Вікова структура персоналу ВАТ «НЗГК» характеризується часткою осіб відповідних вікових груп у загальній чисельності (додаток 6 та 7). Основна частина працівників ВАТ це особи віком від 35 до 54 років становить 70,4% від загальної чисельності працівників. Найбільш численну вікову групу складають працівники віком від 40 до 49 років. Вона становить 43,8% чисельності працівників.

Середній вік працівників ВАТ «НЗГК» на 12.10.2005 р. – 41,4 років (без урахування практикантів). Дані про середній вік по групах персоналу та категорії представлені в таблиці 3.

Таблиця 3

Вікова структура персоналу ВАТ «НЗКГ»

За період з 1998 по 2005 роки у зв'язку з невисоким рівнем плинності кадрів та стабільністю кадрового складу закономірна тенденція до поступового зміщення максимальних значень вікових груп у бік збільшення.

Подібна картина, послідовного збільшення чисельності працівників у старших вікових групах, простежується і під час розгляду вікового складу за категоріями працюючих (додатки 6-7). Скорочується питома чисельність працівників до 40 років за категоріями «керівники», «фахівці», тобто збільшується середній вік працівників цих категорій (керівники з 46,6 до 47,2 років, спеціалісти – з 41,3 до 41,7).

Структура персоналу зі стажу роботи для підприємства у межах вікових груп (додаток 8-9) показує, що 57-60% працівників старше 35 років мають стаж роботи на ВАТ «НЗХК» понад десять років. Аналіз працівників за стажем роботи на підприємстві у найбільш численній віковій групі 40-44 року показав, що найстабільнішими категоріями є керівники (73%) та фахівці (70%) (рис. 1).

Мал. 2. Розподіл працівників за стажем роботи на 12.10.2005 р. (вікова група 40-44 роки)

Враховуючи динаміку вікового складу працівників промислової групи ВАТ останніх років, стабільність старших та середніх вікових груп, відсутність перспектив щодо розширення виробництва та потреби у додаткових трудових ресурсах, а також враховуючи стан зовнішнього ринку праці, можна зробити прогноз щодо зміни вікового складу працівників ВАТ НЗГК на найближчі п'ять років.

У найближчі п'ять років щорічно на 9-10% знижується кількість працівників у віковій групі 40-44 роки та підвищується у групі 50-54, при цьому вікова група 45-49 переходить у статус лідируючих у порівнянні з поточним періодом. На підставі проведеного аналізу можна припустити, що вже через 7-9 років на підприємство виникне проблема масової заміни кадрів. Особливо ця проблема торкнеться категорії фахівців та керівників і тут виникне вона набагато раніше, ніж за іншими категоріями, враховуючи значну частку у складі даних категорій працівників віком від 45 років.

Персонал підприємства відрізняє дуже високий рівень освіти працівників (додатки 10-13). Сьогодні на підприємстві чверть від працюючих (24,1%, у т.ч. ППП –25,4%) мають вищу освіту, майже стільки ж середню спеціальну (28,1%, у т.ч. ППП – 26,2%) ), середнє та професійно технічне 57,0%, в т.ч. ППП – 47,5%.

У основі професійної компетентності лежить професійна придатність, тобто сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини, необхідні реалізації ефективної діяльності.

В умовах сучасного етапу НТР чітко простежується тенденція до швидкого старіння знань та досвіду персоналу, який може бути професійним та посадовим. Перше властиво технічним фахівцям і виявляється у відставанні їх індивідуальних знань та досвіду від накопичених на даний момент у суспільстві. Друге проявляється у невідповідності знань та досвіду суб'єкта вимогам посади та обумовлених нею функцій. Воно притаманно менеджерів і призводить до нерозуміння ними одне одного, що створює тертя у системі управління.

Вікова структура персоналу характеризується часткою осіб відповідних вікових груп у його загальній чисельності.

Структура персоналу за стажем може розглядатися двояко - щодо загального стажу і стажу роботи у цій організації. Із загальним стажем безпосередньо пов'язаний рівень продуктивності праці, а стаж роботи в організації характеризує закріплюваність кадрів.

Структура персоналу за рівнем освіти (загальним та спеціальним) передбачає виділення осіб, які мають вищу освіту, незакінчену вищу (понад півстроку навчання), середню спеціальну, середню загальну, неповну середню, початкову.

Можна говорити також про структуру персоналу у розрізі посад.

Будь-яка посада має своє найменування, яке відображає зміст та характер роботи виконуваної особою, що її обіймає. Це найменування складається з базового елемента та додаткових відомостей про сферу діяльності, її зміст, місце та час здійснення, що стоять як до базового елемента, так і після нього. Наприклад, "інженер-електрик", "змінний адміністратор" (курсивом дано базове найменування). Якщо ж останнє вичерпує весь зміст функцій, використовується лише воно.

При заміщенні посади працівником строго певної спеціальності їх найменування можуть зливатися. Іншими словами, кажуть, наприклад, «економіст», а не «економіст-економіст». У той самий час, якщо посаду передбачає виконання функцій двох самостійних посад, нею застосовується і подвійне найменування, причому перше місце ставиться найменування базової посади, скажімо «режисер-постановщик». Нерідко найменування посад можуть ранжуватися, наприклад, «старший віце-президент», «другий помічник капітана» тощо.

Організаційна структура персоналу

Організаційна структура - це склад і співпідпорядкованість співробітників, що визначається складом і підпорядкованістю взаємопов'язаних ланок управління. Організаційна структура персоналу визначається типом оргструктури організації.

У теорії управління виділяються традиційні типи оргструктур (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична) та нові (тензорна (багатомірна), мережева, едхократична, партисипативна, підприємницька, орієнтована на ринок).

Розглянемо деякі з них.

Лінійна структура персоналу реалізує принципи єдиноначальності та централізму (див. рис. 2).

Мал. 2. Лінійна структура персоналу

Вона передбачає виконання одним керівником всіх функцій кожному рівні управління, з повним підпорядкуванням йому права єдиноначальності всіх нижчестоящих подразделений. У свою чергу він підпорядковується лише одному вищому керівнику. Лінійна структура виникла армії Стародавнього Риму.

Функціональна структура заснована на розподілі функцій між структурними підрозділами (фахівцями), з підпорядкуванням їм усіх нижчестоящих підрозділів (див. рис. 3). Вона передбачає підпорядкування одного працівника (підрозділу) декільком вищим керівникам, які реалізують свої функції. Внутрішня структура підрозділів, зазвичай, будується за лінійним принципом. Функціональна структура була розроблена У. Тейлором на початку XX ст.

Мал. 3. Функціональна структура персоналу

Лінійно-функціональна структура заснована на дотриманні єдиноначальності, лінійної побудови структурних підрозділів та розподілу функцій управління між ними (див. рис. 4). Вона синтезує кращі властивості лінійної структури (чіткі зв'язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і функціональної структури (розподіл праці, кваліфікована підготовка рішень). Виникла у феодальній державі і потім набула поширення в армії з появою штабів, а у виробництві - з появою фахівців.

Мал. 4. Лінійно-функціональна структура персоналу

Лінійно-штабна структура є лінійною структурою, де при кожній ланці створено штаб, що складається з виробничого, технологічного, планового відділів; служб основних фахівців; окремих бюро, важливих виробництва фахівців.

Мал. 5. Лінійно-штабна структура персоналу

Лінійний керівник затверджує підготовлені штабом рішення та передає їх підлеглим до виконання. Переваги лінійно-штабної структури в тому, що при необхідності керівник організації може прийняти рішення.

Лінійно-штабна структура передбачає створення соціальних, професійних та консультаційних підрозділів керівника. Здебільшого ця структура застосовується на підприємствах середньої величини.

Основний принцип, що лежить в основі будь-якої дивізійної структури управління, полягає у поділі всієї структури фірми на дивізіони.

Мал. 6. Дивізіонна структура персоналу

Дивізіон - це великий структурний підрозділ підприємства, що володіє великою самостійністю за рахунок включення всіх необхідних служб.

Необхідно зауважити, що іноді дивізіони набувають форми дочірніх підприємств фірми, навіть юридично оформляються, як окремі юридичні особи, насправді ж є складовими частинами цілого. Дивізіонна структура, підвищуючи гнучкість управління, має серйозні вади. Вони стримують зростання продуктивність праці, обмежують можливості використання великого високопродуктивного устаткування.

Широке поширення у великих та міжнародних компаніях набула матрична структура, яка передбачає реалізацію цільових програм (проектів).

Матрична структура допускає подвійне підпорядкування підрозділів та окремих працівників.

Мал. 7. Матрична структура персоналу

Повноваження керівнику цільової програми (проекту) делегує найвищий керівник. Він відповідає загалом за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів, що належать до даного проекту (програми), за планування, дотримання графіка реалізації.

Переваги матричної структури в тому, що вона дозволяє досягти гнучкості, перерозподілити трудові ресурси залежно від потреб кожної цільової програми (проекту), координувати різні типи діяльності та використання ресурсів.

СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛУ НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ЦКБА»

У попередніх розділах було викладено теоретичні аспекти структури персоналу організації в умовах сучасної соціально-економічної ситуації, що склалася в Росії. У третьому розділі буде проведено аналіз структури персоналу з прикладу відкритого акціонерного товариства «Центральне конструкторське бюро автоматики». Дані для аналізу було взято із річного звіту ВАТ «ЦКБА» за 2008 рік, розміщеного на офіційному сайті цього підприємства.

Річний звіт ВАТ «ЦКБА» за 2008 рік складено за фактичними результатами за всіма напрямками діяльності Товариства та відображає результати роботи Товариства, цілі та завдання за 2008 рік. У цьому документі подано висновки щодо фінансово-господарської діяльності Товариства за звітний період.

ВАТ «ЦКБА» є сучасним наукомістким товариством з розробки та виготовлення систем пасивної радіолокації, для всіх родів військ МО РФ та для постачання на експорт, включаючи контрольно-перевірочні та експлуатаційно-ремонтні вироби.

Діяльність кадрової служби була спрямована на забезпечення підприємства висококваліфікованими кадрами, навчання та підвищення кваліфікації, оптимізацію чисельності з урахуванням економічно обґрунтованих вимог провадження, спрямованих на виконання планів підприємства.

Загальна чисельність персоналу ЦКБА на кінець 2008 року становить 1308 осіб, що на 57 осіб менше за відповідний показник на кінець 2007 року (1365 осіб). Зменшення показника за 2008 рік зумовлене звільненням працівників.

Протягом 2008 року прийнято 125 осіб, звільнено – 182. Динаміку зміни чисельності персоналу ЦКБА за останні 3 роки представлено на діаграмі 1.

Діаграма 1

Зменшення чисельності персоналу пов'язані з тим, що був припливу молодих фахівців, і частина працівників пенсійного віку пішли на заслужений відпочинок. Розподіл персоналу за категоріями наведено на діаграмі 2.

Діаграма 2

Основну частину персоналу на підприємстві складають фахівці та робітники, зайняті виготовленням дослідних зразків. У ВАТ «ЦКБА» працюють 4 кандидати наук, 619 осіб із загальної чисельності персоналу мають вищу професійну освіту. Розподіл персоналу, який має вищу освіту в залежності від категорії, відображено на діаграмі 3.

Діаграма 3

За даними діаграми видно, що найбільше працівників із вищою освітою посідає категорію фахівців, що з напрямом діяльності, що з розробкою зразків техніки, виконанням НДІОКР. Зміна вікового складу працівників подано на діаграмі 4.

Діаграма 4

Середній вік працівників на кінець 2008 року становив 45 років, на кінець 2006 року – 46 років.

Вікова структура персоналу підприємства представлена ​​на діаграмі 5.

Діаграма 5

Найбільшу кількість працівників на підприємстві минулого року складають працівники віком від 50 до 59 років, що є наслідком кризи 90-х років, найменший показник відповідає працівникам віком від 60 років та старше.

Підприємство орієнтоване оновлення інженерно-технічного складу, залучення молодих фахівців. З цією метою розроблено та реалізується програма підтримки трудової молоді.

На кінець 2008 року в ЦКБА налічувалося 193 особи трудової молоді (що становить близько 15 % від загальної чисельності персоналу підприємства), з них: молодих фахівців – 88, молодих робітників – 10. З наведеної нижче діаграми 6 видно, що зменшення чисельності трудової молоді відбувається у зв'язку з тим, що молоді спеціалісти переходять за віком до категорії спеціалістів, а нового припливу молодих спеціалістів не було.

Діаграма 6

Чисельність молоді, яка навчається у вищих та середніх спеціальних навчальних закладах – 40 осіб, аспірантурі – 4 особи.

