Szef małej firmy może z łatwością samodzielnie zarządzać budżetem. SPRAWDZONY! Jeśli regularnie, przynajmniej raz, dwa razy w tygodniu zarządzasz swoim budżetem, zaczynasz „czuć” swoje przedsięwzięcie i w rezultacie umiejętnie balansować pomiędzy roztropnością a biznesową pasją.

A więc budżet. Budżet jest zwykle wymagany w trzech przypadkach:
1. Potrzebujesz klasycznego BDDS.
2. Zaciągasz kredyt w banku, potrzebujesz planu dochodów i wydatków oraz prognozy przepływów pieniężnych.
3. Masz prawdziwy biznes i chcesz zarabiać więcej, wydawać mniej i zawsze zobacz pełny obraz finansów.

To są różne budżety. Aby nie dręczyć studentów i pożyczkobiorców oczekiwaniem, podajemy link do dwóch pierwszych budżetów. Pobierać. Przejdźmy dalej sami. Prawdziwy biznes jest o wiele bardziej interesujący.

Klasyczny budżet przepływów pieniężnych

Pobierz klasyczny budżet przepływów pieniężnych. Próbka.

Prognoza przepływów pieniężnych

Plan dochodów i wydatków

Pobierz plan dochodów i wydatków, prognozę przepływów pieniężnych. Próbka.

Budżet przepływu środków pieniężnych dla prawdziwego biznesu

Spróbujmy podejść do tak ważnej kwestii, jak badanie procesu budżetowania w staromodny sposób. Dlatego statut Instytutu Smolnego pilnie wymagał, aby „dzieci zawsze miały wesoły, wesoły, zadowolony wygląd i „swobodne działanie duszy”. ułatwić przyswajanie wiedzy.Na początek sugerujemy pobranie przykładowego budżetu przepływów pieniężnych dla prawdziwej firmy (zwanego dalej „Budżetem”) W odróżnieniu od Budżetu Przychodów i Rozchodów narzędzie to nie koncentruje się na planowanych zysku, ale od możliwości praktycznej kontroli przepływów pieniężnych.

Pobierz Budżet przepływów pieniężnych dla prawdziwego biznesu. Próbka.

Budżet ten jest odpowiedni dla małego przedsiębiorstwa produkcyjnego, przedsiębiorstwa zajmującego się handlem hurtowym lub pracami budowlano-montażowymi. Dzieje się tak w przypadku, gdy lepiej jest śledzić przychody i koszty po zamówieniach lub projektach.

Budżet został przygotowany w arkuszach kalkulacyjnych Excel. Jest łatwy w użyciu i nie wymaga specjalnej wiedzy z zakresu technologii informatycznych. Wszystkie obliczenia wykonywane są w oparciu o formułę SUMIFS i funkcję „Data Check”. W skład pliku wchodzą dwa główne arkusze: arkusz „Budżet Ruchu DS” oraz arkusz „Rejestr Płatności”.

Arkusz „Budżet ruchu DS” zawiera komórki ze wzorami (kolorowymi) zawierającymi dane rzeczywisty wpływy i wydatki oraz puste komórki (białe) dla zaplanowany dane.

Pracę z Budżetem Przepływów Pieniężnych należy rozpocząć od arkusza „Budżet Przepływów Pieniężnych”. W kolumnie „Projekt” należy wpisać dane dotyczące zamówień lub projektów. Możesz korygować pozycje wydatków w sekcjach „Koszty stałe”, „Działalność finansowa”, „Działalność inwestycyjna” i dodawać linie z sekcji „Projekt”, kopiując je.

Następnie należy wypełnić kolumny planowanymi danymi, w tym płatnościami za pozycje magazynowe, usługi itp. dla projektów należy oznaczyć znakiem minus.

Teraz w wierszu „Start Bank” luki gotówkowe (wartości ujemne) są wyraźnie widoczne.

Przejdźmy do arkusza „Rejestr płatności”. Dokumenty zaplanowane do zapłaty możesz wprowadzać do rejestru płatności w dwóch kolejkach.

Aby rzeczywiste dane dotyczące wpływów zostały poprawnie odzwierciedlone w arkuszu „Budżet ruchu DS”, należy nie tylko wybrać „Projekt”,

ale także w kolumnie „Rodzaj wydatków” wybierz „Płatność od klienta”. Kwotę dochodu należy wpisać ze znakiem minus.

Podobnie, płacąc za towary, materiały, usługi, które można bezpośrednio przypisać do projektu, należy nie tylko wybrać „Projekt”, ale także wybrać „Płatność dostawcy” w kolumnie „Rodzaj wydatków”.

Nazwy pozycji ogólnych wydatków służbowych można zmienić, jednak w tym celu należy przejść do arkusza „Budżet ruchu DS”.

Możesz pracować z kilkoma rachunkami bieżącymi, kasą fiskalną i kwotami rozliczeniowymi, nazwy banków można zmieniać w wierszach 5-15, a początkowe salda przychodzące można wprowadzić w kolumnie „Saldo”.

Pracę nad księgowaniem rzeczywistych płatności lepiej rozpocząć od porównania Bilansu bieżącego tabeli z Bilansem otwarcia wyciągu bankowego. Podobnie zakończ pracę, porównując wyciąg bankowy z saldem wychodzącym. To dobry nawyk, pozwala zapanować nad sobą.

Tak więc budżet jest gotowy. Po tygodniu pracy proces wprowadzania danych rzeczywistych i korygowania planowanych zajmie bardzo mało czasu. A Ty będziesz mógł w pełni skoncentrować się na rozwoju swojego biznesu, pozyskiwaniu nowych klientów, zwiększaniu sprzedaży i innych ważnych i przydatnych sprawach.

Budżet ten dobrze komponuje się z wygodą Karty czasu pracy z podziałem na projekty i kategorie pracowników i łatwo go dostosować do określonych celów Odrębne rozliczanie zamówień obronnych państwa.

Budżet może być pierwszym krokiem w nauce opracowywania strategii finansowej. Po zagłębieniu się w specyfikę firmy i uporządkowaniu wszystkich kosztów, możesz łatwo przejść do poważniejszych procedur analitycznych. Tak więc za pomocą usługi „Finanse w pięść” możesz opisać precyzyjne działania, które pomogą rozwiązać problemy biznesowe, obniżyć koszty, zwiększyć zyski i Twoje dochody.

Teoria. Gotowe tabele. Formularze dokumentów. Schemat. Szablony. Wyjaśnienia.

Cechy kształtowania budżetu jednostki w zależności od rodzaju tej jednostki. Jak sporządzać budżety dla działów działalności głównej i pomocniczej oraz dla pionów funkcjonalnych i wyodrębnionych.

Każdy dział pełni swoją rolę w systemie zarządzania firmą: niektóre wytwarzają produkty, inne organizują ich sprzedaż, a jeszcze inne pełnią funkcje pomocnicze. W zależności od lokalizacji jednostki i jej roli ekonomicznej w firmie, jej budżetowi będą stawiane różne wymagania.

Przyjrzymy się bliżej procesowi budżetowania dla każdego typu jednostki:

• podziały głównej działalności;
• działalność pomocnicza;
• funkcjonalny;
• wyodrębniony pion odpowiedzialny za wyniki finansowe.

Przez budżet działu będziemy rozumieć planowane dochody i wydatki działu na okres niezbędny do wykonania zadań stojących przed działem.

Budżet głównej jednostki działalności

Działy związane z głównym rodzajem działalności pod względem ekonomicznym stanowią ośrodek kosztów produkcji i tworzą budżet jedynie w części rozchodowej.

Przygotowując budżet, należy skupić się na docelowych wskaźnikach ustalanych przez zarząd i komunikowanych przez służby finansowo-gospodarcze. W przypadku tego typu działów strukturalnych docelowymi wskaźnikami przy tworzeniu budżetu są z reguły wysokość kosztów przypadających na oddział w celu wytworzenia danej wielkości produktów.

Przybliżony skład pozycji budżetowych pokazano w tabeli 1. Ponieważ mówimy o podejściach do przygotowywania budżetu działów jako całości, podajemy dość ogólną listę pozycji budżetowych.

Tabela 1. Budżet głównej jednostki działalności

Pierwsze pięć grup pozycji to koszty bezpośrednie działu, a kierownik działu odpowiada za ich zaplanowanie (lub przekazanie informacji do planowania), a następnie ich realizację.

Tworzenie budżetu opiera się na danych z programu produkcyjnego, który określa asortyment i wielkość wytwarzanych produktów. Program produkcyjny wpływa również na liczbę pracowników, którzy będą zaangażowani w proces.

Harmonogram zatrudnienia jest uzgadniany z działem zarządzania personelem - liczba, kategorie pracowników, fundusz płac, a także układ zbiorowy. Dział finansowo-ekonomiczny dostarcza informacji o wysokości wydatków administracyjno-gospodarczych przypadających na tę jednostkę.

1. Koszty pracy obejmują całość wszystkich płatności na rzecz pracowników: płace, premie, świadczenia socjalne itp. (zobacz więcej szczegółów na temat sporządzania budżetu kosztów pracy). Koszty pracy planowane są w oparciu o tabelę zatrudnienia, fundusz płac, zmiany w stanie zatrudnienia, indeksację funduszu płac, warunki układu zbiorowego pracy, warunki zatrudnienia personelu (umowy stałe, umowy cywilnoprawne), sezonowość zatrudnienia praca, harmonogram urlopów i inne czynniki.
2. Naliczenia płac. Zgodnie z obowiązującymi przepisami, z kwoty wynagrodzeń dokonywane są rozliczenia na fundusz emerytalny, fundusz zatrudnienia, ubezpieczenie zdrowotne i społeczne. Planowaną kwotę rozliczeń międzyokresowych na wynagrodzenia oblicza się jako iloczyn wskaźnika „płace” i procentu rozliczeń międzyokresowych na nim.
3. Koszty surowców i materiałów. W pozycji tej ujęte są wydatki na surowce, materiały podstawowe i pomocnicze niezbędne do wytworzenia wyrobów. Planowana wielkość produkcji ustalana jest na podstawie programu produkcyjnego oraz stanu wyrobów gotowych w magazynach. Aby określić zapotrzebowanie na surowce i materiały w jednostkach naturalnych, konieczne jest posiadanie map technologicznych, które określają wskaźniki zużycia surowców i materiałów. Jeśli z jakiegoś powodu firma nie posiada map technologicznych i zatwierdzonych standardów, można zastosować rzeczywiste wskaźniki zużycia zasobów za szereg przeszłych okresów. Następnie uzyskaną wielkość (dla każdego rodzaju zasobu) w ujęciu fizycznym mnoży się przez planowaną cenę zasobu. Planowaną cenę zasobu można ustalić na podstawie ceny ostatniego zakupu, analizy dynamiki cen w ciągu ostatniego roku oraz zapytania ofertowego.
4. Koszty energii elektrycznej ustalane są na podstawie norm zużycia lub statystyk zużycia za szereg okresów. Uzyskaną wielkość zużycia mnoży się przez planowaną taryfę.
5. Koszty utrzymania sprzętu. W zależności od rodzaju działalności prowadzonej przez dział, w pozycji tej mogą znajdować się wydatki na konserwację i naprawy urządzeń produkcyjnych, pojazdów itp. Wydatki na konserwację planowane są w oparciu o rodzaj sprzętu, jego stan techniczny, plany bieżące i główne remont. W zależności od przyjętego przez firmę podejścia do planowania, pozycja ta może być planowana w podziale na grupy urządzeń i rodzaje napraw.
6. Koszty administracyjne z reguły są planowane przez służbę finansowo-gospodarczą i są skorelowane z podziałem proporcjonalnie do bazy dystrybucyjnej. Jako podstawę podziału wydatków administracyjnych i ekonomicznych można wybrać: całkowitą kwotę wydatków działu, fundusz wynagrodzeń działu, liczbę pracowników. Dział finansowo-ekonomiczny określa procent (lub kwotę) wydatków administracyjnych i ekonomicznych przypadający na dział i wprowadza go na początek procesu planowania.

Budżet jednostki działalności pomocniczej

Na potrzeby tego artykułu do działów działalności pomocniczej zalicza się na przykład dział księgowości i sprawozdawczości, dział finansów, planowania ekonomicznego, dział prawny i inne, których obecność jest obowiązkowa dla zapewnienia działalności spółki. Oddziały te tworzą budżet na własne koszty. Głównym wskaźnikiem stosowanym przy ustalaniu budżetu jednostki pomocniczej jest wysokość kosztów lub wynagrodzenie brutto jednostki.

Przykładowy budżet jednostki prowadzącej działalność pomocniczą przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2. Budżet podziału działalności pomocniczej (budżet kosztów własnych)

Budżet działów działalności pomocniczej powinien zawierać tylko te pozycje, na które departament ma wpływ i za których realizację jest odpowiedzialny.

Wydatki administracyjno-gospodarcze nie są zaliczane do budżetu jednostki pomocniczej, gdyż w istocie tym właśnie są.

1. Koszty pracy i naliczenia wynagrodzeń planowane są analogicznie do budżetu działania głównego.
2. Koszty podróży są zaplanowane zgodnie z planami podróży służbowych, kosztami usług transportowych, noclegów, normami diet dziennych i innymi wydatkami. Koszty podróży można obliczyć jako iloczyn liczby pracowników wysłanych w podróże służbowe i planowanej kwoty wydatków.
3. Wydatki na rozwój zawodowy są planowane zgodnie z dokumentami wewnętrznymi określającymi proces doskonalenia zawodowego pracowników, ustalonymi w okresie bieżącym i poprzednich okresach, wysokość wydatków na szkolenia zawodowe oraz koszt programów szkoleń zaawansowanych. Wydatki na szkolenia pracowników oblicza się jako iloczyn liczby pracowników planowanych do odbycia szkoleń i kosztu szkolenia.
4. Wydatki na artykuły papiernicze. Istnieje kilka podejść do planowania wydatków biurowych:

• ustala się standard zużycia materiałów biurowych na 1 pracownika w ujęciu rzeczowym i pieniężnym, a koszt przelicza się zgodnie z cenami planowanymi;
• średni koszt na jednego pracownika obliczany jest na podstawie rzeczywistych danych z poprzednich okresów, w tym przypadku należy uwzględnić wzrost kosztów materiałów biurowych w planowanym okresie.

W zależności od wybranej opcji wydatki na artykuły biurowe liczone są jako iloczyn liczby pracowników i standardu wydatków lub kwoty wydatków na artykuły biurowe w oparciu o rzeczywiste dane z poprzednich okresów. Jeżeli wykorzystuje się koszty z poprzednich okresów, należy zastosować do nich współczynnik aprecjacji.

Budżet działów funkcjonalnych

Za piony funkcjonalne będziemy uważać te, które odpowiadają za dowolny obszar funkcjonalny w firmie. Na przykład koszty zarządzania personelem, koszty marketingu i reklamy, koszty IT, koszty konserwacji i naprawy sprzętu, koszty transportu itp.

Takie działy w rzeczywistości tworzą dwa budżety: jeden budżet na własne koszty, którego przybliżony skład i procedurę tworzenia opisano w części „Budżet podziału działalności pomocniczej”. Drugi budżet to budżet wydatków funkcjonalnych.

Pozycje budżetowe dotyczące wydatków funkcjonalnych i zasady ich planowania są całkowicie zdeterminowane cechami realizacji funkcji w konkretnej firmie. Budżet wydatków funkcjonalnych uwzględnia wszystkie wydatki spółki w tym obszarze. Jako wskaźnik docelowy ustalana jest wysokość wydatków w obszarze funkcjonalnym.

Jako przykład przyjrzyjmy się składowi pozycji budżetu na marketing i reklamę.

Budżet działu odpowiedzialnego za wyniki finansowe

Przykładem takiej jednostki może być dział firmy (lub jednostka biznesowa), która realizuje pełny cykl od wytworzenia produktu lub usługi do momentu sprzedaży. Może to być oddział firmy ubezpieczeniowej, audytorskiej, medycznej, transportowej, produkcyjnej itp.

Budżet działu odpowiedzialnego za wynik finansowy składa się z części dochodowej i wydatkowej, obliczany jest również wynik finansowy.

Kluczowymi wskaźnikami przy tworzeniu budżetu są wysokość zysku bilansowego, przychodów i kosztów.

Część dochodowa

W części przychodowej planowane są dochody z tego rodzaju działalności, produktów i usług, za które ten pion jest odpowiedzialny. Przychody można szczegółowo zaplanować: według rodzaju produktu/usługi, rynków zbytu, kontrahentów, grup produktów itp. Planując część przychodową wykorzystuje się informacje o zawartych umowach, badaniach rynku, statystykach sprzedaży i innych czynnikach.

Część wydatkowa

Opisane powyżej podejścia do tworzenia strony wydatkowej budżetu można również zastosować do utworzenia budżetu działów odpowiedzialnych za wynik finansowy. Część wydatkowa jednostek tego typu obejmuje zazwyczaj koszty bezpośrednie związane z wytworzeniem produktu lub usługi oraz koszty administracyjne związane z utrzymaniem tej jednostki. Jeżeli oddział jest częścią spółki, można do niego przypisać ogólne koszty korporacyjne. Można je rozdzielać proporcjonalnie do bezpośrednich lub ogólnych wydatków działu, płac lub zgodnie z przyjętymi w firmie zasadami.

Jako wynik finansowy można obliczyć następujące wskaźniki:

1. Dochód krańcowy oddziału - pokazuje różnicę pomiędzy przychodami i kosztami bezpośrednimi oddziału.
2. Zysk operacyjny oddziału - pokazuje wynik po odjęciu od dochodu całej kwoty wydatków oddziału.
3. W niektórych przypadkach wskazane jest obliczenie wskaźnika zysku netto, jeśli np. Podział jest odrębny.

Tabela 4. Budżet działu odpowiedzialnego za wyniki finansowe

Przykład budżetu działu

Na przykładzie firmy handlowo-produkcyjnej „SuperShkaf”, która zajmuje się produkcją i sprzedażą mebli, zastanówmy się, jakie rodzaje budżetów utworzy każda jednostka konstrukcyjna w zależności od jej roli funkcjonalnej i ekonomicznej.

TPK „SuperSzkaf” składa się z domu handlowego, który stanowi odrębną jednostkę biznesową, w skład której wchodzi sieć detaliczna i kanał sprzedaży hurtowej (strukturę przedstawiono na rysunku 1). Dom handlowy prowadzi sprzedaż zarówno produktów własnych, jak i zakupionych. Docelowymi wskaźnikami tej jednostki biznesowej są wskaźniki „dochód” i „dochód krańcowy”.

