebeden çıkması olur. Bu hatayı ortadan kaldırmak için, hesaplanmayan giderlerin olasılığını neredeyse sıfıra indiren en yeni otomatik bütçeleme sistemini tanıtıyorlar.

Bütçeleme sürecinin analizi

Artık işletmenin çalışmalarının planlanması ve kabul edilen bütçelerin uygulanmasının kontrol edilmesi temelinde etkili yönetim yaratılmaktadır. En önemli kontrol aracı, elde edilen göstergelerin planın onayladığı rakamlardan sapmalarının tespit edilmesidir. Yönetim, yalnızca bulunan sapmaların önemli olması durumunda etkili kararlar almalı ve şirketin faaliyetlerini etkilemelidir. İdarenin dikkatini önemli farklılıklara odaklamak için kuruluşun önceki yıllardaki performansını analiz etmek, göstergelerde izin verilen dalgalanma aralığını hesaplamak ve bir bildirim sistemi uygulamak gerekir.

Dünya uygulamasında, idarenin (mali direktör dahil) dikkatinin yalnızca gerçekte ulaşılan göstergeler ile planlanan (standart) rakamlar arasındaki önemli farklılıklara odaklandığı bir yönetim sistemine “istisnalarla yönetim” adı verilmektedir. Genel olarak tutarsızlıkları yönetmek için, şirketin plandan büyük sapmalarla çalışmasının özelliklerinin belirli bir şekilde (renk, yazı tipi vb.) vurgulandığı raporlama geliştirilir. Bu yaklaşım, finans yöneticisinin mevcut durumu hızlı bir şekilde değerlendirmesine olanak sağlayacaktır. Ancak bu yöntemin pratikte uygulanabilmesi için gerçek ile plan arasındaki hangi farklılıkların tolere edilebileceğinin belirlenmesi gerekmektedir.

Aynı zamanda, şirket tarafından benimsenen olası sapmaların kapsamının, öncelikle amaçlanan görevlerin yerine getirilmesi için mümkün olduğunca dar olması ve ikinci olarak, tutarsızlıkların ortadan kaldırılması durumunda gereksiz kaygıya neden olmaması gerektiği dikkate alınmalıdır. yönetilen faaliyetin gerçek özellikleriyle ilgilidir.

İşletme bütçeleme sürecinde planlamanın esas olarak farklı dönemler (çeyrek, yıl, ay) için yapıldığı unutulmamalıdır. Uygulamalarının aynı aralıklarla izlenmesi gerekir. Bu nedenle, her bütçe dönemi için tutarlılık gerektiren bir dizi kabul edilebilir sapma bulunmalıdır. Başka bir deyişle, aylık ekonomik göstergeler kabul edilebilir sınırlara düştüğünde, fiili yıllık sonuçlar ile planlananlar arasındaki farkın da kabul edilen standartlarla örtüşmesi gerekir.

Sapmaların önemi göz önüne alındığında, birkaç önemli faktör ve her şeyden önce işletmenin özellikleri dikkate alınmalıdır. İkincisi, planlama dönemi önemli bir rol oynar. Daha uzun bir bütçe dönemi için olası sapmaların kapsamı normal rakamlar yerine yüzde olarak ifade edilmelidir. Yönetimin organizasyonun istikrarlı işleyişi konusundaki ısrarı da dikkate alınmalıdır.

Gelecek yıl, bütçe uygulamasının doğruluğuna ilişkin olarak geçen yıla göre daha katı gereklilikler belirlenebilir. Uygulamada görüldüğü gibi, kabul edilebilir farklılıkları belirlerken kural olarak iki yöntem kullanılır.

1) Uzman değerlendirmeleri.

Olası sapmaları belirlemeye yönelik bu yöntem, zor hesaplamalar gerektirmediği ve tutarsızlıkların sınırları uzman görüşüne göre oluşturulduğu için pratikte en popüler olanıdır. Uzmanların işlevleri genellikle işletme bütçelerinden birinin görevlendirildiği organizasyonel birimlerin başkanları tarafından yerine getirilir. Maalesef bu şekilde hesaplanan sapma limitleri oldukça düşük doğrulukla karakterize edilir.

Uzman değerlendirmelerinin kullanımı perakende veya küçük ölçekli üretim yapan işletmeler, yeni projeler uygulayan kuruluşlar, inşaat şirketleri ve önde gelen araştırma enstitüleri için etkilidir.

2) Bütçeleme sürecinde istatistiksel analiz.

Geçmiş bütçe dönemlerinde gözlemlenen sapma istatistiklerinin analizi, kabul edilebilir sapmaların sınırlarını makul bir şekilde değerlendirmemize olanak sağlar. Ancak bu yöntemin yalnızca sürekli ve seri üretime sahip yapılar, nakliye şirketleri, madencilik işletmeleri vb. İçin uygun olduğuna dikkat edilmelidir. Başka bir deyişle, kuruluşun çalışmasının özellikleri ekonomik operasyonların döngüsel doğasını gerektirdiğinde. Bu, birkaç yıl boyunca bütçe faaliyetleri hakkında bilgi birikimi sağlar ve bu da finans yöneticisinin yoğun ilgisini çeken sapmaların tespit edilmesine yardımcı olur.

Çoğu zaman, bir şirketin çalışmalarının sonuçları, dikkate alınamayan birçok rastgele faktörden etkilendikleri için mutlak bir doğrulukla özetlenemez. Dolayısıyla gelecekteki sapmaların kapsamını belirlerken bütçe kalemlerine ilişkin göstergeleri rastgele değişkenler olarak dikkate alarak olasılık teorisi ve istatistiksel analizden yararlanmak mümkündür.

Gerçekte elde edilen sonuçlardan planlananlara göre sapmaların önemini incelerken, tutarsızlıkların dikkate alınması gerekir:

• herhangi bir bütçe kaleminin gerçekleşen ve beklenen değerleri arasındaki farkın standart sapmadan yüksek olmaması normaldir;
• plan ile gerçek arasındaki farkın 1-2 standart sapma aralığında olması önemsizdir;
• Gerçek ve beklenen değerler arasındaki fark standart yayılımın iki katı ise önemlidir ve acil yönetim gerektirir.

Bu şekilde bulunan sapma aralıkları, planlanan ve gerçekleşen değerler arasındaki tüm küçük tutarsızlıkların gözden kaçırılacağı ve plandaki eksikliklerin veya planın aşılmasının en önemli gerçeklerinin gözden kaçırılacağı bütçelerin uygulanmasına ilişkin yönetim için raporlama oluşturulmasına yardımcı olacaktır. , vurgulanacaktır. Aslında, bu yaklaşımla sapmaların en az %70'i filtrelenecek ve finans direktörünün planlanan parametreler ile fiili parametreler arasında büyük tutarsızlıkların ortaya çıkmasının nedenlerini ayrıntılı olarak analiz etmesine olanak sağlanacaktır.

Kontrol sisteminin ana bileşeni sapma raporlarıdır. İncelenen göstergelerin niteliği dikkate alınarak her gün, hafta veya ay derlenebilir ve fiili ve planlanan arasındaki önemli farkların göstergelerinin özel olarak vurgulandığı tutarsızlık sertifikaları veya raporlar biçiminde yöneticiye sunulabilir. toplam kütle.

Plandan önemli ölçüde sapan raporlama göstergelerini işaretlemenin en temel yolu renktir. Ancak yönetimin dikkatini çekmek için gerekli sayıları görselleştirmenin başka yollarını da kullanabilirsiniz. Örneğin rapordaki yorumlar ve patronun istenilen nesneye daha yakından bakmasını sağlayacak farklı yazı tipleri.

Bütçeleme sürecindeki sapmaları kontrol etmek için bir metodoloji sunmadan önce, bu çalışma için bir dizi kilit pozisyondan oluşması gereken bir prosedür geliştirmek uygundur:

• Yalnızca finansörler için değil, aynı zamanda diğer departmanların çalışanları (örneğin, satış müdürü, pazarlama uzmanları vb.) için de anlaşılabilir olan, tutarsızlıkları kontrol etmeye yönelik metodolojiye ilişkin kılavuzlar;
• standart raporlarda olağan işaretlerden daha açıklayıcı ve etkili olan sapmalarla ilgili bilgilerin iletilme biçimleri;
• veri sağlamaya ilişkin şartlar ve kurallar;
• geri bildirim prosedürü (gerekirse yardımcı analitik bilgilerin elde edilmesi);
• Önemli kararlardan sorumlu olanların tam adları (bu kararların alınmasına ilişkin güçler ayrılığı, sapma derecesi dikkate alınarak kabul edilebilir);
• Bulunan tutarsızlıklara ilişkin karar verme süresi.

Sapmaları düzenleme yöntemi, bütçe oluşturmanıza ve uygulama hakkında bilgi edinmenize olanak tanıyan mevcut herhangi bir program kullanılarak otomatikleştirilebilir. Ancak bilgi ve analitik sistemler, rapor hazırlama ve inceleme konusunda özel yeteneklere sahip oldukları ve tahminleri modelleme ve hazırlama işlevlerine sahip oldukları için bir finans yöneticisi için en verimli sistemler olacaktır. Başka bir deyişle, bütçeleme sürecinde mali direktör, bütçelerin uygulanması sırasında ortaya çıkan en önemli tutarsızlıklardan haberdar olmakla kalmayacak, aynı zamanda tespit edilen sapmaların giderilmesine yönelik alınan kararların sonuçlarını da öngörme olanağına sahip olacaktır.

Planlanan rakamlarla fiili sonuçlar arasında ortaya çıkan tutarsızlıklar, orta düzey yöneticilerin operasyonel toplantılarına getirilir veya üst yönetimin stratejik oturumlarında değerlendirilir. Bu toplantılarda işletmenin fiili işleyişi, maksimum sapmaların nedenleri detaylı olarak incelenir ve önemli idari kararlar alınır.

Sapmaların sistematik olarak düzenlenmesi, finans yöneticisine yönlendirilen bilgi akışını önemli ölçüde azaltabilir, mevcut kararlarının sayısını azaltabilir ve kalitesini artırabilir ve işletmenin faaliyetlerinin en sorunlu yönlerini derhal tespit edebilir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin otomasyonu

Bütçeleme uygulama süreci, mali durumlarıyla ilgili zamanında bilgilerin yönetimin, verilen görevlerin uygulanmasına ve gerekli değişikliklerin yapılmasına yönelik yöntemleri formüle etmede temel oluşturabildiği (olması gereken) şirketler için geçerlidir.

Bu nedenle, bütçeleme sürecinin otomasyonu aşağıdaki durumlarda işletmeler için rasyoneldir:

• en az üç bölüm var;
• bir ekonomi veya planlama departmanı var;
• Personel tablosu en az beş yönetim pozisyonu içerir (genel müdür, finans müdürü, bölüm başkanları vb.).

Bir şirketin gelişimi sırasında bütçenin uygulanmasına ilişkin gerçek raporları zamanında toplamak zor olur. Bu durumlarda bütçeleme bir yönetim aracı olmaktan çıkıp yerleşik ancak işe yaramaz bir iş süreci haline gelir. Planlanan göstergeleri ve gerçek verileri zamanında analiz edemeyen kuruluşların bu eylemleri bilgisayar ortamına taşıyacak önlemler alması gerekiyor.

Bütçeleme sürecinin otomasyonunun bir takım belirgin avantajları vardır ve şunları yapmanızı sağlar:

• Bölümlerin iş planlarından holdingin genel bütçelerine kadar her düzeyde planlama yapmak,
• Gerçek raporlama verilerinin toplanmasını kolaylaştırmak,
• bütçeleri ve bunların uygulanma derecesini üretim ve finansal planlamanın analitik bağlamında dikkate almak;
• Yayın sırasını rahatça yapılandırın.

Otomasyon, işletmeye ciddi faydalar sağlayan özel bilgi sistemlerinin tanıtılmasıyla gerçekleştirilir:

• Matematiksel hesaplamalar ve akıllı sistemler kullanarak yönetim sorunlarını çözmenin makul yolları;
• Bilgilerin %100 doğruluğu;
• bilgisayarlaşma sayesinde personeli rutin operasyonlardan kurtarmak;
• daha rahat ve kaliteli bilgi işleme için kağıt veri taşıyıcıları yerine elektronik veri taşıyıcılarının tanıtılması ve ayrıca olağan belge akışının hacminin azaltılması;
• bilgi akış yapısının ve şirketin dokümantasyon işleme sisteminin modernizasyonu.

Bir işletmenin üretim ve finansal planlamasının otomasyonu, geliştiricilerin ve programcıların hizmetlerine başvurmadan, bütçeleme sürecini sorumluluk merkezlerinin aktif katılımıyla yürütmenize, "yukarıdan", "aşağıdan" ve karma bir şekilde, tahminlerde bulunun, bütçelerin etkileşimini ve onaylanmasını otomatikleştirin ve analiz yapın. "Ya şöyle olursa", muhasebe sistemlerinden veri çıkarmak ve benzeri, planı değerlendirmek - olgu.

Her şeyden önce, bir bilgi sisteminin seçimi onun özelliklerine bağlıdır:

• işlevsellik ve maliyet;
• uygulama hızı;
• adaptasyon için işçilik maliyetleri.

Modern bir bilgisayarlı sistem, yalnızca muhasebe programlarından mevcut verilerin esnek bir şekilde yapılandırılmasını ve içe aktarılmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda kalemler, önemli göstergeler ve standartlar üzerindeki kısıtlamaları izlemeli ve bildirimler yayınlamalıdır. Uygulamanın maliyeti ve zamanlaması, sistemi kullanmanın verimliliğine uygun olmalıdır.

Sürecin otomasyonu iki şekilde yapılabilir:

1. Mevcut veya seçilen bütçeleme yöntemine göre en uygun bilgi sistemi aranır.
2. Bilgi sistemine karar verdikten sonra ona bağlı bütçeleme metodolojisini uygulayabilirsiniz.

Seçilen programın özelliği olmayan bir yöntemle çalışmak çoğu zaman maliyette çoklu bir artışa ve uygulama süresinin uzamasına neden olur.

Uzmanlar hakkında bilgi

Mihail Tsvetkov, Microtest, Moskova'da yönetim danışmanlığı iş yönetimi direktörü. Mikhail Tsvetkov Kasım 2006'dan beri Microtest'te çalışıyor. Kariyeri boyunca Rusya'nın en büyük danışmanlık şirketlerinde danışmandan departman müdürlüğüne kadar yükseldi. Finansal danışmanlık deneyimi – 10 yıl. "Mikrotest". Faaliyet alanı: yönetim danışmanlığı, iş uygulamalarının uygulanması, BT altyapısının inşası, profesyonel BT hizmetleri. Organizasyon şekli: LLC. Bölge: merkez ofis - Moskova'da; tamamen işlevsel bölge ofisleri - St. Petersburg, Yekaterinburg, Krasnodar, Nizhny Novgorod, Novosibirsk'te. Personel sayısı: 800. Ana müşteriler: Rusya Bankası, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu, Raiffeisenbank, OJSC Rus Demiryolları, Toyota Motor LLC.

Vadim Ştrakin, bağımsız uzman, Moskova. Vadim Shtrakin, Moskova Havacılık Enstitüsü ve Devlet Üniversitesi İktisat Yüksek Okulu'ndan mezun oldu. 15 yıldan fazla yönetim tecrübesi. Eylül 2007'ye kadar Estar metalurji holdinginde genel müdür olarak görev yaptı ve daha önce Evraz Grubu holdinginde üst düzey pozisyonlarda çalıştı.

Makale, bir işletmede bütçelemeyi organize etmenin ana aşamalarını, bütçe yönetimi yapısının bir örneğini, bütçe türlerini, ayrıca bütçe kontrolü ve değerlerin ayarlanması kurallarını açıklamaktadır.

Bütçeleme herhangi bir kuruluşun faaliyetlerinin temelidir; bu bakımdan neye dayandığı, kim tarafından ve bu sürecin nasıl organize edildiği önemlidir. Planlar ayrıntılı olabilir ya da çok ayrıntılı olmayabilir, uzun vadeli ya da kısa vadeli, iddialı ya da mütevazı olabilir, ancak asıl önemli olan bunların uygulanabilir, dengeli ve tek bir ideolojiye bağlı olmasıdır. Bu makalede bir kuruluşta bütçelemeyi düzenleme hakkında daha fazla bilgi edinin.