Для підтримки вікового та інтелектуального рівня кадрового складу підприємство поповнюється молодими спеціалістами з високим рівнем теоретичної підготовки шляхом підбору, відбору, співучасті у підготовці та залучення їх на підприємство. З цією метою у звітному році реалізовано такі заходи:

оформлено цільову підготовку у вузах, навчання в аспірантурі шляхом конкурсного відбору кандидатів;

проведено цілеспрямовані зустрічі з випускниками, студентами та керівництвом вузів, технікумів, екскурсії з виробництва та підрозділів підприємства;

надано на конкурсній основі місця для проходження виробничої практики, виконання дипломних робіт студентам вишів, технікумів відповідно до потреби ЦКБА (49 осіб);

реалізовано співпрацю з навчальними закладами м. Омська (ОмДТУ, ОмДУ ім.Ф.М. Достоєвського, ОмГУПС, ОмАТ ім. М.Є. Жуковського), м.Томська (ТУСУР) з питань залучення для працевлаштування випускників, проходження практик студентами підготовки. Робота із приймальними комісіями навчальних закладів.

Ведеться постійна робота щодо поліпшення структури персоналу - зменшення чисельності допоміжних та функціональних підрозділів, а також чисельності підрозділів підприємства, які не мають достатнього завантаження, з метою підвищення середньої заробітної плати основного виробничого персоналу.

У 2009 році планується подальше вдосконалення структури персоналу, підвищення продуктивності праці та середньої заробітної плати. Динаміка показників чисельності та середньої заробітної плати працівників підприємства характеризується такими показниками, представленими в таблиці 1:

Таблиця 1

Динаміка показників чисельності та середньої заробітної плати працівників підприємства

На закінчення хотілося б зазначити, що штат ВАТ «ЦКБА» повністю укомплектований, кваліфікаційний рівень працівників досить високий. Враховуючи все вищевикладене, можна дійти невтішного висновку у тому, що це підприємство має хороший кадровий потенціал.

ВИСНОВОК

В даний час велика увага приділяється формуванню складу та структурі кадрів, так як для організації важливо розташовувати у потрібний час і в потрібному місці, у потрібній кількості та з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей.

Вивчення спеціальної літератури з досліджуваної проблеми дозволили визначити, що вивчення питань формування кадрового складу приділяється досить багато уваги. На сьогоднішній день випущено безліч навчальних посібників, присвячених цій темі.

Аналіз практичної діяльності та кадрового складу ВАТ «ЦКБА» дозволяє зробити такі висновки:

Вивчення кадрового складу підприємства дозволить керівництву розробити ефективну кадрову політику, створити умови для мотивації вищої продуктивності праці та задоволеності роботою.

Аналіз складу та структури кадрів дозволить керівнику отримати необхідну інформацію про персонал (кваліфікаційну, статево, національну характеристику тощо), за допомогою якої стає можливим розробити оперативний план роботи з кадрами.

Загалом підприємство має перспективний кадровий потенціал, який при вмілому використанні його навичок та умінь може стати вирішальним фактором підвищення ефективності діяльності всього підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Бельчикова О.М. Кадровий потенціал підприємства - М.: "ІНФРА-М", 2007. - 245с.

Бойделл Т. Як поліпшити управління організацією // Людина і працю. - 2007. - №11. - 12-14 с.

Дейнека А.В., Жуков Б.М. Сучасні тенденції у управлінні персоналом: Навчальний посібник. - М.: Видавництво "Академія Природознавства", 2009. - http://www.rae.ru/monographs/53

Кравченко О.І. Трудові організації: структура організації, поведінки. - М.: Юрист, 2001. - 114 с.

Кротова Н.В., Клеппер О.В. Управління персоналом: Підручник. - М.: Фінанси та статистика, 2005. - 320 с.

Лобанова Т.А. Новий погляд на персонал / / Служба кадрів. - 2008. - № 11. - 26-31 с.

Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник. 5-те вид., перероб. та дод. – М.: ІНФРА-М, 2007. – 495 с.

Сербіновський Б.Ю. Управління персоналом: Підручник. - М.: ВТК "Дашков і К", 2007. - 464 с.

Федорова Н.В., Мінченкова О.Ю. Управління персоналом організації: Навчальний посібник. - М.: КНОРУС, 2005. - 416 с.

Чижов Н.А. Персонал підприємства: технологія управління та розвитку. - М.: Видавничий центр "Анкіл", 2008. - 275 с.

Шлендер П.Е. Економіка трудових ресурсів: Навчальний посібник. - М: ІНФРА-М, 2008. - 102 с.

Персонал організації та управління ним / Ресурси інтернет: - http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_0.htm

Трудові ресурси, персонал та трудовий потенціал організації / Ресурси інтернет: - http://www.persona-nova.ru/article11.html

Управлінський та виробничий персонал / Ресурси інтернет: - http://www.uprperson.ru/sostav_i_struktura_personala/upravlencheskij _i_proizvodstvennyj_personal

Енциклопедія менеджменту / Ресурси інтернет: - http://www.pragmatist.ru/personal-i-ego-struktura/obshhaya-struktura-personala.html

Реферат

Курсова робота містить 46 сторінок, 8 таблиць, 2 малюнки, 39 використаних джерел.

КАДРИ, ПЕРСОНАЛ, ОРГАНІЗАЦІЯ, ПРАЦЯ, СКЛАД, КАДРОВА ПОЛІТИКА, НАЙМ, УПРАВЛІННЯ, ПРОДУКТИВНІСТЬ ПРАЦІ, ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ, МОТИВАЦІЯ.

Об'єктом дослідження є Товариство з обмеженою відповідальністю "Комбінат будівельних виробів".

Метою курсової роботи є вивчення теоретичних аспектів формування персоналу, дослідження чисельності, складу та структури персоналу у ТОВ «Комбінат будівельних виробів» та розробка пропозицій щодо оптимізації складу та структури персоналу підприємства.

У процесі роботи використовувалися порівняльний аналіз, факторний аналіз, монографічний.

Ступінь застосування – часткова.

Область застосування – у практиці роботи кадрової служби ТОВ «Комбінат будівельних виробів».

Вступ

Підвищення інтересу до людського фактора у 60 - 80 роки зумовило розробку теорії та практики соціального планування на підприємстві, управління трудовим колективом. Підприємство (організація, фірма), будучи цілісною виробничо - господарською системою, тим не менш, може бути представлене як сукупність складових її елементів (підсистем), які природно взаємопов'язані (взаємодіють) один з одним. Кількість таких підсистем може бути різною і залежить від закладеної декомпозиції концепції.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Однією з найважливіших проблем на етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема у сфері роботи з персоналом. При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є:

Формалізація методів та процедур відбору кадрів;

Розробка наукових критеріїв їхньої оцінки;

Науковий підхід до аналізу потреб у управлінському персоналі;

Висунення молодих та перспективних працівників;

Підвищення обґрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності;

Системне ув'язування господарських та державних рішень з основними елементами кадрової політики.

Головний потенціал підприємства у кадрах. Які б чудові ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності досягти неможливо. Саме люди роблять роботу, подають ідеї та дозволяють підприємству існувати. Без людей може бути організації, без кваліфікованих кадрів жодна організація зможе досягти своєї мети. Управління персоналом пов'язані з людьми та його відносинами всередині підприємства (організації). Воно застосовується як до сфер матеріального виробництва, до всіх видів зайнятості.

Сьогодні основними факторами конкурентоспроможності стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури та форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.

У XXI столітті успіх будь-якої ділової організації більшою мірою залежить від її співробітників. Відображенням цього у галузі науки та освіти служить бурхливий розвиток та широке поширення знань у галузі управління персоналом.

Актуальність теми курсової роботи зростає з підвищенням ролі персоналу в сучасному виробництві, важливими змінами у змісті праці, викликаними застосуванням нової техніки, технологій та методів виробничої діяльності. На перший план висунулися функції забезпечення безперервності роботи системи агрегатів, обслуговування та налагодження обладнання.

Для підвищення ролі персоналу у сучасному виробництві, а також для ефективного управління ним необхідна зміна технологій організації праці на підприємстві. До таких змін належить, передусім, ширше використання колективних форм організації праці як і масштабах всієї організації - на макрорівні, і у всіх окремих підрозділах - на мікрорівні.

Дослідження у сфері управління персоналом протягом багато часу здійснювалися роздроблено, у межах різних наук: економіки, психології, соціології та інших.

Ця проблема досліджується на роботах В.П. Пугачова, А.Я. Кібанова та Д.К.Захарова, та інших авторів. У роботах цих дослідників дається спроба інтеграції розроблених знань у галузі керівництва персоналом, набору правил, принципів та технологій, які можуть бути використані керівниками в ефективному управлінні персоналом.

Метою даної є дослідження персоналу в ТОВ «Комбінат будівельних виробів» і розробка рекомендацій щодо її вдосконалення.

Досягнення поставленої мети передбачає вирішення низки завдань:

Дослідження теоретичних та методологічних засад управління персоналом на підприємстві;

Аналіз стану, руху та розвитку персоналу у ТОВ «Комбінат будівельних виробів»;

Розробка пропозицій щодо оптимізації складу та структури персоналу підприємства.

1 Теоретичні основи формування персоналу для підприємства

1.1 Персонал підприємства: склад, структура та основні категорії

Під персоналом розуміється повний особовий склад найманих працівників. Та його частина, яка перебуває у штаті організації, називається кадрами. З погляду статистики, персонал (кадри) характеризуються структурою, чисельністю і загалом і з окремим групам.

З соціально-виробничої погляду, інакше кажучи, з тієї ролі, яку працівники грають у створенні й у процесі досягнення її цілей, самі терміни називають вже зовсім інші поняття.

Кадри - це сукупність працівників різних професійно - кваліфікаційних груп, зайнятих для підприємства і які у його списковий склад.

Кадрами (трудовими ресурсами) можуть бути названі люди – «гвинтики», люди – покірні виконавці, які, по суті, мало чим відрізняються від верстатів. Їх треба лише утримувати «у справному стані» (для цього достатньо платити мінімальну заробітну плату, забезпечувати стерпні умови праці і зовсім не обов'язково ставитися до них як до особистостей).

Коли ми говоримо про персонал, то припускаємо, що до працівників ставляться вже як до людей, але до людей взагалі, позбавлених індивідуальних відмінностей, тобто однорідної, безликої маси.

Але так само, як кадрами, персоналом управляти вже не можна, доводиться враховувати, що працівникам необхідно створювати комфортні фізичні, соціальні та психологічні умови праці.

Тому в рамках управління персоналом, на відміну від кадрового управління, усім цим питанням приділяється дуже значна увага (формується сприятливий морально-психологічний клімат, налагоджується соціальне партнерство, «розгулюються» конфлікти тощо).

Сьогодні персонал є стратегічним фактором, що визначає майбутнє організації, що перетворює його на людські ресурси - сукупність особистостей, кожна з яких має особливу індивідуальність, інтелект, здатність до саморозвитку, творчості. Причому коли раніше діяльність працівників визначалася споживанням інших ресурсів (насамперед машин), то сьогодні становище стало діаметрально протилежним: ефективність їх використання цілком залежить від людей.

Перехід від управління персоналом до управління людськими ресурсами означає рух:

Від вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності до широких професійних та посадових профілів;

від спланованого кар'єрного шляху до гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;

від контролю персоналу до створення можливостей його розвитку;

Від закритого до відкритого відбору спеціалістів.

Саме необхідність обліку особистісного чинника призводить до поступової трансформації управління персоналом в управління людськими ресурсами та є межею між цими поняттями.

Американські фахівці говорять про вартість придбання людських ресурсів (найм, навчання, адаптація, підвищення кваліфікації), відновлювальну вартість (перенавчання, підвищення кваліфікації).

Розгляд персоналу як людських ресурсів означає:

По-перше, індивідуальний підхід до всіх працівників у межах спільності інтересів їх та фірми.

По-друге, усвідомлення проблеми дефіциту висококваліфікованих кадрів, боротьба за їхнє залучення.

По-третє, відмова від уявлень про персонал як дарове благо, що не вимагає витрат з боку роботодавця.

По-четверте, аналіз та регулювання групових та особистісних відносин, кадрового потенціалу, управління конфліктами, забезпечення вимог психофізіології, ергономіки та інше.

Нарешті, працівників можна розглядати з економічного погляду, саме участі у створенні кінцевого результату, багатства.

Перетворення працівників на основне джерело добробуту фірми змінило їхнє становище. Вони стали елементами людського капіталу – головного її надбання та умови перемоги у конкурентній боротьбі.