W skład kompleksu produkcyjnego wchodzą warsztaty produkcyjne oraz usługi wspierające produkcję. Docelowymi wskaźnikami budżetu są: wielkość produkcji w ujęciu fizycznym, koszty. Spółka zarządzająca pełni funkcje pomocnicze - organizację i prowadzenie księgowości, planowanie gospodarcze i działalność prawną.

Spółka zarządzająca zapewnia także funkcjonalne zarządzanie personelem i logistyką domu handlowego i firmy produkcyjnej. Docelowymi wskaźnikami spółki są wysokość kosztów świadczenia funkcji wsparcia.

Obrazek 1. Struktura firmy

Izba handlowa, jako jednostka strukturalna, w oparciu o stojące przed nią zadania, będzie tworzyła budżet jednostki odpowiedzialnej za wynik finansowy, który będzie obejmował część dochodową i rozchodową. Oddziały wchodzące w skład izby handlowej będą tworzyły budżet pionu działalności pomocniczej – budżet kosztów własnych. Również te same piony będą tworzyć budżety funkcjonalne: działy sprzedaży detalicznej i hurtowej – budżet sprzedaży; dział marketingu – budżet marketingowy i reklamowy, dział obsługi – budżet kosztów obsługi klienta (patrz rysunek 2).

Rysunek 2. Budżety działów domu handlowego

Pionki wchodzące w skład spółki zarządzającej i związane z działalnością pomocniczą – dział finansowy, dział planowania i budżetu, dział prawny, dział kontroli wewnętrznej i audytu – tworzą budżet na własne koszty. Działy - dział zarządzania łańcuchem dostaw, dział rozwoju personelu - tworzą odpowiednie budżety funkcjonalne, a także budżety na własne koszty.

W skład kompleksu produkcyjnego wchodzą dwa rodzaje wydziałów: wydziały głównego rodzaju działalności i pomocniczego rodzaju działalności. Podział działalności głównej obejmuje produkcję. Pomocnicy obejmują wszystkich pozostałych. Tworzą budżety odpowiednie do rodzaju swojego działu.

Proces wdrażania budżetowania pozwala na stworzenie jednolitego i efektywnego systemu zarządzania. Odpowiednio zorganizowana nie tylko pomaga w realizacji funkcji zarządzania operacyjnego, ale także przyczynia się do osiągnięcia celów strategicznych przedsiębiorstwa wyznaczonych przez administrację.

Nauczysz się:

• Jak wygląda proces budżetowania?
• Jakie funkcje pełni proces budżetowania w przedsiębiorstwie?
• Jak zorganizować proces budżetowania w przedsiębiorstwie.
• Jakie są główne podejścia do procesu budżetowania.
• Jakie trudności pojawiają się w procesie budżetowania.
• Jak analizowany jest proces budżetowania.
• Jakie korzyści niesie ze sobą automatyzacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie?

Jak wygląda proces budżetowania?

Planowanie– główne narzędzie w rozwiązywaniu różnych problemów. We współczesnej gospodarce to on odgrywa centralną rolę w zarządzaniu. Rynek międzynarodowy z radością przyjmuje planowanie, ponieważ w wysoce konkurencyjnym środowisku niemożliwe jest wprowadzenie produktów na rynek bez wcześniej przemyślanego planu.

Najlepszy artykuł miesiąca

W artykule znajdziesz wzór, który pomoże Ci uniknąć błędów przy obliczaniu wielkości sprzedaży na przyszły okres, a także będziesz mógł pobrać szablon planu sprzedaży.

Planowanie jako proces wyznaczania obowiązkowych dalszych działań wraz z kontrolą jest uważane za jedną z głównych funkcji zarządzania.

Samo budżetowanie to system operacyjnego planowania całości pracy przedsiębiorstwa (w tym wszystkich jego działów) na nadchodzący rok finansowy w kontekście kwartałów (miesięcy, dekad, tygodni) z wyznaczeniem zadań długoterminowych we wszystkich obszarach działalności finansowej i gospodarczej podmiotu.

Asygnowanie to metoda krótkoterminowego planowania, sprawdzania i rozliczania środków i wyników struktury komercyjnej, z uwzględnieniem obszarów biznesowych i ośrodków odpowiedzialności. Za jego pomocą przeprowadzana jest analiza planowanych i osiągniętych wskaźników ekonomicznych w celu produktywnej regulacji biznesu. Budżetowanie, jako proces kolektywny, zapewnia spójność działań wewnętrznych działów firmy, podporządkowując ich pracę jednej strategii. Budżety obejmują wszystkie aspekty działalności gospodarczej, a także zawierają wskaźniki planowane i rzeczywiste (sprawozdawcze). W istocie odzwierciedlają cele i zadania przedsiębiorstwa.

Planowanie w firmie można kształtować na różne sposoby. Zwykle stosuje się dwa schemat przygotowywanie budżetów:

• proces budżetowania „od góry do dołu”, kiedy administracja wyznacza cele i zadania, dokładniej planowane dane dotyczące zysków, które następnie są uszczegóławiane i dodawane do zadań działów;
• Metoda „oddolna” polega na przygotowaniu planów finansowych działów i przedłożeniu ich do rozpatrzenia kierownikowi w celu dalszego uchwalenia budżetu.

Aby budżet rzeczywiście pomógł firmie, należy porównywać prognozy z wynikami realizacji wcześniejszych planów, szukać źródeł niespójności i podejmować właściwe decyzje.

Plan powinien opierać się na zadaniach zaplanowanych do realizacji w przewidywanym okresie. Inaczej mówiąc, plan taktyczny to szczegółowy plan osiągnięcia globalnych celów przedsiębiorstwa.

Celem planowania budżetu jest przypisanie odpowiedzialności za każdą pozycję dochodów i wydatków. Budżetowanie nabiera maksymalnego znaczenia, gdy działalność finansowa firmy jest stabilna. Jeśli wręcz przeciwnie, warunki jego pracy często się zmieniają, zwykle stosuje się metodę budżetowania kroczącego w postaci ciągłego sporządzania budżetów, które są niezbędne do doprecyzowania zadań planistycznych.

Głównymi celami procesu budżetowania są:

• analiza przyszłych wydatków według okresu;
• terminowa realizacja planów pracy przedsiębiorstwa;
• stworzenie bazy obliczeniowej efektywności przedsiębiorstwa dla różnego rodzaju działalności.

Przygotowując i realizując budżety, uwzględnia się szereg ograniczeń. Budżetowanie, jako ważny element planowania krótkoterminowego (operacyjnego), musi być spójne ze strategią, planami marketingowymi i innymi planami organizacji. Obowiązkowym kryterium jego wprowadzenia jest wykorzystanie technologii informatycznych. Ponadto system ten musi odpowiadać specyfice firmy i jej obszarowi działalności.

Fundamentalny zasady Planowanie budżetu to: jedność, spójność, zdolność adaptacji i dokładność.

Jedność zakłada systematyczne budżetowanie przedsiębiorstwa, a wszystkie jego oddziały, jako ośrodki odpowiedzialności zaangażowane w tworzenie budżetów, muszą dążyć do wspólnego i globalnego celu w postaci opracowania planu generalnego, sprawdzenia jego realizacji i wprowadzenia korekt w kolejnych projektów w oparciu o wyniki kontroli i monitorowania realizacji planu.

Zasada trafności wymaga, aby tworzone budżety były jak najbardziej zgodne z planami operacyjnymi przedsiębiorstwa.

Ponadto brane są pod uwagę inne zasady planowania budżetu, takie jak:

• zgodność parametrów budżetowych z oficjalnymi formularzami sprawozdawczymi;
• standaryzacja cykli budżetowych, formularzy i procedur sporządzania planów przedsiębiorstw i jednostek organizacyjnych bez uwzględnienia specyfiki ich działalności gospodarczej;
• podział kosztów ogólnych na koszty całkowite przedsiębiorstwa i jego oddziałów według jednego wzoru dla wszystkich;
• wstępne określenie celów finansowych każdego dywizji poprzez przyjęcie określonych standardów rentowności;
• stałość budżetowania i procesu budżetowego, który warunkuje systematyczną rewizję i doprecyzowanie wcześniejszych prognoz na nadchodzący okres, bez czekania na koniec bieżącego;
• rozliczanie dochodów (wydatków), uznań i obciążeń pieniężnych w jednostkach rozliczeniowych proporcjonalnie do czasu;
• szczegółowe rozliczenie najważniejszych pozycji kosztowych, których udział w sprzedaży netto jest dość wysoki.

Budżet pod względem treści jest dokumentem finansowym przyjętej przez firmę próby, który zawiera ustalone pozycje i zaplanowane wskaźniki na określony przedział czasu.

Organizacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie: zalety i wady

Korzyści z planowania budżetu:

• pozytywnie wpływa na motywację i nastawienie zespołu;
• pozwala koordynować pracę całego przedsiębiorstwa;
• monitorowanie budżetu umożliwia dokonywanie korekt w odpowiednim czasie;
• pomaga uwzględnić doświadczenia związane z tworzeniem poprzednich budżetów;
• promuje racjonalną alokację zasobów;
• ustanawia procesy komunikacyjne;
• pozwala początkującym menedżerom zrozumieć swoją rolę w firmie;
• pokazuje różnicę w oczekiwanych i osiągniętych wynikach.

Wady procesu budżetowania:

• nierówne postrzeganie budżetów przez różnych pracowników (np. budżety nie zawsze pomagają rozwiązać bieżące problemy, nie zawsze wskazują przyczyny odchyleń, rzadko odzwierciedlają zmieniające się okoliczności; poza tym niewielu menedżerów jest wystarczająco przygotowanych do przetwarzania danych finansowych);
• złożoność i koszt;
• budżety, które nie są znane wszystkim pracownikom, nie mają prawie żadnego wpływu na ich motywację i wyniki pracy, są postrzegane jako narzędzie oceny pracy personelu i identyfikacji błędów;
• budżetowanie wymaga od pracowników dużej produktywności; a oni z kolei ingerują w planowanie, próbując zmniejszyć obciążenie pracą, co powoduje niepokój, depresję i konflikty wśród pracowników, zmniejszając ich produktywność;
• rozbieżność pomiędzy osiągalnością celów a efektem motywacji: jeśli zamierzone cele są łatwo osiągalne, budżet nie zachęca pracowników do bardziej produktywnej pracy; jeśli wyniki są zbyt trudne, pojawia się również brak zainteresowania ze względu na niedostępność tego, co zaplanowano.

Opinia eksperta

Przyczyny nieefektywności procesu budżetowania

Michaił Cwietkow,

Dyrektor kierunku biznesowego doradztwa w zakresie zarządzania w Microtest w Moskwie

Niestety, doświadczenie mojej pracy z przedsiębiorstwami rosyjskimi (w tym z lokalnymi przedstawicielstwami firm zagranicznych) pokazuje, że generalnie (w ponad 80% przypadków) wprowadzenie metody budżetowania nie daje pożądanego efektu, jaki jest możliwy w wyniku jego zastosowanie. Przyczyny tego są następujące:

• planowanie budżetu służy jedynie jako narzędzie finansowe; innymi słowy, za pomocą budżetów przedsiębiorstwa kontrolują realne obroty, ale nie podejmują decyzji administracyjnych;
• plany i raporty są wypełnione niepotrzebnymi informacjami;
• proces budżetowania jest zorganizowany irracjonalnie;
• budżety jedynie powierzchownie przedstawiają pracę firmy;
• kierownictwo nie wyraża chęci angażowania się w budżetowanie.

Większość przedsiębiorstw może łatwo rozwiązać te problemy. Ostatnia z wymienionych opcji jest najbardziej problematyczna, choć rzadko spotykana. Jednak wszystko jest w Twojej mocy. Jeśli jesteś dyrektorem generalnym lub dyrektorem handlowym, potrafisz, podejmując silną wolę, podjąć decyzję o wprowadzeniu pełnoprawnego procesu budżetowania, a następnie zapewnić swoim podwładnym zachęty do wprowadzenia i umiejętnego wykorzystania budżetowania na przystępnym poziomie.

W nagrodę za wszystkie wysiłki otrzymasz działające narzędzie do wysokiej jakości planowania biznesowego, zarządzania finansami i kontroli pracy firmy, a także stworzenie solidnej podstawy do zatwierdzania decyzji administracyjnych.

Jakie funkcje pełni proces budżetowania w przedsiębiorstwie?

1. Budżet prognoz gospodarczych.

Kierownictwo przedsiębiorstwa dowolnej wielkości i ukierunkowania powinno wiedzieć, jakie zadania gospodarcze można zaplanować na przyszły okres. Skoro pewien krąg ludzi w sposób uzasadniony wykazuje zainteresowanie funkcjonowaniem firmy, to i oni mają elementarne wymagania co do wyników jej pracy. Dodatkowo planując szereg działań należy wyobrazić sobie ilość zasobów ekonomicznych, które pozwolą na realizację zamierzonych zadań. Dotyczy to np. planowania w obszarze pozyskiwania kapitału (pozyskania pożyczek, podwyższenia kapitału zakładowego itp.) i oceny skali inwestycji.

2. Budżet jako podstawa kontroli.

W trakcie realizacji planów przewidzianych w procesie budżetowania wymagane jest rejestrowanie rzeczywistych osiągnięć przedsiębiorstwa. Porównując zaplanowane wskaźniki z otrzymanymi, można przeprowadzić kontrolę budżetową. Główny nacisk położony jest na dane inne niż planowane i badane są przyczyny zidentyfikowanych odchyleń. W ten sposób gromadzone są informacje o wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. Na przykład kontrola budżetu pomoże Ci dowiedzieć się, w których obszarach pracy plany nie są realizowane. Zdarzają się jednak sytuacje, gdy sam budżet opiera się na nierealistycznych danych. W takich przypadkach administracji zależy na rzetelnych informacjach, aby podjąć niezbędne działania w postaci dostosowania sposobów wykonania czy sprawdzenia zapisów stanowiących podstawę budżetu.

3. Budżet jest narzędziem koordynacji.

Budżet określa plan działań w zakresie produkcji, zakupów produktów (surowców), sprzedaży wytworzonych towarów itp., wyrażony we wskaźnikach cen. Program ten powinien zapewniać rozkład funkcjonalny i czasowy (koordynację) poszczególnych działań. Na przykład na rentowność sprzedaży wpływa wielkość oczekiwanej przez dostawcę ceny i warunków wydania; dla ilości wytworzonych wyrobów – planowaną skalę realizacji; dla ceny sprzedaży - ilości zakupionych surowców (materiałów), które przewiduje plan produkcji i sprzedaży.

4. Budżet jest podstawą definiowania celów.

Przygotowując budżet na przyszły okres, decyzje należy podejmować z wyprzedzeniem, jeszcze zanim nastąpi ten etap. W takim przypadku istnieje duże prawdopodobieństwo, że twórcy planu będą mieli wystarczająco dużo czasu na przedstawienie i analizę alternatywnych propozycji.

5. Budżet decentralizacji.

Zatwierdzenie przez kierownika spółki budżetów jednostek organizacyjnych jest oznaką, że w późniejszym okresie wszelkie decyzje operacyjne będą przez te jednostki podejmowane samodzielnie (zdecentralizowane) pod warunkiem przestrzegania ram budżetowych. Jeśli nie zostaną utworzone budżety dla departamentów, jest mało prawdopodobne, aby administracja była zainteresowana decentralizacją zarządzania operacyjnego.

Od czego zaczyna się organizacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie?

Aby rozpocząć organizowanie procesu budżetowania, musisz zrozumieć różnice w celu stworzenia każdego planu finansowego. Łamanie zasad doboru pozycji do określonego rodzaju budżetu jest standardowym błędem przy tworzeniu tego typu systemów.

Budżet przepływu środków pieniężnych(zwany dalej BDDS) jest bardziej oczywisty, ponieważ szczegółowo określa i rejestruje rzeczywiste przepływy pieniężne i jest po prostu utworzony. Pokazuje wypłacalność przedsiębiorstwa w postaci różnicy pomiędzy wpływami i potrąceniami pieniędzy za okres odsetkowy.

Do dwóch kluczowych, odmiennych ideologicznie typów budżetów zalicza się proces budżetowania „odgórny” i odwrotnie – „oddolny”.

Pierwszy z nich wymaga od administracji jasnego zrozumienia głównej specyfiki organizacji i umiejętności sformułowania realistycznej prognozy, przynajmniej na omawiany okres. Wydany z góry budżet gwarantuje spójność planów ekonomicznych pionów strukturalnych oraz wyznacza standardy sprzedaży, wydatków i inne, określające efektywność ośrodków odpowiedzialności.

Drugie podejście polega na gromadzeniu i przesiewaniu danych budżetowych od wykonawców do kierownictwa niższego szczebla, a następnie do najwyższych urzędników firmy. Najczęściej przy takim podejściu dużo wysiłku i czasu poświęca się na powiązanie budżetów wszystkich jednostek organizacyjnych. Ponadto dane podawane „od dołu” często są przez administrację w trakcie zatwierdzania budżetu znacząco zmieniane, co w przypadku bezpodstawnych decyzji lub nieprzekonujących argumentów skutkuje negatywną reakcją podwładnych. Sytuacja ta obarczona jest dalszym spadkiem zaufania, a co za tym idzie, uwagi poświęcanej procesowi budżetowania menedżerów niższego szczebla. Przejawia się to w niedokładnie zebranych danych lub celowo zawyżonych danych w źródłach budżetowych.

Ten rodzaj planowania budżetu jest bardzo powszechny w naszym kraju ze względu na niejasne perspektywy koniunktury na rynku i niechęć najwyższych urzędników do sporządzania planów. Niestety, dla przeważającej większości krajowych menedżerów najwyższego szczebla projektowanie strategiczne nadal jest przyjemnym terminem obcym.

Podstawowe podejścia do procesu budżetowania

Istnieją różne podejścia do procesu budżetowania. Powiedzmy „wynik/wkład”, który opiera się na działaniu, budżetowaniu procesowym i strategicznym, aspekcie przyrostowym itp.

1. „Wyjście/wejście”.

Metoda ta polega na rozkładzie kosztów materiałowych z uwzględnieniem zaplanowanych działań na poziomie jednostki produktu. Jest bardzo popularny w świadczeniu usług, produkcji, merchandisingu i dystrybucji, gdzie decydującym czynnikiem jest zgodność włożonego wysiłku z osiągnięciami.