Şirketin faaliyet türü, büyüklüğü ve pazardaki konumu ne olursa olsun, doğru planın birleşmeye ve ekip birliğine katkıda bulunduğu, planların bir bütün olarak işletme için etkinliğinin her zaman planların dengesine bağlı olduğu belirtilebilir. bireysel bölümlerden oluşur. Üstelik lider ne kadar talepkar, profesyonel ve otoriter olursa hedefe ulaşma olasılığı da o kadar artar.

Ve tersine, yanlış planlar her zaman kötüdür: Hafife alınan ve zamana yayılan göstergeler rahatlatıcı olurken, fazla tahmin edilenler ilgisizliğe, tahrişe ve kişinin kendi ekibine ve gücüne olan inancını kaybetmesine neden olur.

Plan, şirket hedeflerinin belirli bir zaman dilimi içerisinde kesin olarak uygulanmasını sağlamalı ve yönetici, planın uygulanmasına sistematik bir yaklaşımla, kendi bilgi ve bilgeliğiyle, bunları parçalara ayırarak katılımcıların eylemlerinin koordinasyonunu sağlamalıdır. Planlama yoluyla katılımcıların motivasyonlu anlayış ve eylemleri.

Planlamaya hazırlık sürecinde ve planlamanın kendisi sırasında her zaman yönetimin ana işlevlerine odaklanmalısınız: hedef belirleme, süreç organizasyonu, birincil muhasebe sistemi oluşturma, süreçleri ve göstergeleri izleme, işi düzenleme ve koordine etme, teşvik ve motivasyon.

Bir işletmede bütçelemenin etkin organizasyonu için ana hazırlık çalışmaları türleri

Planlamaya başlarken, kuruluşun ana çalışma kalıplarını vurgulamak, bilgi ve finansal akışların ne ölçüde yapılandırıldığını ve bunların ayrıntılarının yanı sıra şirket sahiplerinin ve yöneticilerinin ne istediğini, ne kadar birlik içinde olduklarını anlamak gerekir. hedefleri anlamada. Organizasyonel konulara, kavramların, eylemlerin ve ideolojinin koordinasyonuna ne kadar dikkat edilirse planlama süreci o kadar etkili olacaktır.

Bu süreç bütçe sistemi aracılığıyla yürütülür ve bütçeleme yönetim süreciyle yakından ilişkilidir. Dolayısıyla yönetim kararlarının kalitesi ve zamanlılığı bütçe yönetim sisteminin nasıl çalıştığına, yönetim ve çalışanlar tarafından ne kadar desteklendiğine bağlıdır.

Bütçe yönetiminin temel kavramlarını ele alalım.

Bütçe yönetimi, bütçe yetkilerinin uygulanması ve kaynakların en verimli şekilde kullanılması yoluyla hedeflerinize ulaşmanızı sağlayan, bir şirketi bütçeler aracılığıyla sorumluluk merkezleri tarafından yönetmeye yönelik bir sistemdir.

Bütçe yetkileri, bütçe yönetimi konularının ve bütçe sürecindeki diğer katılımcıların bütçe ilişkilerini düzenleme, planlama ve kontrol sürecini organize etme ve uygulama konusundaki hak ve sorumluluklarıdır.

Herhangi bir işletmede bütçe yönetim sistemi aşağıdaki süreçleri de içerecek şekilde oluşturulmalıdır:

• mali yapının oluşturulması ve süreç katılımcılarının bütçe yetkilerinin belirlenmesi;
• şirket bütçelerinin geliştirilmesi ve onaylanması (bütçe limitlerinin gelir ve gider kalemlerine göre dağıtılması dahil);
• risklerin en aza indirilmesi ve şirket faaliyetlerinin güvenliğinin sağlanması dikkate alınarak onaylanmış bütçeler çerçevesinde sözleşme yükümlülüklerinin oluşturulması;
• oluşturulan sözleşme yükümlülükleri çerçevesinde uzlaşmaların yürütülmesi ve gelir ve gider bütçeleri ile nakit akışı bütçelerinin yürütülmesi üzerinde kontrol;
• eksiksiz bir birincil muhasebe belgeleri paketinin oluşturulması (gelir ve gider kısımları için);
• yönetim raporlamasının oluşturulması ve sağlanması;
• analiz ve karar verme.

Bütçe yönetiminin temel ilkeleri ayrı bir belgeye (bütçe düzenlemeleri) yansıtılmalı ve daha sonra güncel tutulmalıdır. Aynı zamanda, her çalışanın mevzuatın bölümlerinin değiştirilmesi veya eklenmesi konusunda bilinçli önerilerde bulunabilmesi için ekipte bir etkileşim ortamının yaratılması çok önemlidir. İşletme stratejisinin, yapısının ve bölümler arası etkileşim esaslarının değişmesi halinde hükmün revize edilmesi gerekmektedir.

Herhangi bir plan (veya bütçe) oluştururken kendinize nereden başlayacağınızı sormalısınız. Ve eğer zaten bütçe yönetiminden bahsediyorsak, o zaman yönetim süreçlerini düzene koymadan, bir planlama ve kontrol sistemi, yönetim muhasebesi ve bütçeleme sistemi oluşturmadan bunun imkansız olduğunu anlamak gerekir. Bütün bunların temeli işletmenin mali yapısıdır.

Finansal bir yapı oluşturmadan önce kavramların ve unsurlarının (konularının) tanımlanması gerekir. Aşağıdaki formülasyonları önerelim.

Bütçe yönetiminin konuları– bunlar, yeterlilikleri ve sorumluluk alanlarına uygun olarak bütçe yönetimi sürecine katılan şirketin yapısal bölümleri, meslektaş organları ve çalışanlarıdır.

Finansal yapı– mali muhasebe merkezlerine göre ayrılmış bir dizi mali sorumluluk merkezi.

Bütçe yapısı– işletmenin operasyonel, işlevsel ve nihai bütçelerinin hiyerarşisi.

Finansal Muhasebe Merkezi (FAC)- muhasebe sisteminde gelir ve giderlere ilişkin konsolide bilgilerin toplandığı bir muhasebe birimi (nesne, proje).

Mali Sorumluluk Merkezi (FRC)- İşlevsel faaliyetleri sırasında bütçeleri veya bunların bireysel kalemlerini oluşturan, yürüten ve kontrol eden yapısal bir birim. Her Merkezi Federal Bölgeye, bütçe yönetimi çerçevesinde birimin faaliyetlerinden sorumlu olan bir yönetici başkanlık eder.

Daha sonra tanımların rehberliğinde, finansal yapının organizasyon bazında uygulanıp uygulanamayacağını anlamalısınız. İşletmede bütçe yönetim sisteminin tam olarak uygulanmadığı ilk aşamada, "olduğu gibi" mekanizmasını kullanmanın ve organizasyonel ve finansal yapıları birleştirmenin mümkün olduğunu hemen belirtelim - bu organizasyonel açıdan uygundur. Bölüm başkanı aynı zamanda finans merkezi sorumluluğunun da başı olacağından, yani Merkez Federal Bölge başkanları arasındaki bazı çatışma ve çelişkileri önleyecek olan mali yönetimin hak ve sorumluluklarına sahip olacaktır. fonksiyonel birim.

İşletmede bütçe yönetimi süreci zaten başlatılmışsa ve şirket bu sürece dahil edilmişse, o zaman bu kavramları ayırmak mümkündür ve bazı durumlarda gereklidir, çünkü sonuçta mali yapı organizasyon yapısından farklıdır ( kurumsal yönetimin organizasyon yapısının ne olduğunu görün).

Mali yapı, Merkezi Federal Bölge'nin hedef göstergelerine ulaşma sorumluluğunu yansıtır, yani çeşitlendirmeyi de hesaba katarak işin amaçlarını ve hedeflerini yansıtır. Organizasyon yapısı hiyerarşik bağlılık üzerine inşa edilmiştir ve ne yazık ki şirket içi “siyasi” eğilimlerin ve bireysel çalışanların kişisel etkilerinin etkisi altında oluşturulabilmektedir. Organizasyon yapısı her zaman işlevsel uzmanlaşmaya (geliştirme departmanı, tedarik departmanı, BT, teknoloji departmanı vb.) dayanmaktadır ve mali yapı, Merkezi Federal Bölge arasındaki ekonomik ilişkilere dayanmaktadır.

Sorumluluk merkezleri tarafından yönetim esasları üzerine inşa edilen bütçe yönetimi, mali yapının işletmenin mali hedeflerine ulaşmasında temel mekanizma olmasına olanak sağlar. Bir ticaret ve imalat işletmesinin bütçe yönetimi yapısının bir örneği Diyagram 1'de gösterilmektedir. Organizasyon hiyerarşisi açıktır, ancak tabiiyetin doğası tamamen farklıdır: Merkezi Federal Bölge'de sıfır seviyeli bütçeleme konusu şirket bir bütün olarak, tüm mali performans göstergelerinin, iş sonuçlarının ve bütçe uygulayıcı şirketlerin konsolidasyonundan sahiplerine karşı sorumludur. Birinci düzeydeki Merkezi Federal Bölge için bütçeleme konuları, mevcut yönetimi ilgili bölümlerin sorumluluğunda olan müdürlükler, bölümler, hizmetler, alışveriş merkezleri gibi genişletilmiş kuruluşlardır. Aşağıdakiler bir ticaret ve üretim kuruluşunun dijital finans kurumları olarak hareket edebilir:

• alışveriş merkezleri, atölyeler, bölümler (formata, bölgeye, ürüne göre konsolidasyonla);
• yatırım projeleri (her proje ayrı ayrı);
• yönetim şirketi (idari merkezin tüm merkezi finans bölgeleri konsolide edilmiştir).

Şema 1. Bir ticaret ve imalat işletmesinin bütçe yönetimi yapısına bir örnek

Mali yapının oluşmasının ardından bütçe yönetiminin tüm aşamalarında süreçte yer alan katılımcıların yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi, sorumluluk alanlarının sınırlandırılması gerekmektedir. Örnek olarak bütçe hazırlama aşamasında bütçe yönetimi konularının yetki ve sorumluluklarının bir matrisini sunuyoruz (bkz. Tablo 1).

Tablo 1. Bütçe yönetimi konularının yetki ve sorumlulukları matrisi

Bütçe yönetiminin geri kalan aşamaları için benzer matrisler derlenebilir (ve derlenmelidir) ve tüm kilit katılımcıların (Merkez Federal Bölge yöneticileri) sürece dahil edilmesi, fikrin bilinçli anlayış ve kabul düzeyine getirilmesi önemlidir. Süreci tüm detaylarıyla tartışın ve mutabakata varın, yetki ve sorumlulukları dengeleyin. Eğer bu ideoloji düzeyinde yapılmazsa bütçe yönetimi konusu haklarını çok isteyerek kullanacak, bütçe açığının veya nakit açığının sorumluluğu mali birime devredilecektir.

Bütçe türleri

Şirketin gelişmişlik düzeyi ve yapısı ne olursa olsun, planlama süreci genellikle birkaç bütçe türleri:

• fonksiyonel bütçeler;
• işletme bütçeleri (Merkez Federal Bölge, Merkezi Federal Bölge için);
• gelir ve gider bütçesi (BDR);
• nakit akışı bütçesi (CFB);
• bilançoya göre bütçe (BL);
• konsolide yatırım bütçesi (bireysel projelerin bütçelerinden oluşur).

Şirketin faaliyetlerinin özelliklerini dikkate alarak öncelikle işlevsel bütçeleri ayırmanız gerekir. Bu, aşağıdaki ilkelere dayanarak yapılabilir:

• bir bütçe yalnızca tek bir süreci tanımlar (malların satışı, malların teslimi vb.), açıklanmayan hiçbir süreç kalmamalıdır;
• Bütçenin varlığı işin gerçekleri tarafından belirlenir (örneğin, şirket finansal faaliyetlerden gelir elde etmiyorsa bütçe hazırlamanın bir anlamı yoktur).

Tablo 2, bir imalat ve ticaret işletmesinin ana faaliyetleri için fonksiyonel bütçe türlerini göstermektedir. Her kuruluş, temel ve faaliyet dışı faaliyetlere ilişkin kalemlerin gruplandırılmasını bağımsız olarak belirler, ancak kural olarak bu, toplam gelir miktarındaki belirli gelire göre yapılır. Bir şirket, işletme faaliyetlerine ek olarak mali ve yatırım faaliyetleri de yürütüyorsa, her birinin kendi bütçelerini de kullanması gerekir, örneğin:

• kredi ve borçlanma faizleri için bütçe;
• teminatın değerlemesi ve sigortası için bütçe;
• geliştirme bütçesi (her bir proje bağlamında);
• yeniden inşa bütçesi.

Tablo 2. Temel faaliyete göre şirket fonksiyonel bütçe türleri

Tüm bütçeler mali yapıya göre tahsis edilmelidir. Örneğin, bir bütün olarak işletmenin üretim bütçesi, bireysel üretim atölyelerinin (veya fabrikaların) bütçelerinden oluşacak ve tüm işletme bütçeleri daha sonra şirketin temel faaliyetleri için genel bütçesini oluşturacaktır.

Bütçe, türü ne olursa olsun ayrı kalemlerden oluşur. Makale dizini şirketin tüm ticari faaliyetlerinin denetimi esas alınarak derlenmelidir.

Aşağıdaki önemli noktalar dikkate alınmalıdır:

• Ticari işlemlerin Merkezi Federal Bölgeye ait olmalarına göre gruplandırılması, bu Merkezi Federal Bölgenin işletme bütçesini oluşturur;
• herhangi bir harcama veya gelir işleminin, gelir ve gider bütçesinde yansıtılabileceği bir kalemin bulunması gerekir;
• operasyonların önemine ve gider veya gelirlerdeki paylarına göre, bir operasyon için bir kalem oluşturmak mümkündür (ancak kural olarak bir kalem, bir operasyon grubuna karşılık gelir);
• bütçe kalemleri işletmenin gerçek ihtiyaçlarını yansıtmalıdır, bu nedenle geleceğe yönelik bir kalemi rehbere dahil etmemelisiniz;
• Kalemlerin ayrıntı derecesi kaydedilen işlemlerin tutarlarına bağlıdır. Örneğin, “Diğer giderler” kalemi altında toplam tutarın diğer ayrıntılı bütçe kalemlerini aşması durumunda, bağımsız kalemlerin diğer giderlerden ayrılması ve bunlara büyük ağırlık verilmesi gerekir.

Gelir ve gider kalemleri için tek bir hiyerarşi, örneğin üç düzeyli bir gelir ve gider dizini kullanmak daha iyidir:

• seviye 0 – aynı türdeki ticari işlemin birincil öğesi;
• seviye 1 – sıfır seviyeli öğelerin birleştirilmesi;
• seviye 2 – birinci seviye makalelerin birleştirilmesi.

Nakit akışı bütçe kalemleri, gelir ve gider bütçe kalemleri esas alınarak, nakit akışıyla ilgili olmayan kalemler (amortisman, kur ve tutar farkları, stokların yeniden değerlemesi, hurda vb.) hariç tutularak ve nakit akışını yansıtan kalemler (avanslar) eklenerek oluşturulur. , sabit varlıkların ve maddi olmayan varlıkların satın alınması, sermaye onarımları, kredilerin alınması, diğer girişler vb.).

Bilanço bütçesi, bilanço esas alınarak gerekli ayrıntıya genişletilerek oluşturulabilir.

Genel olarak, yönetim muhasebesi sıkı bir şekilde düzenlenmemiştir ve ilgilenen tüm kullanıcıların bilgi ihtiyaçlarını tam olarak karşılamak için, RAS ve IFRS dahil olmak üzere çeşitli muhasebe sistemlerinin unsurlarını yönetim formlarında akıllıca birleştirmekten korkmaya gerek yoktur.

Bir işletmede bütçelemeyi düzenlemenin aşamaları

Planlama temel iş hedeflerine odaklanmalıdır. Her bir şirket için hedefler, pazar (segment ve pazar payı), üretim (üretim yapısı, kullanılan teknolojiler, kaynaklar), finansal (finansman kaynakları, kredi çekme fırsatları) ve sosyal (tüketici taleplerini tatmin edici) faktörlere göre belirlenir. Stratejik planlar niteliksel ve niceliksel açıdan formüle edilebilir ancak en önemlisi, yönetim açısından tamamen anlaşılır olmalı ve gelişim kılavuzlarını yansıtmalıdır.