До спискового складу працівників на кожен календарний день включаються як фактично працюючі, так і відсутні з будь-яких причин. Не включаються сумісники, працівники для разових та спеціальних робіт, які залучаються на основі спеціальних договорів, спрямовані на навчання з відривом від виробництва та одержують стипендію за рахунок підприємства та деякі інші.

Облікова чисельність на певну календарну дату включає всіх працівників, у тому числі прийнятих з цієї дати, і виключає всіх звільнених, починаючи з неї. У її складі виділяють три категорії осіб:

Постійні - прийняті організацію безстроково чи терміном понад 1 року за договором;

Тимчасові - оформлені терміном до 2 місяців, а заміщення тимчасово відсутнього працівника - до 4-х;

Сезонні - прийняті працювати, що носить регулярно повторюваний характер (терміном до 6 місяців).

Під структурою персоналу (соціальною структурою організації) розуміється кількісне співвідношення між групами працівників, яке задається технологічною та організаційною структурами підприємства. Свій вираз вона знаходить у штатному розкладі, який відбиває її нормативний стан.

Структура персоналу може бути статистичною та аналітичною.

Статистична структура відображає його розподіл та рух у розрізі категорій та груп посад.

Виділяють:

Персонал основних видів діяльності (особи, які працюють в основних та допоміжних, науково-дослідних та дослідно-конструкторських підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або здійснюють обслуговування цих процесів);

Персонал основних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства підрозділів соціальної сфери).

Всі вони у своїх підрозділах займають посади керівників, фахівців, робітників та основні відомості про них містяться у поточній звітності.

Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень та розрахунків та підрозділяється на загальну та приватну.

У межах загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія. Приватна структура відображає співвідношення окремих категорій працівників, наприклад «зайняті важкою працею за допомогою найпростіших пристроїв і без них», «виконують роботу вручну, не при машинах», «виконують ручну роботу з обслуговування машин та механізмів», «зайняті на обробних центрах» та інше.

Критерієм оптимальності структури персоналу є відповідність чисельності працівників різних посадових та професійних груп виконуваним ним обсягам робіт, вираженим у витратах робочого часу. Це дозволяє мінімізувати трудовитрати виконання відповідних функцій і підвищує надійність роботи апарату.

За характером трудових функцій персонал поділяється на робітників та службовців.

Робітники безпосередньо створюють матеріальні цінності чи надають послуги виробничого характеру. Прийнято розрізняти основних та допоміжних робітників. Перші зайняті у технологічних процесах, що змінюють форму, структуру, властивості, просторове становище предмета праці. Другі пов'язані з обслуговуванням обладнання та робочих місць у допоміжних підрозділах – ремонтних, інструментальних, транспортних, складських.

До робітників належить і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий в основному наданням послуг, не пов'язаних з основною діяльністю (двірники, кур'єри, прибиральники невиробничих приміщень, водії персональних автомобілів керівництва та автобусів, які перевозять співробітників).

Службовці здійснюють організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальні, юридичні, дослідні та інші функції. Таким чином, можна говорити про управлінські та неуправлінські службовці, які не здійснюють спостереження за іншими.

Службовці відносяться до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою (переважно інтелектуальною) працею. Вони об'єднуються у кілька підгруп:

1. Керівники, до яких відносять також їх заступників та головних спеціалістів (наприклад, головного бухгалтера, головного економіста), державних інспекторів. У сукупності вони утворюють адміністрацію, що включає також окремих осіб, які не належать до керівництва та виконують допоміжні управлінські функції, наприклад, співробітників кадрових служб.

2. Фахівці - працівники, які виконують кваліфіковані види професійної діяльності (розробку варіантів вирішення окремих виробничих, технічних та управлінських проблем, вибір та прийняття яких входить до компетенції керівників). Це економісти, юристи, інженери.

Залежно від рівня підготовки розрізняють фахівців вищої та середньої кваліфікації. Перші здійснюють керівництво виробничо-технічними та творчими процесами, другі є відповідальними виконавцями робіт.

Фахівці можуть бути головними, провідними або старшими та мати категорію, що характеризується номером.

Старший спеціаліст, поряд із виконанням своїх звичайних обов'язків спеціаліста, може керувати групою колег - рядових виконавців, не виділеною у самостійний підрозділ. Це керівництво не має адміністративного характеру, а зводиться переважно до координації та консультування. Він може бути одноосібним відповідальним виконавцем якоїсь роботи, що не має підлеглих.

Провідний спеціаліст виконує ті ж обов'язки, що й старший, але здійснює додатково методичне керівництво, а головний координує роботу провідних та старших спеціалістів.

3. Інші працівники, що належать до службовців, здійснюють підготовку та оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування (наприклад, касири, діловоди, архіваріуси, коменданти).

На Заході розрізняють такі категорії службовців:

Top management;

Middle management;

Loves management;

Інженерно-технічний персонал та корпоративні службовці;

Працівники, зайняті фізичною працею;

Працівники соціальної інфраструктури.

Заняття посади вимагає володіння відповідною професією та кваліфікацією.

Під професією розуміють сукупність спеціальних теоретичних знань, практичних навичок та досвіду, набутих людиною внаслідок спеціальної підготовки та роботи в даній галузі, що дозволяють здійснювати відповідний вид діяльності, а також рід занять.

У Росії професії робітників включаються до Загального класифікатора професій робітників, посад службовців та тарифних розрядів (ОКПДТР) відповідно до Єдиного тарифно-кваліфікаційного довідника робіт і професій робітників, а посади управлінського персоналу - відповідно до Єдиної номенклатури посадовців та посадових осіб спеціалістів та службовців. У тарифно-кваліфікаційних довідниках з кожного розділу містяться характеристика роботи, вимоги до умінь, у необхідних випадках – приклади роботи.

У межах кожної професії виділяються спеціальності – види діяльності, пов'язані з виконанням більш обмежених функцій.

Досвід та практика пов'язують навички, знання та вміння воєдино, формуючи кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, необхідну для виконання цих трудових функцій.

Розрізняють кваліфікацію роботи та кваліфікацію працівника. Перша представлена ​​сукупністю вимог до тих, хто її має виконувати; друга - сукупністю набутих людиною професійних якостей, які, зокрема, обумовлені:

рівнем загальних та спеціальних знань та організаційних навичок (для керівників);

Стажемо роботи на даній або аналогічній посаді, необхідним для освоєння професії.

Кваліфікація присвоюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань та досвіду даної особи та юридично закріплюється у документах – дипломах, свідоцтвах та інше.

За рівнем кваліфікації, робітників прийнято розділяти на такі групи:

Висококваліфіковані - закінчили професійні та середні спеціальні навчальні заклади з терміном навчання 2-4 роки;

Кваліфіковані - закінчили середні професійні або технічні училища, які пройшли виробниче навчання на підприємствах протягом 6-24 місяців;

Малокваліфіковані - які пройшли виробничу підготовку протягом 2-5 міс.;

Некваліфіковані - ті, що пройшли практичне навчання або інструктаж на робочих місцях протягом декількох тижнів.

На Заході виділяють працівників кваліфікованої, напівкваліфікованої та некваліфікованої праці.

Чим вище кваліфікація працівника, тим меншою мірою його праця піддається регламентації, контролю та стимулювання.

Висококваліфіковані працівники потребують підвищеного соціального захисту, самостійності, створення умов для творчості, але водночас готові нести підвищену відповідальність.

Сукупність знань та навичок, специфічних здібностей працівників, необхідних у конкретному трудовому процесі, називається професійною компетентністю. Вирізняють такі її види:

Функціональна (наявність спеціальних знань та вміння їх реалізовувати);

Інтелектуальна (здатність до аналітичного мислення);

Ситуативна (уміння діяти відповідно до обставин, що складаються);

Соціальна (наявність комунікаційних та інтеграційних здібностей, вміння підтримувати відносини, впливати, домагатися свого, правильно сприймати та інтерпретувати чужі думки, висловлювати до них ставлення, вести бесіди та інше).

1.2 Фактори, що визначають чисельність, склад та структуру персоналу

Склад та чисельність персоналу визначаються переліком посад, що встановлюються адміністрацією для забезпечення потреб виробництва залежно від його функціональної, технологічної та організаційної структури. Його якісні параметри зумовлені вимогами до рівня кваліфікації працівників, а кількісні – обсягом випуску, трудомісткістю, складністю продукції, ступенем автоматизації та комп'ютеризації технологічних процесів.

Зазвичай персонал формується цілеспрямовано, що дозволяє оптимізувати його чисельність, професійну та кваліфікаційну структуру, забезпечити раціональний розподіл трудових функцій та завантаження працівників, їх склад із функціональним різним змістом праці. Кінцева мета формування персоналу – створення працездатного трудового колективу.

Чисельність персоналу визначається змістом, масштабом, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їхньої механізації, автоматизації, комп'ютеризації.

При розрахунках чисельності персоналу на основі статистичних методів та експертних оцінок використовують:

Норми часу, який буде необхідний виконання роботи;

Норми чисельності;

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до списку;

Величину корисного фонду часу;

Норми обслуговування тощо.

Ці фактори задають її нормативну (планову) величину, яку практично майже ніколи не вдається забезпечити. Тому персонал об'єктивніше характеризується списковою (фактичною) чисельністю, тобто кількістю співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент.

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу в персоналі, що ставить на порядок денний завдання залучення та відбору осіб, які мають необхідні якості. У той самий час не можна набирати нових співробітників без необхідності, тобто. за принципом «була б людина, а робота знайдеться».

Вихідним моментом залучення кадрів вважається поява вакансій на певні посади та робочі місця. Вони утворюються внаслідок звільнення, відкриття нового напряму роботи, перевантаженості діючих співробітників переміщення тощо.

На рішення про найм нового співробітника або вибір з наявних впливають:

Складність, унікальність роботи;

Наявність кадрового резерву та програми розвитку персоналу;

Фінансові можливості компанії;

Особливості кадрової політики.

Процес набору персоналу вимагає величезних витрат, а помилки щодо призначення на посаду роблять їх ще більшими. У той самий час вибір успішних співробітників підвищує прибутковість роботи і престиж фірми, знижує плинність.

Якість набору, тобто зразкова оцінка рівня найманих працівників, характеризується такими показниками:

Відсоток працівників (з набраних), які просунулися на посаді;

Відсоток працівників, які залишилися на роботі після року.

Існує кілька моделей набору персоналу:

1. Опора на власні кадри, внутрішнє просування зацікавлених працівників, орієнтованих цінності організації та відданих їй. Поповнення персоналу здійснюється лише за рахунок інтелектуальних молодих спеціалістів. Це забезпечує високу стабільність колективу, низьку задоволеність людей своїм становищем.

2. Набір кадрів всіх рівнів поза організацією. Це забезпечує високий інтелектуальний потенціал, але відданість професії, а чи не організації. Така модель, яка називається «спортивна команда», характерна для фірм з агресивною стратегією (наприклад, інвестиційних компаній). Головний мотивуючий фактор тут – винагорода за індивідуальні результати.

3. Поєднання ядра постійних і тимчасово залучених працівників притаманно організацій із сезонної і нерівномірної завантаженням чи діючих на проектних принципах.

4. Постійне залучення молодих спеціалістів на всі посади, оплата за дальні результати та кваліфікацію. Така модель властива фірмам, які у сфері високих технологій на вістрі НТП.

У японських компаніях щорічно складаються спеціальні буклети, із зазначенням усіх вакансій і людина має право вибрати посаду, що його цікавить. Потім керівник вирішує, чи можливо переміщення і що для цього потрібно. При цьому може виникнути ситуація «доміно», і кількість переміщень при внутрішньому наймі в кілька разів перевищить кількість вакансій.

Методи залучення персоналу можуть бути активними та пасивними. До активних зазвичай вдаються у разі, коли ринку праці попит робочої сили, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію і треба, називається, перехопити працівника. На Заході прагнуть залучити до організації максимум претендентів, але водночас посилити вимоги до відбору, «просіювання» кандидатів.

Вирізняють такі різновиди таких методів:

По-перше, безпосереднє цілеспрямоване вербування на основі налагодження організацією контактів з тими, хто представляє для неї інтерес як соціальні співробітники, з метою спонукати інтерес до нової роботи.

Вербування проводиться:

1. У навчальних закладах (перевагою тут є те, що кандидати «незіпсовані» та їх не треба «ламати», а достатньо створити сприятливі умови для зростання).