Załóżmy, że każda wyprodukowana jednostka wymaga 2 opakowań podstawowych materiałów, których cena wynosi 5000 rubli, a oczekiwana wielkość produkcji wynosi 25 jednostek. Jednocześnie budżetowane koszty zakupu podstawowych materiałów wynoszą 50 opakowań (25 sztuk × 2 paczki/szt.) i 250 000 rubli. (50 paczek × 5000 rub.).

Dochody budżetu („wejścia”) są ściśle powiązane z planowanymi wynikami („produktami”). Początkiem metody „nakład/wynik” są obliczone „wyniki”, po czym obliczany jest budżet „nakładów” w odwrotnej kolejności. Wadą tego aspektu jest trudność wykorzystania go do kosztów pośrednich, które nie są powiązane ze współczynnikami wydatków na jednostkę towaru.

2. Podejście zorientowane na działanie.

Ścieżka ta jest podobna do poprzedniego typu procesu budżetowania wejść/wyjść. Neutralizuje jednak zniekształcenia transformacji, podkreślając „oczekiwany koszt” oczekiwanych działań realizowanych na rzecz wydziału, produktu i innych celów budżetowych. Tutaj koszty ogólne są budżetowane z uwzględnieniem przewidywanych kosztów różnych działań.

Wartość każdego współczynnika kosztu wykorzystywanego do określonych zadań budżetowych (na przykład budżetu na towary, usługi) oblicza się i mnoży przez cenę jednostki kosztu. Wynikiem jest oszacowanie kosztów każdego produktu (usługi) w oparciu o wskaźnik kosztowy plus klasyczne współczynniki bazujące na wolumenie, np. jednostkach jawnie zużytych materiałów czy bezpośrednich kosztach pracy.

Proces budżetowania, złożony z przejrzystych działań, generuje prognozy kosztów dla celów budżetowych przy użyciu wskaźnika kosztów dla działań, które wpływają na szacunki każdego produktu (usługi). Rozważając wygenerowany budżet, kierownictwo powinno zwrócić uwagę na wybór optymalnej kombinacji zagranicznej działalności gospodarczej, a nie tylko na relacje typu „wynik/wkład”.

3. „Poziom minimalny”.

Ponieważ w ciągu ostatniego stulecia w wielu przedsiębiorstwach wzrosły koszty stałe, coraz większą część kosztów uwzględniono w budżecie metodą przyrostową, która nie jest zbyt precyzyjna. Wskazuje to na brak całkowitej kontroli budżetu nad dalszym wzrostem kosztów. Kierownictwo próbowało ulepszyć śledzenie kosztów poprzez podejście wielowymiarowe i przyrostowe. Metoda poziomu minimalnego demonstruje jedną z chęci kontrolowania wzrostu kosztów na poziomie jednostki strukturalnej.

Stosując to podejście, firma wybiera kwotę bazową dla pozycji budżetowych, a następnie żąda uzasadnienia i wyjaśnień dla każdej pozycji budżetowej przekraczającej ustalony limit. Najprawdopodobniej będzie to kwota minimalna wystarczająca do utrzymania żywotności programu lub dalszej działalności jednostki strukturalnej.

Załóżmy, że dyrektor korporacyjny ds. tworzenia produktów potrzebuje określonej kwoty bazowej, aby uniknąć zamknięcia istniejących projektów. Ponadto w budżecie przedsiębiorstwa mogą znajdować się dodatkowe środki: w pierwszej kolejności na utrzymanie odpowiedniego poziomu produkcji towarów, następnie na realizację nowych projektów.

Opinia eksperta

Podejścia do budżetowania podczas recesji gospodarczej

Wadim Sztrakin,

niezależny ekspert, Moskwa

W odpowiedzi na sytuację w gospodarce zewnętrznej przedsiębiorstwa zidentyfikowały różne podejścia do procesu budżetowania przedsiębiorstw w okresie recesji. Spójrzmy na główne.

1. Na podstawie kosztów utrzymania.

Firma zaczyna od minimalnego zweryfikowanego zapotrzebowania i na jego podstawie tworzy budżet produkcyjno-handlowy. Na podstawie tych dokumentów buduje politykę kredytową i planuje zaciągnięcie pożyczki. Gwarantowana jest maksymalna redukcja wszelkich kosztów i wykorzystania inwestycji. Ale ta metoda ma również oczywiste wady - horyzont planowania jest ograniczony do miesiąca, przedsiębiorstwa pozbawione są możliwości prognozowania na co najmniej 3-6 miesięcy. Technika ta pozwala na trudności w obliczeniu jakiegoś racjonalnego rozwoju.

2. Na podstawie celów zatwierdzonych na początku roku (6 miesięcy).

W czasie kryzysu gospodarczego część przedsiębiorstw nie chce rezygnować z planowania rocznego. Miniony rok pokazał jednak nieproduktywność tego podejścia dla zdecydowanej większości firm, biorąc pod uwagę bardzo duże odchylenia wskaźników realnych od planowanych. W istocie metoda ta jest odpowiednia tylko dla monopolistów, którzy ustalają ceny produktów (usług) w drodze szeroko zakrojonych kontraktów. Oznacza to, że nie ma potrzeby zagłębiania się w jego funkcje.

3. Planowanie scenariusza.

Z reguły każda firma przygotowuje dwa lub trzy scenariusze rozwoju wydarzeń, wśród nich optymistyczny, pesymistyczny lub drastyczny. Jednocześnie baza informacji zawiera:

• analityki przygotowane przez znane banki, w tym zagraniczne;
• prognozy różnych inwestorów (firm, funduszy) i międzynarodowych organów regulacyjnych (MFW, Bank Światowy, WTO itp.);
• prognozy organów wykonawczych państwa.

Jednak takie podejście ma też wady, gdyż dane wyjściowe pochodzące z zewnątrz są najczęściej fragmentaryczne i zróżnicowane pod względem formatu, a wydawane prognozy są błędne i z reguły stronnicze. Jeśli chodzi o banki i firmy inwestycyjne, przygotowują one dane w oparciu o własne cele. Dlatego lepiej, aby przedsiębiorstwa samodzielnie gromadziły wskaźniki makroekonomiczne i inne do dalszego planowania, zamiast polegać na opiniach konsultantów i firm zewnętrznych. Będzie to wymagało profesjonalnego zrozumienia aktualnych wewnętrznych i zewnętrznych warunków gospodarczych, ich dynamiki i roli regulatorów, a także umiejętności „czytania” rynku międzynarodowego pod kątem towarów, funduszy i walut.

Etapy procesu budżetowania w przedsiębiorstwie

Etap 1. Stworzenie i regulacja modelu biznesowego.

Ważne miejsce w procesie budżetowania zajmuje przygotowanie sformalizowanego schematu tworzenia firmy, modeli prognoz i różnych schematów akumulacji i zużycia zasobów z matematyczną interpretacją metody sporządzania budżetu i relacji jego elementów (na przykład aktywa i pasywa muszą zawsze być równe).

Skuteczność stosowania modelu biznesowego znacznie wzrasta w procesie łączenia systemu budżetowego z innymi narzędziami analitycznymi. Na przykład do badania luk płynności i prognozowania przepływów finansowych w instytucjach bankowych racjonalne jest wykorzystanie MBM („Model zarządzania bankiem”) lub podobnych standardowych mechanizmów regulacji aktywów i pasywów.

Etap 2.Asygnowanie.

Co do zasady jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa przygotowując budżet otrzymują dane kontrolne dotyczące planowanego podziału środków na dany okres. Struktury te opracowują swoje mikrobudżety (podstawowe) z uwzględnieniem swoich celów (np. powiększenie portfela kredytowego o 20%) i faktycznie istniejących zasobów, przekazując je kierownictwu do zatwierdzenia i zatwierdzenia. Przyjęte budżety pierwotne stanowią swego rodzaju bloki służące do budowy jednolitego procesu budżetowania organizacji. W celu dalszej kontroli plany i prognozy stanowiące podstawę tworzenia budżetów i ich przyszłych korekt muszą być przechowywane w systemie z obowiązkowym wyznaczeniem osoby odpowiedzialnej.

Etap przygotowania projektu budżetu charakteryzuje się następującymi cechami:

• duża ilość nowych informacji;
• jego źródła są możliwie niezależne i odległe geograficznie;
• główny przepływ informacji kierowany jest w jednym kierunku – od struktur organizacyjnych do kierownictwa;
• proces ten ma charakter kolektywny i jednoczący.

Etap 3.Przyjęcie budżetu.

Podczas zatwierdzania projektu poszczególne artykuły są regulowane i przenoszone są akcenty. Formalny wygląd budżetu może znacząco różnić się od pierwotnego źródła. Na jej ostateczną wersję wpływa wiele czynników, m.in. warunki rynkowe, stabilność warunków społeczno-ekonomicznych, a nawet harmonogram urlopów pracowniczych. Efektem tego etapu jest przyjęty budżet firmy na dany okres.

Ponieważ większości czynników (zwłaszcza stanu rynku i jego elementów) zwykle nie da się dokładnie przewidzieć przez długi czas, w niektórych przypadkach stosuje się technikę elastycznego budżetu, która początkowo nastawiona jest na perspektywę zmian, biorąc pod uwagę dynamikę zmian. jego różne wskaźniki.

Na tym etapie projekt budżetu, skoncentrowany w jednym miejscu, poddawany jest edycjom ilościowym i strukturalnym, aby przekształcić jego dane w najbardziej odpowiednie dla racjonalnego podziału istniejących zasobów.

Etap 4.Przekazywanie benchmarków.

Po przyjęciu projektu budżetu wszystkie jego zmiany należy przekazać twórcom wstępnych opcji, to znaczy poinformować ich o ostatecznych danych kontrolnych i, w razie potrzeby, umożliwić im dostosowanie budżetów początkowych. Celem tego procesu jest wyodrębnienie z budżetu sekcji (w istocie i strukturze uważa się je za podstawowe) i przekazanie ich komórkom organizacyjnym zaangażowanym w ich przygotowanie. Twórcy budżetów pierwotnych korygują je, uwzględniając wielkości docelowe, korygując wskaźniki pod kątem 100% alokacji środków. Celem sfinalizowania obniżonych z góry wartości jest zmiana wolumenu środków zlokalizowanych w kluczowych segmentach budżetu i niższej hierarchii. Skorygowane budżety struktur organizacyjnych są ponownie łączone w celu aktualizacji planowania finansowego firmy.

W tej fazie proces budżetowania wiąże się z wieloma operacjami izolowania podobwodów w celu ich niezależnego działania z dalszą konsolidacją w celu określenia wiarygodności i kompletności danych. W swojej funkcji jest to procedura dystrybucji.

Etap 5.Wykonanie budżetu.

Najdłuższym i najważniejszym etapem procesu budżetowania jest jego realizacja. Tutaj budżet podlega korekcie z uwzględnieniem zmian warunków zewnętrznych lub potrzeb wewnętrznych: środki są redukowane i redystrybuowane, pozycje budżetu są proporcjonalnie optymalizowane, zmienia się według specjalnych algorytmów itp.

W praktyce jest to redagowanie uogólnionych informacji, a następnie dostarczanie gotowego dokumentu osobom odpowiedzialnym.

Etap 6.Kontrola nad wykonaniem.

Tak naprawdę ten etap rozpoczyna się zaraz po podpisaniu budżetu. Ponieważ jego czas trwania nie jest ograniczony do okresu kalendarzowego budżetu, trwa dość długo. W tym czasie analizowane są wyniki pracy przedsiębiorstwa i przyczyny odchyleń osiągniętych wskaźników od planowanych. W wyniku tego etapu może zmienić się stopień realizacji budżetu, model biznesowy, a nawet wektor rozwoju całego biznesu.

Trudności związane z procesem budżetowania przedsiębiorstwa

Proces budżetowania firmy, oparty na FRC (centrach odpowiedzialności finansowej), jest dość złożony i kłopotliwy. Nie da się przygotować wysokiej jakości budżetu w jeden dzień, ponieważ jest to długi proces, wymagający stałej uwagi i pomocy kompetentnych specjalistów.

Aby uniknąć trudności, warto do stałej pomocy zaangażować zewnętrznych ekspertów, którzy z określoną częstotliwością będą monitorować system budżetowy. Opcjonalnie istnieje możliwość profesjonalnego przeszkolenia własnych pracowników.

Jakie są główne wyzwania w przygotowaniu budżetu? Jest ich kilka.

1. Bagatelizowanie dochodów.

Rezerwy finansowe spółki są ograniczone, jednak ciągłe zaniżanie przychodów prowadzi do rozbieżności księgowych.

2. Zawyżanie rentowności.

Bardziej delikatna sytuacja ma miejsce, gdy dochód jest zawyżony. Kierownictwo Centralnego Okręgu Federalnego powinno mieć świadomość, że w takiej sytuacji należy szukać dodatkowych sposobów finansowania strony wydatkowej lub równolegle je ograniczać.

3. Nieuwzględnienie w budżecie zapomnianych pozycji dochodów (wydatków).

Zdarza się, że niektóre pozycje dochodów i wydatków, zwykle zlokalizowane na styku różnych działów, wypadają z rachunkowości. Aby wyeliminować ten błąd, wprowadzają najnowszy system automatycznego budżetowania, który zmniejsza prawdopodobieństwo niezaksięgowanych wydatków niemal do zera.

Analiza procesu budżetowania

Teraz skuteczne zarządzanie tworzy się w oparciu o planowanie pracy przedsiębiorstwa i kontrolę realizacji przyjętych budżetów. Najważniejszym narzędziem kontrolnym jest wykrywanie odchyleń uzyskanych wskaźników od wartości zatwierdzonych w planie. Kierownictwo powinno podejmować skuteczne decyzje i wpływać na działalność firmy tylko wtedy, gdy stwierdzone odchylenia są istotne. Aby skupić uwagę administracji na istotnych rozbieżnościach, należy dokonać analizy wyników organizacji w latach poprzednich, obliczyć zakres dopuszczalnych wahań wskaźników i wprowadzić system powiadamiania.

W praktyce światowej system zarządzania, w którym uwaga administracji (w tym dyrektora finansowego) skupia się jedynie na istotnych rozbieżnościach pomiędzy faktycznie osiągniętymi wskaźnikami a planowanymi (standardowymi) wielkościami, nazywany jest „zarządzaniem przez wyjątki”. Ogólnie rzecz biorąc, aby zarządzać niespójnościami, opracowywane jest raportowanie, w którym w określony sposób podkreślane są cechy pracy firmy z dużymi odchyleniami od planu (kolor, czcionka itp.). Takie podejście pozwoli menadżerowi finansowemu szybko ocenić obecną sytuację. Jednak dla praktycznego wdrożenia tej metody konieczne jest określenie, jakie różnice między faktem a planem można tolerować.

Jednocześnie należy mieć na uwadze, że przyjęty przez przedsiębiorstwo zakres ewentualnych odstępstw musi, po pierwsze, być jak najwęższy, aby możliwe było osiągnięcie zamierzonych zadań, a po drugie, nie powinien budzić niepotrzebnego niepokoju w przypadku, gdy rozbieżności zostaną związane z rzeczywistą specyfiką prowadzonej działalności.

Należy zauważyć, że w procesie budżetowania przedsiębiorstwa planowanie odbywa się głównie na różne okresy (kwartał, rok, miesiąc). Ich wdrażanie musi być monitorowane w tych samych odstępach czasu. Dlatego dla każdego okresu budżetowego musi istnieć zakres akceptowalnych odchyleń, które wymagają spójności. Innymi słowy, gdy miesięczne wskaźniki ekonomiczne mieszczą się w akceptowalnych granicach, rozbieżność pomiędzy rzeczywistymi wynikami rocznymi a planowanymi również powinna pokrywać się z przyjętymi standardami.

Rozważając znaczenie odstępstw należy wziąć pod uwagę kilka istotnych czynników, a przede wszystkim specyfikę przedsiębiorstwa. Po drugie, ważną rolę odgrywa okres planowania. W przypadku dłuższego okresu budżetowego zakres ewentualnych odchyleń należy wyrazić w procentach, a nie w liczbach regularnych. Należy również wziąć pod uwagę nacisk kierownictwa na stabilne funkcjonowanie organizacji.

W przyszłym roku mogą zostać wprowadzone bardziej rygorystyczne niż w roku ubiegłym wymogi dotyczące prawidłowości wykonania budżetu. Jak pokazuje praktyka, przy ustalaniu dopuszczalnych różnic stosuje się z reguły dwie metody.

1) Oceny eksperckie.

Ta metoda identyfikacji ewentualnych odchyleń jest najpopularniejsza w praktyce, ponieważ nie wymaga trudnych obliczeń, a granice rozbieżności wyznaczane są na podstawie opinii ekspertów. Funkcje ekspertów pełnią zazwyczaj kierownicy komórek organizacyjnych, którym powierzono jeden z budżetów operacyjnych. Niestety obliczone w ten sposób granice odchyleń charakteryzują się raczej niską dokładnością.

Stosowanie ocen eksperckich jest skuteczne w przedsiębiorstwach zajmujących się produkcją detaliczną lub na małą skalę, dla organizacji realizujących nowe projekty, dla firm budowlanych i wiodących instytutów badawczych.

2) Analiza statystyczna w procesie budżetowania.

Analiza statystyk odchyleń zaobserwowanych w poprzednich okresach budżetowych pozwala racjonalnie ocenić granice dopuszczalnych odchyleń. Należy jednak zauważyć, że metoda ta nadaje się tylko do obiektów o produkcji ciągłej i seryjnej, dla firm transportowych, przedsiębiorstw wydobywczych itp. Innymi słowy, gdzie specyfika pracy organizacji wymaga cykliczności operacji gospodarczych. Zapewnia to gromadzenie informacji o działaniach budżetowych na przestrzeni kilku lat, co pomaga wykryć odchylenia, które wzbudziły żywe zainteresowanie menedżera finansowego.

Najczęściej wyników pracy firmy nie można nakreślić z absolutną dokładnością, ponieważ wpływa na nie wiele czynników losowych, których nie można wziąć pod uwagę. Dlatego przy określaniu zakresu przyszłych odchyleń można zastosować teorię prawdopodobieństwa i analizę statystyczną, traktując wskaźniki pozycji budżetowych jako zmienne losowe.