Pratik açıdan bakıldığında, hedeflerin koordinasyonu planlamanın en önemli aşamasıdır; şirketin hedefi daha sonra bölümlerin hedeflerine ayrıştırılacağından fonksiyonel alanların başkanları bu süreçte yer almalıdır. Fonksiyonel departmanların başkanlarının mevcut sorunları çözmek, görevleri değerlendirmek ve sınırlamaları, fırsatları ve riskleri analiz etmek için üzerinde anlaşmaya varılan yöntemler geliştirmesi, stratejik hedefler üzerinde anlaşmaya varma sürecindedir. Bireysel merkezi finans bölgelerinin stratejik hedefleri ile performans göstergeleri arasındaki ilişki Diyagram 2'de sunulmaktadır.

Şema 2. Bireysel departmanların stratejik hedefleri ile performans göstergeleri arasındaki ilişki

Dolayısıyla bütçelerin hazırlanması, işletmenin tüm kilit yöneticilerinin ortak çalışmasıdır. Her türlü kolektif çalışmanın organize edilmesi gerektiği düşünüldüğünde, finans direktörü planlama sürecinin koordinatörü olarak görev yapar.

Ek olarak, bir meslek organı - bir bütçe komitesi - oluşturabilirsiniz. Bütçe komisyonunun görevleri şunlardır:

• yıl, çeyrek, ay için bütçe oluşturulmasını sağlamak;
• şirketin bütçesinin uygulanmasını izlemek, gerçek değerlerin planlananlardan sapma nedenlerini belirlemek, bütçenin uygulanması amacıyla önlemler geliştirmek;
• Yetkililerin ve sorumlu çalışanların bütçe yönetimi sürecine dahil edilmesi;
• Yetkililerin ve çalışanların hukuka aykırı eylemlerini tespit etmek, gelecekte benzer durumların önlenmesi için tedbirleri belirlemek.

Bütçelemeyi organize etme süreci bir dizi ardışık aşamadan oluşur:

1. Kuruluşun pazar ve mali durumunun analizi.
2. Anahtar veya sınırlayıcı faktörleri belirleyin.
3. Tahmini fonksiyonel bütçelerin hazırlanması.
4. İşletme bütçesinin konsolidasyonu ve dengelenmesi.
5. Bütçenin yatırım kısmının oluşturulması.
6. Finansal kaynak ihtiyacının belirlenmesi.
7. Vergi bütçesinin oluşturulması ve onaylanması.
8. Şirket için konsolide bir bütçe hazırlamak.
9. İlgili tüm katılımcıların bütçeye aşina olması.
10. Bütçe yürütme kontrol sisteminin organizasyonu.
11. Bütçelerin ayarlanması prosedürünün tartışılması.
12. Şirket faaliyetlerinin bütçe perspektifinden değerlendirilmesi.

Her aşamanın prosedür düzeyine, gerekli bilgilere, sorumlu kişilere, son teslim tarihlerine ve sonuçlara kadar tanımlanması tavsiye edilir (bkz. Tablo 3).

Tablo 3. Ayrıntılı planlama aşamalarına örnek

Bütçenin görüşülmesi sürecinde, bütçenin gelir kısmını kötümser bir tahmin perspektifiyle, harcama kısmını ise büyük bir mantıksız tahminle dahil eden bazı yöneticilerin kolaylık ve kişisel çıkar düzeyine inmemek önemlidir. rezerve. Göstergelerin, geçmiş dönem istatistiklerinin açık ve dürüst bir şekilde tartışılması ve en önemlisi böyle bir yaklaşımın sonuçlara kolay ulaşılabilirlik yanılsaması yarattığının ve iş verimliliğini azalttığının anlaşılması kurtarmaya gelmelidir.

Bütçenin şirket içinde gözden geçirilip onaylanması ve işletme sahipleriyle birlikte çalışılması, koruma için ortaya konulan göstergelerin tatmin etmemesi durumunda yinelemeli bir sürece olanak tanır. Yinelemelilik, göstergelerin "yukarıdan aşağıya" ve "aşağıdan yukarıya" çalışmasını içerir ve ayrıca şirketin kaynaklarını maksimum verimlilikle yönetmenize olanak tanır.

Her aşamada göstergeler üzerinde anlaşmaya varma sürecini resmileştirmek için gerekli tüm iyileştirmelerin, son teslim tarihlerinin ve sorumlu kişilerin kaydedildiği bir protokolün tutulması tavsiye edilir.

Yıl için şirket bütçelerinin hazırlanması ve onaylanması ile ilgili tüm çalışmaların planlama döneminin başlangıcından önce tamamlanması tavsiye edilir. Sürecin çeşitli nedenlerle ertelenmesi durumunda (stratejik hedeflerin onaylanma süresi, yöneticilerin hazırlıksızlığı, süreç koordinatörünün eksikliği vb.) bir bütçe kuralı sağlanabilir: şirketin işletme faaliyetlerinin aylık finansmanı, üretim sürecinin aksamamasına olanak sağlayacak şekilde, bütçelemeden önceki yılın finansman limitlerinin 1/12'sinden fazla olmayacak.

Planlama sürecinde, kötümser, büyük olasılıkla ve iyimser olmak üzere çeşitli bütçe seçeneklerinin hazırlanması önerilir. Daha sonra matematiksel işlem yöntemlerini ve süreç katılımcılarının uzman görüşlerini kullanarak versiyonlar üzerinde anlaşın ve şirketin planlama dönemi bütçesini onaylayın.

Çalışma sürecinde (bütçenin uygulanması), planlama ufku azaldığında ve çeşitli faktörlerin etkisi altında, işletme gerçek göstergelerin planlananlardan sapması ile karşı karşıya kaldığında, belirtilenlerden sapmanın olduğu bir durum mümkündür. bütçe değerleri ekonomik olarak haklı ve bütçede değişiklik yapılması gerekiyor. Bu durumda esnek bütçe kullanımından bahsedebiliriz. Esnek bütçe, göstergeleri şirketin ticari faaliyet düzeyine bağlı olarak değişebilen bir bütçedir.

Uygulama, esnek bir bütçenin en çok tercih edilen olduğunu ve bir yöneticinin çalışmasında etkili bir operasyonel araç olduğunu, yani şirketin onaylanmış yıllık bütçesinin analitik bir versiyonu olduğunu ve esnekliğin sınırlarının bütçe başlamadan önce geliştirilmesi gerektiğini göstermektedir. süreç ve resmileştirilmiştir. Örneğin, esnek bütçelemenin kurallarından biri, bütçe değerlerini statik yıllık bütçe dahilinde ayarlamanıza, limitleri kaleme veya merkezi finans bölgesine (CF) göre yeniden dağıtmanıza olanak tanır. Şirketin yıllık bütçesinin çeşitli durumları oldukça haklı ve yöneticilerin çalışmalarını farklı düzeylerde değerlendirmemize izin veriyor: statik versiyona göre, sahipler şirketin çalışmalarını değerlendiriyor; Gerçek raporlama çeyreğine/ayına göre ayarlanan esnek bütçe versiyonuna göre, Merkezi Federal Bölge başkanlarının çalışmaları bütçe komitesi tarafından izleniyor.

Maliyet yönetimi aracı olarak bütçeleme

Planlamanın formaliteden ibaret kalmaması ve bütçelerin plana mümkün olduğunca yakın yürütülmesi için olası gelir ve gider standartlarının doğru belirlenmesi önemlidir.

Bütçenin harcama tarafını planlarken kullanılacak kılavuzlar, giderler ve karlara ilişkin sektör ortalama verileri veya kamu şirketlerinin rakiplerinden gelen veriler ve ayrıca geçmiş dönemlere ait kendi istatistikleri olabilir. Örneğin sektör ortalama karı esas alınırsa, gelir kısmını belirledikten sonra gider tutarını normalleştirip bireysel kalemler arasında dağıtabilirsiniz.

Pareto prensibi “20/80” ve ABC analizi, tüm maliyetlerin üç gruba ayrılabileceği tüm bütçe kalemlerine uygulanabilir:

• birincisi işletmenin toplam giderlerinin yaklaşık yüzde 80'ini oluşturur, kural olarak bunlar A grubunun çeşitli maliyet kalemleridir;
• ikincisi toplam giderlerin yaklaşık yüzde 15'idir - bunlar B grubu kalemlerdir;
• üçüncü - toplam giderlerin yüzde 5'i - C grubunun küçük kalemleri.

Kalemlerin düzeyine bağlı olarak, bütçe yönetimini organize etmek gerekir - birinci ve kısmen ikinci maliyet grubuna, yani mali sonuç ve maliyet üzerinde en belirgin etkiye sahip olanlara odaklanmak önemlidir. üretme.

Maliyetleri kontrol etmenin ana araçlarından biri, sınırlayıcı (mutlak veya göreceli olarak) maliyet göstergelerinin geliştirilmesi olan oranlamadır. Oranlama ilkesi, hem değişken hem de sabit olmak üzere hem doğrudan hem de genel giderlere uygulanabilir.

Bir dizi maliyet kalemi için standartlar belirlemek amacıyla sektör göstergelerini kullanabilir, rakiplerin çalışmalarını ve geçmiş verileri analiz edebilirsiniz. İç standartların listesi aşağıdaki gibi olabilir:

• üretim birimi başına, gelir rublesi başına, kâr başına malzeme maliyetleri;
• dönem sonundaki envanter standartları;
• 1 metrekare başına işletme ve kullanım maliyetleri m kullanılabilir alan;
• işe alım sırasında 1 çalışan başına işyeri ekipmanının maliyeti;
• 1 çalışan başına ofis malzemesi maliyeti;
• 1 metrekare başına bina sigortası m kullanılabilir alan;
• 1 çalışan başına iletişim hizmetlerinin maliyeti (artı pozisyona bağlı olarak);
• 1 çalışan başına seyahat masrafları (günlük harçlık, konaklama, seyahat biletleri) (artı pozisyona bağlı olarak) vb.

Normalleştirme durumsal modellemede de kullanılabilir. Göstergelerin standart değerleri belirli aralıklarla, örneğin bütçe süreci başlamadan önce yılda bir kez gözden geçirilmelidir.

Bütçeleme ve kontrol, ayarlama, revizyon

Her şirketin bütçe uygulamasını değerlendirmek için kendi kuralları vardır ve kalemlere göre sapma koridoru da farklı olabilir. Bu bağlamda sıklıkla şu sorular ortaya çıkıyor: Uygulama sırasında bütçeyi ayarlamaya değer mi ve hangi ilkelere uyulmalı?

Planlama sürecindeki tüm katılımcıların bütçeyi uygulama prosedürünü anlaması için, revizyon ilkelerinin formüle edilmesi gerekmektedir. Bunu bir bütçe stratejisi geliştirme aşamasında yapmak ve şunları belirlemek en iyisidir:

• ayarlamaya tabi bütçenin düzeyi;
• ayarlamaların yapıldığı sapmaların düzeyi;
• uyum süresi;
• ayarlamaların zamanlaması (ve muhtemelen bir bütçenin kaç kez ayarlandığı);
• Merkezi Federal Bölge başkanının sorumluluğu. Her ay aynı sorunun gündeme gelmesi durumunda yöneticinin sorumluluğunun zaten mali olması gerektiği unutulmamalıdır.

Kalemlere göre sapmaların düzeyini belirlemek için daha büyük bir bütçe modeli kullanabilirsiniz. Ciro, FAVÖK, FAVÖK marjı gibi şirketin temel performans göstergelerini etkileyen öğeleri modellemeye değer.

Kural olarak, gerçek değerlerin planlanan değerlerden yüzde 3-5 oranında sapması kabul edilebilir kabul edilmektedir. Ancak modelleme sürecinde başka eşik değerleri belirlenirse, bunlara odaklanmakta fayda var, çünkü eşik sapmasının boyutu şirketin başabaş noktasından ne kadar uzakta olduğuna (veya ona ne kadar yakın olduğuna) bağlıdır.

Finans literatüründe verilen örnekler, gelir ve giderlerdeki toplam değişim oranının ortalama 1:3 olduğunu, yani gelirde meydana gelen bir azalmanın veya yüzde 10'luk bir aşımın kârda yüzde 30 oranında bir azalmaya yol açtığını göstermektedir.

Hem planlama yaparken hem de bütçeyi analiz ederken dikkate alınması gereken birçok başka bağımlılık türetilmiştir. Özellikle aşağıdakiler:

• Büyüyen bir işletme (veya pazar) ile odak noktası gelir olmalıdır;
• İstikrarlı bir iş (veya pazar) ile kârı kontrol etmeniz gerekir;
• Düştüğünde giderlerin sabit kısmını kontrol etmek özellikle önemlidir.

Uygulama, maliyet azaltmanın emek yoğun ve zor bir süreç olduğunu ve çoğu zaman çabaların tasarruf etkisiyle karşılaştırılamayacağını göstermektedir. Örneğin, bir ticaret şirketi için giderlerin ana payı (%70) perakende ve depo tesislerinin kiralanması ve ücretlerdir. Geriye kalan kalemler yüzde 30'u oluşturur ve bunlardan enerji kaynaklarını, ekipman bakımını ve emtia kayıplarını (sadece doğal kayıp açısından bile olsa) çıkarırsanız, o zaman masrafların yüzde 10'u kalır, bu da tam bir gider olsa bile azalma, finansal bir etki yaratsa bile, üretim sürecini olumsuz etkileyecektir. Ancak bu hiçbir şey yapılmasına gerek olmadığı anlamına gelmez. Sonuçların önemini dikkate alarak önlemleri analiz etmek ve toplu olarak geliştirmek gerekir. Yöneticilerin bütçe yönetimindeki çalışmaları da değerlendirilmelidir, ancak bu değerlendirme her zaman önemli değildir; ayrıca, bir aşamada sorunun meslektaşlar arasında tartışılması süreci işin optimize edilmesi için motive edici bir faktör haline gelir.

Kişisel deneyimlerime dayanarak, bütçeyi ayda bir defadan fazla ayarlayamayacağınızı ve dış ortamda ve şirket içinde mücbir sebepler yoksa, o zaman korunan gelirlerden olası tasarrufları etkilemeden yalnızca yıllık sınırlar dahilinde ayarlayabileceğinizi söyleyebilirim. öğeler. Korunan kalemler, normal üretim sürecini sağlamak için gerekli olan harcamalardır, yani bir işletmenin ticari faaliyet düzeyi ne olursa olsun koşulsuz olarak katlanacağı harcamalardır. Tipik olarak bu tür harcamalar maaş bordrosunu, vergileri ve kirayı içerir.

Tüm sapmalar kontrollü ve kontrolsüz olarak ayrılabilir. Dolayısıyla, sapmanın nedeni enerji tarifelerindeki artış veya bir arsanın kadastro değerindeki öngörülemeyen bir değişiklikse, kontrolsüz değişikliklerden bahsedebiliriz. Taşıma maliyetleri arttıysa bu duruma bakılmalıdır. Gerçek değerlerin planlanan değerlerden sapmasının iki ana nedeni vardır: Sorunun planlama aşamasında çözülmemesi veya uygulama aşamasında süreç üzerindeki kontrolün zayıflaması. Belirli bir sapma durumunda tam olarak neyin tehlikede olduğunu belirlemek ve süreç sahibine geri bildirimde bulunmak gerekir. Bu, yöneticilerin disiplinini ve sorumluluğunu artırmaya yardımcı olur: Herkes, sözleşmenin zamanında kararlaştırılmaması nedeniyle bütçenin ayarlanmasının nedenini, bölüm personelinin basit bir şekilde yerine getirmemesi nedeniyle açıklamaktan memnun değildir. Ayrıca, bütçe komitesi tarafından değerlendirilen Merkezi Federal Bölge başkanı tarafından yapılan sistematik (üç kattan fazla) bütçe ayarlamalarının yanı sıra sistematik bütçe aşımları, resmi görevlerin uygunsuz şekilde yerine getirilmesi olarak kabul edilir.

Örnek

Şirketimizde Merkezi Federal Bölge bütçesinde değişiklik yapılması yalnızca şirketin onaylanmış yıllık bütçesi çerçevesinde mümkün olup kalemler, dönemler ve bölümler arasındaki limitlerin değiştirilmesini içermektedir.

Ayarlama süreci otomatiktir ve bir bütçe kaleminin limitindeki değişiklikler, muhasebe sisteminde bütçe ayarlaması için bir uygulama oluşturularak yapılır. Düzenlemenin kendisi hem planlanmış hem de planın dışında kabul edilmektedir.

Planlanan ayarlamalar, cari dönemin 20'sinden 25'ine kadar, yani planlanan dönemin başlangıcından önce gelecek döneme (çeyrek/ay) ilişkin bütçe hazırlanırken yapılır.