Фірма «Хьюлет-Паккард», наприклад, має контакти з сотнею коледжів та університетів, куди прямують спеціальні бригади вербувальників (1-3 чол.), всього близько 1000 чол.

2. У конкурентів: консультанти з найму персоналу – «мисливці за головами» – знаходять, спираючись на особисті контакти, бази даних та інше, кандидатів, та встановлюють з ними контакт.

3. У державних центрах зайнятості (надають осіб масових професій із середньою чи низькою кваліфікацією).

4. У приватних агентствах з набору персоналу (що, щоправда, дуже дорого), робітників переважно зі спеціалістами високої кваліфікації. Найчастіше такі агенції бувають двох видів:

кадрові (шукають роботу для приватних осіб);

Рекрутингові (шукають працівників для організацій).

5. За допомогою особистих зв'язків працюючих співробітників (це порівняно дешево, дає додаткові гарантії якості та сумісності, але не дозволяє охопити велику кількість кандидатів).

6. За записками, дзвінками «згори» або від тих, кому зобов'язані, з ким не хочуть псувати стосунки («кулуарне» залучення).

7. На спеціальних сайтах Інтернету чи власних сайтах фірм, особистих Інтернет - сторінках. Роботодавці можуть також розсилати списки вакансій електронною поштою.

По-друге, організація презентацій. На них, як правило, приходять випадкові перехожі або особи, які живуть неподалік, зазвичай з тих, хто шукає додаткових заробітків.

По-третє, участь у ярмарках вакансій. Останні зазвичай організовуються місцевою владою переважно для працевлаштування людей масових професій, які бажають знайти або змінити роботу.

По-четверте, проведення свят та фестивалів. Останні призначені для привернення уваги висококваліфікованих працівників, які цікавляться саме цією організацією.

До пасивних методів залучення персоналу вдаються за високої пропозиції робочої сили в. До них належить розміщення оголошень у зовнішніх (у тому числі закордонних) ЗМІ. Цілі рекламного оголошення: залучити відповідні кандидатури, зацікавити їх організацією та запропонованою роботою, полегшити контакт із фірмою, отримати потрібний результат за мінімальних витрат.

1.3 Показники чисельності та руху персоналу

Для впливу трудового потенціалу підприємства фінансові результати використовується ціла система показників. Кількісна характеристика персоналу вимірюється, насамперед, такими показниками, як облікова, явочна і середньооблікова чисельність працівників.

Облікова чисельність - це кількість працівників облікового складу на певну дату з урахуванням прийнятих і вибули за цей день працівників.

Явочна чисельність включає лише працівників, які з'явилися працювати.

Для визначення чисельності працівників за певний період використовується показник середньооблікової чисельності.

p align="justify"> Середньооблікова чисельність працівників за місяць визначається як приватна від поділу суми всіх спискових даних за кожен день на календарне число днів у місяці. При цьому у вихідні та святкові дні показується облікова чисельність працівників за попередню дату. Середньооблікова чисельність працівників за квартал (рік) визначається шляхом підсумовування середньомісячної чисельності працівників за всі місяці роботи підприємства у кварталі (року) та поділу отриманої суми на 3 (12).

Рух працівників для підприємства (оборот) характеризують такі показники :

Коефіцієнт обороту прийому - це відношення чисельності всіх прийнятих працівників за цей період до середньооблікової чисельності працівників за той же період;

Коефіцієнт обороту з вибуття - це ставлення всіх працівників, що вибули, до середньооблікової чисельності працівників;

Коефіцієнт плинності кадрів - це ставлення вибули з підприємства з неповажних причин (з ініціативи працівника, через прогули та інших.) до середньооблікової чисельності (визначається певний період).

Розрахунок чисельності працюючих - найважливіше завдання визначення обґрунтованої потреби у кадрах задля забезпечення безперебійного виробничого процесу для підприємства.

Планові розрахунки з кожної категорії працюючих ведуться із застосуванням різних методів визначення необхідної їх чисельності.

Розрахункова чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період визначається виходячи з базисної чисельності (Чб), запланованого індексу зміни обсягу виробництва (Jq) та відносної економії чисельності, отриманої внаслідок пофакторних розрахунків зростання продуктивності праці (ЕЧ):

Чппп = Чб Jq ЕЧ, (1.1)

Чисельність основних робочих, зайнятих на ненормованих роботах, і навіть допоміжних робочих розраховується за нормами обслуговування з урахуванням змінності работ.

При складанні балансу робочого часу визначають число днів або годин, яке слід відпрацювати кожному робітнику протягом планового періоду, кількість днів неявок на роботу, середню тривалість робочого дня одного середньооблікового робітника.

У балансі робочого дня розрізняють три категорії фонду часу: календарний, номінальний та ефективний. Календарний фонд дорівнює кількості календарних днів планового періоду, а номінальний - за умови безперервного виробництва - календарному з урахуванням вирахування вихідних та святкових днів. Номінальний фонд за вирахуванням неявок внаслідок хвороби, відпусток та виконання громадських та державних обов'язків складає ефективний фонд робочого часу.

Чисельність керівників, спеціалістів та службовців розраховується за кожною функцією методом прямого нормування або методом кореляційної залежності. Керівники підприємств під час встановлення чисельності управлінського персоналу можуть керуватися типовими штатними розкладами, розробленими НДІ.

Чисельність непромислового персоналу залежить від чисельності промислово - виробничого персоналу і визначається окремо кожному виду діяльності з урахуванням особливостей (дитячі установи, житлово-комунальне господарство, підсобне сільське господарство тощо.).

2 Аналіз чисельності, структури та складу персоналу підприємства ТОВ «Комбінат будівельних виробів»

2.1 Загальна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Комбінат будівельних виробів», створене на підставі рішення Ради директорів ВАТ Проектно-будівельної холдингової компанії «Саранськбудзамовник» (протокол від 23 грудня 2002 р. №33), зареєстровано Міжрайонною інспекцією МНС Росії №1 з РМ 30 грудня 2002 за основним державним реєстраційним номером 1021301069107 (свідоцтво сер.13 №000110773).

Засновником товариства є ВАТ Проектно-будівельна холдингова компанія «Саранськбудзамовник», зареєстрована Постановою Адміністрації м.Саранська №861 від 27 червня 1994 року та Інспекцією МНС Росії по Ленінському району м.Саранська РМ 02 вересня 2002 року за основним державним 300 13 № 000730719), ІПН 1325019366, поштова адреса: 430000, РМ, м. Саранськ, вул. Радянська, буд.52. Засновник має частку у Статутному капіталі Товариства у вигляді 100%.

Суспільство створено з метою задоволення потреб ринку у будівельних матеріалах, а також для отримання прибутку на користь Засновника.

Суспільство є дочірнім по відношенню до ВАТ Проектно-будівельної холдингової компанії «Саранськбудзамовник».

Предметом діяльності Товариства є виробництво та реалізація будівельних матеріалів.

Суспільство у встановленому законодавством порядку здійснює такі основні види діяльності:

Виробництво будівельних матеріалів, конструкцій та виробів;

Виконання будівельно-монтажних робіт;

Виконання робіт з капітального ремонту будівель та споруд;

Виконання робіт з реконструкції будівель та споруд;

Виконання ремонтно-будівельних робіт;

Виконання оздоблювальних робіт;

Торгівельна діяльність.

Статутний капітал Товариства визначається розмірі, що дорівнює сумі статутних капіталів ТОВ «Комбінат деревообробки» і ТОВ «КСІ» до приєднання до нього ТОВ «Комбінат деревообробки» і становить 150000 (сто п'ятдесят тисяч) рублів.

Місією підприємства є задоволення потреб населення міста Саранська та інших населених пунктів республіки у якісній продукції.

Основна мета комбінату - створення рентабельного підприємства з виробництва конкурентоспроможної продукції (виробів) високого рівня якості та надання різноманітних послуг споживачам на основі постійного підвищення особистої зацікавленості, в т. ч. та матеріальної, безпосередніх учасників виробництва, його співробітників. Досягнення цієї мети неможливе без всебічного обліку зростаючих запитів споживачів, постачальників, держави та всіх тих, чиї інтереси близькі до виробника. Вступаючи справедливо, сумлінно та розумно з усіма, з ким виробник має справу, можна найкраще захищати інтереси учасників, співробітників та забезпечувати довгострокову рентабельність підприємства.

Якщо діяти за такою схемою, підприємство може успішно та ефективно вирішувати цілу систему взаємопов'язаних цілей, а саме:

Надавати споживачам різноманітну будівельну продукцію та послуги високої якості;

Забезпечувати зростання продажу та прибутку, домагатися сталого фінансового стану підприємства та неухильного підвищення доходу капіталу;

Зберегти конкурентоспроможність за рахунок підвищення якості продукції, зниження виробничих витрат, вдосконалення цінової політики, постійно зіставляючи досягнуті результати з реаліями ринку;

Безперервно вдосконалювати практику керівництва як з погляду поставлених цілей, так і оцінки досягнутих результатів;

Створювати та підтримувати на підприємстві таку ділову атмосферу та такі взаємини, які сприятимуть досягненню високого рівня задоволеності результатами власної праці кожним, окремо та всіма працівниками підприємства, почуття гордості за причетність до нього.

Цілі завжди досягаються при певних обмеженнях, які можуть задаватися самим підприємством і впливати ззовні. Тому наступним етапом є аналіз довкілля підприємства. Основна мета аналізу - вивчення попиту продукцію та формування портфеля замовлень. Від портфеля замовлень залежать виробнича потужність підприємства та рівень її використання у процесі подальшої діяльності. Якщо попит на продукцію падає з якихось причин, то відповідно зменшується портфель замовлень, йде спад виробництва, зростають собівартість продукції, збитки та підприємство може стати банкрутом. Тому аналіз попиту профільну продукцію підприємства має значення. Це один із найбільш важливих та відповідальних етапів дослідження ринку.

Вивчення попиту тісно пов'язане з оцінкою ризику незатребуваної продукції, що виникає внаслідок відмови споживачів купувати її. Він визначається величиною можливої ​​матеріальної та моральної шкоди підприємства. Кожне підприємство має знати величину втрат, якщо якась частина продукції виявиться нереалізованою. Щоб уникнути наслідків ризику незатребуваної продукції, необхідно вивчити фактори його виникнення з метою пошуку шляхів недопущення чи мінімізації втрат.

Організаційна структура підприємства представлена ​​малюнку 2.1.

Рисунок 2.1 – Організаційна структура підприємства

На підставі організаційної структури підприємства розроблено штатний розпис комбінату. На кшталт структура управління лінійна.

Директор комбінату здійснює загальне керівництво персоналом підприємства.

До функцій директора входять:

Своєчасне забезпечення організації необхідною кількістю робітників, керівників, спеціалістів та службовців необхідних спеціальностей та кваліфікацій;

Поліпшення якісного складу робочих кадрів, керівників, спеціалістів та службовців;

Облік та аналіз руху особового складу;

Організацію роботи з резервом керівних кадрів;

Підготовку та проведення атестації керівників, спеціалістів та службовців;

Зміцнення трудової дисципліни та скорочення плинності кадрів;

Ведення обліку особового складу, оформлення та зберігання документації з кадрів.

Основний структурний підрозділ ТОВ «Комбінат будівельних виробів» – цех.

2.2 Оцінка чисельності та руху кадрів

Обсяг роботи з персоналом залежить від чисельності персоналу, як показує аналіз даних таблиці 2.1, чисельність персоналу для підприємства збільшується з кожним роком. Чисельність персоналу на 01. 01. 2010 становила 293 осіб, слід зазначити, що чисельність персоналу збільшилася порівняно з 2005 роком на 74,4%. Зростання відбулося за всіма категоріями персоналу.

Таблиця 2.1 - Середньооблікова чисельність працівників

Динаміку чисельності персоналу за роками наочно демонструє рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 – Динаміка чисельності персоналу ТОВ «Комбінат будівельних виробів»

Аналіз облікової чисельності персоналу з прийому-звільнення, плинності показав, що звільнення не перевищує чисельності з прийому працівників. Внаслідок постійного прийому та звільнення працівників склад кадрів підприємства та плинність постійно змінюються (таблиця 2.2).

Таблиця 2.2 - Рух персоналу

Коефіцієнт обороту з прийому 2009 року становить 18 %, а коефіцієнт обороту з вибуття 9 %, з чого можна дійти невтішного висновку, що кількість, як прийнятих працювати, і вибули, зменшилася проти 2008 роком. Проте, зростання коефіцієнта прийому набагато більше зростання коефіцієнта обороту з вибуття. Отже, середньооблікова чисельність зросла на 28 осіб. Також наочно видно, що коефіцієнт обороту прийому і коефіцієнт обороти з вибуття поступово зменшуються, що свідчить про сталості кадрів.