Badając znaczenie odchyleń faktycznie osiągniętych wyników od planowanych, należy wziąć pod uwagę, że rozbieżności:

• normalny, jeśli różnica między wartościami rzeczywistymi i oczekiwanymi dla którejkolwiek pozycji budżetu nie jest większa niż odchylenie standardowe;
• nieistotne, jeśli różnica między planem a faktem mieści się w przedziale 1-2 odchyleń standardowych;
• są znaczące i wymagają pilnego zarządzania, jeśli różnica między wartościami rzeczywistymi i oczekiwanymi jest dwukrotnością spreadu standardowego.

Znalezione w ten sposób przedziały odchyleń pomogą wygenerować raporty dla kierownictwa dotyczące wykonania budżetów, w których pominięte zostaną wszelkie drobne rozbieżności pomiędzy wartościami planowanymi i rzeczywistymi, a wręcz przeciwnie, najważniejsze fakty dotyczące niedociągnięć lub przekroczeń planu , zostanie podkreślone. Tak naprawdę przy takim podejściu odfiltrowanych zostanie co najmniej 70% odchyleń, co pozwoli dyrektorowi finansowemu szczegółowo przeanalizować przyczyny występowania dużych rozbieżności parametrów planowanych z rzeczywistymi.

Głównym elementem systemu kontroli są raporty odchyleń. Można je opracowywać codziennie, co tydzień lub co miesiąc, biorąc pod uwagę charakter badanych wskaźników, i przekazywać kierownikowi w formie zaświadczeń o rozbieżnościach lub raportach, w których wyraźnie podkreśla się wskaźniki znaczących różnic między rzeczywistymi a planowanymi całkowita masa.

Najbardziej podstawowym sposobem oznaczenia wskaźników sprawozdawczych znacząco odbiegających od planu jest kolor. Możesz jednak użyć innych sposobów wizualizacji niezbędnych liczb, aby przyciągnąć uwagę kierownictwa. Na przykład komentarze w raporcie i różne czcionki, które sprawią, że szef przyjrzy się bliżej pożądanemu obiektowi.

Przed wprowadzeniem metodologii kontroli odchyleń w procesie budżetowania warto opracować procedurę tej pracy, która powinna składać się z szeregu kluczowych stanowisk:

• wytyczne dotyczące metodyki kontrolowania rozbieżności, zrozumiałe nie tylko dla finansistów, ale także pracowników innych działów (np. dyrektora sprzedaży, specjalistów ds. marketingu itp.);
• formy przekazywania informacji o odchyleniach, które są bardziej demonstracyjne i skuteczne niż zwykłe oceny w standardowych raportach;
• warunki i zasady udostępniania danych;
• procedura informacji zwrotnej (w razie potrzeby uzyskanie pomocniczych informacji analitycznych);
• Imię i nazwisko osób odpowiedzialnych za ważne decyzje (dopuszczalny jest podział kompetencji w podejmowaniu tych decyzji, biorąc pod uwagę stopień odchylenia);
• okres na podjęcie decyzji w sprawie stwierdzonych niezgodności.

Sposób regulowania odchyleń można zautomatyzować za pomocą dowolnego dostępnego programu, który pozwoli na tworzenie budżetów i uzyskiwanie informacji o realizacji. Jednak dla menedżera finansowego najbardziej produktywne będą systemy informacyjno-analityczne, ponieważ mają specjalne możliwości tworzenia i przeglądania raportów, a także mają funkcje modelowania i przygotowywania prognoz. Innymi słowy, podczas procesu budżetowania dyrektor finansowy będzie nie tylko świadomy najistotniejszych rozbieżności, jakie pojawiły się w trakcie realizacji budżetów, ale będzie miał możliwość przewidzenia skutków podjętych decyzji mających na celu wyeliminowanie zidentyfikowanych odchyleń.

Powstałe rozbieżności pomiędzy planowanymi wielkościami a rzeczywistymi wynikami są przedstawiane na spotkaniach operacyjnych menedżerów średniego szczebla lub rozważane na strategicznych sesjach wyższej kadry kierowniczej. Na tych spotkaniach szczegółowo badane jest faktyczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, przyczyny maksymalnych odchyleń i podejmowane są ważne decyzje administracyjne.

Systematyczne regulowanie odchyleń może znacznie ograniczyć przepływ informacji kierowanych do kierownika finansowego, zmniejszyć liczbę i poprawić jakość jego bieżących decyzji oraz szybko zidentyfikować najbardziej problematyczne aspekty działalności przedsiębiorstwa.

Automatyzacja procesu budżetowania w przedsiębiorstwie

Proces wdrażania budżetowania jest istotny w tych spółkach, gdzie aktualna informacja o ich sytuacji finansowej może (powinna) stać się dla kierownictwa podstawą do formułowania sposobów realizacji powierzonych zadań i dokonywania niezbędnych zmian.

Dlatego automatyzacja procesu budżetowania jest racjonalna dla przedsiębiorstw, w których:

• istnieją co najmniej trzy wydziały;
• istnieje wydział gospodarczy lub planistyczny;
• Tabela personelu zawiera co najmniej pięć stanowisk kierowniczych (dyrektor generalny, dyrektor finansowy, szefowie działów itp.).

Zdarza się, że w trakcie rozwoju firmy trudno jest zebrać na czas rzetelne raporty z wykonania budżetu. W takich sytuacjach budżetowanie nie staje się narzędziem zarządzania, ale ustalonym, ale bezużytecznym procesem biznesowym. Organizacje, które nie są w stanie na czas przeanalizować zaplanowanych wskaźników i rzeczywistych danych, muszą podjąć działania w celu komputeryzacji tych działań.

Automatyzacja procesu budżetowania ma szereg oczywistych zalet i pozwala na:

• angażujemy się w planowanie na każdym poziomie – od biznesplanów oddziałów po budżety ogólne holdingu,
• ułatwić zbieranie merytorycznych danych sprawozdawczych,
• rozważać budżety i stopień ich realizacji w analitycznym kontekście planowania produkcji i finansów;
• Wygodnie skonfiguruj kolejność transmisji.

Automatyzacja odbywa się poprzez wprowadzenie specjalnych systemów informatycznych, które zapewniają przedsiębiorstwu poważne korzyści:

• rozsądne sposoby rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem poprzez zastosowanie obliczeń matematycznych i inteligentnych systemów;
• 100% dokładność informacji;
• odciążenie personelu od rutynowych czynności dzięki ich informatyzacji;
• wprowadzenie elektronicznych nośników danych zamiast papierowych w celu wygodniejszego i wysokiej jakości przetwarzania informacji, a także zmniejszenia objętości zwykłego obiegu dokumentów;
• modernizacja struktury przepływu informacji i systemu przetwarzania dokumentacji przedsiębiorstwa.

Automatyzacja produkcji i planowania finansowego przedsiębiorstwa pozwoli bez uciekania się do usług programistów i programistów przeprowadzić proces budżetowania przy aktywnym udziale ośrodków odpowiedzialności, ułatwić go „od góry”, „od dołu” i w w sposób mieszany, twórz prognozy, automatyzuj interakcję i zatwierdzanie budżetów, przeprowadzaj analizy „co jeśli”, wydobywaj dane z systemów księgowych i tym podobnych, oceniaj plan – fakt.

Przede wszystkim wybór systemu informatycznego zależy od jego cech:

• funkcjonalność i koszt;
• szybkość wdrożenia;
• koszty pracy związanej z adaptacją.

Nowoczesny system informatyczny musi nie tylko zapewniać elastyczną konfigurację i import aktualnych danych z programów księgowych, ale także monitorować ograniczenia dotyczące pozycji, ważnych wskaźników i standardów oraz wystawiać powiadomienia. Koszt i termin wdrożenia muszą odpowiadać produktywności korzystania z systemu.

Automatyzację procesu można przeprowadzić na dwa sposoby:

1. W oparciu o istniejącą lub wybraną metodę budżetowania poszukuje się najodpowiedniejszego systemu informacyjnego.
2. Decydując się na system informacyjny, można zastosować dołączoną do niego metodologię budżetowania.

Praca metodą niecharakterystyczną dla wybranego programu najczęściej wiąże się z wielokrotnym wzrostem kosztów i wydłużeniem czasu realizacji.

Informacje o ekspertach

Michaił Cwietkow, dyrektor kierunku biznesowego doradztwa w zakresie zarządzania w Microtest w Moskwie. Michaił Tsvetkov pracuje w Microtest od listopada 2006 roku. W trakcie swojej kariery zawodowej awansował w największych rosyjskich firmach doradczych, od konsultanta do dyrektora departamentu. Doświadczenie w doradztwie finansowym – 10 lat. „Mikrotest”. Obszar działalności: doradztwo zarządcze, wdrażanie aplikacji biznesowych, budowa infrastruktury IT, profesjonalne usługi IT. Forma organizacji: LLC. Terytorium: centrala - w Moskwie; w pełni funkcjonalne biura regionalne - w Petersburgu, Jekaterynburgu, Krasnodarze, Niżnym Nowogrodzie, Nowosybirsku. Liczba pracowników: 800. Główni klienci: Bank Rosji, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Fundusz Emerytalny Federacji Rosyjskiej, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC.

Wadim Sztrakin, niezależny ekspert, Moskwa. Vadim Shtrakin jest absolwentem Moskiewskiego Instytutu Lotnictwa i Państwowego Uniwersytetu – Wyższej Szkoły Ekonomicznej. Ponad 15 lat doświadczenia w zarządzaniu. Do września 2007 roku pełnił funkcję dyrektora wykonawczego holdingu metalurgicznego Estar, a wcześniej pracował na wysokich stanowiskach w holdingu Evraz Group.

W artykule opisano główne etapy organizacji budżetowania w przedsiębiorstwie, przykładową strukturę zarządzania budżetem, rodzaje budżetów, a także zasady kontroli budżetu i korygowania wartości.

Budżetowanie jest podstawą działania każdej organizacji, w związku z tym ważne jest, na czym się opiera, przez kogo i jak ten proces jest zorganizowany. Plany mogą być szczegółowe lub niezbyt szczegółowe, długoterminowe i krótkoterminowe, ambitne lub skromne, ale najważniejsze, aby były wykonalne, wyważone i podporządkowane jednej ideologii. Więcej o organizacji budżetowania w przedsiębiorstwie przeczytasz w tym artykule.

Niezależnie od rodzaju działalności, wielkości i pozycji firmy na rynku można zauważyć, że odpowiedni plan przyczynia się do ujednolicenia i jedności zespołu, a skuteczność planów dla przedsiębiorstwa jako całości zawsze zależy od równowagi planów poszczególnych oddziałów. Co więcej, im bardziej wymagający, profesjonalny i autorytatywny lider, tym większe prawdopodobieństwo osiągnięcia celu.

I odwrotnie, błędne plany są zawsze złe: niedoceniane i rozciągane w czasie wskaźniki działają odprężająco, natomiast przeszacowane powodują apatię, irytację oraz brak wiary we własny zespół i siły.

Plan musi zapewniać precyzyjną realizację celów firmy w zadanych ramach czasowych, a menadżer musi zapewniać koordynację działań uczestników, stosując systematyczne podejście do realizacji planu, własną wiedzę i mądrość, rozkładając je na zmotywowane zrozumienie i działania uczestników poprzez planowanie.

W procesie przygotowania do planowania, jak i podczas samego planowania, należy zawsze koncentrować się na głównych funkcjach zarządzania: wyznaczaniu celów, organizacji procesów, budowaniu podstawowego systemu księgowego, monitorowaniu procesów i wskaźników, regulowaniu i koordynowaniu pracy, stymulacji i motywacji.

Główne rodzaje prac przygotowawczych do efektywnej organizacji budżetowania w przedsiębiorstwie

Rozpoczynając planowanie, należy podkreślić główne wzorce pracy organizacji, zrozumieć, w jakim stopniu konfigurowane są przepływy informacji i finansowe oraz jakie są ich szczegóły, a także czego chcą właściciele i menedżerowie firmy, jak bardzo są zjednoczeni w zrozumieniu celów. Im więcej uwagi poświęci się kwestiom organizacyjnym, koordynacji koncepcji, działań i ideologii, tym skuteczniejszy będzie proces planowania.

Proces ten realizowany jest poprzez system budżetowy, a budżetowanie jest ściśle powiązane z procesem zarządzania. Dlatego jakość i terminowość decyzji zarządczych zależy od tego, jak działa system zarządzania budżetem i w jakim stopniu jest on wspierany przez kierownictwo i pracowników.

Rozważmy podstawowe koncepcje zarządzania budżetem.

Zarządzanie budżetem to system zarządzania firmą poprzez centra odpowiedzialności poprzez budżety, który pozwala na realizację celów poprzez realizację uprawnień budżetowych i najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów.

Uprawnienia budżetowe to prawa i obowiązki podmiotów zarządzania budżetem i innych uczestników procesu budżetowego w zakresie regulowania stosunków budżetowych, organizowania i wdrażania procesu planowania i kontroli.

W każdym przedsiębiorstwie należy zbudować system zarządzania budżetem, obejmujący następujące procesy:

• kształtowanie struktury finansowej i określanie uprawnień budżetowych uczestników procesu;
• opracowywanie i zatwierdzanie budżetów spółek (w tym podział limitów budżetowych na pozycje przychodów i kosztów);
• tworzenie zobowiązań umownych w ramach zatwierdzonych budżetów, z uwzględnieniem minimalizacji ryzyk i zapewnienia bezpieczeństwa działalności firmy;
• realizacja rozliczeń w ramach zaciągniętych zobowiązań umownych oraz kontrola wykonania budżetów przychodów i wydatków oraz budżetów przepływów pieniężnych;
• utworzenie pełnego pakietu podstawowych dokumentów księgowych (dla części dochodów i wydatków);
• generowanie i udostępnianie sprawozdawczości zarządczej;
• analiza i podejmowanie decyzji.

Podstawowe zasady zarządzania budżetem powinny znaleźć odzwierciedlenie w odrębnym dokumencie – regulaminie budżetowym, a następnie na bieżąco aktualizowane. Jednocześnie bardzo ważne jest stworzenie atmosfery interakcji w zespole, aby każdy pracownik mógł zgłaszać świadome propozycje zmian lub uzupełnień fragmentów regulaminu. Przepis ten musi zostać zrewidowany w przypadku zmiany strategii przedsiębiorstwa, jego struktury i zasad współdziałania pomiędzy oddziałami.

Tworząc jakikolwiek plan (lub budżet), musisz zadać sobie pytanie, od czego zacząć. A jeśli już mówimy o zarządzaniu budżetem, to trzeba zrozumieć, że nie jest to możliwe bez usprawnienia procesów zarządzania, bez stworzenia systemu planowania i kontroli, rachunkowości zarządczej i budżetowania. Podstawą tego wszystkiego jest struktura finansowa przedsiębiorstwa.

Przed zbudowaniem struktury finansowej konieczne jest zdefiniowanie pojęć i jej elementów (przedmiotów). Zaproponujmy następujące sformułowania.

Przedmioty zarządzania budżetem– są to piony strukturalne, organy kolegialne oraz pracownicy spółki uczestniczący w procesie zarządzania budżetem zgodnie ze swoimi kompetencjami i obszarem odpowiedzialności.

Struktura finansowa– zbiór ośrodków odpowiedzialności finansowej w podziale na centra księgowości finansowej.

Struktura budżetu– hierarchia budżetów operacyjnych, funkcjonalnych i końcowych przedsiębiorstwa.

Centrum Rachunkowości Finansowej (FAC)– jednostka rozliczeniowa (obiekt, projekt), dla której w systemie księgowym gromadzona jest skonsolidowana informacja o przychodach i wydatkach.

Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC)– jednostka strukturalna, która w toku swojej działalności funkcjonalnej tworzy, wykonuje i kontroluje budżety lub poszczególne ich pozycje. Na czele każdego Centralnego Okręgu Federalnego stoi kierownik odpowiedzialny za działalność jednostki w zakresie zarządzania budżetem.

Następnie kierując się definicjami należy ustalić, czy strukturę finansową da się zrealizować w oparciu o strukturę organizacyjną. Od razu zauważmy, że na pierwszym etapie, gdy system zarządzania budżetem nie jest w pełni wdrożony w przedsiębiorstwie, można zastosować mechanizm „tak jak jest” i połączyć struktury organizacyjne i finansowe - jest to wygodne z organizacyjnego punktu widzenia , ponieważ kierownik wydziału będzie również kierownikiem centrum finansowego, to znaczy będzie wyposażony w prawa i obowiązki w zakresie zarządzania finansami, co pozwoli uniknąć pewnych konfliktów i sprzeczności między szefami Centralnego Okręgu Federalnego a szefami Centralnego Okręgu Federalnego jednostka funkcjonalna.

Jeżeli w przedsiębiorstwie proces zarządzania budżetem został już uruchomiony i firma jest w nim zanurzona, wówczas możliwe, a w niektórych przypadkach konieczne jest oddzielenie tych pojęć, gdyż przecież struktura finansowa różni się od struktury organizacyjnej ( zobacz jaka jest struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem).

Struktura finansowa odzwierciedla odpowiedzialność za osiągnięcie docelowych wskaźników Centralnego Okręgu Federalnego, to znaczy odzwierciedla cele i zadania przedsiębiorstwa, w tym biorąc pod uwagę jego dywersyfikację. Struktura organizacyjna zbudowana jest na hierarchicznym podporządkowaniu i niestety może kształtować się pod wpływem wewnątrzfirmowych trendów „politycznych” oraz osobistych wpływów poszczególnych pracowników. Struktura organizacyjna opiera się zawsze na specjalizacji funkcjonalnej (dział rozwoju, dział zaopatrzenia, IT, dział technologii itp.), a struktura finansowa opiera się na powiązaniach gospodarczych pomiędzy Centralnym Okręgiem Federalnym.