Cari dönemde bir kalem kapsamındaki giderlerin artırılmasına ihtiyaç duyulursa ve başka bir kalem için finansman kaynağı yoksa, limitteki bu tür bir değişiklik planlanmamış bir düzeltme olarak kabul edilir ve giderleri Genel Müdürün fonu tarafından yapılır. .

Bütçe, Merkezi Federal Bölge başkanı veya onun yetkilendirdiği bir kişi tarafından bir program belgesi oluşturularak ayarlanır ve hem gelir ve gider bütçesi hem de nakit akışı bütçesi otomatik olarak ayarlanır.

Ciroya bağlı değişken giderlerin planlanması açısından limit de otomatik olarak değiştirilir (yazılım buna göre yapılandırılır) ve gelir planının aşılması durumunda değişken bütçe kalemleri için mutlak anlamda plan tutarı artar.

Bütçe kontrol sürecini basitleştirmek ve ayarlama süresini azaltmak için, kontrolün odağına giren bütçe kalemlerinin düzeyi belirlendi - ayrı bir kalemi kontrol etmek gerekli değildir, kural olarak bu bir gruptur. yapılan harcama kalemleri. Limite uygunluğun izlenmesi süreci zorunlu olarak maddeye ve CFU'ya bağlıdır.

Bütçe kontrolü ve bütçe değerlerinin ayarlanması için birkaç özel kural aşağıda verilmiştir.

1. Değişken bütçe kalemleri açısından herhangi bir aşırı harcama için alacaklıya (verilen hizmetler veya alınan mallar için tedarikçi) yapılan ödeme, şirket standardı dahilinde belirli bir bölümün limitinin (siparişe dayalı olarak) değiştirilmesinden veya oran üzerindeki kontrolün geçici olarak kaldırılmasından sonra yapılır. giderler ve ciro (Merkez Federal Bölge standardının değiştirilmesi tavsiye edilmiyorsa ve şirket standardı aşılmamışsa).
2. Bordro kaleminin sınırı, personel müdürlüğü tarafından onaylanan yıllık bütçe dahilinde mali fonksiyonlar ve dönemler arasında yeniden dağıtılmak suretiyle değiştirilir; bordro bütçesinin diğer kalemler tarafından fazla harcanması karşılanmaz. Yapısal değişiklikler veya iş süreçlerinde değişiklik olması durumunda (örneğin, hizmet personelinin azaltılması ve temizlik şirketlerinin katılımı) bordro kalemine ilişkin bütçe azaltılır.
3. Cari dönemdeki bütçenin aynı bütçe kalemleri içindeki mali kuruluşlar arasında aktarılmasına izin verilmektedir.
4. İlgili bütçe harcama kalemine ilişkin limiti ayarlamadan geliri artırarak harcama yapmak yasaktır (örneğin, faaliyet dışı gelirler pahasına seyahat masrafları). Bu durumda harcama kalemine ilişkin bütçenin genel kurallara göre ayarlanması gerekmektedir.

Bütçeyi yönetmede esnekliği artırmak ve açığı kapatmak için ek fırsatlardan yararlanmak için, planlama sırasında ayrı bir kalem, bir tür yedek fon sağlamak faydalı olacaktır. Ticaret cirosunun yüzdesi veya başka bir temel olarak veya bir önceki yılın gerçeğini endeksleyen mutlak anlamda oluşturulabilir. Böyle bir fon, müdürün veya bütçe komitesinin kararıyla, Merkezi Federal Bölgenin bütçe kalemi limitinde planlanmamış bir artışa ve mümkün değilse "Cezalar, para cezaları" kaleminin finansmanına harcanır. masrafları suçlu memura ait olmak üzere bu masrafları telafi etmek. Raporlama döneminin sonunda aynı isimde biriktirilebilecek bazı bütçe kalemleri için tasarrufların belirlenmesi ve daha sonra Merkezi Federal Bölge'nin herhangi bir başkanının bütçe komitesine şu şekilde başvurma hakkı olması mümkündür: “Tasarruflar” öğesinin yeniden dağıtılmasına yönelik bir girişim. Elbette uygun bir gerekçeye ihtiyacı olacak.

Bütçeleme otomasyonu

Kurulan planlama sisteminin kağıt üzerinde mevzuatta kalmaması, pratikte geliştirilip uygulanabilmesi için bilişim çözümleri ile desteklenmesi gerekmektedir.

Birincil olanın ne olduğu hakkında konuşursak - muhasebe sistemi veya muhasebe ilkeleri ve bütçe yönetimi kavramı, o zaman her işletme bunu iş geliştirme düzeyine, çeşitlendirmesine ve yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak bağımsız olarak belirler. Bir aşamada planlama ve kontrolün ana aracı MS Excel olacak, yetenekleri harika, kullanımı kolay, ancak şirket büyüdükçe otomasyon seviyesi de artmalı ve yüksek düzeyde BT uzmanları neredeyse otomasyon için sınırsız olanaklar. Örneğin, şirketimizde bütçe uygulamasının operasyonel kontrolü otomatikleştirilmiş, ödemelerin tam bir planlama ve kontrol döngüsünün geliştirilmesi ve sözleşmelerin sistemde muhasebeleştirilmesi devam etmektedir.

Açıkçası, program deneyimli ve yetkin bir uzmanın yerini almayacak, ancak zamanında, sistematik hale getirilmiş bilgiler kesinlikle tüm muhasebe süreçlerini kolaylaştırmanıza, muhasebenin verimliliğini artırmanıza, işletmenin mevcut mali durumunu ve beklentilerini değerlendirmenize olanak sağlayacaktır.

giriiş

1. Bir işletmede bütçeleme: hedefin özü ve özellikleri

1.2 Bütçe türleri ve amaçları

Çözüm

Kullanılmış literatür listesi

Modern Rus ekonomisinde en önemlilerinden biri, bir işletmenin ekonomik gelişimi ve iç yatırım kaynaklarının oluşumu için rezervlerin belirlenmesine ilişkin ulusal ekonomik sorundur.

Piyasa ekonomisinde işletme yönetiminin önemli araçlarından biri bütçe planlamasıdır (bütçeleme). Bütçeleme teknolojisi, yönetim kararları vermek için mevcut performans göstergelerinin planlanan değerlerinin gerçek değerlerle karşılaştırılmasını içerir. Bu unsur Rus işletmeleri için yenidir ve bu durumda bütçe yönetiminden bahsedeceğiz.

Bütçeleme, rekabet gücünü artırmak için iş sistemini organize etmeyi ve optimize etmeyi amaçlayan evrensel bir yönetim aracı olarak kabul edilir.

Yönetim alanındaki modern eğilimler, bir bütçeleme sisteminin inşasının pazarın derinlemesine incelenmesine, işletmenin müşteri ve karşı taraflarının anlaşılmasına, çok sayıda yönetici ve uzmanın katılımına dayanması gerektiğini belirlemektedir. ders çalışmasının seçilen konusunun uygunluğunu doğrulayan bütçeleme ve işletme yönetimi sürecinde farklı sorumluluk düzeyleri.

Ders çalışmasının amacı, işletme yönetim sisteminin bir unsuru olarak bütçeleme sistemini takip etmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler belirlendi:

· bütçeleme sisteminin işlevlerini ve özünü ortaya koymak;

· işletme planları sisteminde bütçeleme sisteminin oluşum modelini belirlemek;

· Bütçeleme sisteminin etkililiğinin değerlendirilmesine ve iyileştirilmesi için rezervlerin belirlenmesine yönelik yaklaşımları belirlemek.

Ders çalışmasının amacı, işletmelerin ekonomik faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde gerçekleştirdiği bütçeleme sürecidir.

Çalışmanın konusu kurumsal bütçeleme sistemleridir.

L.I.'nin çalışmaları, üretim verimliliğini artırma ve bir bütçeleme sistemi getirme sorunlarına adanmıştır. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasyeva, V.V. Buzyreva, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Zhuikova, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. ve diğer bilim adamları.

1.1 Bütçelemenin özü ve işlevleri

Bütçeleme, bir yandan mali plan ve tahminlerin hazırlanması sürecini temsil ederken, diğer yandan yönetim kararlarının mali geçerliliğini geliştirmek ve iyileştirmek için tasarlanmış bir yönetim teknolojisidir. Kurumsal yönetim araçlarından biri olarak düşünülebilir.

Bütçeleme - sonuçları bütçe sistemi tarafından resmileştirilen iş sonuçlarının sorumluluğunun dağıtılmasıyla işletmenin mali ve ekonomik durumunun planlanması, izlenmesi, analiz edilmesi ve ayarlanması sürecini içerir.

Piyasa koşullarında, en önemli yönetim işlevi olan planlamanın temeli bütçelemedir. Şirket içi planlama sisteminin tamamı bütçeleme temelinde oluşturulmalı, yani tüm maliyet ve sonuçlar kesinlikle finansal bir ifadeye sahip olmalıdır.

Bütçelemenin özü, her şeyden önce bütçelemenin, işletmenin mevcut (kısa vadeli) hedeflerinin yönetildiği bir mekanizma olması ve bütçeleme sürecinin uygulanmasının işletmenin günlük faaliyeti olması gerçeğinde yatmaktadır.

Bu nedenle, işletme planları sisteminde bütçeleme, stratejinin uygulanmasından, mevcut üretim ve finansal faaliyetlerin etkinliğinden ve yönetim sistemindeki geri bildirimden sorumlu olduğu için önemli bir yer tutar.

Bilimsel açıdan bütçeleme daha karmaşık, daha çok yönlü bir kavramdır: bir yandan gerçekten şirket içi operasyonel kaynak planlarının geliştirilmesi ve uygulanması (uygulamanın organize edilmesi) süreciyle tanımlanır; diğer yandan aynı zamanda bir planlama yöntemidir; üçüncü yandan operasyonel kararların geliştirilmesi ve finansal geçerliliğinin sağlanması için tasarlanmış bir yönetim teknolojisidir.

Bütçelemeyi bir süreç olarak değerlendirirken bütçeleme nesnelerinin seçilmesi önemlidir. Bu, bir bütün olarak şirket, sorumluluk merkezleri, bireysel iş operasyonları veya operasyon grupları, bireysel projeler vb. olabilir. Bütçelemenin, kendine özgü girdileri ve çıktıları olan, ayrıca düzenlendiği mekanizmalar ve araçlara sahip, kapalı, birbirine bağlı bir süreç olduğu unutulmamalıdır.

Bütçelemenin şirketlerde mali disiplinin temeli olarak görülmesi boşuna değildir. Aynı zamanda böyle bir sistemin oluşturulabilmesi için sorumluluk merkezlerinin belirlenmesinin gerekliliği kaçınılmaz bir varsayım olarak ortaya konulmaktadır.

Elbette sorumluluk merkezleri, bu departmanların elde ettiği finansal sonuçlar konusunda yöneticilerin sorumluluğunun arttırılmasına olanak sağlamaktadır. Ancak sorumluluk merkezlerini belirlerken şirketin bir bütün olarak kontrol edilebilirliğini ve iş gereksinimlerine dönüşme yeteneğini koruma ihtiyacını unutmamak önemlidir. Yani mali disiplini sağlamak başlı başına bir amaç olmamalı, iş hedeflerine ulaşmada bir araç, mekanizma görevi görmeli ve buna göre sorumluluk merkezlerinin tahsisi iş esnekliğinin gereklerine uygun olmalıdır.

Bir şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin entegre bir operasyonel planlaması, kontrolü ve analizi sistemi olarak bütçeleme, her şeyden önce iş yapmanın ana maliyet parametrelerini belirlemelidir, yani: şirketin ödeme gücünü sağlamak için finansal kaynaklara olan ihtiyacı; planlanan dönemde ücretsiz mali kaynakların mevcudiyeti; beklenen kârın büyüklüğü, sermayenin bileşimi ve yapısı. Ayrıntı derecesi, maliyet göstergelerinin tahmin değerlerinin doğruluk düzeyi ve bütçelerin bileşimi, belirli bir bütçeleme sisteminin kurulmasından kaynaklanan “maliyet ve fayda” oranına göre belirlenmelidir.

Bir yönetim teknolojisi olarak bütçeleme üç önemli unsuru içerir:

· bütçelerin gelişim sırasını, farklı düzeylerdeki ve işlevsel amaçlardaki bütçeleri birleştirme prosedürünü, bütçe türlerini ve biçimlerini, planlama hedeflerinin kompozisyonunu, iç normları ve düzenlemeleri, hazırlama prosedürlerini ve prosedürlerini temsil eden bütçeleme teknolojisi bütçelerin ayarlanması;

· bir mali yapının (şirketin sorumluluk merkezleri veya kurumsallaşmış işletmeleri) oluşturulmasını (varlığını), bütçeleme yönetim aparatının işlevlerinin dağılımını belirleyen bütçe düzenlemelerini, bir iç düzenleme sistemini, görev tanımlarını içeren bütçelemenin organizasyonu;

· Kabul edilen bütçelerin uygulanması (uygulanması) ilerleyişi hakkında operasyonel bilgi edinmenizi sağlayan entegre bilgi işlemeye dayalı yönetim muhasebesinin kurulması da dahil olmak üzere ödeme işlemlerinin otomasyonu.

Bu unsurlardan (koşullardan) en az birinin bulunmaması, bir bütçeleme sistemi geliştirmenin maliyetleri bütçeleme sisteminin potansiyel faydalarından daha yüksek olabileceğinden, pratik önemi açısından tüm bütçeleme çalışmalarını sıfıra indirebilir. Yalnızca birkaç Rus şirketinin tam teşekküllü yönetim muhasebesi kurduğu, bu olmadan şirketin yönetim ve işleyişinin verimliliğinde gerçek bir artış sağlayan, etkili bir şekilde işleyen tam teşekküllü bir bütçeleme sistemi oluşturmanın zor olduğu unutulmamalıdır. .

Dolayısıyla bütçelemenin temel işlevlerinden biri tahmindir (mali durum, kaynaklar, gelir ve maliyetler). Bütçelemenin yönetim kararları almak için değerli olmasının nedeni tam olarak budur.

1.2 Bütçe türleri ve amaçları

Bütçeleme, şirket kaynaklarının kullanım verimliliğini artırmak için önkoşullar yaratır ve şirketin performansının hızlı bir şekilde değerlendirilmesini ve gerekirse planları zamanında ayarlama yeteneğini sağlayan yüksek teknolojili bir operasyonel ve finansal planlama aracını temsil eder; hedeflerine ulaşmak için şirketin tüm bölümlerinin çabalarının birleştirilmesini teşvik eder.

Bir süreç olarak bütçeleme belirli aşamalardan oluşur. Ana aşamalar şunlardır:

· görevlerin formülasyonu;

· mevcut kaynakların hesaplanması;

· Paydaşlar arasında bütçe rakamlarına ilişkin müzakereler;

· bileşenlerin koordinasyonu ve doğrulanması;

· son onay;

· Onaylanan bütçenin dağıtımı.

Bütçelemeyi oluştururken çözülmesi gereken öncelikli sorunlardan biri bütçelerin, başta kalemleri olmak üzere kompozisyonunun (formatının) belirlenmesidir. Yasal olarak düzenlenmiş şirket içi bütçeleme biçimleri bulunmadığından ve her şirket, hem bütçe formlarının bileşimi hem de planlanan göstergelerin bileşimi konusunda bağımsız olarak kararlar aldığından, bu özellikle işletme bütçeleri için önemlidir. Başka bir deyişle, işletme bütçelerinin bileşimi, her şirket için bütçeleme sistemini geliştirenlerin ayrıcalığıdır.

Bununla birlikte, teoride ve pratikte belirli bir dizi işletme bütçesi geliştirilmiştir. Buna bütçeler dahildir:

· satış;

· üretim bütçesi (üretim programı);

· malzeme maliyetleri (envanter);

· doğrudan işçilik maliyetleri;

· genel üretim giderleri;

· mağaza maliyeti;

· ticari giderler;

· yönetim giderleri;

· genel işletme giderleri.

İşletme bütçelerinin geliştirilmesi sırasında, tahmin hesaplamalarının doğruluk düzeyi ve planlanan göstergelerin ayrıntı derecesi belirlenir, çevresel belirsizlik faktörlerinin etkisini azaltmak için yaklaşımlar geliştirilir ve özel yöntemler uygulanır.

Satış bütçesi. Ürün türüne göre ve bir bütün olarak şirket için planlanan dönemlere ayrılmış bir satış tahmini sağlar (yıl çeyreklere bölünmüş; çeyrek aylara bölünmüş; ay on yıllara, haftalara bölünmüş).