Плинність кадрів є необхідним каналом руху робочої сили в. Вона перетворюється на проблему, якщо стає надмірною (10 – 25% і більше на рік). Станом на 1 січня 2010 року коефіцієнт плинності кадрів становив 8,87%, що вказує на відносно стабільну обстановку у складі кадрів комбінату. Проте слід зазначити, що у 2009 році плинність кадрів була нижчою, ніж у 2006 – 2008 роки.

Аналіз даних за період 2006 – 2009 рр. з прийому та звільнення показав, що основна причина звільнення працівників – це власне бажання -72,25%, наступною причиною є звільнення за прогули (таблиця 2.3)

Таблиця 2.3 – Дані з причин звільнення за 2006 – 2009 рр.

Основними причинами звільнення основних робітників є незадоволеність умовами та режимом праці, заробітною платою.

2.3 Аналіз складу та структури персоналу підприємства

У структурі чисельності персоналу переважним є питома вага робітників на 01.01. 2010 року – 78,81%. В останні роки намітилася тенденція зниження питомої ваги чисельності робітників з 83,93% у 2005 році до 78,11% у 2009 році (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4 - Структура персоналу ТОВ «Комбінат будівельних виробів»

Основні професії на комбінаті та чисельність робітників за категоріями представлені у таблиці 2.5. Найбільш затребуваною професією є укладальник пиломатеріалів.

Таблиця 2.5 - Основні професії робітників

Було проведено аналіз облікової чисельності працівників за стажем та віком.

За стажем:

Менше 1 року з усіх працівників ТОВ «Комбінат будівельних виробів» працюють-11,4%.

Питома вага працівників, які пропрацювали в аналізованих підрозділах від 1 до 3 років, становить 56%.

Максимальна питома вага становить вікова група працівників від 40 – 50 років – 34,6 %.

Питома вага працівників віком до 20 років – 1,5 %, понад 60 років – 2,3 %.

Серед працівників аналізованих підрозділів частка людей віком від 20 до 50 років становить 77,5% (таблиця 2.6).

Таблиця 2.6 - Частка молоді у загальній чисельності персоналу

До складу ІТП входять 64,3% - керівників; 33,6% - спеціалістів; 2,1% – службовців. Частка ІТП, що працюють у ТОВ «Комбінат будівельних виробів» до 1 року, не велика, становить 2,6% від загальної кількості працівників, що аналізуються. Працівники, віком від 40 до 50 років, складають основний кістяк ІТП у ТОВ «Комбінат будівельних виробів». Питома вага молоді до 30 років становить 15,1 % від загальної кількості аналізованих працівників. Частка фахівців віком понад 60 років невелика (3,3%).

Таблиця 2.7 - Рівень кваліфікації персоналу

Таблиця 2.8 - Рівень освіти персоналу

Більшість ІТП, що працюють у підрозділах, мають вищу (87,8%) освіту та середньо-спеціальну (24,3%).

Одним із напрямів удосконалення формування кадрового складу підприємства є покращення роботи з відбору кандидатів. Відбір кандидатів на вакантну посаду повинен проводитись з числа претендентів за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому доцільно використовувати спеціальну методику, яка враховує систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) ставлення до праці; 3) рівень знань та досвід роботи; 4) організаторські можливості; 5) вміння працювати з людьми; 6) вміння працювати з документами та інформацією; 7) вміння своєчасно приймати та реалізовувати рішення; 8) морально-етичні риси темпераменту.

Перша група включає такі якості: здатність підпорядковувати особисті інтереси суспільним; вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; брати активну участь у громадській діяльності; мати високий рівень політичної грамотності.

Друга група охоплює такі якості: почуття особистої відповідальності за доручену справу; чуйне та уважне ставлення до людей; працьовитість; особиста дисциплінованість та вимогливість до дотримання дисципліни іншими; рівень естетики роботи.

Третя група включає такі якості, як наявність кваліфікації, що відповідає посаді; знання об'єктивних засад управління виробництвом; знання передових методів керівництва; стаж роботи у цій організації (у тому числі на керівній посаді).

До четвертої групи входять такі якості: уміння організувати систему управління; вміння організувати свою працю; володіння передовими методами керівництва; вміння проводити ділові наради; здатність до самооцінки своїх можливостей та своєї праці; здатність до оцінки можливостей та праці інших.

П'ята група включає такі якості: уміння працювати з підлеглими; вміння працювати з керівниками різних організацій; вміння створювати згуртований колектив; вміння підібрати, розставити та закріпити кадри.

До шостої групи входять такі якості, як уміння коротко і ясно формулювати цілі; вміння складати ділові листи, накази, розпорядження; вміння чітко формулювати доручення, видавати завдання; знання можливостей сучасної техніки управління та вміння використовувати її у своїй праці; вміння читати документи.

Сьома група представлена ​​такими властивостями: уміння своєчасно приймати рішення; здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння швидко орієнтуватися у складній обстановці; вміння вирішувати конфліктні ситуації; здатність до дотримання психогігієни; вміння володіти собою; впевненість в собі.

Восьма група поєднує такі якості, як уміння побачити нове; вміння розпізнавати та підтримувати новаторів, ентузіастів та раціоналізаторів; вміння розпізнавати та нейтралізувати скептиків, консерваторів, ретроградів та авантюристів; ініціативність; сміливість та рішучість у підтримці та впровадженні нововведень; мужність та здатність йти на обґрунтований ризик.

До дев'ятої групи входять: чесність, сумлінність, порядність, принциповість; врівноваженість, витриманість, ввічливість; наполегливість; товариськість, привабливість; скромність, простота; охайність та акуратність зовнішнього вигляду; гарне здоров'я.

У кожному конкретному випадку з цього списку обираються (за допомогою експертів) ті позиції, які важливіші для конкретної посади та організації, і додаються до них специфічні якості, якими повинен мати претендент на цю конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту чи іншу посаду, слід відрізняти якості, які необхідні при вступі на роботу, та якості, які можна придбати досить швидко, освоївшись із роботою після призначення на посаду.

Після цього експертами проводиться робота щодо визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду та ступінь володіння ними кожним кандидатом за кожною якістю. Кандидат, який найбільше має всі необхідні для вакантної посади якості, займає цю посаду.

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід чітко сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду діяльності. Критерії слід формувати те щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особистісні характеристики. «Еталонні» рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик працівників, які вже працюють в організації, добре справляються зі своїми обов'язками.

Для вдосконалення діючої системи підбору, розстановки, підготовки та підвищення кваліфікації кадрів, поліпшення стилю роботи кадрових служб та забезпечення контролю за виконанням запланованих заходів має здійснюватися кадрове планування на підприємстві. Річний план роботи з кадрами розробляється з урахуванням виробничих завдань організації, використання ефективних форм управління, організації та стимулювання праці тощо. У проекті плану передбачаються конкретні заходи; особи, відповідальні за виконання та строки. Затверджений річний план доводиться до керівників своїх підрозділів, організацій, що на його основі складають план роботи з кадрами підрозділу.

До складу річного плану включаються такі основні напрямки роботи з кадрами:

Набір, укомплектування, підготовка та підвищення кваліфікації робочих кадрів;

Робота з керівними, інженерно-технічними та науковими кадрами;

Закріплення кадрів та зміцнення трудової дисципліни;

Організаційні заходи.

Структура річного плану роботи з кадрами ТОВ «Комбінат будівельних виробів» (2010 рік):

1) Набір, укомплектування, підвищення кваліфікації робітничих кадрів:

Взяти участь у роботі кваліфікаційної комісії з присвоєння розрядів, класів та категорій;

Скласти та затвердити номенклатурний перелік посад ТОВ «Комбінат будівельних виробів» відповідно до тарифно-кваліфікаційних вимог;

Провести атестацію працівників, які отримали оцінку з переатестацією за рік.

2) Робота з керівними, інженерно-технічними та науковими кадрами:

Підбити підсумки проведення атестації керівних кадрів та фахівців;

Продовжити роботу з укомплектування кваліфікованими кадрами згідно з номенклатурним переліком посад;

Провести аналіз якісного складу керівних кадрів та фахівців з освіти, стажу роботи та віку (покращення якісного складу);

Продовжити роботу комісії з виїзду за кордон на навчання та стажування;

Продовжити роботу щодо підвищення кваліфікації керівних кадрів та фахівців;

Організувати навчання керівників та спеціалістів у зв'язку з впровадженням нової техніки та технічних процесів.

3) Закріплення кадрів та зміцнення трудової дисципліни:

Провести аналіз стану трудової дисципліни та плинності кадрів у ТОВ «Комбінат будівельних виробів»;

Продовжити роботу щодо подання матеріалів про призначення пенсій працівникам ТОВ «Комбінат будівельних виробів» за старістю, у зв'язку з відходом на інвалідність, втратою годувальника тощо;

Вести постійний контроль за наданням та дотриманням графіка відпусток на 2010 рік.

4. Організаційні заходи:

Надавати методичну та юридичну допомогу з питань кадрової роботи та ведення діловодства;

Заслухати керівників підрозділів із питань кадрової роботи.

У ТОВ «Комбінат будівельних виробів» з метою підвищення ефективності управління персоналом доцільно провести заходи щодо вдосконалення системи відбору, розстановки, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.

Планування потреби у персоналі та укомплектуванні кваліфікованими кадрами складає основі номенклатурного переліку посад ТОВ «Комбінат будівельних виробів», і навіть з: завдань організації, що з її реконструкцією; заміщення працівників, які виходять на пенсію, заміщення практиків дипломованими фахівцями.

Відносини до трудових обов'язків – найважливіший показник ефективності роботи всього підприємства загалом. Добросовісна праця - це, перш за все праця продуктивна. Невиконавність, слабка віддача протягом робочого часу – проблема будь-якого трудового колективу. У ринкових умовах багато залежить тільки від трудового зусилля конкретної людини.

Основними завданнями виховання у працівників шанобливого ставлення до праці є:

1) Проведення роз'яснювальної роботи та доведення до кожного працівника суті соціально-економічної політики керівництва ТОВ «Комбінат будівельних виробів», всіх змін і подій. Одним із методів цієї роботи є система інформаційно-економічного навчання з різних актуальних тем.

2) Формування всіма методами ідеологічного впливу та матеріального стимулювання у працівників життєвої необхідності у високопродуктивній праці, виконавській та трудовій дисципліні, випуску якісної продукції, отриманні максимального прибутку.

В результаті досягаються такі цілі:

а) кожен працівник усвідомлює своє місце у складному механізмі підприємства – гіганта;

б) пріоритетні цілі рідного підприємства;

в) свою роль умовах ринкової економіки;

г) виконавська дисципліна – ключ до успіху, слабка трудова віддача – шлях на біржу праці.

У вихованні у працівників шанобливого ставлення до праці одним із важливих елементів є дотримання трудової дисципліни.

Роль трудової дисципліни з кожним роком посилюється через ускладнення всіх виробничих процесів, тому Правила внутрішнього трудового розпорядку є законом кожного працівника ТОВ «Комбінат будівельних виробів».

Трудова дисципліна – це запорука високопродуктивної праці, успішного виконання плану. У всіх підрозділах ведеться цілеспрямована робота щодо зміцнення трудової дисципліни. Одним із напрямів цієї роботи є постійний аналіз стану зростання-зниження порушень трудової дисципліни у трудових колективах. Управлінням персоналу підтримується тісний контакт із заступниками роботи з персоналом з цього питання.

Система управління дисципліною та виховання у працівників шанобливого ставлення до праці ґрунтується не лише на обліку порушень та покарань, а й на розробці комплексу заходів, спрямованих на їх зниження.

Комплекс заходів, спрямованих на зниження випадків порушень трудової дисципліни:

Розмова із працівниками, які порушили правила внутрішнього трудового розпорядку; робота комісій з роботи з порушниками трудової дисципліни, що проводиться у структурних підрозділах;

Проведення планових виробничих зборів, де питання дисципліни є одними з першочергових;

Заслуховування керівників структурних підрозділів, заступників у роботі з персоналом з питань зміцнення трудової дисципліни;

Матеріальне та моральне стимулювання за сумлінну та якісну працю працівнику, який не має порушень трудової та виробничої дисципліни.