Zarządzanie budżetem, zbudowane na zasadach zarządzania przez centra odpowiedzialności, pozwala strukturze finansowej być głównym mechanizmem osiągania celów finansowych przedsiębiorstwa. Przykładową strukturę zarządzania budżetem przedsiębiorstwa handlowo-produkcyjnego przedstawiono na schemacie 1. Hierarchia organizacyjna jest oczywista, ale charakter podporządkowania jest zupełnie inny: przedmiotem budżetowania zerowego w Centralnym Okręgu Federalnym jest firma jako całość odpowiada przed właścicielami za konsolidację wszystkich wskaźników wyników finansowych, wyników pracy i wykonania budżetu spółek. Przedmiotem budżetowania Centralnego Okręgu Federalnego pierwszego stopnia są powiększone jednostki - dyrekcje, wydziały, usługi, centra handlowe, za bieżące zarządzanie którymi odpowiadają odpowiednie wydziały. Następujące osoby mogą działać jako cyfrowe instytucje finansowe przedsiębiorstwa handlowego i produkcyjnego:

• centra handlowe, warsztaty, oddziały (z konsolidacją formatu, regionu, produktu);
• projekty inwestycyjne (każdy projekt osobno);
• spółka zarządzająca (wszystkie centralne okręgi finansowe centrum administracyjnego są skonsolidowane).

Schemat 1. Przykład struktury zarządzania budżetem przedsiębiorstwa handlowo-produkcyjnego

Po utworzeniu struktury finansowej konieczne jest określenie uprawnień i obowiązków uczestników procesu na wszystkich etapach zarządzania budżetem, wyznaczając obszary odpowiedzialności. Jako przykład podajemy macierz uprawnień i obowiązków podmiotów zarządzania budżetem na etapie przygotowania budżetu (patrz tabela 1).

Tabela 1. Matryca uprawnień i obowiązków podmiotów zarządzania budżetem

Podobne macierze można (i należy) zestawiać dla pozostałych etapów zarządzania budżetem, ważne jest zaangażowanie w ten proces wszystkich kluczowych uczestników (menedżerów Centralnego Okręgu Federalnego), doprowadzenie pomysłu do poziomu świadomego zrozumienia i akceptacji proces, omówić wszystkie szczegóły i uzgodnić, zrównoważyć uprawnienia i obowiązki. Jeśli nie zrobi się tego na poziomie ideologii, wówczas podmiot zarządzania budżetem będzie bardzo chętnie korzystał z uprawnień, a odpowiedzialność za deficyt budżetowy lub lukę kasową przerzuci na jednostkę finansową.

Rodzaje budżetów

Niezależnie od poziomu rozwoju firmy i jej struktury, w procesie planowania wykorzystuje się zwykle kilka rodzaje budżetów:

• budżety funkcjonalne;
• budżety operacyjne (dla Centralnego Okręgu Federalnego, Centralnego Okręgu Federalnego);
• budżet dochodów i wydatków (BDR);
• budżet przepływów pieniężnych (CFB);
• budżet według bilansu (BL);
• skonsolidowany budżet inwestycyjny (składa się z budżetów poszczególnych projektów).

Biorąc pod uwagę specyfikę działalności firmy, w pierwszej kolejności należy rozdzielić budżety funkcjonalne. Można tego dokonać w oparciu o następujące zasady:

• jeden budżet opisuje tylko jeden proces (sprzedaż towaru, dostawa towaru itd.), nie powinno być żadnych procesów pozostawionych nieobjętych;
• obecność budżetu zależy od realiów biznesu (na przykład, jeśli firma nie uzyskuje dochodów z działalności finansowej, wówczas sporządzanie budżetu nie ma sensu).

Tabela 2 przedstawia rodzaje budżetów funkcjonalnych dla głównej działalności przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowego. Każda organizacja samodzielnie określa grupowanie pozycji dla działalności podstawowej i nieoperacyjnej, ale z reguły odbywa się to według określonego dochodu w całkowitej kwocie przychodów. Jeżeli spółka poza działalnością operacyjną prowadzi także działalność finansową i inwestycyjną, wówczas każda z nich powinna dysponować także własnymi budżetami, np.:

• budżet na odsetki od kredytów i pożyczek;
• budżet na wycenę i ubezpieczenie zabezpieczeń;
• budżet rozwojowy (w kontekście każdego indywidualnego projektu);
• budżet odbudowy.

Tabela 2. Rodzaje budżetów funkcjonalnych przedsiębiorstw według działalności podstawowej

Wszystkie budżety powinny być rozdzielane zgodnie ze strukturą finansową. Przykładowo budżet produkcyjny przedsiębiorstwa jako całości będzie się składał z budżetów poszczególnych warsztatów produkcyjnych (lub fabryk), a wszystkie budżety operacyjne utworzą w dalszej kolejności budżet ogólny przedsiębiorstwa na jego podstawową działalność.

Niezależnie od rodzaju budżet składa się z odrębnych pozycji. Katalog artykułów musi być sporządzony na podstawie audytu całej działalności gospodarczej firmy.

Należy wziąć pod uwagę następujące ważne punkty:

• grupowanie transakcji gospodarczych ze względu na ich przynależność do Centralnego Okręgu Federalnego tworzy budżet operacyjny tego Centralnego Okręgu Federalnego;
• każda transakcja dotycząca wydatków lub dochodów musi mieć pozycję w budżecie dochodów i wydatków, zgodnie z którą można ją odzwierciedlić;
• w zależności od znaczenia operacji i ich udziału w kosztach lub przychodach możliwe jest utworzenie jednej pozycji dla jednej operacji (przy czym co do zasady jedna pozycja odpowiada grupie operacji);
• pozycje budżetu powinny odzwierciedlać rzeczywiste potrzeby firmy, dlatego nie należy umieszczać w katalogu pozycji z myślą o przyszłości;
• stopień szczegółowości pozycji zależy od kwot zarejestrowanych transakcji. Na przykład, jeśli w pozycji „Inne wydatki” łączna kwota przekracza inne szczegółowe pozycje budżetu, wówczas należy odróżnić niezależne pozycje od innych wydatków, nadając im dużą wagę.

W przypadku pozycji dochodów i wydatków lepiej jest zastosować jedną hierarchię, na przykład trzypoziomowy katalog dochodów i wydatków:

• poziom 0 – pozycja podstawowa tego samego rodzaju transakcji gospodarczej;
• poziom 1 – konsolidacja pozycji poziomu zerowego;
• poziom 2 – konsolidacja artykułów pierwszego poziomu.

Pozycje budżetu przepływów pieniężnych tworzone są na podstawie pozycji budżetu dochodów i wydatków poprzez wyłączenie pozycji niezwiązanych z przepływami pieniężnymi (amortyzacja, różnice kursowe i kwotowe, przeszacowanie zapasów, złom itp.) i dodanie pozycji odzwierciedlających przepływy pieniężne (zaliczki , nabycie środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych, remonty kapitalne, otrzymanie pożyczek, inne wpływy itp.).

Budżet bilansu można zbudować na podstawie bilansu, rozszerzając go o niezbędną szczegółowość.

Generalnie rachunkowość zarządcza nie jest ściśle uregulowana i aby w pełni zaspokoić potrzeby informacyjne wszystkich zainteresowanych użytkowników, nie trzeba bać się inteligentnego łączenia w formularzach zarządczych elementów różnych systemów rachunkowości, w tym RAS i MSSF.

Etapy organizacji budżetowania w przedsiębiorstwie

Planowanie powinno koncentrować się na kluczowych celach biznesowych. Dla każdej konkretnej firmy cele wyznaczane są przez czynniki rynkowe (segment i udział w rynku), produkcyjne (struktura produkcji, stosowane technologie, zasoby), finansowe (źródła finansowania, możliwości pozyskania kredytów) i społeczne (zaspokojenie potrzeb konsumentów). Plany strategiczne można formułować w ujęciu jakościowym i ilościowym, ale co najważniejsze, muszą być w pełni zrozumiałe dla kierownictwa i odzwierciedlać wytyczne rozwojowe.

Z praktycznego punktu widzenia najważniejszym etapem planowania jest koordynacja celów, w procesie tym powinni brać udział szefowie obszarów funkcjonalnych, gdyż cel firmy jest następnie dekomponowany na cele pionów. To właśnie w procesie uzgadniania celów strategicznych szefowie działów funkcjonalnych opracowują uzgodnione metody rozwiązywania istniejących problemów, oceniają zadania oraz analizują ograniczenia, szanse i ryzyko. Zależność celów strategicznych od wskaźników efektywności poszczególnych centralnych okręgów finansowych przedstawiono na schemacie 2.

Schemat 2. Związek pomiędzy celami strategicznymi a wskaźnikami efektywności poszczególnych działów

Tym samym sporządzanie budżetów jest zbiorową pracą wszystkich kluczowych menedżerów przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę, że każda praca zbiorowa musi być zorganizowana, dyrektor finansowy pełni rolę koordynatora procesu planowania.

Ponadto można utworzyć organ kolegialny – komisję budżetową. Do zadań komisji budżetowej należy:

• zapewnić utworzenie budżetu na rok, kwartał, miesiąc;
• monitorować wykonanie budżetu firmy, identyfikować przyczyny odchyleń wartości rzeczywistych od planowanych, opracowywać mierniki w celu wykonania budżetu;
• angażować urzędników i odpowiedzialnych pracowników w proces zarządzania budżetem;
• zidentyfikować niezgodne z prawem działania urzędników i pracowników, określić środki zapobiegające podobnym sytuacjom w przyszłości.

Proces organizacji budżetowania składa się z kilku następujących po sobie etapów:

1. Analiza sytuacji rynkowej i finansowej organizacji.
2. Zidentyfikuj czynniki kluczowe lub ograniczające.
3. Sporządzanie prognozowanych budżetów funkcjonalnych.
4. Konsolidacja i bilansowanie budżetu operacyjnego.
5. Tworzenie części inwestycyjnej budżetu.
6. Określenie zapotrzebowania na środki finansowe.
7. Tworzenie i zatwierdzanie budżetu podatkowego.
8. Sporządzanie skonsolidowanego budżetu firmy.
9. Zapoznanie wszystkich zainteresowanych uczestników z budżetem.
10. Organizacja systemu kontroli wykonania budżetu.
11. Omówienie procedury korygowania budżetów.
12. Ocena działalności firmy z perspektywy budżetu.

Wskazane jest opisanie każdego etapu aż do poziomu procedur, wymaganych informacji, osób odpowiedzialnych, terminów i wyników (patrz tabela 3).

Tabela 3. Przykład szczegółowych etapów planowania

W procesie dyskusji nad budżetem ważne jest, aby nie zniżać się do poziomu wygody i osobistych zainteresowań części menedżerów, którzy uwzględniają część dochodową budżetu z perspektywy pesymistycznej prognozy, a część wydatkową z dużym nieuzasadnionym margines. Z pomocą powinna przyjść otwarta i szczera dyskusja na temat wskaźników, statystyk z minionych okresów, a co najważniejsze, zrozumienie, że takie podejście stwarza iluzję łatwej osiągalności wyników i zmniejsza efektywność pracy.

Przeglądanie i zatwierdzanie budżetu wewnątrz firmy oraz współpraca z właścicielami firm pozwala na proces iteracyjny w przypadku, gdy zaproponowane do ochrony wskaźniki ich nie spełniają. Iteracyjność polega na opracowywaniu wskaźników „od góry do dołu” i „od dołu do góry”, co dodatkowo pozwoli Ci maksymalnie efektywnie zarządzać zasobami firmy.

Aby sformalizować proces uzgadniania wskaźników na każdym etapie, zaleca się prowadzenie protokołu, w którym odnotowuje się wszystkie wymagane usprawnienia, terminy i osoby odpowiedzialne.

Wskazane jest, aby wszelkie prace związane z sporządzaniem i zatwierdzaniem budżetów firm na rok zakończyć przed rozpoczęciem okresu planistycznego. W przypadku, gdy proces opóźnia się z różnych powodów (czas zatwierdzenia celów strategicznych, nieprzygotowanie menedżerów, brak koordynatora procesu itp.), można zastosować zasadę budżetową: miesięczne finansowanie działalności operacyjnej spółki odbywa się w wysokość nie większa niż 1/12 limitów dofinansowania roku poprzedzającego budżetowanie, co pozwoli nie zakłócać procesu produkcyjnego.

W procesie planowania zaleca się przygotowanie kilku opcji budżetowych – pesymistycznej, najbardziej prawdopodobnej i optymistycznej. Następnie, wykorzystując matematyczne metody przetwarzania oraz ekspertyzę uczestników procesu, uzgadniają wersje i zatwierdzają budżet firmy na okres planistyczny.

W procesie pracy (realizacji budżetu), gdy horyzont planowania ulega skróceniu i pod wpływem różnych czynników przedsiębiorstwo staje w obliczu odchylenia rzeczywistych wskaźników od planowanych, możliwa jest sytuacja, gdy odchylenie od określonego wartości budżetowe są uzasadnione ekonomicznie i konieczne są zmiany w budżecie. W tym przypadku możemy mówić o korzystaniu z elastycznych budżetów. Budżet elastyczny to budżet, którego wskaźniki mogą zmieniać się w zależności od poziomu działalności biznesowej przedsiębiorstwa.

Praktyka pokazuje, że budżet elastyczny jest najkorzystniejszy i stanowi skuteczne narzędzie operacyjne w pracy menedżera, czyli analityczną wersję zatwierdzonego rocznego budżetu firmy, przy czym granice elastyczności należy wypracować jeszcze przed rozpoczęciem budżetowania procesowe i sformalizowane. Na przykład jedna z zasad elastycznego budżetowania pozwala na dostosowanie wartości budżetu w ramach statycznego budżetu rocznego, redystrybuując limity według pozycji lub według centralnego okręgu finansowego (CF). Kilka stanów rocznego budżetu firmy jest całkiem uzasadnione i pozwala ocenić pracę menedżerów na różnych poziomach: według wersji statycznej właściciele oceniają pracę firmy; Zgodnie z elastyczną wersją budżetu, dostosowaną do faktycznego kwartału/miesiąca sprawozdawczego, pracę kierowników Centralnego Okręgu Federalnego monitoruje komisja budżetowa.

Budżetowanie jako narzędzie zarządzania kosztami

Aby planowanie nie było jedynie formalnością, a realizacja budżetów była jak najbardziej zbliżona do planu, ważne jest prawidłowe określenie ewentualnych standardów przychodów i wydatków.

Wytycznymi przy planowaniu strony wydatkowej budżetu mogą być średnie branżowe dane o wydatkach i zyskach lub dane konkurencji ze spółek publicznych, a także własne statystyki za minione okresy. Na przykład, jeśli za podstawę przyjmuje się średni zysk w branży, to po ustaleniu części przychodowej można znormalizować kwotę wydatków i rozłożyć ją na poszczególne pozycje.

Do wszystkich pozycji budżetowych ma zastosowanie zasada Pareto „20/80” oraz analiza ABC, dzięki której wszystkie koszty można podzielić na trzy grupy:

• pierwszy stanowi około 80 procent całkowitych wydatków przedsiębiorstwa, z reguły jest to kilka pozycji kosztowych grupy A;
• drugi to około 15 procent ogółu wydatków - są to pozycje grupy B;
• trzeci - 5 procent całkowitych wydatków - drobne pozycje z grupy C.

W zależności od poziomu pozycji konieczna jest organizacja zarządzania budżetem – ważne jest skupienie się na pierwszej, a częściowo na drugiej grupie kosztów, czyli na tych, które mają najbardziej zauważalny wpływ na wynik finansowy i koszt produkcja.

Jednym z głównych narzędzi kontroli kosztów jest racjonowanie, czyli opracowywanie ograniczających (w wartościach bezwzględnych lub względnych) wskaźników kosztów. Zasadę racjonowania można zastosować zarówno do kosztów bezpośrednich, jak i ogólnych, zarówno zmiennych, jak i stałych.

Aby wyznaczyć standardy dla szeregu pozycji kosztowych, możesz skorzystać ze wskaźników branżowych, analizować pracę konkurencji i dane historyczne. Lista standardów wewnętrznych może wyglądać następująco:

• koszty materialne na jednostkę produkcji, na rubel dochodu, zysk;
• standardy zapasów na koniec okresu;
• koszty eksploatacyjne i media w przeliczeniu na 1 mkw. m powierzchni użytkowej;
• koszt wyposażenia stanowiska pracy na 1 pracownika w momencie zatrudnienia;
• koszt materiałów biurowych na 1 pracownika;
• ubezpieczenie lokalu za 1 mkw. m powierzchni użytkowej;
• koszt usług komunikacyjnych na 1 pracownika (plus w zależności od stanowiska);
• koszty podróży (dieta dzienna, zakwaterowanie, bilety podróżne) na 1 pracownika (plus w zależności od stanowiska) itp.

Normalizację można również zastosować w modelowaniu sytuacyjnym. Standardowe wartości wskaźników należy poddawać przeglądowi w określonych odstępach czasu, np. raz w roku przed rozpoczęciem procesu budżetowego.

Budżetowanie i kontrola, korekty, rewizje

Każda firma ma swoje zasady oceny wykonania budżetu, inny może być także korytarz odchyleń według pozycji. W związku z tym bardzo często pojawiają się pytania: czy warto korygować budżet w trakcie jego realizacji i jakimi zasadami się kierować?

Aby wszyscy uczestnicy procesu planistycznego zrozumieli tryb wykonania budżetu, konieczne jest sformułowanie zasad jego rewizji. Najlepiej zrobić to na etapie opracowywania strategii budżetowej i określić:

• poziom budżetu podlegający korekcie;
• poziom odchyleń, przy którym dokonuje się korekt;
• okres dostosowawczy;
• termin dokonywania korekt (i ewentualnie także liczba korekt jednego budżetu);
• odpowiedzialność szefa Centralnego Okręgu Federalnego. Należy pamiętać, że jeśli co miesiąc pojawia się ten sam problem, wówczas odpowiedzialność menedżera powinna już mieć charakter finansowy.

Aby określić poziom odchyleń według pozycji, można zastosować większy model budżetu. Warto modelować te elementy, które wpływają na kluczowe wskaźniki efektywności firmy, np. obrót, EBITDA, marża EBITDA.

Z reguły za dopuszczalne uważa się odchylenie wartości rzeczywistych od wartości planowanych o 3–5 procent. Jeśli jednak w procesie modelowania zostaną ustalone inne wartości progowe, warto się na nich skupić, gdyż wielkość odchylenia progowego zależy od tego, jak daleko przedsiębiorstwo znajduje się od progu rentowności (lub jak blisko niego).

Przykłady podane w literaturze finansowej pokazują, że stosunek całkowitej zmiany przychodów i wydatków wynosi średnio 1:3, czyli zmniejszenie dochodu lub przekroczenie 10 procent prowadzi do zmniejszenia zysku o 30 procent.