Satış bütçesi fiziksel ve parasal olarak derlenir ve diğer bütçelerin oluşumuna temel oluşturur. Her ürün tipinin satış hacimleri çeşitli satış koşullarına göre gösterilebilir: bölge, sezon, alıcı türü (toptan, perakende), vb. Bütçeleme dönemi ne kadar uzun olursa, satış hacmi tahmininin doğruluğu o kadar düşük olur. Burada en etkileyici faktör gelecekteki satış fiyatlarıdır. Bu nedenle, satış hacimlerinin iyimser ve kötümser, en olası değerlerinin bütçede belirtilmesi, böylece gelecekteki kar seviyeleri de dahil olmak üzere gelecekteki olası sonuçların koridorunun oluşturulması tavsiye edilir.

Üretim bütçesi, bireysel ürün türleri ve bir bütün olarak şirket için fiziksel ölçü birimleri cinsinden bütçe döneminin başında ve sonunda bitmiş ürün stoklarını dikkate alan bir üretim planıdır. Üretim hacimleri satış bütçesine uygun olarak planlanmaktadır. Bu bütçeyi geliştirirken dış faktörler daha az rol oynar ve yıl ve hatta daha uzun dönemler için daha doğru tahmin edilebilir.

Malzeme maliyet bütçesi, hammaddelerin, malzemelerin, satın alınan ürünlerin, bitmiş ürün birimi başına bileşenlerin maliyetleri ve bunların ürün türüne ve bir bütün olarak şirkete göre planlanan üretim hacmine yönelik ihtiyaçları hakkında bilgi içerir. Hesaplama fiziksel ve maliyet birimlerinde yapılır. Bütçe ayrıca beklenen tüketimi ve depodaki stokları dikkate alarak planlanan malzemelerin satın alma hacminin hesaplanmasını da içerebilir. Bu bütçeyi oluştururken büyük ölçüde işletmede yürürlükte olan norm ve düzenlemelerin geçerliliğine, depo politikasına ve tedarikçilerle çalışma politikasına bağlıdır. Başka bir deyişle, buradaki tahminlerin güvenilirliği (doğruluğu) oldukça geniş ölçüde değişebilir.

Doğrudan işçilik maliyetleri bütçesi, üretilen her tür ürünün imalatında ve bir bütün olarak şirket için emek yoğunluğu hakkında bilgi içerir. İşgücü maliyeti ihtiyacı adam-saat ve değer cinsinden hesaplanır. Hesaplamalar, üretim programından elde edilen verilere, bir birim üretilen ürünün imalatındaki emek yoğunluğuna ve bir adam-saatlik maliyet karşılığında şirket içi standartlara göre yapılır. Kural olarak, bu bütçenin geliştirilmesi, şirketteki ücretlendirme sistemlerinin kesinliği nedeniyle herhangi bir özel zorluğa neden olmamaktadır.

Genel üretim (atölye) giderleri bütçesi, kural olarak, ana ve yardımcı üretim bölümlerinde doğrudan istihdam edilen idari, idari, mühendislik, teknik ve destek personelinin ücretlendirme maliyetlerine ilişkin bilgileri içerir; Kiralanan üretim mülkü için kira ödemeleri, ekipmanın bakım ve işletme masrafları, seyahat ve bütçe dönemi boyunca genel üretim faaliyetleriyle ilgili diğer masraflar.

Atölye üretim maliyeti bütçesinde malzeme maliyetleri ile ücretler birleştirilerek genel giderlerin atölye maliyetine atfedilebilecek payı hesaplanır. Bütçede her ürün türü için değişken ve sabit maliyetlerin vurgulanması önemlidir. Atölye maliyet bütçesinin yapısının yönetim maliyet muhasebesi yöntemine (Doğrudan Maliyetleme, Standart Maliyetleme, düzenleyici muhasebe vb.) bağlı olduğu unutulmamalıdır.

İşletme giderleri bütçesi, nakliye masrafları, komisyonlar ve pazarlama faaliyetleriyle ilgili masraflar dahil olmak üzere ürünlerin satışıyla ilgili cari masrafları içerir. Toplam maliyet ve kârın daha makul hesaplanması için bu maliyetlerin sabit ve değişken olarak bölünmesi tavsiye edilir.

Yönetim giderleri bütçesi, şirketin yönetim aygıtının bir bütün olarak idari, idari, mühendislik, teknik ve destek personelinin ücretlerinin (maaşlarının) yanı sıra bütçe dönemi boyunca seyahat ve diğer genel organizasyon giderlerine ilişkin verileri içerir. Genel işletme giderleri bütçesi, şirketin genel çıkarları doğrultusunda kullanılan makine ve ekipmanların bakımı ve işletilmesiyle ilgili diğer genel tesis (şirket çapında) giderlerini içerir; idari, yönetimsel, mühendislik, teknik ve bütçe dönemi boyunca şirketin yönetim aygıtının personelinin yanı sıra seyahat ve diğer genel organizasyon giderlerini desteklemek. Bir bütçeleme sisteminde işletme bütçeleri, gelir ve gider (kar ve zarar) planı, tahmin bilançosu ve nakit akışı planı olmak üzere üç ana mali planın (bütçe) geliştirilmesi (hazırlanması) için güvenilir bir veri kaynağı görevi görür. bunlar birlikte işletmenin gelecekteki mali durumunu değerlendirmemize olanak tanır. Planlanan dönem için işletmenin yönetimi için belirlenen amaç ve hedeflere ulaşılmasını garantilemiyorsa, işletme bütçeleri ayarlanır ve buna göre üç ana mali planın (bütçelerin) yeni versiyonları elde edilir. Bu süreç işletmenin gelecekteki mali durumu yöneticileri tatmin edene kadar devam eder. Operasyonel şirket içi planlama, muhasebe ve analizin entegre sistemleri olarak modern bütçeleme sistemleri, aynı zamanda bütçe uygulamasının ilerleyişinin kontrolünü ve gerekirse bunların zamanında ayarlanmasını da sağlamalıdır. Böylece bütçeleme, yöneticiler için belirlenen amaç ve hedeflere en verimli şekilde ulaşılmasına yardımcı olmak için operasyonel ve finansal planları birbirine bağlar ve izler.

1.3 Çeşitli büyüklükteki işletmelerde bütçelemenin özellikleri

Bütçeleme sisteminin, işletmenin türüne, organizasyon yapısına ve işletmenin büyüklüğüne bağlı olarak kendine has özellikleri vardır.

Şu anda birçok büyük şirket, en önemli bileşeni bütçeleme olan bir dizi stratejik ve operasyonel yönetim aracı kullanıyor.

Büyük şirketlerin bütçeleme sistemi, ekonomik varlıklardaki ve kaynaklarındaki değişiklikleri kapsayan, riskleri tespit eden ve seviyelerini azaltan, operasyonel esnekliği artıran, bütçelemenin uygulanmasının ana aracı olan tüm kilit alan ve unsurlardaki faaliyetlerin şirket içi aktif koordinasyonunu sağlamalıdır. kuruluşun stratejik hedefleri. Büyük bir işletmenin verimliliğinin, şirketin değerini artırmaya yönelik hedef odaklı rekabet avantajlarının kullanılması ve yaratılması yoluyla uzun vadeli gerçek bir artışı, ancak işletmenin mevcut faaliyetlerinin stratejik hedeflere göre planlanması ve kontrol edilmesiyle mümkündür. ve bunların uygulanmasını sağlayan, belirli bütçe göstergelerinde yer alan taktiksel görevler.

Büyük bir işletmede bütçelemenin kullanılması, planlamanın genel bilimsel ilkelerine dayanması durumunda etkilidir. İkincisi, yönetim kararlarına olan ihtiyacı haklı çıkarmayı ve bir ekonomik varlığın faaliyetinden beklenen sonuçları elde etme olasılığını tahmin etmeyi mümkün kılar. Bunlara doğru uyum, her türlü mülkiyete sahip bir işletmenin etkin ve verimli çalışması için ön koşulları oluşturur. Bütçeleme sisteminin işleyişi sırasında oluşan çeşitli bütçe türleri birbirinden bağımsız değil, bir sistem halinde bulunmaktadır. Bu nedenle bütçeleme sistemi işletmenin yönetim yapısına, şube ve bağlı ortaklıkların varlığına uygun olarak inşa edilir.

Günümüzde örgütün yapısına, büyüklüğüne, yetki dağılımına ve faaliyetin özelliklerine bağlı olarak kullanılan pek çok bütçe türü bulunmaktadır. Büyük bir işletmede bütçeleme sisteminin uygulanmasına yönelik organizasyonel ve teknik prosedürler aşağıdaki aşamaları içerir:

· operasyonel bütçe planlaması ve kontrolünün çerçevesini ve yönlerini belirlemek için taktiksel görevlerle stratejik hedeflerin ve bunların spesifikasyonlarının geliştirilmesi;

· İşletmedeki mevcut organizasyon yapısının ve planlama organlarının yapısının teşhisi ve iyileştirilmesi;

· kurumsal bilgi sisteminin teşhisi ve iyileştirilmesi;

· mevcut planlama sisteminin durumunun teşhisi;

· işletmenin faaliyetlerini planlama ve izleme sürecini düzenleyen özel bir belgenin varlığının belirlenmesi;

· uzmanların eğitimi;

· Bütçeleme sürecinin ve otomasyonunun doğrudan uygulanması.

Büyük bir işletmede bütçeleme sisteminin uygulanması aşamalı olarak gerçekleşmelidir. İlk aşamalarda sadece birkaç unsurun kullanılması gerekiyor, yönetim ve personelin finansal kültür düzeyinin artırılması belirli aşamaların başarıyla tamamlanması durumunda sistemi giderek karmaşık hale getiriyor. Küçük işletmeler genellikle bütçeleme sistemi kullanmazlar. Bütçeleme sisteminin uygulanması pahalıdır ve bu nedenle çoğu küçük işletmenin imkanlarının ötesindedir. Ek olarak, bir bütçeleme sisteminin tanıtılması yalnızca daha basit kurumsal yönetim mekanizmaları artık çalışmadığında tavsiye edilir.

Dolayısıyla bütçeleme yönetim sisteminin bir parçasıdır ve onunla sürekli etkileşim halindedir. Yönetim ve bütçe sistemlerinin etkileşimi, bütçeleme sürecini kurumsal yönetim sistemine tanıtmak için önceden geliştirilmiş bir mekanizma çerçevesinde gerçekleşir.

Bütçeleme sisteminin yapısı ve etkinliği işletmenin büyüklüğüne bağlıdır. Bütçeleme sisteminin getirilmesi yalnızca büyük işletmelerde tavsiye edilir.

2. Kurumsal yönetim sisteminin bir unsuru olarak bütçeleme sistemi

2.1 Kurumsal plan sisteminde bütçeleme

Kurumsal planlama sisteminde daha önce de belirttiğimiz gibi uzun vadeli ve kısa vadeli (cari) bütçeler bulunmaktadır. Aynı zamanda, uzun vadeli bütçeler kısa vadeli bütçelere göre önceliklidir, çünkü kısa vadeli bütçe bunlara göre hazırlanır, ancak işletme kısa vadeli bütçe aracılığıyla yönetilir, çünkü Mevcut kararların alınmasına yönelik kriterleri sağlayan ve bu kararların uygulanmasının analizine dayanarak, uzun vadeli bütçelerin ve hatta şirket hedeflerinin ayarlanmasına ilişkin kararlar alınır.

Bu nedenle kurumsal planlama sisteminde bütçeleme, işletmenin kısa vadeli bütçeler yoluyla yönetilmesi olarak anlaşılmalıdır. Daha sonra bütçelemenin genel kurumsal yönetim sistemindeki yerini ve diğer unsurlarla olan ilişkisini anlamaya ihtiyaç vardır, bunun için Şekil 1'i ele alıyoruz. Ek 1.

Şekilden de anlaşılacağı üzere başlangıç ​​noktası işletmenin misyonudur; işletmenin istediği ve nasıl yapılacağını bildiği şey budur. Misyon değişiyor ama çok yavaş. Bununla yakından ilgili olan strateji, şirketin tam olarak nasıl para kazandığına dair temel fikirdir.

Son bağlantı bütçe yönetimidir, yani. Misyonun yerine getirilmesi ve kurumsal yönetim stratejisinin uygulanması. Bütçeleme, eylemlerin maliyetinin doğrudan planlandığı, hem stratejik hem de operasyonel planların tüm dikeyinin uygulandığı en düşük planlama düzeyidir (Şekil 2 Ek 2).

Bu şemanın her seviyesi ayrı bir kontrol döngüsü oluşturur ve kendi içeriğine sahiptir. Örneğin, hedef belirleme aşamasında şirketin tam olarak neyi başarmak istediği düşünülür; Strateji düzeyinde şirketin hedeflerine nasıl ulaşmak istediği, operasyonel düzeyde ise stratejinin nasıl uygulanacağı planlanır.

Ele aldığımız konu bütçeleme olduğu için bunu sunulan başka bir şemada açıklayacağız (Şekil 3, Ek 3). “Bütçeleme”, işletmenin planlarının (çok farklı) ve bütçelerinin, mali yapıyı oluşturan mali sorumluluk merkezleri arasında dağıtıldığı anda başlar.

Bu dağıtım hem “yukarıdan” hem de “aşağıdan” çok farklı şekillerde gerçekleşebilir, ancak bu bizim için önemli değil; Önemli olan, her Mali Sorumluluk Merkezinin (FRC) üç ana bütçenin her birinden spesifik olarak kendisiyle ilgili kalemler hazırlaması veya alması veya üç ana bütçenin her birinden spesifik olarak kendisiyle ilgili kalemler almasıdır:

· Gelir ve gider bütçesindeki gelir ve/veya gider kalemleri;

Nakit akışı bütçesinden fon giriş ve çıkışlarını yansıtan kalemler ve

· Varlık ve yükümlülüklerdeki değişiklikleri yansıtan makaleler.

Her bir CFR'nin ilgili kalemlerine ilişkin verilerin birleştirilmesi bize bir Kâr ve Zarar Tablosu (gelir ve giderler), bir Nakit Akışı Bütçesi (makbuzlar ve ödemeler) ve bir Bilanço (varlık ve yükümlülüklerdeki değişiklikler) verecektir. Bu birleşme faaliyetlerin planlanması sırasında gerçekleşmişse, alınan belgeler öngörü niteliğinde olacak, kontrol sırasında ise gerçeklere dayalı olacaktır.

Hem tahmin hem de fiili veriler, önceden veya buna göre aslında tam bir mali analiz yapılmasına ve işletmenin likiditesinin, karlılığının ve değerinin değerlendirilmesine olanak tanır. Planlama aşamasında işletmenin hedeflerine ulaşmasının ne kadar gerçekçi olduğunu anlamak için bu göstergelere ihtiyaç vardır. Hedeflerin ulaşılabilir olduğunu gösterirlerse, planlar uygulanmak üzere kabul edilir; değilse, bütçeleme süreci "ikinci bir yinelemeden" geçer ve hedeflere ulaşmanın mümkün olacağı koşullar belirlenir ve bu, en uygun olana kadar devam eder. yönetimin bakış açısından kurumsal bir seçenek bulunur.

2.2 Kurumsal yönetim döngüsünde bütçeleme

Bütçe yönetiminde, döngünün tüm aynı aşamaları görülebilir ve bu seviyenin özgüllük özelliği kazanılır:

· Karar verme ve planlama aşamasının bütçe geliştirme aşamasına dönüşmesi;

· Uygulama aşaması, bütçenin uygulanmasına (gerçek bütçe verileri) ilişkin bilgilerin toplanması aşaması haline gelir;

· Kontrol aşaması, bütçenin uygulanmasının plan-gerçek kontrolü aşamasına dönüşür;

· analiz aşaması bütçe raporlamasının analizini içerir (plan-fiili, faktör analizi, uygulamanın etkisinin ve etkinliğinin analizi, vb.);

· Yönetim etkisi oluşturma aşaması, bütçelerin ayarlanması aşamasına dönüşür.

Her aşamaya daha ayrıntılı olarak bakalım.