Дисципліна праці - одна з основних складових добробуту ТОВ «Комбінат будівельних виробів», тому робота з її зміцнення повинна вестись у всіх напрямках, починаючи від директора заводу і закінчуючи керівником середньої ланки: майстром, бригадиром. Тільки тоді буде зворотна віддача. А для цього необхідно притягувати до персональної відповідальності безпосередніх керівників порушників трудової та виробничої дисципліни. Це сприятиме зміцненню дисципліни у трудових колективах.

Висновок

Персонал підприємства (фірми) - це сукупність фізичних осіб, які перебувають із фірмою як юридичною особою у відносинах, регульованих договором найму. Він є колективом працівників з певною структурою, що відповідає науково-технічному рівню виробництва, умовам забезпечення виробництва робочою силою та встановленим нормативно-правовим вимогам.

ТОВ «Комбінат будівельних виробів» створено з метою задоволення потреб ринку у будівельних матеріалах, а також для отримання прибутку на користь Засновника. Засновником Товариства є ВАТ Проектно-будівельна холдингова компанія «Саранськбудзамовник».

Обсяг роботи з персоналом залежить від кількості персоналу. Чисельність персоналу на 01. 01. 2010 становила 293 людина, слід зазначити, що чисельність персоналу збільшився проти 2005 роком на 74,4 %. Зростання відбулося за всіма категоріями персоналу.

У структурі чисельності персоналу переважним є питома вага робітників на 01.01. 2010 року – 78,81 %. В останні роки намітилася тенденція зниження питомої ваги чисельності робітників з 83,93% у 2005 році до 78,81% у 2009 році. Плинність кадрів є необхідним каналом руху робочої сили в. Вона перетворюється на проблему, якщо стає надмірною (10 - 25% і більше на рік). Станом на 1 січня 2010 року коефіцієнт плинності кадрів становив 8,87 %, що вказує на відносно стабільну атмосферу у складі кадрів комбінату. Проте слід зазначити, що у 2009 році плинність кадрів була нижчою, ніж у 2006-2008 роки.

Одним із напрямів удосконалення формування кадрового складу підприємства є покращення роботи з відбору кандидатів. Відбір кандидатів на вакантну посаду повинен проводитись з числа претендентів за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому доцільно використовувати спеціальну методику, яка враховує систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-громадянська зрілість; 2) ставлення до праці; 3) рівень знань та досвід роботи; 4) організаторські можливості; 5) вміння працювати з людьми; 6) вміння працювати з документами та інформацією; 7) вміння своєчасно приймати та реалізовувати рішення; 8) морально-етичні риси темпераменту.

У курсовій роботі розроблено методику оцінки ділових та особистісних якостей керівників.

Список використаних джерел

1. Абелов, В.В. Економіка підприємства. - М: Дашков і К, 2004. - 431 с.

2. Білецький, Н.П. Управління персоналом. - М.: Інтерпрессервіс, 2002. - 352 с.

3. Борисова, Є.А. Оцінка та атестація персоналу. - СПб.: Пітер, 2004. - 256с.

4. Веснін, В.Р. Управління персоналом. Теорія та практика. – К.: Проспект, 2007. – 688 с.

5. Віссема, X. Менеджмент у підрозділах фірми: Пер. з англ. - М: ІНФРА-М, 2002. - 288 с.

6. Віханський, О.С. Стратегічне управління. - М: Вид-во МДУ, 2003. - 252с.

7. Волгін, А.П. Управління персоналом за умов ринкової економіки. - М.: Справа, 2006. - 256 с.

8. Волков, О.І. Економіка підприємства (фірми). - М: ІНФРА-М, 2003. - 601 с.

9. Галенко, В.П. Управління персоналом та стратегія підприємства. – СПб.: Пітер, 2005. – 231 с.

10. Генкін, Б.М. Управління персоналом. - М.: Справа, 2007. - 632 с.

11. Грачов, М.В. Суперкадри: управління персоналом у міжнародній корпорації. - М.: Справа ЛТД, 2004. - 208 с.

12. Грейсон, Дж. Американський менеджмент одразу на порозі XXI століття. - М: Економіка, 2005. - 319 с.

13. Десслер, Г. Управління персоналом. - М: Біном, 2002. - 432 с.

14. Дуракова, І.Б. Управління персоналом: відбір та найм. Дослідження зарубіжного досвіду. – К.: Центр, 2003. – 160 с.

15. Дятлов, В.А. Управління персоналом. - М.: ПРІОР, 2002. - 512 с.

16. Єгоршин, А.П. Управління персоналом. – Н.Новгород.: НІМБ, 2003. – 607 с.

17. Єгоршин, А.П. Навчально-методичний комплекс із дисципліни «Управління персоналом». – Н.-Новгород.: НІМБ, 2002. – 216 с.

18. Забродін, Ю.М. Управління людськими ресурсами. - М.: Юрайт-Іздат, 2006. - 472 с.

19. Зайцев, Г.П. Управління кадрами у створенні: персональний менеджмент. - СПб.: Вид-во СПб-го ун-ту економіки та фінансів, 2001. - 72 с.

20. Іванцевич, Дж. М. Людські ресурси. Основи керування персоналом. - М.: Справа, 2001. - 304 с.

21. Кібанов, А.Я. Управління персоналом організації: Регламентація праці. – К.: Іспит, 2002. – 575 с.

22. Кібанов, А.Я. Управління персоналом. - М: ІНФРА-М, 2007.-512с.

23. Кібанов, А.Я. Формування системи керування персоналом. - М.: Справа, 1999. - 193 с.

24. Комісарова, Т.В. Управління людськими ресурсами. - К.: Кронус, 2002. - 241 с.

25. Одинцов, В.А. Аналіз фінансово – господарської діяльності підприємства. - М: Видавничий центр «Академія», 2008. - 256 с.

26. Пошерстя, Н.В. Кадри підприємства - М.: Проспект, Велбі, 2008. - 488 с.

27. Пронніков, В.А. Управління персоналом. - М: Наука, 2003. - 315 с.

28. Пугачов, В.П. Керівництво персоналом організації. - М.: ЮНІТІ, 2002. - 261 с.

29. Самигін, С.І. Менеджмент персоналу – Ростов н/Д.: Фенікс, 2004. – 480 с.

30. Семенов, В.М. Економіка підприємства. - М.: ІДФБК-ПРЕС, 2005. - 573 с.

31. Слуцький, Г.В. Управління соціальним розвитком персоналу підприємства. – К.: ДАУ, 2003. – 256 с.

32. Соколова, М.І. Управління людськими ресурсами. - М.: ЮНІТІ, 2005. - 513 с.

33. Татарніков, А.А. Управління кадрами у корпораціях США, Японії, Німеччини. - М.: ПРІОР, 2003. - 173 с.

34. Травін, В.В. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 2005. - 336с.

35. Тугін, В.М. Економіка підприємства. - СПб.: Хіміздат, 2003. - 304 с.

36. Цвєтаєва, В.М. Кадровий менеджмент. - М: ІНФРА-М, 2005. - 329с.

37. Ципкін, Ю.А. Управління персоналом. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2006. - 447 с.

38. Шибалкін, Ю.А. Основи керування персоналом. - М.: МДІУ, 2005. - 260 с.

39. Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М: ВАТ «Бізнес-школа», 2001. - 210 с.

2. Аналіз структури персоналу

Структура персоналу оцінюється, перш за все, за категоріями працюючих, для цього наводяться дані про кількість та питому вагу у загальній чисельності працівників робітників (основних та допоміжних) та службовців (керівників, фахівців, інших службовців). Якщо в організації, відповідно до її галузевої специфіки та характеру діяльності, використовується інша класифікація працівників за категоріями, вказуються та оцінюються відповідно, інші категорії та групи працівників.

За результатами розрахунків необхідно: охарактеризувати зміни у кількості персоналу, відзначивши наявність загальної тенденції, зіставити динаміку різних категорій персоналу, охарактеризувати структуру персоналу та її зміни, звернути увагу до пропорції у структурі персоналу (виробничий і адміністративний).

Важливим етапом аналізу трудових ресурсів вивчення якісної структури персоналу підприємства. При цьому під якісною структурою розуміють розподіл працівників за статтю та віком, рівнем освіти, стажем роботи на підприємстві та іншими ознаками. Дані про розподіл працівників за якісними характеристиками можуть бути подані у таблицях 6-8. Слід охарактеризувати якісну структуру в динаміці та використовувати інформацію за 2-3 роки.

Таблиця 6 – Оцінка структури працівників за статтю та віком

Оцінюючи розподілу працівників віком необхідно звернути увагу частку різних вікових категорій і сформулювати відповідні висновки. Так, значна питома вага працівників віком від 20 до 30 років передбачає високий потенціал персоналу підвищення рівня кваліфікації та професійної підготовки. Велика питома вага вікових категорій від 20 до 40 років в цілому свідчить про високу трудову активність персоналу, оскільки саме на ці роки припадає пік трудової активності людини. При характеристиці розподілу працівників за статтю слід відзначити питому вагу чоловіків і жінок і охарактеризувати зміни, що відбуваються.

Для оцінки структури персоналу за рівнем освіти виділяють категорії працівників із середньою освітою, середньою спеціальною (професійною), вищою професійною освітою.

Таблиця 7 – Оцінка структури працівників за статтю та віком

За даними таблиці характеризується структура персоналу за рівнем освіти загалом (частка працівників із різним рівнем загальної та професійної підготовки), оцінюється її динаміка. Порівнюються темпи зростання чисельності працівників різних категорій. Велика питома вага працівників із вищим рівнем освіти, безумовно, характеризує структуру персоналу позитивно. Можна, крім того, з'ясувати склад працівників за спеціальностями та професіями та вказати, які спеціальності та професії переважають (за робітниками та службовцями).

На додаток слід провести аналіз роботи підприємства з підготовки кадрів. Для цього може бути розглянута інформація:

Про наявність на підприємстві структурного підрозділу, до функцій якого входить робота з підготовки персоналу (відділ або бюро підготовки кадрів), напрями роботи даного підрозділу;

Про кількість працівників, які проходять професійну підготовку та перепідготовку (у тому числі – за категоріями працівників), періодичність навчання;

Про форми навчання (з відривом та без відриву від виробництва; у середніх спеціальних та вищих навчальних закладах, на курсах підвищення кваліфікації, участь у роботі семінарів тощо), про склад спеціальностей, за якими проходить підготовка;

Про величину витрат підприємства на підготовку кадрів (всього та на одного працівника в середньому на рік).

Така інформація дозволить оцінити зацікавленість керівництва підприємства у підвищенні рівня освіти та кваліфікації працівників, може виявити зв'язок в активності підприємства з підготовки кадрів та динаміці якісної структури персоналу за рівнем освіти.

Важливе значення має розподіл працівників за стажем, оскільки показник тривалості роботи для підприємства характеризує стабільність персоналу, оцінює частку досвідчених працівників, і до певної міри – задоволеність умовами праці.

За результатами розрахунків необхідно зробити висновок про структуру персоналу щодо тривалості роботи на підприємстві, охарактеризувати її динаміку.

Таблиця 8 - Оцінка структури персоналу за тривалістю роботи

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Доурсоваробота

на тему:

«Аналізперсоналу підприємстваТОВ " Тако-Трейдінг" за 2008 -2 00 9 рр. »

Вступ

підприємство персонал структура стаж

Головним законодавчим документом, який має у своєму складі статті, присвячені праці, є Конституція Російської Федерації. Основним збірником законодавчих актів є Трудовий Кодекс Російської Федерації, він регулює трудові відносини всіх працівників.

Закони та інші нормативні правові акти про працю, які у Російської Федерації, поширюються іноземних громадян, які працюють у організаціях, розташованих біля Російської Федерації, крім випадків, встановлених федеральним законом чи міжнародним договором Російської Федерации.

Отже, нині діяльність підприємства у кадрових питаннях виходить з наступних нормативних документах: Конституція РФ; Трудовий кодекс РФ; Податковий кодекс РФ; закони РФ та інші нормативні документи.

Об'єктом цього дослідження є підприємство, що працює у сфері послуг громадського харчування. Основним джерелом реальних доходів є вести. Відповідно до Інструкції про склад фонду заробітної плати та виплат соціального характеру №116 від 24.11. 2000 р. до складу фонду заробітної плати у статистиці праці включаються нараховані підприємствами, установами, організаціями суми оплати праці у грошовій та натуральній формах за відпрацьований та невідпрацьований час, компенсаційні виплати, пов'язані з режимом роботи та умовами праці, що стимулюють доплати та надбавки, премії, одноразові заохочувальні виплати, а також оплата харчування, житла, палива, що має систематичний характер.