Wyprowadzono wiele innych zależności, które należy uwzględnić zarówno przy planowaniu, jak i analizie budżetu. W szczególności:

• W przypadku rosnącej firmy (lub rynku) w centrum uwagi powinny znajdować się przychody;
• przy stabilnym biznesie (lub rynku) musisz kontrolować zyski;
• gdy spada, szczególnie ważne jest kontrolowanie stałej części wydatków.

Praktyka pokazuje, że redukcja kosztów to proces pracochłonny i trudny, a często włożony wysiłek nie jest porównywalny z efektem oszczędności. Na przykład dla firmy handlowej główną część (70%) wydatków stanowi wynajem pomieszczeń handlowych i magazynowych oraz płace. Pozostałe pozycje stanowią 30 procent, a jeśli odjąć od nich zasoby energii, konserwację sprzętu i straty towarowe (nawet jeśli chodzi o straty naturalne), to pozostanie 10 procent wydatków, które nawet przy całkowitym redukcji, nawet jeśli dadzą efekt finansowy, będzie to negatywny wpływ na proces produkcyjny. Nie oznacza to jednak, że nie trzeba nic robić. Konieczne jest analizowanie i wspólne opracowywanie środków, biorąc pod uwagę znaczenie konsekwencji. Ocenić należy także pracę menedżerów w zarządzaniu budżetami, choć ocena ta nie zawsze jest istotna, ponadto na pewnym etapie proces kolegialnej dyskusji nad samym problemem staje się czynnikiem motywującym do optymalizacji pracy.

Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że korektę budżetu można przeprowadzić nie częściej niż raz w miesiącu, a jeśli w otoczeniu zewnętrznym i wewnątrz firmy nie występują okoliczności siły wyższej, to tylko w granicach rocznych, bez wpływu na ewentualne oszczędności na chronionych rzeczy. Pozycje objęte ochroną to wydatki niezbędne do zapewnienia prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego, czyli wydatki, które przedsiębiorstwo bezwarunkowo poniesie bez względu na poziom prowadzonej działalności. Zazwyczaj takie wydatki obejmują płace, podatki i czynsz.

Wszelkie odchylenia można podzielić na kontrolowane i niekontrolowane. Jeśli więc przyczyną odchylenia był wzrost taryf za energię lub nieprzewidywalna zmiana wartości katastralnej działki, wówczas możemy mówić o zmianach niekontrolowanych. Jeżeli koszty transportu wzrosły, należy się temu przyjrzeć. Istnieją dwie główne przyczyny odchyleń wartości rzeczywistych od planowanych: problem nie został dopracowany na etapie planowania lub osłabiona została kontrola nad procesem na etapie realizacji. Konieczne jest określenie, o co dokładnie chodzi w przypadku konkretnego odchylenia i przekazanie informacji zwrotnej właścicielowi procesu. Pomaga to zwiększyć dyscyplinę i odpowiedzialność menedżerów: nie każdemu podoba się wyjaśnianie przyczyny korekty budżetu zwykłym niewykonaniem obowiązków przez personel liniowy, gdy umowa nie została uzgodniona w terminie. Ponadto systematyczne (ponad trzykrotne) korekty budżetu przez naczelnika Centralnego Okręgu Federalnego, rozpatrywane przez Komisję Budżetową, a także systematyczne przekraczanie budżetu uznawane są za nienależyte wykonywanie obowiązków służbowych.

Przykład

W naszej firmie korekty budżetu Centralnego Okręgu Federalnego możliwe są wyłącznie w ramach zatwierdzonego rocznego budżetu firmy i wiążą się ze zmianą limitów pomiędzy pozycjami, okresami i działami.

Proces korekty jest zautomatyzowany, a zmiany limitu pozycji budżetowej dokonuje się poprzez wygenerowanie w systemie księgowym wniosku o korektę budżetu. Sama korekta jest uważana zarówno za zaplanowaną, jak i poza planem.

Korekty planowe wprowadza się przy sporządzaniu budżetu na nadchodzący okres (kwartał/miesiąc) od 20 do 25 dnia bieżącego okresu, czyli przed rozpoczęciem okresu planowanego.

Jeżeli w bieżącym okresie zaistnieje potrzeba zwiększenia wydatków w ramach danej pozycji i nie ma źródła finansowania innej pozycji, wówczas taką zmianę limitu traktuje się jako korektę nieplanową i dokonuje się kosztem funduszu Dyrektora Generalnego .

Budżet koryguje kierownik Centralnego Okręgu Federalnego lub osoba przez niego upoważniona poprzez wygenerowanie dokumentu programowego, przy czym automatycznie koryguje się zarówno budżet dochodów i wydatków, jak i budżet przepływów pieniężnych.

W przypadku planowania wydatków zmiennych zależnych od obrotów limit również zmienia się automatycznie (program jest odpowiednio skonfigurowany), a w przypadku przekroczenia planu przychodów zwiększa się wysokość planu w wartościach bezwzględnych dla zmiennych pozycji budżetu.

Aby uprościć proces kontroli budżetu i skrócić czas jego korekty, określono poziom pozycji budżetu objętych kontrolą - nie jest konieczne kontrolowanie osobnej pozycji, z reguły jest to grupa pozycje poniesionych wydatków. Proces monitorowania przestrzegania limitu jest koniecznie powiązany z artykułem i CFU.

Oto kilka szczegółowych zasad kontroli budżetu i korygowania wartości budżetu.

1. Zapłata wierzycielowi (dostawcy za wykonane usługi lub otrzymany towar) z tytułu ewentualnych nadwyżek w zakresie zmiennych pozycji budżetu następuje po zmianie limitu określonego podziału (na podstawie zamówienia) w ramach standardu firmy lub po czasowym zniesieniu kontroli nad współczynnikiem wydatków i obrotów (jeśli standard dla Centralnego Okręgu Federalnego nie jest wskazany do zmiany i standard dla firmy nie został przekroczony).
2. Limit pozycji płacowej zmienia dyrekcja personalna w ramach zatwierdzonego budżetu rocznego poprzez redystrybucję kwot pomiędzy funkcjami i okresami finansowymi; nadmierne wydatki budżetu płac w innych pozycjach nie są uwzględniane. Budżet pozycji płacowej ulega zmniejszeniu w przypadku zmian strukturalnych lub zmian w procesach biznesowych (na przykład redukcja personelu serwisowego i zaangażowanie firm sprzątających).
3. Dopuszcza się przesunięcia budżetu bieżącego okresu pomiędzy instytucjami finansowymi w ramach tych samych pozycji budżetu.
4. Zabrania się dokonywania wydatków poprzez zwiększanie dochodów bez dostosowania limitu odpowiedniej pozycji wydatków budżetowych (na przykład koszty podróży kosztem dochodów nieoperacyjnych). W takim przypadku konieczne jest dostosowanie budżetu pozycji wydatków na zasadach ogólnych.

Aby zwiększyć elastyczność w zarządzaniu budżetem i wykorzystać dodatkowe możliwości pokrycia jego deficytu, warto w planowaniu uwzględnić osobną pozycję, swego rodzaju fundusz rezerwowy. Można ją formułować jako procent obrotów handlowych lub inną bazę, lub po prostu w wartościach bezwzględnych, indeksując fakt z poprzedniego roku. Fundusz taki, decyzją dyrektora lub komisji budżetowej, jest wydawany na nieplanowane zwiększenie limitu pozycji budżetowej Centralnego Okręgu Federalnego, a także na finansowanie pozycji „Kary, grzywny”, jeśli nie jest to możliwe zrekompensować te wydatki na koszt winnego urzędnika. Możliwe jest, że na koniec okresu sprawozdawczego zostaną zidentyfikowane oszczędności w niektórych pozycjach budżetu, które można zgromadzić w pozycji o tej samej nazwie, a następnie każdy szef Centralnego Okręgu Federalnego będzie miał prawo zwrócić się do komisji budżetowej z inicjatywa redystrybucji pozycji „Oszczędności”. Oczywiście będzie potrzebował odpowiedniego uzasadnienia.

Automatyzacja budżetowania

Aby zbudowany system planowania nie pozostał na papierze, w przepisach, ale został opracowany i wdrożony w praktyce, musi być wspierany rozwiązaniami informatycznymi.

Jeśli mówimy o tym, co pierwotne – systemie rachunkowości, czyli zasadach rachunkowości i koncepcji zarządzania budżetem, to każde przedsiębiorstwo ustala to samodzielnie, w zależności od poziomu rozwoju biznesu, jego dywersyfikacji i etapu jego cyklu życia. Na pewnym etapie głównym narzędziem do planowania i kontroli będzie MS Excel, jego możliwości są świetne, obsługa wygodna, jednak wraz z rozwojem firmy powinien rosnąć poziom automatyzacji, a wysoki poziom specjalistów IT zapewnia niemal nieograniczone możliwości możliwości automatyzacji. Przykładowo w naszej firmie kontrola operacyjna wykonania budżetu jest zautomatyzowana, trwa opracowywanie pełnego cyklu planowania i kontroli płatności oraz rozliczanie umów w systemie.

Program nie zastąpi oczywiście doświadczonego i kompetentnego specjalisty, ale terminowe, usystematyzowane informacje z pewnością pozwolą usprawnić wszystkie procesy księgowe, zwiększyć efektywność prowadzenia księgowości, a także ocenić aktualną sytuację finansową przedsiębiorstwa i jego perspektywy.

Wstęp

1. Budżetowanie w przedsiębiorstwie: istota celu i cechy

1.2 Rodzaje budżetów i ich cele

Wniosek

Wykaz używanej literatury

We współczesnej gospodarce rosyjskiej jednym z najważniejszych jest narodowy problem gospodarczy polegający na identyfikacji rezerw na rozwój gospodarczy przedsiębiorstwa i tworzeniu jego wewnętrznych zasobów inwestycyjnych.

Jednym z ważnych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej jest planowanie budżetu (budżetowanie). Technologia budżetowania polega na porównywaniu planowanych wartości bieżących wskaźników wydajności z rzeczywistymi wartościami w celu podejmowania decyzji zarządczych. Ten element jest nowy dla rosyjskich przedsiębiorstw i w tym przypadku będziemy mówić o zarządzaniu budżetem.

Budżetowanie uznawane jest za uniwersalne narzędzie zarządzania, którego celem jest organizacja i optymalizacja systemu biznesowego w celu zwiększenia jego konkurencyjności.

Współczesne trendy w obszarze zarządzania determinują, że budowa systemu budżetowania powinna opierać się na dogłębnym badaniu rynku, zrozumieniu klientów i kontrahentów przedsiębiorstwa, zaangażowaniu dużej liczby menedżerów i specjalistów ds. różne poziomy odpowiedzialności w procesie budżetowania i zarządzania przedsiębiorstwem, co potwierdza trafność wybranego tematu pracy na kursie.

Celem zajęć jest zapoznanie się z systemem budżetowania jako elementem systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Aby osiągnąć ten cel, zidentyfikowano następujące zadania:

· ujawnić funkcje i istotę systemu budżetowania;

· zidentyfikować wzór tworzenia systemu budżetowania w systemie planów przedsiębiorstw;

· zidentyfikować podejścia do oceny efektywności systemu budżetowania i zidentyfikować rezerwy dla jego usprawnienia.

Przedmiotem badań zajęć jest proces budżetowania, jaki realizują przedsiębiorstwa w procesie prowadzenia działalności gospodarczej.

Przedmiotem opracowania są systemy budżetowania przedsiębiorstw.

Prace L.I. poświęcone są problematyce zwiększania efektywności produkcji i wprowadzaniu systemu budżetowania. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasjewa, V.V. Buzyrewa, V.H. Voitolovsky, I.G. Galkina, O.G. Żuikowa, I.V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarowa, O.P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. i inni naukowcy.

1.1 Istota i funkcje budżetowania

Budżetowanie reprezentuje proces sporządzania planów finansowych i szacunków, z drugiej strony jest technologią zarządzania mającą na celu rozwój i poprawę finansowej ważności decyzji zarządczych. Można go uznać za jedno z narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem.

Budżetowanie - obejmuje proces planowania, monitorowania, analizy i korygowania stanu finansowo-ekonomicznego przedsiębiorstwa wraz z podziałem odpowiedzialności za wyniki pracy, których wyniki są formalizowane przez system budżetowy.

W warunkach rynkowych podstawą planowania staje się budżetowanie – najważniejsza funkcja zarządzania. Cały system planowania wewnątrzfirmowego musi być zbudowany w oparciu o budżetowanie, czyli wszystkie koszty i rezultaty muszą mieć wyraz ściśle finansowy.

Istota budżetowania polega przede wszystkim na tym, że budżetowanie jest mechanizmem, za pomocą którego zarządza się bieżącymi (krótkoterminowymi) celami przedsiębiorstwa, a realizacja procesu budżetowania jest codzienną działalnością przedsiębiorstwa.

Zatem budżetowanie w systemie planów przedsiębiorstwa zajmuje kluczowe miejsce, odpowiada bowiem za realizację strategii, efektywność bieżącej działalności produkcyjnej i finansowej oraz za informację zwrotną w systemie zarządzania.

Z naukowego punktu widzenia budżetowanie jest pojęciem bardziej złożonym, bardziej wieloaspektowym: z jednej strony tak naprawdę utożsamia się je z procesem opracowywania i wdrażania (organizowania wdrażania) wewnątrzfirmowych planów zasobów operacyjnych; z drugiej strony jest to także metoda planowania; z trzeciej strony jest to także technologia zarządzania mająca na celu opracowywanie decyzji operacyjnych i zapewnianie ich ważności finansowej.

Rozważając budżetowanie jako proces, ważny jest wybór obiektów budżetowania. Może to być firma jako całość, centra odpowiedzialności, pojedyncze operacje biznesowe lub grupy operacji, pojedyncze projekty itp. Należy pamiętać, że budżetowanie jest zamkniętym, wzajemnie powiązanym procesem, który ma swoje specyficzne wejścia i wyjścia, a także mechanizmy i narzędzia, za pomocą których jest regulowane.

Budżetowanie nie bez powodu uważane jest za podstawę dyscypliny finansowej w firmach. Jednocześnie jako nieunikniony postulat tworzenia takiego systemu wysuwa się konieczność wyodrębnienia ośrodków odpowiedzialności.

Centra odpowiedzialności umożliwiają oczywiście zwiększenie odpowiedzialności menedżerów za wyniki finansowe osiągane przez te działy. Jednak identyfikując centra odpowiedzialności, nie należy zapominać o konieczności zachowania sterowalności przedsiębiorstwa jako całości i jego zdolności do transformacji do wymagań biznesowych. Innymi słowy, ustanowienie dyscypliny finansowej nie powinno stać się celem samym w sobie, ale powinno pełnić funkcję narzędzia, mechanizmu osiągania celów biznesowych, w związku z czym alokacja ośrodków odpowiedzialności powinna być zgodna z wymogami elastyczności biznesowej.

Budżetowanie jako zintegrowany system planowania operacyjnego, kontroli i analizy działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa przede wszystkim powinien określać główne parametry kosztowe prowadzenia działalności, a mianowicie: zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na środki finansowe zapewniające jego wypłacalność; dostępność wolnych środków finansowych w planowanym okresie; wielkość oczekiwanego zysku, skład i struktura kapitału. Stopień szczegółowości, poziom dokładności prognozowanych wartości wskaźników kosztowych oraz skład budżetów należy określić na podstawie stosunku „kosztów i korzyści” wynikających z ustanowienia określonego systemu budżetowania.

Budżetowanie jako technologia zarządzania obejmuje trzy ważne elementy:

· technologia budżetowania, która reprezentuje kolejność opracowywania budżetów, procedurę konsolidacji budżetów różnych poziomów i celów funkcjonalnych, rodzaje i formy budżetów, skład celów planistycznych, normy i przepisy wewnętrzne, procedury sporządzania i tryb sporządzania dostosowywanie budżetów;

· organizacja budżetowania, która obejmuje utworzenie (obecność) struktury finansowej (centra odpowiedzialności lub zinstytucjonalizowane przedsiębiorstwa przedsiębiorstwa), regulacje budżetowe określające podział funkcji aparatu zarządzania budżetowaniem, system regulacji wewnętrznych, opisy stanowisk;

· automatyzację operacji rozliczeniowych, w tym ustanowienie rachunkowości zarządczej w oparciu o zintegrowane przetwarzanie informacji, co pozwala na uzyskanie informacji operacyjnej o stanie realizacji (realizacji) przyjętych budżetów.

Brak przynajmniej jednego z tych elementów (warunków) może zredukować wszelkie prace budżetujące do zera pod względem praktycznym, gdyż koszty opracowania systemu budżetowania mogą być wyższe niż potencjalne korzyści płynące z systemu budżetowania. Należy pamiętać, że tylko kilka rosyjskich firm ustanowiło pełną rachunkowość zarządczą, bez której trudno jest stworzyć skutecznie funkcjonujący, pełnoprawny system budżetowania, który zapewnia realny wzrost efektywności zarządzania i funkcjonowania firmy .

Zatem jedną z głównych funkcji budżetowania jest prognozowanie (kondycji finansowej, zasobów, dochodów i kosztów). Właśnie dlatego budżetowanie jest cenne przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

1.2 Rodzaje budżetów i ich cele

Budżetowanie stwarza warunki do zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa i stanowi zaawansowany technologicznie środek planowania operacyjnego i finansowego, zapewniający szybką ocenę wyników przedsiębiorstwa i, w razie potrzeby, możliwość terminowego dostosowania planów; promuje unifikację wysiłków wszystkich działów firmy, aby osiągnąć swoje cele.

Budżetowanie jako proces obejmuje pewne etapy. Główne etapy to:

· formułowanie zadań;

· kalkulacja dostępnych zasobów;

· negocjacje między zainteresowanymi stronami w sprawie danych budżetowych;

· koordynacja i weryfikacja komponentów;

· ostateczne zatwierdzenie;

· podział zatwierdzonego budżetu.

Przy ustalaniu budżetowania jednym z głównych problemów, które należy rozwiązać, jest określenie składu (formatu) budżetów, a przede wszystkim ich pozycji. Jest to szczególnie ważne w przypadku budżetów operacyjnych, ponieważ nie ma uregulowanych prawnie form budżetowania wewnątrz przedsiębiorstwa, a każda firma samodzielnie podejmuje decyzje zarówno co do składu formularzy budżetowych, jak i składu planowanych wskaźników. Innymi słowy, skład budżetów operacyjnych jest przywilejem twórców systemu budżetowania dla każdej firmy.