1. Planlama (bütçelerin geliştirilmesi). Şirket, finansal olanlar da dahil olmak üzere hedeflerini zaten belirlemiş ve bu hedeflere karşılık gelen bir strateji geliştirmiştir. Hedeflerin ve stratejinin niceliksel parametreleri, işletmenin mevcut performans göstergelerini belirlemek için kılavuz haline gelir. Bu yönergelere dayanarak, her Merkezi Federal Bölge bütçesini kalemlere göre oluşturur. İşletme düzeyinde bu bütçeler konsolide edilir ve üç ana bütçeyi oluşturur: Nakit Akışı Bütçesi (CFB), Gelir ve Gider Bütçesi (IBC), Denge Bütçesi (Yönetim Bilançosu). İşletmenin bütçe formatındaki tahmin planı, yinelemeler yoluyla hazırlanan ve üzerinde anlaşmaya varılan, belirlenen hedeflere uygunluk açısından analiz edildikten sonra yönetim tarafından onaylanır ve tüm merkezi federal bölgeler (ve işletme) tarafından yürütülmesi zorunlu olan bir direktif belgesi haline gelir. İşletmede böyle bir "çok geçişli" sürecin net bir şekilde organize edilebilmesi için uygun düzenlemelerin geliştirilmesi ve onaylanması gerektiği açıktır.

2. Gerçek verilerin muhasebeleştirilmesi. İşletme bir bütün olarak ve her Merkezi Federal Bölge planları gerçek uygulamada uygularken, bütçe yönetimi döngüsü içerisinde Merkezi Federal Bölge ve işletmenin aynı kalemler için gerçek performans göstergelerinin dikkate alındığı bir süreç vardır. planlama bire bir gerçekleştirildi. Aynı zamanda, her Merkezi Federal Bölge, mevcut üretim ve mali faaliyetlerini kendi bütçesine dayalı olarak (kendi çerçevesinde olmak üzere) yürütmekte, üstelik bu bütçenin uygunluğundan da sorumludur. Bütçe doğru bir şekilde hazırlanırsa, bu pratik olarak şirketin planlanan mali hedefine ulaşmasını garanti eder.

3. Sapmaların kontrolü. Bütçelere uyumu gerçek zamanlı olarak izlemek için, fiili verilerin planlananlardan ortaya çıkan sapmaları sürekli olarak izlenir (plan-gerçek sapmalar formatında izleme), bu, hem her Merkezi Federal Bölgenin hem de bir bütün olarak işletmenin olumsuz eğilimleri hızlı bir şekilde tanımlamasına olanak tanır. ve gelişimlerinin erken aşamalarda önlenmesini sağlar.

Bu aşamada belli bir analiz anı ortaya çıkıyor, ancak analiz hakkında tam olarak konuşmak çok zayıf - biz sadece ortaya çıkan bir sapmanın, özellikle de olumsuz bir sapmanın soruna dönüşmemesi için izlenmesinden bahsediyoruz.

4. Performans analizi ve raporlama. Analiz bütçe yönetiminin tüm aşamalarında gerçekleştirilir: önce planlar işletmenin finansal hedeflerine uygunluğu açısından analiz edilir, daha sonra mevcut modda olumsuz eğilimlerin güçlenmesini önlemek için ortaya çıkan sapmalar analiz edilir ve sonuncusu Merkezi Federal Bölge bütçesinin ve tüm işletmenin fiili uygulamasına ilişkin raporlama üzerine analiz yapılır. Hem ara aşamalarda (on yıl, ay, çeyrek - sıklık işletmenin faaliyetlerinin özelliklerine, öncelikle üretim ve faaliyet döngülerinin süresine bağlıdır) hem de bitiminden sonra yapılması gereken bu "nihai analiz" bütçe dönemi (yıl).

Analizin derinliği, veri elde etmenin gerekli olduğu görevlere göre belirlenir, ancak genel olarak aşağıdaki "içeriye girme seviyeleri" ayırt edilir:

· Plan-fiili sapmaların büyüklük ve yön analizi. Analizin bu aşamasında sapmaların istenip istenmediğine, önemli veya ihmal edilebilir olup olmadığına karar veririz.

· sapmaların faktör analizi. Zaten aşamanın adından, göstergenin gerçek değerinin planlanandan sapmasını önceden belirleyen nedenleri (faktörleri) belirlemekten bahsettiğimiz açıktır. Bu aşamada, faktörün niteliğinin ne olduğu sorusuna karar verilir: öznel veya nesnel, uzun vadeli veya rastgele ve planlar ayarlanırken bu faktörün gelecek için dikkate alınması gerekip gerekmediği. Prensip olarak, yönetimsel nüfuz oluşumuna erişim zaten sağlanmış olduğundan, analizin bu aşamada zaten tamamlanmış olduğu düşünülebilir; ancak bazen başka bir aşama ayırt edilir:

· Sapmaları, bunların nedenlerini ve fiili iş hacimlerinin (satış, üretim) tahmin değerinden sapması ile ilgili olmayan diğer tüm nitelikleri belirleyen bütçe uygulamasının etkinliğinin analizi. Ancak bu konuya analize ayrılan 20. bölümde döneceğiz.

5. Yönetim kararlarının alınması. Analizin sonuçları uygun yönetim kararları almak için kullanılır: mevcut modda - mevcut bütçeyi ayarlamak ve bütçe döneminin bitiminden sonra - bir sonraki dönem için yeni bir bütçe oluşturmak. Böylece eylemler daha önce açıklanan sırayla tekrarlanır.

Aynı zamanda, operasyonel planların uygulanmasının eş zamanlı olarak işletmenin uzun vadeli (stratejik) planının bir kısmının, hatta en küçük kısmının uygulanması anlamına geldiğine dikkat edilmelidir. Şirket, stratejik hedeflerle bağlantılı mevcut göstergeleri sürdüremezse, bu hedeflere ulaşmaya yönelik stratejik plan yerine getirilmeyecektir.

Tabii ki, “karşı koyamamanın” yönü ve büyüklüğü burada temel öneme sahiptir: Eğer sapmalar açıkça rastlantısalsa ve/veya basitçe ihmal edilebilirse, o zaman bunun stratejik planın uygulanması üzerinde herhangi bir etkisi olmayabilir.

İstenilen sapmaların olduğu durum daha ilginçtir. Genellikle bunların ortaya çıkması ve hatta birden fazla kez ortaya çıkması, planın yeterince yoğun bir şekilde hazırlanmadığı anlamına gelir.

Ve eğer bunlar ayarlanmış bütçede zamanında dikkate alınmazsa, bu durum ekibin "gevşemesine", motivasyon kaybına ve iş kalitesinde bozulmaya yol açabilir - bunun sonucunda ortaya çıkan son derece rahatsız edici sonuçlarla birlikte.

2.3 İşletmenin bütçelenmesi ve stratejik yönetimi

Bütçeleme, stratejik yönetim sistemine organik olarak entegre edilir ve günlük faaliyetler aracılığıyla işletmenin uzun vadeli stratejisinin uygulanmasına yardımcı olur. Bütçeleme ve stratejik yönetim arasındaki ilişki Şekil 2'deki diyagramda gösterilmektedir. 4. Uygulamalar 4. Süreç bir iş ideolojisinin oluşmasıyla başlar.

Bir iş ideolojisinin oluşumu, her şeyden önce, işletmenin diğer tüm faaliyetlerinin belirleneceği bir misyonun (blok 1) oluşturulmasını içerir:

· mali olanlar da dahil olmak üzere hedefler belirlenecektir (blok 2);

· bunlara ulaşmak için bir strateji geliştirildi (blok 3);

· 4 perspektifi gösteren bir BSC haritası hazırlanmıştır: finans, müşteriler, süreçler, personel / altyapı veya dengeli bir puan kartı olmadan yönetildiğinde, stratejinin uygulanmasına yönelik bir eylem planı (blok 4), örneğin; eskisinin fiziksel veya ahlaki yıpranması ve yıpranması için yeni ekipmanın satın alınması sağlanır.

Bu önlemleri uygulamak için işletme organizasyon yapısını kullanır (blok 5). Ekipman alımından bahsediyorsak, işletmenin organizasyon yapısında bu tür faaliyetlerin yürütülmesinden işlevsel olarak sorumlu bir bölüm vardır. Örneğimizde Tedarik Departmanı olsun (blok 6). Mali açıdan, planlanan tüm faaliyetler, “Yatırımlar” satırının görüneceği Mali Planda (blok 7) sunulacaktır.

Organizasyon yapısına dayanarak, sorumlulukların dağılımı dikkate alınarak, içinde Maliyet Merkezi "İşletim Sistemi" nin (Satınalma Departmanı, blok 9) görüneceği bir mali yapı oluşturulacaktır (blok 8). Bütçeleme sürecini başlattıktan sonra (blok 10), mali plan, her merkezi finans bölgesi tarafından hesaplanacak ve konsolidasyonu sonucunda şirketin bütçesi (blok 11) şeklinde elde edilecek bütçelere dönüşecektir. 3 ana tahmin bütçesinden oluşur: BDDS, BDR ve Denge. Ayrı görevimiz ekipman alımı olduğundan, bu zorunlu üçlüye Yatırım Bütçesini de (blok 12) eklemeliyiz. İşletmeyi hedeflerine doğru nasıl yönlendirdiklerini görmek için analiz edilecekler (blok 13) ve onaylandıktan sonra işletmenin bir sonraki planlanan dönem boyunca (genellikle bir yıl) yaşayacağı bir çalışma belgesi haline gelecekler.

Böylece, yıllık planın uygulanması, stratejik planın bir sonraki aşamasının uygulanması anlamına gelecek ve operasyonel bir yönetim sistemi olarak bütçeleme, uzun vadeli (stratejik) yönetim sistemine organik olarak entegre edilecektir. Dünya çapında başarılı şirketler böyle yönetiliyor.

3. Navarros LLC'de bütçeleme sisteminin kullanılması

3.1 İşletme faaliyetlerinin ekonomik özellikleri

Limited şirket "Navarro's Bar & Grill"in tam adı olan restoran "Navarros", 17 Nisan 2007'de faaliyetlerine başladı. "Navarros" restoranı, adını sahibi ve şefi "Yury Navarro"dan almıştır.

Navarros restoranı, gerçek Akdeniz misafirperverliği gelenekleriyle tanınan bir mekandır. Parlak turuncu sıçramalara sahip güneşli krem ​​​​renkleri, hafif perdeli rahat kanepeler, pastel renklerde kaplı vintage koltuklar ve koyu ahşap dolaplar, gün batımı öncesi yumuşak aydınlatma, deneyimli bir hattat tarafından yazılmış sözler içeren İspanyol seramikleri - buradaki her şey sırayla yaratılmıştır. kendinizi rahat ve neşeli hissetmek için geleneksel Akdeniz restoranlarını farklı kılan sade atmosfer.

Bütün aile, hafta sonları gösteri yapan palyaçolara ve animatörlere bırakılabilecek küçük çocuklarla Navarros LLC'ye geliyor. Klasik İtalyan yemekleri, geleneksel Peru gastronomik motifleriyle barış içinde bir arada var oluyor. Yazarın lezzet vizyonu, restoran misafirlerinin tercihleriyle birleştiğinde, taze, baş döndürücü aromaların ev yemekleri konulu tanıdık eskizlerle bir arada bulunduğu Navarros LLC'nin mutfak eklektizmini doğuruyor.

Restoran, “Avrupa avlusu” tarzında tasarlanmış iki salonu ve aydınlık, rahat bir bar alanını birleştiren iki katta sunulmaktadır. Modern teknik donanım (klima sistemi, aydınlatma, ses), bu tesisi ziyafetler ve resepsiyonlar için uygun hale getirmektedir. Restoran personeli her türlü karmaşıklıktaki etkinlikleri düzenleme konusunda geniş deneyime sahiptir.

Kâr ve kârlılığı analiz edelim. 2007 yılı kâr göstergelerinin dinamiklerini değerlendirmeye yönelik veriler tabloda verilmiştir. 3.1.

Tablo 3.1

Navarros LLC'nin faaliyetlerinin finansal sonuçları

Tablo, vergi öncesi kâr miktarının raporlama yılında 1315 bin ruble artarak %51,8'e ulaştığını gösteriyor. Bu, Navarros LLC'nin elinde kalan kârda da buna karşılık gelen bir artışa yol açtı.

Finansal sonuçların dinamiklerinde aşağıdaki olumlu değişiklikler not edilebilir. Net gelir, satış karı ve vergi öncesi kardan daha hızlı artıyor. Toplam kârdaki artış, ürün satışından elde edilen kârın 1.147 bin ruble yani %31,8 oranında artmasının yanı sıra diğer işletme giderlerinde 66 bin ruble yani %4 oranında azalma ve faaliyet dışı giderlerde ise 1,147 bin ruble veya %4 oranında azalmadan kaynaklandı. 438 bin ruble veya% 13,7 oranında. Aynı zamanda finansal sonuçların dinamikleri de olumsuz değişimleri içeriyor. Yıl sonunda, başlangıca göre diğer faaliyet gelirlerinde 24 bin ruble yani %2, faaliyet dışı gelirlerde ise 312 bin ruble yani %12,2 oranında azalma yaşandı.

Tablo 3.2

Navarros LLC'nin karlılık oranlarının dinamikleri

Genel olarak işletme mülk kullanımında bir iyileşme gördü. Varlıklara yatırılan her ruble fon için şirket raporlama yılında önceki döneme göre daha fazla kar elde etti.

Daha önce mülke yatırılan her ruble neredeyse 11 kopek getiriyordu. şimdi geldi - 12,5 kopek.

Özsermaye karlılığı raporlama döneminde yüzde 2,06 puan arttı. Satışların net kar açısından karlılığı da arttı. Kârlılık düzeyindeki olumlu değişikliklerin nedeni, finansal ve ekonomik faaliyetlerden elde edilen kârın (vergi öncesi kâr) ve net kârın, mülk değeri ve satış hacmindeki artış hızına kıyasla daha hızlı artmasıydı. Satış kârlılığının artması, ürünlere olan talebin artması ve rekabet gücünün artması anlamına gelebilir.

3.2 Kurumsal bütçeleme sisteminin değerlendirilmesi

Navarros LLC için bütçe hazırlama prosedürünü sunalım. Bir kuruluşun genel bütçesi, işletme bütçesi ve mali bütçeden oluşur. Şirketin ana faaliyet konusu restoran işletmeciliğidir. Buna dayanarak işletme bütçesi, mal alım, satış ve dağıtım maliyetlerine ilişkin bütçelerle temsil edilir. İşletme bütçesi hazırlamanın amacı kar ve zarar tablosu oluşturmaktır. Hedef satış hacminin ve yapısının belirlenmesi (geliştirmenin diğer aşamalarının çoğundan farklı olarak, taslak konsolide bütçe) rutin bir prosedürden çok bir yönetim sanatıdır. Bununla birlikte, satış gelirini belirleyen faktörler olarak maliyet göstergeleri, fiyat seviyeleri ve fiziksel hacim arasındaki ilişkinin temel ilkeleri, etkili satış bütçesi planlamasının onsuz mümkün olmadığı metodolojik temeldir. Öncelikle bir satış tahmini derlenir (Tablo 3.3). Satış planı (önceki terminolojide - ürün satış planı, sipariş planı, tedarik planı vb.) işletmenin hemen hemen tüm diğer bütçelerini (şirketin tüm iş planları) etkilediğinden, satış bütçesi bütçeleme sisteminin başlangıç ​​noktasıdır. şirket).

Tablo 3.3

Navarros LLC'nin 2008 yılı satış bütçesi

2007 yılında restoran ürünlerinin satışından elde edilen toplam gelir 34.374 bin ruble olarak gerçekleşti. 2008 yılında toplam 46.405 bin ruble tutarında ürün satışı ve hizmet sağlanması planlanıyor; bu da 2007 yılına göre %135 veya 12.031 bin ruble daha fazla.

Kuruluşun ana gelir kaynağı gıda satışlarıdır. 2008 yılında satış büyümesinin %138 veya 10.433 bin ruble olması planlanıyor. Festival etkinliklerinin düzenlenmesine yönelik hizmet hacmindeki büyümenin 2007 yılına göre %123 veya 859 ruble artması planlanıyor. 2008 yılında saha hizmetlerinden elde edilen gelirin 4.176 bin ruble olması planlanıyor, bu da 2007 yılına göre %122 daha fazla.

Genel olarak Navarros LLC'nin 2008 yılındaki gelir artışının %135 olması planlanıyor. Daha sonra 2008 yılında beklenen nakit girişlerini hesaplayacağız. Bunu yapmak için nakit akışı bütçesini göz önünde bulundurun.

Navarros LLC'nin borçlularıyla yaptığı çalışmanın bir özelliği de üretilen gıda ve sağlanan hizmetler için taksit ödemelerinin 3 haftayı aşmayan bir süre için sağlanmasıdır.