Для того підприємство процвітало, потрібна не лише матеріально-технічна база та прогресивні технології в галузі обслуговування, але також його високий професіоналізм. Необхідно не просто керувати персоналом, а й приділяти увагу безпосередньо його навчанню, вдосконаленню навичок, знань.

На етапі ринкових відносин існує безліч проблем, що з нарахуванням зарплати. Основна проблема полягає в тому, що мінімальна заробітна плата не відповідає величині прожиткового мінімуму. Мінімальний розмір, застосовуваний виключно регулювання оплати праці, і навіть визначення розмірів допомоги з тимчасової непрацездатності - 850 рублів на місяць (відповідно до Федеральним законом від 24.06.2008 №91-ФЗ, Федеральним законом від 29.12.2004 №198-ФЗ, Федеральним законом від 19.06.2000 (82-ФЗ).

Величина прожиткового мінімуму на перший квартал 2009 року у Володимирській області: з розрахунку на душу населення – 4899 рубля; для працездатного населення – 5275 рубля; для пенсіонерів – 4090 рубля; для дітей – 4653 рублів (Постанова Губернатора Володимирської області від 30 квітня 2009 р. №344 «Про затвердження величини прожиткового мінімуму на території Володимирської області за І квартал 2009 року»). Мінімальна заробітна плата також не відповідає розміру споживчого кошика, який включає продукти харчування, непродовольчі товари та послуги.

Усе це призводить до дуже низьку платоспроможність населення Росії. За даними Держкомстату середня нарахована заробітна плата у Росії у листопаді 2009 р. склала 19174 рублів, і порівняно з листопадом 2008 р. зросла на 8,4%.

За даними Міністерства Фінансів, у «тіні» зараз перебувають 35% заробітної плати.

Заборгованість заробітної плати – одна з найважливіших проблем на сьогоднішній день. З-поміж усіх громадян, яким мають, 60% заборгували за роботу за 3 місяці (і менше), 20% - за роботу від трьох до шести місяців, і ще 20% не виплатили заборгованість за 1,5 роки і більше (за даним ФОМ).

1. Аналіз організаційної структури управління підпріятія

1.1 Опис організації

Товариство має фірмову назву: Товариство з обмеженою відповідальністю «Тако-Трейдінг».

Скорочена фірмова назва: ТОВ «Тако-Трейдінг».

Я розглядаю лише один структурний підрозділ, а саме кафе "Гранд".

Метою підприємства є об'єднання фінансових і трудових ресурсів акціонерів для повного використання можливостей у сфері надання послуг харчування, торгівлі, послуги інших видів господарську діяльність, і навіть отримання прибутку.

Кафе «Гранд» є двоповерховим будинком. Воно розраховане на 35 осіб. Тут високий рівень обслуговування: уважне ставлення персоналу, швидке обслуговування та не високі ціни.

Основні показники діяльності підприємства

Були розраховані коефіцієнти керованості за різними рівнями управи в лення:

До 1 = 1/4 (рівень директор)

До 2 = 1/2 (рівень зам. директора)

До 2 = 1/1 (рівень менеджер)

До 3 = 1/5 (рівень зав. Виробництвом)

До 4 = 1/2 (рівень обслуговуючий персонал)

До 4 = 1/4 (рівень шеф-кухар)

До 4 = 1/2 (рівень служба постачання)

Таке високе значення До 3 лише на рівні завідувача виробництвом пояснюється специфікою робіт, виконуваних організацією. Якщо виключити його з розгляду, середній коефіцієнт керованості по підприємству складе приблизно 1/3-1/4. Тобто існуючу організаційну структуру вважатимуться оптимальною.

На чолі підприємства стоїть генеральний директор. Він виконує дві головні завдання: по-перше, він керує підприємством, щоб повністю задовольняти всі побажання відвідувачів і цим залучити його повторно; по-друге, забезпечує прибутковість відвідати дане кафе.

Генеральний директор здійснює щоденне оперативне керівництво персоналом кафе, контролює роботу підлеглих і вирішує всі проблеми, що виникають.

Важливими завданнями генерального директора також є розробка системи заохочень та стягнень для персоналу та контроль за її дотриманням.

На підприємстві роботу із кадровим складом безпосередньо здійснюють начальник відділу кадрів, головний бухгалтер. Головними завданнями бухгалтера цьому підприємстві є ведення податкової звітності та нарахування заробітної плати працівникам.

Таким чином, об'єкт дослідження даної роботи – ТОВ «Тако-Трейдінг» – є ефективно функціонуючим підприємством з широким спектром виконуваних робіт, зростаючими обсягами виробництва та оптимальною організаційною структурою. Однак для детальнішого аналізу підприємства в рамках даної роботи необхідно провести аналіз персоналу підприємства.

2. Аналіз персоналу підприємства

2.1 Структура персоналу

Таблиця 1. Структура персоналу ТОВ "Тако-трейдинг"

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Структура персоналу підприємства

Протягом усього досліджуваного періоду у структурі персоналу переважають робітники (63,4%). Другий за величиною групою у структурі персонал є службовці (36,6%). У структурі персоналу відсутні ІТП та МОП. Чисельність персоналу за 2008-2009 роки. не змінились.

2.2 Кваліфікаційна структура робітників, службовців, МОП

Дані для аналізу кваліфікаційної структури персоналу представлені у табл. 2. Також ця структура відображає середній вік персоналу підприємства, рівень освіти та середній стаж працівників.

Таблиця 2. Кваліфікаційна структура персонал ТОВ «Тако-Трейдінг» у 2009 році

ТОВ «Тако-Трейдинг» існує з 1996 року, переважна більшість керівних працівників працює для підприємства з його заснування. Середній вік працівників 34 роки. Середній стаж загальний – 13 роки, на фірмі – 6 років. Освіта керівних працівників вища, робітників та керівників нижчого рівня - середньоспеціальна, середньотехнічна, середня.

В рамках аналізу персоналу за стажем роботи необхідно провести аналіз за загальним стажем та аналіз за стажем роботи на підприємстві.

Вихідні дані наведені у таблиці 2, результати аналізу - у таблицях 3 та 4, а також на рис. 3 та 4.

2.3 Аналіз вікової структури працівників підприємства

Таблиця3. Аналіз вікової структури

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Мал. 3 - Вікова структура працівників підприємства

Висновок: найбільша кількість працівників – 34% – припадає на категорії «від 21 до 30» та «від 41 до 50 років». Приблизно рівні категорії «до 20 років» та «від 31 до 40 років», що становлять відповідно 13% та 16%. Це працівники, які перебувають у працездатному віці, а також більш чуйно реагують на зміни довкілля і легше до них адаптуються. Найменша категорія «понад 50 років» 3%.

Зміни, що відбулися у віковій структурі пов'язані з переходом 2 працівника в більш старшу вікову категорію. Тобто, спостерігається поступове старіння кадрів.

2.4 Аналіз структури персоналупостажароботи

Дані представлені у табл. 4 відображають загальний стаж працівників «Тако-Трейдінг», що дозволяє простежити якийсь середній стаж персоналу.

Таблиця 4. Аналіз персоналу за загальним стажем

Як показав проведений аналіз, близько 39,5% персоналу ТОВ «Тако-Трейдінг» мають загальний трудовий стаж до 10 років. Це можна пояснити тим, що на фірмі працюють молоді фахівці.

Приблизно рівні групи від 11 до 15 років і від 16 до 20 років - 17%, 20% відповідно. Найменша кількість працівників – 3 особи (10%) мають стаж понад 25 років.

Зміни, що відбулися, пояснюються переходом 5 працівників з однієї категорії в іншу.

Однак, для підприємства важливіше, який стаж мають працівники на фірмі, оскільки це дозволить судити про згуртованість колективу, а також про те, наскільки працівники знаються на тонкощах функціонування даного конкретного підприємства. Результати аналізу працівників за стажем на підприємстві представлені в табл. 5.

Таблиця 5. Аналіз персоналу за стажем роботи на фірмі

Мал. 4 - Аналіз персоналу за стажем роботи на фірмі

Найчисленнішою групою є група працівників зі стажем роботи для підприємства від 1 до 3 років, що становить 37%. Значну частину займають співробітники зі стажем від 5 до 10 років – 24%.

Середній стаж працівників для підприємства становить 5,6 року. За наведеними даними можна зробити висновок про низьку плинність кадрів і досить стабільну чисельність працівників підприємства.

2.5 Аналіз персонала за освітнім рівнем

Таблиця 6. Аналіз персоналу за освітнім рівнем

Таким чином, загалом освітній рівень по підприємству можна вважати досить високим, оскільки 34% персоналу (керівники вищої та середньої ланки) мають вищу освіту, середньотехнічну та середньо-спеціальну освіту мають по 23% працівників та 20% працівників мають середню освіту.

Проведений аналіз показав, що на підприємстві працюють висококваліфіковані працівники, оскільки 34% мають вищу і 46% спеціальну освіту.

Чимало працівників трудяться на підприємстві понад 5 років, а керівники із самого заснування підприємства, тобто. 12 років. Отже, можна говорити про сформований колектив.

Середній вік працівників 33 роки, однак, 34% працівників відносяться до вікової категорії «від 41 до 50 років», та стільки ж до категорії «від 21 до 30 років». Такий рівномірний розподіл кадрів за віком говорить про те, що люди, які мають значний досвід роботи за плечима, здатні більшою мірою передати його молодим працівникам.

3. Аналіз оплати праці

3.1 Формування фонду оплати праці

Таблиця 7. Штатний розпис підприємства ТОВ "Тако-Трейдінг" на 2009 р.

Премії в організації виплачуються у розмірі 50% від окладу, а надбавки внаслідок роботи у нічний час з 22.00 до 02.00.

Склад фонду оплати праці регламентується Інструкцією Держкомстату РФ №116 від 24 листопада 2000 «Про склад коштів фонду заробітної плати та виплат соціального характеру».

3.2 Структура ФОП за аналізований період

За досліджуваний період ФЗП підприємства збільшився на 15% і склав у 2009 році 248 870 тис. рублів, це було викликано підвищенням заробітної плати в цілому по підприємству. Дані про розмір та склад ФОП представлені в таблиці 7.

Таблиця 9. Структура ФОП ТОВ «Тако-Трейдінг»

За досліджуваний період основний ФОП збільшився на 15%, додатковий також збільшився на 15%.

В основному ФОП найбільшу частку становить заробітна плата робітників: так у 2008 та 2009 роках вона склала 62%. Заробітну плату службовців становить 38% ФОП.

За аналізований період у структурі ФЗП змін не відбулося, отже вона є постійною. Частка основної заробітної плати становить 57%, премії – 29%, надбавки – 14%.

Структура ФОП представлена ​​на рис. 7.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Мал. 7 - Структура ФОП

3.3 Оплата праці службовців, робітників, ІТП та МОП

У Товаристві оплати праці працівників застосовується погодинно-преміальна система оплати праці. У її основі - оклад, який встановлюється відповідно до посади та кваліфікації працівника. З 1 січня 2009 року оклад працівника не може бути нижчим за МРОТ, який становить 4330 рублів.

Перелік доплат та надбавок, що застосовуються на підприємстві:

ü за суміщення професій – 30%;

ü за роботу понаднормово - виплати здійснюються у порядку встановленому чинним трудовим законодавством;

ü за роботу у вихідні та святкові дні - виплати здійснюються у порядку встановленому чинним трудовим законодавством;

ü за роботу в нічний час – 25%.

Система преміювання:

Преміювання працівників провадиться щомісяця у розмірі не вище 100% основного посадового окладу та щоквартального не більше 50% основного посадового окладу.

4. Оподаткування підприємства

4.1 Оподаткування ФОП

З основного ФОП підприємства справляється Єдиний соціальний податок (ЄСП). Ставка податку – 26%. Структура розподілу податку по позабюджетним фондам представлені в таблиці 8.

Таблиця 9. Оподаткування ФОП організації

За досліджуваний період основний ФОП збільшився на 15%, а ставки ЄСП не змінилися, тому й відрахування щодо ЄСП зросли на 15%. Більшість ЄСП - 20% - направляється до пенсійного фонду.

4.2 Оподаткування заробітної плати працівників

Із заробітної плати працівників стягується податок на доходи із фізичних осіб за ставкою 13%. Сума податку вважається з початку року з наростаючим підсумком. На кожного працівника ведеться податкова картка за формою 1-ПДФО.