Niemniej jednak w teorii i praktyce opracowano pewien zestaw budżetów operacyjnych. Obejmuje to budżety:

· obroty;

· budżet produkcji (program produkcyjny);

· koszty materiałów (inwentarz);

· bezpośrednie koszty pracy;

· ogólne koszty produkcji;

· koszt sklepu;

· wydatki handlowe;

· wydatki na zarządzanie;

· ogólne wydatki służbowe.

To podczas opracowywania budżetów operacyjnych ustala się poziom dokładności obliczeń prognoz i stopień szczegółowości planowanych wskaźników, a także opracowywane są podejścia i stosowane są określone metody w celu ograniczenia wpływu czynników niepewności środowiskowej.

Budżet sprzedaży. Dostarcza prognozę sprzedaży w podziale na rodzaj produktu oraz dla całej firmy w podziale na zaplanowane okresy (rok w podziale na kwartały, kwartał w podziale na miesiące, miesiąc w podziale na dekady, tygodnie).

Budżet sprzedaży jest opracowywany w ujęciu fizycznym i pieniężnym i służy jako podstawa do tworzenia innych budżetów. Wielkość sprzedaży każdego rodzaju produktu można przedstawić w odniesieniu do różnych warunków sprzedaży: regionu, pory roku, rodzaju odbiorców (hurt, detal) itp. Im dłuższy okres budżetowania, tym mniejsza dokładność prognozy wielkości sprzedaży. Najbardziej poruszającym czynnikiem są przyszłe ceny sprzedaży. Dlatego wskazane jest wskazanie w budżecie optymistycznych i pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych wartości wolumenów sprzedaży, wyznaczając w ten sposób niejako korytarz możliwych przyszłych wyników, w tym przyszłych poziomów zysków.

Budżet produkcji to plan produkcji uwzględniający zapasy wyrobów gotowych na początku i na końcu okresu budżetowego w fizycznych jednostkach miary dla poszczególnych rodzajów wyrobów i dla przedsiębiorstwa jako całości. Wielkość produkcji planowana jest zgodnie z budżetem sprzedażowym. Przy opracowywaniu tego budżetu czynniki zewnętrzne odgrywają mniejszą rolę i można je dokładniej prognozować na dany rok, a nawet dłuższe okresy.

Budżet kosztów materiałowych zawiera informacje o kosztach surowców, materiałów eksploatacyjnych, zakupionych produktów, komponentów przypadających na jednostkę gotowego produktu oraz ich zapotrzebowaniu na planowaną wielkość produkcji według rodzaju produktu i przedsiębiorstwa jako całości. Obliczenia przeprowadza się w jednostkach fizycznych i kosztowych. Budżet może uwzględniać także kalkulację wielkości zakupów planowanych materiałów, z uwzględnieniem przewidywanego zużycia oraz stanów magazynowych. Przy tworzeniu tego budżetu wiele zależy od obowiązywania norm i przepisów obowiązujących w przedsiębiorstwie, a także od polityki magazynowej i polityki współpracy z dostawcami. Innymi słowy, wiarygodność (dokładność) prognoz tutaj może się znacznie różnić.

Budżet bezpośrednich kosztów pracy zawiera informacje o pracochłonności wytworzenia każdego rodzaju wytwarzanego produktu i dla przedsiębiorstwa jako całości. Zapotrzebowanie na koszty pracy oblicza się w roboczogodzinach i wartościowo. Obliczeń dokonuje się na podstawie danych z programu produkcyjnego, pracochłonności wytworzenia jednostki wytwarzanych wyrobów oraz wewnętrznych standardów zakładowych w zakresie kosztu 1 roboczogodziny. Z reguły opracowanie tego budżetu nie nastręcza szczególnych trudności ze względu na pewność systemów wynagradzania w firmie.

Ogólny budżet wydatków produkcyjnych (warsztatowych) zawiera co do zasady informacje o kosztach wynagrodzeń personelu administracyjnego, kierowniczego, inżynieryjnego, technicznego i pomocniczego zatrudnionego bezpośrednio w działach produkcji głównej i pomocniczej; opłaty czynszowe za dzierżawioną nieruchomość produkcyjną, koszty utrzymania i eksploatacji sprzętu, podróże i inne rodzaje wydatków związanych z ogólną działalnością produkcyjną w okresie budżetowym.

W budżecie kosztów produkcji warsztatu zestawia się koszty materiałów i wynagrodzeń oraz oblicza się udział kosztów ogólnych przypadających na koszt warsztatu. W budżecie ważne jest, aby dla każdego rodzaju produktu wyróżnić koszty zmienne i stałe. Należy pamiętać, że struktura budżetu kosztów warsztatu zależy od metody rozliczania kosztów zarządzania (rachunek kosztów bezpośrednich, koszt standardowy, rachunkowość regulacyjna itp.).

Budżet wydatków biznesowych obejmuje bieżące wydatki związane ze sprzedażą produktów, w tym koszty transportu, prowizje oraz wydatki związane z działaniami marketingowymi. Zaleca się podzielenie tych kosztów na stałe i zmienne w celu bardziej racjonalnego obliczenia całkowitego kosztu i zysku.

Budżet wydatków na zarządzanie zawiera dane dotyczące wynagrodzeń (wynagrodzeń) personelu administracyjnego, kierowniczego, inżynieryjnego, technicznego i pomocniczego aparatu zarządzającego przedsiębiorstwa jako całości, a także podróży i innych ogólnych wydatków organizacyjnych w okresie budżetowym. Budżet ogólnych wydatków służbowych obejmuje inne ogólne wydatki zakładowe (ogólnozakładowe) związane z utrzymaniem i eksploatacją maszyn i urządzeń wykorzystywanych w ogólnym interesie przedsiębiorstwa, zawiera dane o wynagrodzeniach (wynagrodzeniach) pracowników administracyjnych, menedżerskich, inżynieryjnych, technicznych i personel pomocniczy aparatu kierowniczego spółki jako całości, a także podróże i inne ogólne wydatki organizacyjne w okresie budżetowym. W systemie budżetowym budżety operacyjne pełnią rolę źródła wiarygodnych danych do opracowania (przygotowania) trzech głównych planów finansowych (budżetów), a mianowicie planu dochodów i wydatków (zysków i strat), prognozowanego bilansu oraz planu przepływów pieniężnych , które łącznie pozwalają ocenić przyszłą kondycję finansową przedsiębiorstwa. Jeżeli nie zapewnia to osiągnięcia celów i zadań postawionych przed zarządzaniem przedsiębiorstwem na planowany okres, wówczas budżety operacyjne są korygowane i odpowiednio uzyskiwane są nowe wersje trzech głównych planów finansowych (budżetów). Proces ten trwa tak długo, aż przyszła sytuacja finansowa przedsiębiorstwa będzie satysfakcjonująca dla menedżerów. Nowoczesne systemy budżetowania, jako zintegrowane systemy operacyjnego planowania, księgowości i analiz wewnątrz przedsiębiorstwa, powinny także zapewniać kontrolę nad postępem realizacji budżetu i w razie potrzeby jego terminową korektę. Zatem budżetowanie łączy i śledzi plany operacyjne i finansowe, aby pomóc w osiągnięciu celów wyznaczonych menedżerom w najbardziej efektywny sposób.

1.3 Cechy budżetowania w przedsiębiorstwach różnej wielkości

System budżetowania ma swoją własną charakterystykę w zależności od rodzaju działalności, struktury organizacyjnej, a także wielkości przedsiębiorstwa.

Obecnie wiele dużych firm korzysta z całej gamy narzędzi zarządzania strategicznego i operacyjnego, których najważniejszym elementem jest budżetowanie.

System budżetowania dużych przedsiębiorstw musi zapewniać aktywną wewnątrzfirmową koordynację działań we wszystkich kluczowych obszarach i elementach, obejmującą zmiany aktywów ekonomicznych i ich źródeł, identyfikację ryzyk i ograniczanie ich poziomu, zwiększenie elastyczności operacyjnej, co jest głównym narzędziem realizacji cele strategiczne organizacji. Rzeczywisty, długoterminowy wzrost efektywności dużego przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie i tworzenie przewag konkurencyjnych z ukierunkowaniem na docelowe zwiększanie wartości przedsiębiorstwa jest możliwy tylko wówczas, gdy bieżąca działalność przedsiębiorstwa będzie planowana i kontrolowana w oparciu o cele strategiczne i zadania taktyczne zapewniające ich realizację, które są zawarte w określonych wskaźnikach budżetowych.

Stosowanie budżetowania w dużym przedsiębiorstwie jest efektywne, jeśli opiera się na ogólnych naukowych zasadach planowania. Te ostatnie pozwalają uzasadnić potrzebę podejmowania decyzji zarządczych i przewidzieć prawdopodobieństwo uzyskania oczekiwanych rezultatów działalności podmiotu gospodarczego. Prawidłowe ich przestrzeganie stwarza warunki skutecznego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa niezależnie od formy własności. Różne typy budżetów powstające w trakcie funkcjonowania systemu budżetowania nie istnieją autonomicznie względem siebie, lecz jako system. Dlatego system budżetowania budowany jest zgodnie ze strukturą zarządzania przedsiębiorstwa, obecnością oddziałów i spółek zależnych.

Obecnie stosuje się wiele rodzajów budżetów w zależności od struktury i wielkości organizacji, podziału uprawnień oraz charakterystyki prowadzonej działalności. Procedury organizacyjne i techniczne dotyczące wdrożenia systemu budżetowania w dużym przedsiębiorstwie obejmują następujące etapy:

· opracowanie celów strategicznych i ich specyfikacja za pomocą zadań taktycznych w celu ustalenia ram i kierunków planowania i kontroli budżetu operacyjnego;

· diagnostyka i doskonalenie istniejącej struktury organizacyjnej oraz struktury organów planistycznych w przedsiębiorstwie;

· diagnostyka i doskonalenie systemu informatycznego przedsiębiorstwa;

· diagnostyka stanu istniejącego systemu planowania;

· określenie dostępności specjalnego dokumentu regulującego proces planowania i monitorowania działalności przedsiębiorstwa;

· szkolenie specjalistów;

· bezpośrednia realizacja procesu budżetowania i jego automatyzacja.

Wdrożenie systemu budżetowania w dużym przedsiębiorstwie powinno odbywać się etapami. Na pierwszych etapach konieczne jest użycie tylko kilku elementów, stopniowo komplikując system w przypadku pomyślnego zakończenia niektórych etapów podnoszenia poziomu kultury finansowej kadry zarządzającej i personelu. Małe firmy często nie korzystają z systemu budżetowania. Wdrożenie systemu budżetowania jest kosztowne i dlatego przekracza możliwości większości małych firm. Ponadto wprowadzenie systemu budżetowania jest wskazane tylko wtedy, gdy prostsze mechanizmy zarządzania przedsiębiorstwem już nie działają.

Zatem budżetowanie jest częścią systemu zarządzania i stale z nim współdziała. Interakcja systemów zarządzania i budżetu odbywa się w ramach opracowanego wcześniej mechanizmu wprowadzania procesu budżetowania do systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Struktura systemu budżetowania i jego efektywność zależą od wielkości przedsiębiorstwa. Wprowadzenie systemu budżetowania wskazane jest jedynie w dużych przedsiębiorstwach.

2. System budżetowania jako element systemu zarządzania przedsiębiorstwem

2.1 Budżetowanie w systemie Enterprise Plan

W systemie planowania przedsiębiorstwa, jak już wspomnieliśmy, wyróżnia się budżety długoterminowe i krótkoterminowe (bieżące). Jednocześnie budżety długoterminowe są nadrzędne w stosunku do krótkoterminowych, ponieważ to na ich podstawie tworzony jest budżet krótkoterminowy, natomiast zarządzanie przedsiębiorstwem odbywa się poprzez budżet krótkoterminowy, ponieważ dostarcza kryteriów podejmowania bieżących decyzji, a na podstawie analizy jej wykonania podejmowane są decyzje o dostosowaniu długoterminowych budżetów, a nawet celów firmy.

Dlatego budżetowanie w systemie planowania przedsiębiorstwa należy rozumieć jako zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez budżety krótkoterminowe. Następnie należy zrozumieć miejsce budżetowania w całym systemie zarządzania przedsiębiorstwem i jego związek z innymi elementami, w tym celu rozważamy Rysunek 1. Załącznik 1.

Jak widać na rysunku, punktem wyjścia jest misja przedsiębiorstwa – tego właśnie chce przedsiębiorstwo i wie, jak to zrobić. Misja się zmienia, ale bardzo powoli. Ściśle z nią powiązana jest strategia – podstawowa koncepcja tego, w jaki sposób firma zarabia pieniądze.

Ostatnie ogniwo to zarządzanie budżetem, czyli tzw. wypełnienie misji i realizacja strategii zarządzania przedsiębiorstwem. Budżetowanie to najniższy poziom planowania, na którym bezpośrednio planuje się koszt działań, poprzez który realizowany jest cały pion planów – zarówno strategiczny, jak i operacyjny (rys. 2 Załącznik 2).

Każdy poziom tego schematu tworzy odrębną pętlę sterowania i ma swoją własną treść. Przykładowo na poziomie wyznaczania celów bierze się pod uwagę, co dokładnie firma chce osiągnąć; na poziomie strategii planowane jest, w jaki sposób firma chce osiągnąć swoje cele, a na poziomie operacyjnym - w jaki sposób strategia będzie realizowana

Ponieważ przedmiotem naszych rozważań jest budżetowanie, ujawnimy to na innym przedstawionym schemacie (ryc. 3, załącznik 3). „Budżetowanie” rozpoczyna się w momencie, gdy plany (bardzo różne) i budżety przedsiębiorstwa są rozdzielone pomiędzy centra odpowiedzialności finansowej tworzące strukturę finansową.

Dystrybucja ta może przebiegać na bardzo różne sposoby – zarówno „od góry”, jak i „od dołu”, choć dla nas nie ma to znaczenia; Ważne jest, aby każde Centrum Odpowiedzialności Finansowej (FRC) sporządzało lub otrzymywało pozycje z każdego z trzech głównych budżetów, które go konkretnie dotyczą, lub otrzymywało pozycje z każdego z trzech głównych budżetów, które konkretnie się z nim odnoszą:

· pozycje dochodów i/lub wydatków budżetu dochodów i wydatków;

pozycje odzwierciedlające napływ i wypływ środków z budżetu przepływów pieniężnych oraz

· artykuły odzwierciedlające zmiany aktywów i pasywów.

Połączenie danych dla odpowiednich pozycji każdego CFR da nam rachunek zysków i strat (dochody i wydatki), budżet przepływów pieniężnych (wpływy i płatności) oraz bilans (zmiany w aktywach i pasywach). Jeżeli do połączenia doszło na etapie planowania działalności, wówczas otrzymane dokumenty będą miały charakter predykcyjny, a jeżeli w trakcie kontroli, to będą oparte na faktach.

Zarówno dane prognozowane, jak i rzeczywiste pozwalają z wyprzedzeniem lub odpowiednio w rzeczywistości przeprowadzić pełną analizę finansową i ocenić płynność, rentowność i wartość przedsiębiorstwa. Na etapie planowania wskaźniki te są potrzebne, aby zrozumieć, jak realistyczne jest osiągnięcie przez przedsiębiorstwo swoich celów. Jeżeli wykażą, że cele są osiągalne, wówczas plany zostają przyjęte do realizacji, jeżeli nie, proces budżetowania przechodzi „drugą iterację” i ustalane są warunki, w jakich osiągnięcie celów staje się możliwe – i tak dalej, aż do optymalnego z punktu widzenia zarządu istnieje opcja przedsiębiorstwa.

2.2 Budżetowanie w cyklu zarządzania przedsiębiorstwem

W zarządzaniu budżetem widoczne są wszystkie te same etapy cyklu, które nabierają specyfiki charakterystycznej dla tego poziomu:

· etap podejmowania decyzji i planowania zamienia się w etap opracowywania budżetu;

· etap wykonania staje się etapem gromadzenia informacji o wykonaniu budżetu (rzeczywistych danych budżetowych);

· etap kontroli zamienia się w etap planowo-faktycznej kontroli wykonania budżetu;

· etap analizy polega na analizie sprawozdawczości budżetowej (plan-faktura, analiza czynnikowa, analiza efektu i efektywności wykonania itp.);

· etap kształtowania wpływu kierownictwa staje się etapem korygowania budżetów.

Przyjrzyjmy się każdemu etapowi bardziej szczegółowo.

1. Planowanie (opracowywanie budżetów). Firma postawiła już sobie cele, w tym finansowe, i opracowała strategię odpowiadającą tym celom. Ilościowe parametry celów i strategii stają się wytycznymi do ustalenia bieżących wskaźników wydajności przedsiębiorstwa. Na podstawie tych wytycznych każdy Centralny Okręg Federalny tworzy swój budżet według pozycji. Na poziomie przedsiębiorstwa budżety te są konsolidowane, co tworzy trzy główne budżety: budżet przepływów pieniężnych (CFB), budżet dochodów i wydatków (IBC), budżet bilansowy (bilans zarządczy). Plan prognozy przedsiębiorstwa w formie budżetu, przygotowany i uzgodniony w drodze iteracji, po analizie pod kątem zgodności z wyznaczonymi celami, zostaje zatwierdzony przez kierownictwo i staje się dokumentem dyrektywnym, obowiązkowym do wykonania przez wszystkie centralne okręgi federalne (i przedsiębiorstwo). Oczywiste jest, że aby jasno zorganizować taki „wieloprzebiegowy” proces w przedsiębiorstwie, należy opracować i zatwierdzić odpowiednie regulacje.

2. Rozliczanie danych rzeczywistych. Podczas gdy przedsiębiorstwo jako całość i każdy Centralny Okręg Federalny realizują plany w rzeczywistej praktyce, w ramach obwodu zarządzania budżetem następuje proces uwzględniania rzeczywistych wskaźników wydajności Centralnego Okręgu Federalnego i przedsiębiorstwa w odniesieniu do tych samych pozycji, dla których przeprowadzono planowanie - jeden do jednego. Jednocześnie każdy Centralny Okręg Federalny prowadzi swoją bieżącą działalność produkcyjną i finansową w oparciu o swój budżet (mieszczący się w jego ramach), a ponadto odpowiada za jego przestrzeganie. Prawidłowo sporządzony budżet daje praktycznie gwarancję osiągnięcia przez firmę założonego celu finansowego.