Tablo 3.4

2008'de Navarros LLC için nakit akışı bütçesi

Tablo 3.4'ten görülebileceği gibi nakit tahsilat tutarı gelirden düşüktür. Bunun temel nedeni, ödemesi ertelenen alıcıların ürünler için daha sonra, ürünler zaten satıldığında ödeme yapmasıdır. 2008 yılında alacak hesaplarının %144 veya 3.120 bin ruble artması bekleniyor. Alacak hesaplarındaki artış, fonları geçici olarak şirketin cirosundan uzaklaştırdığı için olumlu bir faktör değildir, ancak satış hacimlerindeki artışla ve ticari kredi sisteminin modern gelişimi dikkate alındığında, alacak hesaplarındaki artış bir artışa işaret eder. satış hacimlerinde. Genel olarak kuruluş 2008 yılında 43.285 bin ruble tutarında fon almayı planlıyor. Nakit girişleri çeyrekler arasında aynı değildir ve artma eğilimi göstermektedir; bunun temel nedeni, yılın başında ürün ve hizmetlere olan talebin azalmasıdır.

Restoran faaliyetleri yürüten Navarros LLC'nin çok sayıda müşteriyle ortaklığı bulunmaktadır.

Ürün satışlarını artırmak için kuruluş ticari bir kredi sistemi kullanmaktadır, bu nedenle alacak hesaplarının dinamikleri şirketin etkin yönetiminde büyük önem taşımaktadır. Alacakların taşınmasına ilişkin bütçeyi ele alalım (Tablo 3.5).

Tablo 3.5

Navarros LLC'nin 2008 yılı alacak hesapları bütçesi

2008 yılında alacak hesapları 10.152 bin ruble olacak. Alacak hesaplarının üç aylık hareketini dikkate alırsak, şirketin ürün ve hizmetlerine olan talebin mevsimselliğinden dolayı yılın başında büyüklüğünün azaldığını, yıl sonunda ise arttığını görebiliriz.

Alacak hesaplarının büyümesi olumsuz bir faktördür ancak kuruluş, tedarikçilere olan borç hesaplarını artırarak bu olumsuz etkiyi düzeltebilir. Kuruluşun, borç hesapları bütçesinin analizi sırasında ayrıntılı olarak tartışılacak olan borç hesaplarının büyümesi için rezervleri vardır.

Restoranın faaliyetlerinin temeli ürün stoklarıdır. Bütçelemede envanter planlaması bir satın alma bütçesi kullanılarak gerçekleştirilir. Tekrar gözden geçirelim, tablo. 3.5

Envanter ihtiyacı doğrudan satış hacmine bağlıdır. Navarros LLC'de satış hacmindeki büyümenin %138 olması planlanıyor (Tablo 3.5). Satış planını gerçekleştirmek için şirketin stok hacminde bir artış planlaması gerekir.

Aşağıdaki formülü kullanarak envanter hacmini belirleyebilirsiniz:

Envanter planı = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – gelir artış oranı, %

· Vtп – stok hacmi;

· (Vtzp*10%) – garantili rezerv.

Bilançoya göre 2007 yılı sonunda stok 9.394 (KDV hariç) bin ruble olarak gerçekleşti.

Planlanan 2008 yılındaki stoklar şöyle olacaktır:

TK planı = (9394 * %138) + (9394 * %10) = 13898 bin ruble

Ayrıca stokların planlanması sırasında yıl boyunca talepteki değişikliklerin de dikkate alınması gerekir. Tablodaki hesaplamaları yapalım. 3.6

Tablo 3.6

Navarros LLC'nin 2008 yılı satın alma bütçesi

Navarros LLC ürünlerinin 2008 yılı satın alma bütçesi 31.350 bin ruble olarak planlanıyor. Envanter satışının 26.846 bin ruble tutarında olması planlanıyor. Yıl sonunda bakiyeler 13.898 bin ruble olacak.

Bir işletmede bütçelemenin bir sonraki aşaması maliyet ve maliyet bütçelerinin hazırlanmasıdır. Bir kuruluşun dağıtım maliyetleri, kaynak tüketiminin yoğunlaşmasının ve verimliliğinin genel göstergelerinden biridir. Kuruluşun karlılığı, büyüklüğüne ve değişim derecesine bağlıdır.

Öncelikle işletme giderleri bütçesini gözden geçirelim.

İşletme giderlerini planlamak için "satış yüzdesi yöntemini" kullanmalısınız. Bu yöntem değişken dağıtım maliyetleri için kullanılacaktır. Ticari giderler için bütçeyi gözden geçirelim, tablo. 3.7

Tablo 3.7

Navarros LLC'nin işletme giderleri bütçesi

2008 yılında ticari giderlerde %128 veya 401 bin ruble artış planlanıyor.

Kira, nakit yönetimi hizmetleri gibi sabit giderlerin tutarı her bir kalem için ayrı ayrı belirlenir. Ofis binaları ve araçlarına ilişkin kira ödemeleri, kamu hizmetleri maliyetlerindeki artış dikkate alınarak uzatılmış kira sözleşmelerine göre belirlenmektedir. Bankacılık hizmetlerine ilişkin harcama tutarını belirlemek için de aynı yaklaşım kullanıldı.

Daha sonra yönetim giderleri bütçesini, tabloyu ele alacağız. 3.8. Yönetim giderleri, işletmenin üretim veya ticari faaliyetleriyle ilgili olmayan giderleri içerir (yöneticilere maaşlar, üretken olmayan mülklerin bakımı, iş gezileri, iletişim hizmetleri, kredi faizleri, vergiler vb.). Maliyet unsurlarını dikkate alarak bu maliyetlerin bileşiminin alınması tavsiye edilir.

Tablo 3.8

Navarros LLC'nin 2008 yılı yönetim giderleri bütçesi

2008 yılında yönetim giderlerinin %128 veya 1973 bin ruble artırılması planlanıyor. Kuruluşun maliyetlerini bütçelemenin sonunda üretim maliyet bütçesini gözden geçireceğiz.

Tablo 3.9

Navarros LLC'nin 2008 üretim maliyeti bütçesi

Satış ve hizmet maliyetlerindeki artışın 2007 yılına göre %128 olması planlanıyor. Direkt malzeme maliyetlerindeki artışın bir önceki yıla göre %30 olması planlanıyor.

Maliyetteki artış, satış ve hizmetlerden elde edilen gelirdeki artıştan önemli ölçüde düşüktür; bu genellikle olumlu bir faktördür ve kuruluşun mali durumu üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır.

Navarros LLC'nin çeşitli alacaklı türleri vardır:

· işletmenin tedarik edilen mallar (iş, hizmetler) için ödeme yaptığı tedarikçiler ve yükleniciler;

· Şirketin ücret ödediği kendi çalışanları;

· işletmenin vergi ödediği devlet bütçesi;

· işletmenin birleşik sosyal vergi kapsamında yerleştiği devlet bütçe dışı fonları;

· şirketin kredi ve avans ödediği kredi kuruluşları veya diğer borçlular.

2008 yılında Navarros LLC, alacak hesaplarındaki büyümenin olumsuz etkisini düzeltmek için tedarikçilere ödenecek hesapları 3.120 bin ruble artırmayı planlıyor.

Kuruluşun diğer alacaklılara olan borçlarının 2007 yılı düzeyinde tutulması planlanıyor. Alacaklılarla yapılan uzlaşmalara ilişkin bütçeyi gözden geçirelim, tablo 3.10.

Tablo 3.10

2008 yılı için Navarros LLC'nin alacaklılarıyla yapılan uzlaşma bütçesi

2008 yılında işletmenin tamamı için ödenecek hesaplar %27 veya 3.120 bin ruble artacak. 2007 yılında borçlar hesabındaki büyüme %34 olarak gerçekleşmiş, dolayısıyla borçlar hesabındaki büyüme oranında raporlama yılına göre bir azalma olmuştur. Finansal planlamanın bir sonraki aşaması işletmenin gelir ve giderleri için bir bütçe hazırlamaktır.

Gelir ve gider bütçesi (Tablo 3.11), Navarros LLC'nin çalışmalarının mali sonuçlarını planlamak için tasarlanmıştır.

Geleneksel muhasebede kar ve zarar tablosuna karşılık gelir (bilanço ekinin 2 numaralı formu). Bu, ortaya çıkan planlama belgesidir, çünkü burada hazırlanırken planlanan kar değerleri hesaplanır ve bildiğiniz gibi kar elde etmek Navarros LLC'nin hedefidir.

Bu nedenle kârın büyüklüğünü önceden bilmek son derece önemlidir ve ancak o zaman kârın yatırım amacıyla kullanılması, kredilerin ve borçların geri ödenmesi ve diğer ekonomik sorunların çözülmesi amacıyla planlar geliştirilebilir. Navarros LLC'nin gelir ve giderleri için bütçe hazırlanırken, gelir (gelir) ve maliyetler (giderler) planlanırken “sevkiyata” göre yapıldığı dikkate alınır. Diğer faaliyet ve faaliyet dışı gelir ve giderlerin değerlerinin 2007 yılı seviyesinde tutulması planlanmaktadır.

Tablo 3.11

Navarros LLC'nin 2008 yılı gider ve gelir bütçesi

2008 yılında net kârın 3111 bin ruble artırılması planlanıyor. 2007'ye göre planlanan artış 2 kat olacak.

Net kârın büyümesi üzerindeki olumlu etki, öncelikle satış gelirindeki maliyet artışına kıyasla daha yüksek bir artıştan kaynaklanmaktadır. Genel olarak planlama döneminde işletmenin finansal performansında önemli bir iyileşme beklenir ancak işletme bütçesine yüksek bir kar marjı dahil edilir ve piyasa koşullarında şirket, işletmeyi olumsuz etkileyebilecek çeşitli riskler taşır. işletmenin faaliyeti. Bu durumda Navarros LLC'nin bütçeyi gereğinden az karşılama riski yüksektir. Navarros LLC için bütçelemenin bir sonraki ve son aşaması, tahmini bir bilançonun hazırlanmasıdır. Hesaplama sonuçları tabloda sunulmaktadır. 3.12

Tablo 3.12

Navarros LLC'nin 2008 yılı tahmini bilançosu

Yıl sonu planlama döneminde yıl başına göre bilanço döviz kurunda 6.489 bin ruble artış bekleniyor. Stok ve özsermayenin büyümesi restoran için büyük önem taşıyor. Sonuç olarak, planlama döneminde finansal göstergelerin değişim hızını değerlendirmek amacıyla finansal göstergelerin hesaplanması ve analizi yapılmaktadır.

2008 yılı likidite göstergelerini hesaplayalım.

Tablo 3.13

Navarros LLC'nin 2008 likidite göstergeleri tahmini

Tabloya göre. 3.13 2008 planlama döneminde mutlak likidite oranı bir miktar azalacak, ancak kuruluşun işinin likiditesini ve güvenilirliğini gösteren kritik likidite oranı ve mevcut likidite oranı artacaktır.

Genel olarak, Navarros LLC'de bütçeleme sisteminin kullanılması, işletme için finansal planlamanın haklı bir yoludur. Navarros LLC'nin bütçeleme sistemini kullanarak, piyasada ek rekabet avantajları elde etmenizi sağlayacak uzun vadeli bir kurumsal geliştirme programı geliştirmeye devam edin.

Hesaplanan veriler yürütme ve kontrol için bölümler arasında dağıtılır.

3.3 Küçük işletmelerde bütçeleme sisteminin iyileştirilmesine yönelik metodolojik yaklaşımlar

Bütçeleme şu anda çok popüler çünkü bu sistem hem Rusya'da hem de yurtdışında kullanılıyor.

Bütçelemenin Navarros LLC'nin modern yönetim sisteminin kaliteli bir aracı olarak kullanılması şunları sağlamalıdır:

1) öncelikle maliyetlerin düşürülmesi yoluyla mali ve ekonomik faaliyetlerin (ekonomik göstergelerin büyümesi) verimliliğinin arttırılması;

2) yönetim verimliliğinin arttırılması (kalite göstergelerinin arttırılması - şeffaflık, yönetilebilirlik, esneklik vb.).

Bütçeleme sisteminin temel sorunu, eksik hesaplanmış bir bütçenin benimsenmesinin yanı sıra, üç ayda bir sonuçların analiz edilmesi ve tahminlerin daha sık revize edilmesi anlamına gelen üç aylık raporlama riskidir.

Tüm bu faktörler önemli bir soruyu gündeme getiriyor: "Bütçe planlama süreci, planlamayı, tahminleri revize etmeyi ve yönetimi mümkün olan en kısa sürede teşvik etmeyi mümkün kılacak şekilde nasıl optimize edilebilir?"

Navarros LLC'nin bütçeleme sistemini iyileştirmeye yönelik bir yaklaşım olarak, işletme yönetimi gerekliliklerini dört ilgili alana bölerek bunlara uygun yapılar oluşturmak gerekir.

1. Tahmin;

2. Navarros LLC'nin gelişim yönünün belirlenmesi;

3. Şirket değer yönetimi;

4. Mali giderlerin kontrolü.

Tahminler, şirket içi ve şirket dışı kaynaklardan veri alan bir finansal modele dayalı olarak merkezi olarak gerçekleştirilir.

Bütçeleme sisteminin gelişim yönü, ticari faaliyetin finansal ve maddi olmayan hedeflerini belirleyen birbiriyle ilişkili dengeli göstergeler sistemi kullanılarak geliştirilir. Maliyet yönetimi, işgücü ve finansal kaynakların yönetimi gibi ilgili işlevlerin yerine getirilmesi amacıyla, belirli bir alandaki ve sınıfının en iyisi şirketlerdeki rekabet ortamının (kıyaslama) analiz edilmesiyle gerçekleştirilir. Bu, diğer kuruluşlarla karşılaştırmaya dayalı hedefler belirlemenize olanak tanır; bu, önceki yıla ait kendi performansınızla karşılaştırmaya göre daha çok tercih edilir.

Böyle bir durumda Navarros LLC, maliyet düşürme çabalarını rekabet avantajı elde etmeye odaklayacaktır. Son olarak, mali kaynakların harcamalarının kontrolü, ayda bir kez toplanan ve gelir dinamiklerindeki öncelikleri belirleyen özel bir departman tarafından gerçekleştirilir.

Navarros LLC birkaç yıldır başarıyla faaliyet gösteriyor ve konumunu sürekli geliştiriyor. Ancak her şirket bütçe planlama sistemini tamamen elden geçiremez. Navarros LLC ve diğer şirketlerin faaliyetlerini inceledikten sonra bütçeleme sürecini iyileştirmek için aşağıdaki önlemlerin uygulanması gerekmektedir.

1. Bütçenin uygulanması ile ikramiye sürecini ayırmak gerekir. Böylece geçen yılki çalışmaların sonuçlarına göre mali planın yerine getirilmesi için ikramiye ödedim. Çalışanlar garantili ikramiyeler için çabalarken yönetim daha anlamlı göstergeler istediğinden, bu durum hedef belirlerken sorun yaratır. Bu elbette finansal performansa dayalı parasal teşvik ödemeye gerek olmadığı anlamına gelmiyor. Bunu çözmenin bir yolu, şirketin doğrudan kârlılığına dayalı olarak (belirlenen hedefe ulaşılması dikkate alınmaksızın) ikramiye ödemek olabilir.

Diğer bir çözüm ise, doğrudan rakiplerle karşılaştırıldığında performansa dayalı olarak prim verilmesidir, bu da hedeflere ulaşma sorununu da ortadan kaldırır.

2. Bütçeleme ile tahminleri ayırmak gerekir. Bütçe, iç yönetim ve analiz gerektiren kaynak tahsisiyle benzersiz bir şekilde bağlantılıdır. Tahminler finansal modellere dayalı olabilir ve her ay, üç ayda bir veya koşullara bağlı olarak değişebilir.

3. Maliyet kontrol hedeflerini belirlemek için harici kıyaslama kullanın. Bu, rekabetçi bir ortamda ilerleme fırsatlarını dikkate alarak gerçek hedeflere odaklanmanıza olanak sağlayacaktır. Ayrıca harici kıyaslama kullanımı, yüksek kaliteli hizmetleri makul fiyatlarla almanızı sağlar.

4. Finansal hedeflerin manipüle edilmesi kolay olduğundan, finansal ve finansal olmayan performans göstergelerini kullanarak kalkınmanın gidişatını belirleyin, çünkü finansal durumu kısa sürede iyileştirmek, hizmet kalitesini ve rekabet edebilirlik düzeyini azaltarak yapılabilir. Finansal olmayan temel göstergelere odaklanılarak bu durumun önüne geçilebilir.