Але слід врахувати, що при визначенні розміру податкової бази платнику податків надаються такі стандартні податкові відрахування:

1) у розмірі 3000 рублів за кожен місяць податкового періоду - платникам податків, перерахованим у підп. 1 п. 1 ст. 218 НК РФ (особам, які отримали або перенесли променеву хворобу та інші захворювання, пов'язані з радіаційним впливом внаслідок катастрофи на Чорнобильській АЕС або з роботами з ліквідації наслідків на Чорнобильській АЕС; інвалідам ВВВ; інвалідам з числа військовослужбовців, які стали ІІІ та інвалідами внаслідок поранення або каліцтва, отриманих при захисті СРСР, РФ або під час виконання інших обов'язків військової служби, або отриманих внаслідок захворювання, пов'язаного з перебуванням на фронті, або з числа колишніх партизанів, а також інших категорій інвалідів, прирівняних до пенсійного забезпечення до зазначених категорій військовослужбовців та ін);

2) у розмірі 500 рублів за кожен місяць податкового періоду - платникам податків, перерахованим у підп. 2 п. 1 ст. 218 НК РФ (Героям Радянського Союзу та Героям Російської Федерації, а також особам, нагородженим Орденом Слави трьох темнів, та ін);

3) у розмірі 600 рублів на кожну дитину за кожен місяць податкового періоду - платникам податків, які є батьками, опікунами або піклувальниками, на забезпеченні яких знаходиться дитина. Відрахування діють до місяця, у якому їхній дохід, обчислений наростаючим підсумком з початку податкового періоду (щодо якого передбачена податкова ставка 13%) роботодавцем, який надає цей стандартний податковий відрахування, перевищив 40000 рублів. Починаючи з місяця, у якому цей дохід перевищив 40000 рублів, податкове відрахування не застосовується. Податковий вирахування витрат на утримання дитини (дітей) провадиться з доходів батьків, опікунів або піклувальників на кожну дитину віком до 18 років, а також на кожного учня денної форми навчання, аспіранта, ординатора, студента, курсанта віком до 24 років.

Вдовам (вдівцям), одиноким батькам, опікунам чи піклувальникам податкове відрахування провадиться у подвійному розмірі. Надання зазначеного відрахування вдовам (вдівцям), одиноким батькам припиняється з місяця, наступного після одруження.

Зазначене вирахування надається вдовам (вдівцям), одиноким батькам, опікунам чи піклувальникам на підставі їх письмової заяви, що підтверджують право на це відрахування.

4) у розмірі 400 рублів за кожен місяць податкового періоду - платникам податків, які не віднесені до пільгових категорій. Цей вирахування діє до місяця, в якому дохід платника податків, обчислений наростаючим підсумком з початку податкового періоду (щодо якого передбачено податкову ставку 13%) роботодавцем, який надає цей стандартний податковий вирахування,

перевищив 20 000 рублів. Починаючи з місяця, в якому зазначений дохід перевищив 20 000, податкове відрахування не застосовується;

Стандартні податкові надаються платнику податків одним із роботодавців, які є джерелом виплати доходу, на вибір платника податків на підставі його письмової заяви та документів, що підтверджують право на такі податкові відрахування.

Провівши аналіз організаційної структури підприємства, і зіставивши його з фінансовим станом можна припустити деякі моменти, які б позитивно позначитися роботі підприємства.

Можна побачити, що найбільша плинність кадрів в організації спостерігається серед офіціантів. Їх в організації 3, і ця плинність пов'язана з важким графіком роботи. Для зміни цієї ситуації можливо було б найняти додаткового офіціанта, щоб розвантажити роботу інших. Є також варіант того, щоб користуватися послугами ще одного офіціанта у вихідні та святкові дні. Це допомогло б виправити ситуацію з частим звільненням офіціантів і подальшим пошуком та навчанням заміни.

Ще один пункт, який міг би сприятливо позначитися в перспективі на фінансовому стані організації, - це поява додаткових посад, відсутніх на даний момент пов'язаних з музичним супроводом у кафе.

Досвід введення в організацію посад ді-джея або виконавця живої музики спочатку могли б завдати певних збитків, але згодом ці витрати швидше за все окупляться за рахунок залучення нових клієнтів, і зростання інтересу до підприємства старих. Тут так само можливо з метою економії використовувати цей персонал у вихідні та святкові.

Таким чином, можна скласти новий штатний розклад для організації.

Таким чином до основного ФОП вносяться додаткові витрати і він становитиме 258870, і додатковий, який становитиме 87260.

В іншому ж структура підприємства, яка існує вже понад 10 років, виправдала себе і кожен співробітник у ній займає своє місце.

Висновок

В результаті проведеного аналізу були отримані такі висновки:

Підприємство ТОВ «Тако-Трейдінг» є підприємством, що ефективно функціонує.

За досліджуваний період обсяги робіт збільшилися на 41,6% і становили 2008 р. - 21 210 тис. крб.

Середня заробітна плата по підприємству склала в 2009 3500 руб., По відношенню до 2008 рівень заробітної плати збільшився на 2,5%. Виробіток за той же період збільшився на 13,4%. Таким чином, підвищення заробітної плати є економічно обґрунтованим.

Існуючу організаційну структуру можна вважати опт і мальний, оскільки середній коефіцієнт керованості по підприємству складе пр і мірно 1/3. Однак, підприємству можна рекомендувати ввести посаду юрисконсульта, оскільки у зв'язку з тим, що в даний час діяльність підприємства ведеться на договірній основі та успішне функціонування підприємства а пряму залежить від якості укладання договору.

Середньооблікова чисельність працівників у 200 9 року – 30 осіб. У 2008 році у зв'язку із збільшенням обсягів робіт було здійснено додатковий набір працівників і у 2009 році чисельність працівників підприємства досягла 30 осіб. Звільнень за аналізований період не проводилося.

Організація існує з 1996 року, переважна більшість керівних працівників працює для підприємства з його заснування. Середній вік працівників 33 роки. Середній стаж загальний – 12 роки, на фірмі – 6 років. Освіта керівних працівників вища, робітників та керівників нижчого рівня - середньо-спеціальна та середня.

Протягом усього досліджуваного періоду структурі персоналу переважають службовці (36,6%). Другий за величиною групою у структурі персонал є робітники (63,4%).

Найбільша кількість працівників – 34% – припадає на категорії «від 21 до 30» та «від 41 до 50 років».

Зміни, що відбулися у віковій структурі пов'язані з переходом 2 працівника в більш старшу вікову категорію. Тобто, спостерігається поступове старіння кадрів. Таким чином можна сказати, що майже половина працюючих на підприємстві має великий досвід роботи.

Згідно з отриманими даними, 36% персоналу кафе мають загальний трудовий стаж від 6 до 10 років.

Зміни, що відбулися, пояснюються переходом працівника з однієї категорії в іншу.

Керівники вищого рівня – ген. директор, заступник. директора, гол. бухгалтер - працюють фірмі 12 років, тобто із її заснування. Разом з тим є група працівників, які прийшли на підприємство порівняно недавно: так, 37% працівників працюють на фірмі від 1 року до 3 років, 12% - від 3 до 5 років. Таким чином, можна говорити про досвідчений колектив працівників підприємства, що склався.

Освітній рівень по підприємству можна вважати досить високим, оскільки 34% персоналу (керівники вищої та середньої ланки) мають вищу освіту, та середньо-спеціальну освіту мають по 46% працівників, і лише 20% мають середню освіту.

Формування фонду оплати праці підприємстві складає підставі Інструкції Держкомстату РФ №116 від 24 листопада 2000 року «Про складі коштів фонду зарплати та виплат соціального характеру». За досліджуваний період ФЗП підприємства збільшився на 14% і становив у 2009 році 269 тисяч рублів, що було викликано підвищенням заробітної плати загалом по підприємству, а також збільшенням чисельності працівників підприємства.

В основному ФОП найбільшу частку становить зарплата робітників: так, 2008 року її частка 76,1%, 2009 року - 80%. Зарплата ІТП становить 13% ФОП, зарплата МОП - 2,3%.

На підприємстві на оплату праці працівників застосовується погодинно-преміальна система оплати праці. За аналізований період у заробітній платі зросла частка основної зарплати з 67,7% до 70%, внаслідок чого знизилася частка додаткової заробітної плати: премій – з 40% до 37,8%, надбавок – з 5,7% до 10,6 %. Оскільки зміни незначні, то структуру заробітної плати вважатимуться постійною.

Оскільки основний ФЗП за досліджуваний період збільшився на 34%, а ставки ЄСП не змінилися, то й відрахування щодо ЄСП зросли на 34%. Більшість ЄСП - 53,8% - спрямовується до пенсійного фонду. У 2005 році відрахування ЄСП склали 7,54 тис. рублів. Це означає, що на підприємстві зарплата платиться офіційно, а не «чорним налом», що вигідно працівникам, тож у них у пенсійному фонді йде накопичення пенсії.

Соціальні аспекти праці для підприємства присутні, але за аналізований період виплат соціального характеру не проводилося. Перелік таких виплат невеликий, що пояснюється тим, що підприємство є приватним, а також високим рівнем зарплат.

Таким чином, ТОВ «Тако-Трейдінг» - підприємство, що успішно розвивається, зі сприятливими умовами праці.

Список літератури

1) Гур'янов С.Х., Поляков І.А., Ремізов К.С. Довідник економіста з праці. - М., 1992 р.

2) Єгоршин А.П. Мотивація трудової діяльності: Навч. Допомога. - 2-ге вид., перераб. та дод. – М.: ІНФРА-М, 2006. – 464 с.

3) Інструкція Держкомстату РФ №116 від 24 листопада 2000 року «Про склад коштів фонду заробітної плати та виплат соціального характеру».

4) Податковий кодекс Російської Федерації. Частина перша та друга. – Н23 М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2005. – 656 с.

6) Розрахунки з праці під ред. І.Е. Гущиною. - М.: ВД ФБК-ПРЕС, 2003 р.

7) Тарифно-кваліфікаційні характеристики за посадами службовців. - М., 1996

8) Трудовий кодекс Російської Федерації від 31.12.2001 №197 ФЗ (прийнято ГД ФС РФ 21.12.2001).

9) Федеральний закон від 24.06.2008 №91-ФЗ «Про мінімальний розмір оплати праці».

10) Федеральний закон від 16.07.1999 №165 - ФЗ (ред. Від 05.03.2004) «про основи обов'язкового соціального страхування».

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Класифікація та функції структур управління. Принципи їхнього проектування. Характеристика підприємства ТОВ "Треал Трейдінг". Аналіз персоналу, структури та функцій управління. Удосконалення структури управління. Економічна ефективність пропозицій.

дипломна робота , доданий 16.02.2008


Характеристика діяльності автотранспортного підприємства. Методи мотивації та стимулювання персоналу. Побудова та аналіз організаційної структури підприємства. Проектування організації праці структурного підрозділу. Оцінка запроектованих робіт.

курсова робота , доданий 01.04.2014


Теоретичні поняття структур управління. Принципи проектування структур управління. Аналіз структури управління підприємства. Аналіз персоналу. Аналіз структури та функцій управління. Пропозиції щодо вдосконалення структури управління.

дипломна робота , доданий 20.10.2004


Роль структури управління ефективної роботи підприємства. Поняття та принципи побудови організаційних структур. Аналіз виробничої структури з прикладу підприємства, його опис. Шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства.

курсова робота , доданий 21.01.2009


Сутність, значення організаційної структури підприємства. Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки. Аналіз відповідності організаційної структури підприємства цілям та завданням його діяльності. Вдосконалення організаційної структури.

курсова робота , доданий 17.04.2015


Сутність та поняття організаційної структури. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, основних показників діяльності на прикладі МУП "ІМКГ". Шляхи підвищення економічної ефективності організації з урахуванням вдосконалення структури управління підприємства.

курсова робота , доданий 30.11.2010


Принципи та завдання управління. Види структур управління, їх переваги та недоліки. Аналіз стану підприємства та його структури управління на прикладі ЗАТ "Сільські зорі". Удосконалення організаційної структури та структури управління підприємства.

курсова робота , доданий 22.10.2014


Поняття організаційної структури управління, її класифікація та різновиди, технологія розробки на сучасному етапі та вимоги, що пред'являються. Аналіз та пропозиції щодо розробки організаційної структури управління досліджуваного підприємства.

дипломна робота , доданий 22.08.2012


Сутність, значення, структура, показники використання персоналу підприємства. Аналіз використання персоналу у господарсько-економічній діяльності підприємства ВАТ "Мінський комбінат силікатних виробів", розробка шляхів його вдосконалення.

дипломна робота , доданий 25.02.2013


Схема організаційної структури управління ТОВ "Артан", визначення її типу. Основні підрозділи та типи організаційного зв'язку. Пропозиції щодо раціоналізації управлінської діяльності та оптимізації організаційної структури управління підприємства.