5. Temel finansal olmayan faaliyetler ile finansal performans arasında net bir bağlantı kurun ve bu ilişkilerdeki değişiklikleri net bir şekilde takip edin. Mali plandaki iyileşen performans göstergelerinin çoğunun, böyle bir adımın gerçek etkisi dikkate alınmadan yapılan bireysel bütçe kalemlerindeki kesintilerden kaynaklandığı bir sır değil. Görünüşte beklenen tasarrufların sağlanamaması şaşırtıcı değil. Yalnızca istatistiksel kontrol yöntemlerinin kullanımının hangi gelişim fırsatlarını sağladığını anlayarak, gelecekteki başarılar hakkında tam bir güvenle yargıda bulunulabilir. Zamanla, geliştirme sürecinin planlı optimizasyonu şüphesiz kuruluşun performansının iyileştirilmesine yardımcı olacaktır, ancak bu tür bir ilerleme planlama ve yönetim gerektirir. Üretim planı, kalkınma planı ve mali planı birbirine bağlayarak makul ve mükemmel bir bütçe elde edebilirsiniz. Navarros LLC bunu ancak bu süreçleri koordine etmenize olanak tanıyan özel bir yazılım sunarak başarabilir.

6. İşletme giderleri ile sermaye yatırımlarını ayırın. İlk bakışta bu açıktır ve finansçıların çalışmalarının temel ilkesidir, ancak birçok kuruluş rekabetçi kalabilmek için her yıl en azından küçük iyileştirmeler yapmaları gerektiği şeklindeki tartışılmaz gerçeği göz ardı etmektedir. Bir işletme başarılı olduğunda, bu küçük gider kalemleri işletme maliyetleri arasında kaybolur ve fark edilmeyebilir bile. Ne yazık ki bütçeler kısıtlı olduğunda bu "isteğe bağlı" maliyetlerin düşürülmesi kolaydır. Bir işletme kârlı gibi görünse de aslında rekabet gücü giderek kaybolmaktadır, bu nedenle bu gider kalemlerini açıkça belirlemek ve kontrol etmek ve izlemek mantıklı bir yaklaşımdır.

Dolayısıyla Navarros LLC'de etkin bir bütçeleme sistemi kurmak için bütçeleme alanında ciddi çalışmalar yapılması gerektiği sonucuna varabiliriz.

Öncelikle işletmedeki bütçe süreci mümkün olduğu kadar detaylı incelenmeli, ihtiyaçlarını ve çalışma koşullarını tam olarak karşılayan, rekabet avantajı sağlayacak bir bütçeleme sistemi oluşturulmalıdır.

Planlama sisteminin iyileştirilmesi, stratejik planlamadan (genellikle birkaç yıl için) taktiksel (bir yıl, üç ay için) ve operasyonel (bir ay, bir hafta için) planlama ufukları arasında uçtan uca iletişimi sağlamaktır. Elbette Navarros LLC için planlama ufuklarının zamana bağlı olarak kendi aralıkları vardır, ancak aralarındaki ilişkinin sağlanması gerekir.

Ayrıca üretim maliyetinin belirlenmesine yönelik sistemin ve standardizasyon sisteminin (standart fiyatlar, gider oranları, işletme sermayesi standartları) iyileştirilmesi de gerekmektedir.

Planların uygulanması üzerindeki kontrolün düzenlenmesi, planlanan bütçe göstergelerinin fiili uygulamasına ilişkin bilgilerin toplanmasını ve konsolidasyonunu, plan-fiili sapmaların belirlenmesini, sapmaların nedenlerinin analiz edilmesini ve yönetim kararlarının alınmasını içerir. Yönetim verimliliğini sağlamak için sapma standartları belirlenir: acil durum, fazlalık, izin verilen ve her sapma aralığının kontrolü, uygun kurumsal yönetim seviyesine devredilir.

Yönetim raporlama sisteminin iyileştirilmesi, sorumluluk merkezlerinin ve tüm şirketin faaliyetlerinin bir bütün olarak izlenmesi ve analiz edilmesini amaçlamaktadır. Raporlar ve beraberindeki açıklayıcı notlar, plan-fiili sapmaları, faktör analizini (fiyat, hacimdeki değişiklikler), ortaya çıkan sapmaların açıklamalarını, gerekli yönetim eylemlerinin bir listesini ve bunların uygulanması için yöntemleri içermelidir.

Mevcut mali ve ekonomik yönetim sisteminin iyileştirilmesi şunları içermelidir:

· şirket faaliyetlerinin özelliklerini belirlemek ve şirkete uyarlanmış ve işinin özelliklerini dikkate alan benzersiz bir bütçeleme sistemi geliştirmek;

· tüm işin yürütülmesi sırasında sürekli değişikliklerin uygulanması (eski stereotiplerin ve etkisiz çalışma yöntemlerinin kırılması dahil) (Değişim yönetimi);

· Bütçeleme sisteminin nispeten uzun bir geliştirme ve uygulama süresi göz önüne alındığında (4 aydan bir yıla veya daha fazla), bu dönemde şirketin kendisi değiştiği için sonuçların sürekli olarak ayarlanması gerekmektedir;

· şirket çalışanlarını yeni çalışma yöntemleri ve teknolojileri konusunda eğitmek, şirket çalışanları arasından yalnızca sistemin işlevselliğini korumakla kalmayıp aynı zamanda uygulamadan sonra da geliştirebilecek uzmanlardan oluşan bir ekibin eğitilmesi - bu, sistemin başarılı bir şekilde çalışmasının anahtarıdır bütçe yönetim sistemi.

Planlama ve muhasebe yöntemlerinin iyileştirilmesinin ardından planlama ve kontrol sürecinde departmanların etkileşimine yönelik uçtan uca düzenlemeler oluşturmak; plan ve bütçe biçimlerinin ve yönetim raporlama biçimlerinin geliştirilmesi; Bütçeleme sisteminin tam işleyişi için gerekli tüm düzenleyici belgelerin oluşturulması.

Piyasa koşullarında planlama ve kontrol finansal yönetimin önemli fonksiyonlarıdır. Planlanan ve raporlama verilerini içeren bütçe sistemleri uygulamada yaygındır. Bütçe, bir planın niceliksel ifadesidir ve kısa vadede uygulanmasını koordine etmek ve izlemek için bir araçtır.

Tezin pratik önemi aşağıdaki aşamalara dayanmaktadır:

· İşletme ve mali bütçelerin oluşturulmasına yönelik prosedürler;

· kuruluşun mali durumunun analizi;

· Bütçe uygulamasının izlenmesi ve analiz edilmesine yönelik mekanizma.

Tahmin verileri geliştirilirken bütçeleme ilkelerine uyulmalı, ekonomik ve istatistiksel yöntemler kullanılmalıdır.

Bütçeleme, yalnızca makul bir operasyonel hesaplama elde etmeyi değil, aynı zamanda işletmenin faaliyetlerinin yönetimini bir tahmin - plan temelinde organize etmeyi, maliyetler ve nakit akışları üzerindeki kontrolü güçlendirmeyi sağlayan modern bir finansal yönetim teknolojisidir. Daha iyi finansal sonuçlar elde edin.

Bütçe sistemi, kuruluşun ana nihai bütçelerinin oluşturulduğu bir bütçe yapısı oluşturur: gelir ve gider bütçesi, nakit akışı bütçesi, bilanço bütçesi.

Bütçelemenin ön koşulu, mali kararların mali sorumluluk merkezlerine (FRC) devredilmesidir.

Kurs çalışması Navarros LLC'nin malzemeleri üzerinde gerçekleştirildi.Şirketin ana faaliyet konusu restoran işidir.

Kuruluşun ana gelir kaynağı restoran ürünlerinin satışıdır. 2008 yılında ürün satışlarındaki artışın %138 veya 10.433 bin ruble olması planlanıyor.

Gıda satışlarındaki büyümenin 2007 yılına göre %123 veya 859 ruble artması planlanıyor. 2008 yılında saha hizmetlerinden elde edilen gelirin 4.176 bin ruble olması planlanıyor, bu da 2007 yılına göre %122 daha fazla.

Genel olarak Navarros LLC'nin 2008 yılındaki gelir artışının %135 olması planlanıyor. Navarros LLC'de bütçeleme sisteminin kullanılması, bir işletme için finansal planlamanın haklı bir yoludur. Navarros LLC'nin bütçeleme sistemini kullanarak, piyasada ek rekabet avantajları elde etmenize olanak sağlayacak bir kurumsal geliştirme programının geliştirilmesine devam edin.

1. Amanzholova B.A. Operasyonel planlama ve kontrol sistemi olarak bütçeleme /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Federasyon, Sib. üniversite tüketecek. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

2. Aniskin Yu.P. Finansal faaliyet ve şirket değeri: planlamanın yönleri / Yu. P. Aniskin, A.F. Sergeev, M.A. Revyakina; tarafından düzenlendi Yu.P. Aniskina; Moskova durum Elektron Enstitüsü. teknoloji (teknik üniversite) [ve diğerleri]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

3. Bryukhanova N.V. Kuruluşların yatırım faaliyetlerinin finansal planlanması ve bütçelenmesi /N. V. Bryukhanova, N.V. Fadeikina; N tarafından düzenlendi. V. Fadeikina; Kardeşim. Finans ve Banka Enstitüsü. işler. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, s.

4. Dybal S.V. Finansal analiz: teori ve pratik: ders kitabı. ödenek /S. V. Dybal. - St. Petersburg: Business press, 2004.- 300 s.

5. Badokina E.A. Bütçeleme /E. A. Badokina, N.V. Ruzhanskaya; Milli Eğitim Bakanlığı Ros. Federasyon, Syktyvk. durum üniversite - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, s.

6. Bertones M. Nakit akışı yönetimi: [Çev. İngilizce'den] /M. Bertones, R. Knight. - St.Petersburg: Peter, 2007.- 238 s.

7. Grachev A.V. Bir işletmenin finansal istikrarı: analiz, değerlendirme ve yönetim: Ders kitabı. ödenek /A. V. Grachev. - M.: İşletme ve hizmet, 2007.- 190, s.

8. Dugelny A.P. Bir işletmenin bütçe yönetimi /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

9. Ermakova N.A. Yönetim muhasebesi sisteminde bütçeleme /N. A. Ermakova. - M.: Ekonomist, 2006.- 187 s.

10. Zimin N.E. Bir işletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin analizi ve teşhisi: [Ders Kitabı. uzmanlık alanı 060800 "Bir tarım-sanayi kompleksi işletmesinde ekonomi ve yönetim" ] /N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​​​s.

11. Kerimov V.E.ogly Üretim sektörünün belirli sektörlerinde maliyet muhasebesi, hesaplama ve bütçeleme: ders kitabı: [uzmanlık alanındaki üniversiteler için 060500 "Muhasebe, analiz ve denetim"] /V. E. Kerimov. - M .: Dashkov ve Co., 2006. - 482 s.

12. Kovalev V.V. Kiralama işlemlerinin muhasebesi, analizi ve bütçelenmesi: teori ve uygulama /V. V. Kovalev. - M.: Finans ve İstatistik, 2005.- 511 s.

13. Karpov A.E. "% 100 pratik bütçeleme" kitap serisi /A. E. Karpov. - M. Kitabı. 1: Bir yönetim aracı olarak bütçeleme. - 2005.- 392 s.

14. Kotlyar E.A. Finansal analiz ve planlama sanatı ve yöntemleri /E. A. Kotlyar, L.L. Samoilov, O.O. Laktionova. - M.: INEC, 2004.- 157 s.

15. Likhacheva O.N. Bir işletmede finansal planlama: Eğitimsel ve pratik çalışma. kılavuz / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 s.

16. Maslenchenkov Yu.S. Rus işletmelerinde bütçeleme uygulaması: pratik çalışma. ödenek /Yu. S. Maslenchenkov, Yu.N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, s.

17. Mazurova I.I. Ticari bir kuruluşun mali durumunun analizi: Ders Kitabı. ödenek /I. I. Mazurova, G.F. Sysoeva; Durum eğitim Yüksek öğretim kurumu prof. Eğitim "St. Petersburg Devlet Ekonomi ve Finans Üniversitesi", Bölüm. ekon. Çiftlik verimliliğinin analizi. aktiviteler. - St. Petersburg: St. Petersburg Yayınevi. durum Ekonomi ve Finans Üniversitesi, 2006.- 278 s.

18. Hazine bütçe yürütme sistemi koşullarında sonuç odaklı bütçeleme yöntemlerinin getirilmesinin temelleri /[A. S. Barakhovsky, A.V. Busarova, E.E. Vaksova, vb.]; Araştırma Merkezi bütçe. ilişkiler. - M.: URSS, yazdır. 2006.- 261 s.

19. Olwe N. Bir şirketin etkililiğinin değerlendirilmesi: Pratik. eller dengeli kullanım için göstergeler sistemi: [Çev. İngilizceden] /Nils-Goran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007.- 303 s.

20. Bütçeleme ve finansal planlamanın temelleri: ders kitabı. uzmanlık alanında okuyan öğrenciler için el kitabı 060500 "Muhasebe, analiz ve denetim" / Moskova. durum Basım Üniversitesi; [Vladimirova M.P. ve diğerleri]; ilmi ed. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, s.

21. Skamai L.G. Kurumsal faaliyetin ekonomik analizi: Ders Kitabı: ["Org Yönetimi" uzmanlığı için. ] /L. G. Skamai, M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004. - 295 s.

22. Sergeev I.V. Bir işletmede operasyonel finansal planlama /I.V. Sergeyev, A.V. Shipitsyn. - M .: Finans ve İstatistik, 2002. - 287 s.

23. Selezneva N.N. Finansal analiz. Finansal yönetim: [Metin. eğitim kursları için el kitabı. ve yeniden eğitim. muhasebeciler ve denetçiler] /N. N. Selezneva, A.F. Ionova. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, s.

24. Sadovskaya T.G. İş analizi: 4 saat / T. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz. - M. Bölüm 1: Ticari ve uluslararası finansal raporlama standartları. - 2004.- 143 s.

25. Tsitovich N.N. Rus işletmelerinde bütçeleme // St. Petersburg Üniversitesi Bülteni. 1, 2004.

Badokina E.A. Bütçeleme /E. A. Badokina, N.V. Ruzhanskaya; Milli Eğitim Bakanlığı Ros. Federasyon, Syktyvk. durum üniversite - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, s.

Bryukhanova N.V. Kuruluşların yatırım faaliyetlerinin finansal planlanması ve bütçelenmesi /N. V. Bryukhanova, N.V. Fadeikina; N tarafından düzenlendi. V. Fadeikina; Kardeşim. Finans ve Banka Enstitüsü. işler. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, s.

Bütçeleme ve finansal planlamanın temelleri: ders kitabı. uzmanlık alanında okuyan öğrenciler için el kitabı 060500 "Muhasebe, analiz ve denetim" / Moskova. durum Basım Üniversitesi; [Vladimirova M.P. ve diğerleri]; ilmi ed. M. P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, s.

Hazine bütçe yürütme sistemi koşullarında sonuç odaklı bütçeleme yöntemlerinin uygulanmasının temelleri /[A. S. Barakhovsky, A.V. Busarova, E.E. Vaksova, vb.]; Araştırma Merkezi bütçe. ilişkiler. - M.: URSS, yazdır. 2006.- 261 s.

Tsitovich N.N. Rus işletmelerinde bütçeleme // St. Petersburg Üniversitesi Bülteni. 1, 2004.

Aniskin Yu.P. Finansal faaliyet ve şirket değeri: planlamanın yönleri / Yu. P. Aniskin, A.F. Sergeev, M.A. Revyakina; tarafından düzenlendi Yu.P. Aniskina; Moskova durum Elektron Enstitüsü. teknoloji (teknik üniversite) [ve diğerleri]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

Amanzholova B.A. Operasyonel planlama ve kontrol sistemi olarak bütçeleme /B. A. Amanzholova; Centrosoyuz Ross. Federasyon, Sib. üniversite tüketecek. koop.. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

Ermakova N.A. Yönetim muhasebesi sisteminde bütçeleme /N. A. Ermakova. - M.: Ekonomist, 2006.- 187 s.

Dugelny A.P. Bir işletmenin bütçe yönetimi /A. P. Dugelny, V. F. Komarov. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

Karpov A.E. "% 100 pratik bütçeleme" kitap serisi /A. E. Karpov. - M. Kitabı. 1: Bir yönetim aracı olarak bütçeleme. - 2005.- 392 s.