3. Kontrola odchyleń. Aby monitorować przestrzeganie budżetów w czasie rzeczywistym, stale monitoruje się pojawiające się odchylenia danych rzeczywistych od planowanych (monitoring w formacie odchyleń planowo-rzeczywistych), co pozwala zarówno każdemu Centralnemu Okręgowi Federalnemu, jak i całemu przedsiębiorstwu szybko zidentyfikować negatywne trendy i zapobiegać ich rozwojowi na wczesnym etapie.

Na tym etapie pojawia się pewien moment analizy, jednak jest on zbyt słaby, aby w pełni mówić o analizie – mówimy jedynie o śledzeniu pojawiającego się odchylenia, zwłaszcza negatywnego, aby nie przerodziło się to w problem.

4. Analiza wyników i raportowanie. Analizę przeprowadza się na wszystkich etapach zarządzania budżetem: w pierwszej kolejności analizowane są plany pod kątem ich zgodności z celami finansowymi przedsiębiorstwa, następnie w trybie bieżącym analizowane są pojawiające się odchylenia, aby zapobiec wzmocnieniu się negatywnych trendów, a na końcu analiza przeprowadzana jest na podstawie sprawozdań z faktycznego wykonania budżetu Centralnego Okręgu Federalnego i całego przedsiębiorstwa. Tę „analizę końcową”, którą należy przeprowadzić zarówno na etapach pośrednich (dekada, miesiąc, kwartał – częstotliwość zależy od specyfiki działalności przedsiębiorstwa, przede wszystkim od czasu trwania cykli produkcyjnych i operacyjnych), jak i po zakończeniu okres budżetowy (rok).

Głębokość analizy zależy od zadań, dla których konieczne jest uzyskanie danych, ale ogólnie wyróżnia się następujące „poziomy zanurzenia”:

· analiza odchyleń planu od stanu faktycznego pod względem wielkości i kierunku. Na tym etapie analizy decydujemy, czy odchylenia są pożądane, czy nie, istotne czy nieistotne.

· Analiza czynnikowa odchyleń. Już z nazwy etapu widać, że mówimy o zidentyfikowaniu przyczyn (czynników), które z góry określiły odchylenie rzeczywistej wartości wskaźnika od planowanej. Na tym etapie rozstrzyga się, jaki charakter ma dany czynnik: subiektywny czy obiektywny, długoterminowy czy losowy i czy należy go uwzględniać na przyszłość, korygując plany. W zasadzie analizę można już na tym etapie uznać za zakończoną, gdyż uzyskano już dostęp do kształtowania wpływu kierowniczego; czasami jednak wyróżnia się inny etap:

· analizę efektywności wykonania budżetu, która identyfikuje odchylenia, ich przyczyny oraz wszelkie inne atrybuty niezwiązane z faktem, że rzeczywisty wolumen pracy (sprzedaż, produkcja) odbiegał od wartości prognozowanej. Ale powrócimy do tego w rozdziale 20, poświęconym analizie.

5. Podejmowanie decyzji zarządczych. Wyniki analizy służą podejmowaniu właściwych decyzji zarządczych: w trybie bieżącym – korygowaniu bieżącego budżetu, a po zakończeniu okresu budżetowego – ustalaniu nowego budżetu na kolejny okres. Zatem czynności powtarza się w kolejności już opisanej.

Jednocześnie należy zwrócić uwagę na fakt, że realizacja planów operacyjnych oznacza jednocześnie realizację jakiejś, choćby najmniejszej, części planu długoterminowego (strategicznego) przedsiębiorstwa. Jeżeli spółka nie będzie utrzymywać bieżących wskaźników powiązanych z celami strategicznymi, to plan strategiczny ich osiągnięcia nie zostanie zrealizowany.

Oczywiście kierunek i wielkość „niewytrzymania” mają tutaj fundamentalne znaczenie: jeśli odchylenia są szczerze przypadkowe i/lub po prostu nieistotne, to może to nie mieć żadnego wpływu na realizację planu strategicznego.

Ciekawsza jest sytuacja z pożądanymi odchyleniami. Zwykle ich pojawienie się, a nawet więcej niż raz, oznacza, że ​​plan nie został sporządzony wystarczająco intensywnie.

A jeśli nie zostaną one uwzględnione w odpowiednim czasie w korygowanym budżecie, może to doprowadzić do „relaksu” zespołu, utraty motywacji i pogorszenia jakości pracy – ze wszystkimi tego niezwykle nieprzyjemnymi konsekwencjami.

2.3 Budżetowanie i zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem

Budżetowanie jest organicznie zintegrowane z systemem zarządzania strategicznego i poprzez codzienne działania pomaga realizować długoterminową strategię przedsiębiorstwa. Związek pomiędzy budżetowaniem a zarządzaniem strategicznym ilustruje diagram na ryc. 4. Zastosowania 4. Proces rozpoczyna się od ukształtowania ideologii biznesowej.

Kształtowanie ideologii biznesowej polega przede wszystkim na sformułowaniu misji (blok 1), zgodnie z którą zostaną określone wszelkie dalsze działania przedsiębiorstwa:

· zostaną wyznaczone cele (blok 2), w tym finansowe;

· opracowano strategię ich osiągnięcia (blok 3);

· opracowano mapę BSC – wskazującą 4 perspektywy: finanse, klienci, procesy, personel/infrastruktura lub w przypadku zarządzania bez zrównoważonej karty wyników, plan działania dotyczący realizacji strategii (blok 4), w ramach którego m.in. zapewnia się zakup nowego sprzętu - od -w celu fizycznego lub moralnego zużycia starego.

Aby wdrożyć ten zestaw środków, przedsiębiorstwo wykorzystuje swoją strukturę organizacyjną (blok 5). Jeśli mówimy o zakupie sprzętu, to w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa istnieje dział funkcjonalnie odpowiedzialny za prowadzenie takich działań. Niech w naszym przykładzie będzie to Dział Zaopatrzenia (blok 6). Pod względem finansowym wszystkie zaplanowane działania zostaną zaprezentowane w Planie Finansowym (blok 7), w którym pojawi się wiersz „Inwestycje”.

Na podstawie struktury organizacyjnej, z uwzględnieniem podziału odpowiedzialności, utworzona zostanie struktura finansowa (blok 8), w ramach której pojawi się Centrum Kosztowe „OS” (Dział Zakupów, blok 9). Po uruchomieniu procesu budżetowania (blok 10) plan finansowy zamieni się w budżety, które zostaną wyliczone przez każdy centralny okręg finansowy i w wyniku ich konsolidacji uzyskany zostanie budżet przedsiębiorstwa (blok 11) w postaci z 3 głównych budżetów prognostycznych - BDDS, BDR i Balance. Ponieważ naszym odrębnym zadaniem jest zakup sprzętu, do tej obowiązkowej triady musimy także dodać Budżet Inwestycyjny (blok 12). Zostaną one poddane analizie (blok 13) pod kątem tego, jak prowadzą przedsiębiorstwo do jego celów, a po zatwierdzeniu staną się dokumentem roboczym, według którego przedsiębiorstwo będzie żyło przez cały kolejny planowany okres (zwykle rok).

Zatem realizacja planu rocznego będzie oznaczać realizację kolejnego etapu planu strategicznego, a budżetowanie jako system zarządzania operacyjnego zostanie organicznie zintegrowane z systemem zarządzania długoterminowego (strategicznego). Tak działają odnoszące sukcesy firmy na całym świecie.

3. Korzystanie z systemu budżetowania w Navarros LLC

3.1 Charakterystyka ekonomiczna działalności przedsiębiorstwa

Restauracja „Navarros”, pełna nazwa spółki z ograniczoną odpowiedzialnością „Navarro’s Bar & Grill”, rozpoczęła swoją działalność 17 kwietnia 2007 roku. Nazwa restauracji „Navarros” pochodzi od jej właściciela i szefa kuchni „Yury Navarro”.

Restauracja Navarros to miejsce słynące z tradycji prawdziwie śródziemnomorskiej gościnności. Słoneczne kremowe kolory z jasnymi pomarańczowymi plamami, wygodne sofy z jasnymi draperiami, zadaszone fotele vintage w pastelowych kolorach i szafki z ciemnego drewna, delikatne oświetlenie przed zachodem słońca, hiszpańska ceramika z powiedzeniami wpisanymi ręką doświadczonego kaligrafa – wszystko tutaj jest stworzone po to, aby poczuć się przytulnie i radośnie, domową atmosferą, która wyróżnia tradycyjne śródziemnomorskie restauracje.

Do Navarros LLC przyjeżdża cała rodzina z małymi dziećmi, które można zostawić pod opieką klaunów i animatorów występujących w weekendy. Klasyczne dania kuchni włoskiej pokojowo współistnieją z tradycyjnymi peruwiańskimi motywami gastronomicznymi. Autorska wizja smaku w połączeniu z upodobaniami gości restauracji rodzi kulinarny eklektyzm Navarros LLC, gdzie świeże, zawrotne aromaty współistnieją ze znanymi szkicami na temat domowej kuchni.

Restauracja prezentowana jest na dwóch piętrach, łącząc dwie sale zaprojektowane w stylu „europejskiego dziedzińca” oraz jasną, przytulną część barową. Nowoczesne wyposażenie techniczne (klimatyzacja, oświetlenie, nagłośnienie) sprawia, że ​​jest to obiekt przystosowany do organizacji bankietów i przyjęć. Personel restauracji posiada bogate doświadczenie w realizacji imprez o dowolnej złożoności.

Przeanalizujmy zyski i rentowność. Dane do oceny dynamiki wskaźników zysku za 2007 rok przedstawiono w tabeli. 3.1.

Tabela 3.1

Wyniki finansowe działalności Navarros LLC

Z tabeli wynika, że ​​kwota zysku przed opodatkowaniem wzrosła w roku sprawozdawczym o 1315 tys. rubli, co wyniosło 51,8%. Doprowadziło to do odpowiedniego wzrostu zysku pozostającego do dyspozycji Navarros LLC.

W dynamice wyników finansowych można zauważyć następujące pozytywne zmiany. Zysk netto rośnie szybciej niż zysk ze sprzedaży i zysk przed opodatkowaniem. Wzrost całkowitego zysku wynikał ze zwiększenia zysku ze sprzedaży produktów o 1 147 tys. rubli, tj. o 31,8%, a także zmniejszenia pozostałych kosztów operacyjnych o 66 tys. rubli, tj. o 4%, a kosztów nieoperacyjnych o 438 tysięcy rubli, czyli o 13,7%. Jednocześnie w dynamice wyników finansowych uwzględniane są także zmiany ujemne. Na koniec roku w porównaniu do początku nastąpił spadek pozostałych przychodów operacyjnych o 24 tys. rubli, tj. o 2%, a przychodów nieoperacyjnych o 312 tys. rubli, tj. o 12,2%.

Tabela 3.2

Dynamika wskaźników rentowności Navarros LLC

Ogólnie rzecz biorąc, w przedsiębiorstwie zaobserwowano poprawę w zakresie wykorzystania majątku. Z każdego rubla środków zainwestowanych w aktywa spółka uzyskała w roku sprawozdawczym większy zysk niż w okresie poprzednim.

Jeśli wcześniej każdy rubel zainwestowany w nieruchomości przynosił prawie 11 kopiejek. przybył, teraz - 12,5 kopiejek.

Rentowność kapitału własnego wzrosła w okresie sprawozdawczym o 2,06 punktu procentowego. Wzrosła także rentowność sprzedaży pod względem zysku netto. Przyczyną pozytywnych zmian w poziomie rentowności była szybsza dynamika wzrostu zysku uzyskiwanego z wyników działalności finansowo-gospodarczej (zysk przed opodatkowaniem) oraz zysku netto w porównaniu do dynamiki wzrostu wartości nieruchomości i wolumenu sprzedaży. Wzrost rentowności sprzedaży może oznaczać wzrost popytu na produkty i poprawę ich konkurencyjności.

3.2 Ocena systemu budżetowania przedsiębiorstwa

Przedstawiamy procedurę sporządzania budżetów dla Navarros LLC. Ogólny budżet organizacji składa się z budżetu operacyjnego i budżetu finansowego. Główną działalnością firmy jest działalność restauracyjna. Na tej podstawie budżet operacyjny reprezentowany jest przez budżety na zakup towarów, koszty sprzedaży i dystrybucji. Celem sporządzenia budżetu operacyjnego jest sporządzenie rachunku zysków i strat. Ustalenie docelowej wielkości i struktury sprzedaży (w przeciwieństwie do większości pozostałych etapów rozwoju, projektu skonsolidowanego budżetu) jest bardziej sztuką zarządzania niż rutynową procedurą. Jednakże podstawowe zasady relacji wskaźników kosztów, poziomu cen i wolumenu fizycznego jako czynników determinujących przychody ze sprzedaży stanowią podstawę metodologiczną, bez której skuteczne planowanie budżetu sprzedaży nie jest możliwe. Najpierw sporządzana jest prognoza sprzedaży (tabela 3.3). .Budżet sprzedaży jest punktem wyjścia w systemie budżetowania, gdyż plan sprzedaży (w dotychczasowej terminologii – plan sprzedaży produktu, plan zamówień, plan dostaw itp.) wpływa na prawie wszystkie pozostałe budżety przedsiębiorstwa (wszystkie biznesplany przedsiębiorstwa firma).

Tabela 3.3

Budżet sprzedaży Navarros LLC na rok 2008

W 2007 roku całkowite przychody ze sprzedaży produktów restauracyjnych wyniosły 34 374 tys. rubli. Na rok 2008 planowana jest sprzedaż produktów i świadczenie usług za łączną kwotę 46 405 tys. rubli, czyli o 135%, czyli 12 031 tys. rubli więcej niż w roku 2007.

Głównym źródłem dochodów organizacji jest sprzedaż żywności. W 2008 roku planowany jest wzrost sprzedaży na poziomie 138%, czyli 10 433 tysięcy rubli. Planuje się, że wzrost wolumenu usług związanych z organizacją imprez świątecznych wzrośnie o 123%, czyli 859 rubli w porównaniu z 2007 rokiem. Dochody z usług terenowych w 2008 roku planowane są na poziomie 4176 tys. rubli, czyli o 122% więcej niż w 2007 roku.

Ogólnie rzecz biorąc, wzrost przychodów Navarros LLC w 2008 roku planowany jest na poziomie 135%. Następnie obliczymy oczekiwane wpływy pieniężne w 2008 roku. Aby to zrobić, rozważ budżet przepływów pieniężnych.

Cechą szczególną współpracy Navarros LLC z dłużnikami jest to, że raty za wyprodukowaną żywność i świadczone usługi świadczone są na okres nie dłuższy niż 3 tygodnie.

Tabela 3.4

Budżet przepływów pieniężnych dla Navarros LLC w roku 2008

Jak widać z tabeli 3.4, kwota wpływów pieniężnych jest niższa od przychodów. Tłumaczy się to przede wszystkim faktem, że nabywcy z odroczonym terminem płatności płacą za produkty później, gdy produkty te zostały już sprzedane. Oczekuje się, że w 2008 roku należności wzrosną o 144%, czyli 3120 tysięcy rubli. Wzrost należności nie jest czynnikiem pozytywnym, gdyż chwilowo odwraca środki z obrotu firmy, jednak wraz ze wzrostem wolumenów sprzedaży i biorąc pod uwagę nowoczesny rozwój systemu kredytów komercyjnych, wzrost należności wskazuje na wzrost w wielkości sprzedaży. Ogółem organizacja planuje otrzymać w 2008 roku środki w wysokości 43 285 tysięcy rubli. Napływy środków pieniężnych nie są jednolite w poszczególnych kwartałach i wykazują tendencję wzrostową, co wynika przede wszystkim ze spadku popytu na produkty i usługi na początku roku.

Prowadząc działalność restauracyjną, Navarros LLC współpracuje z dużą liczbą klientów.

Aby zwiększyć sprzedaż produktów, organizacja korzysta z komercyjnego systemu pożyczkowego, dlatego dynamika należności ma ogromne znaczenie w skutecznym zarządzaniu firmą. Rozważmy budżet na przepływ należności (tabela 3.5).

Tabela 3.5

Budżet należności spółki Navarros LLC na rok 2008

W 2008 r. Należności wyniosą 10 152 tys. Rubli. Jeśli weźmiemy pod uwagę kwartalny przepływ należności, to zobaczymy, że na początku roku jego wielkość maleje, a pod koniec roku wzrasta, co wynika z sezonowości popytu na produkty i usługi firmy.

Wzrost należności jest czynnikiem negatywnym, ale organizacja może złagodzić jego negatywny wpływ, zwiększając swoje zobowiązania wobec dostawców. Organizacja posiada rezerwy na wzrost zobowiązań, które zostaną szczegółowo omówione przy analizie budżetu zobowiązań.

Podstawą działalności restauracji są inwentarze produktów. W budżetowaniu planowanie zapasów odbywa się przy użyciu budżetu zakupów. Przeanalizujmy to, tabela. 3.5

Zapotrzebowanie na zapasy zależy bezpośrednio od wielkości sprzedaży. Wzrost wolumenów sprzedaży w Navarros LLC planowany jest na poziomie 138% (tabela 3.5). Aby zrealizować plan sprzedaży, firma musi zaplanować zwiększenie wolumenu zapasów.

Wielkość zapasów można określić za pomocą następującego wzoru:

Plan zapasów = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3,1)

· ∆Vvyr – dynamika wzrostu przychodów, %

· Vtп – wielkość zapasów;

· (Vtzp*10%) – rezerwa gwarantowana.

Według bilansu stan zapasów na koniec 2007 roku wyniósł 9.394 (bez VAT) tysięcy rubli.

Zapasy w planowanym roku 2008 będą wynosić:

Plan TK = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 tysięcy rubli

Ponadto planując zapasy należy uwzględnić zmiany popytu w ciągu roku. Dokonajmy obliczeń w tabeli. 3.6

Tabela 3.6

Budżet zakupowy Navarros LLC na rok 2008

Budżet zakupów produktów Navarros LLC na rok 2008 planowany jest na kwotę 31 350 tys. rubli. Planowana jest sprzedaż zapasów w wysokości 26 846 tys. Rubli. Salda na koniec roku wyniosą 13 898 tysięcy rubli.

Kolejnym etapem budżetowania w przedsiębiorstwie jest sporządzanie budżetów kosztów i kosztów. Koszty dystrybucji organizacji są jednym z ogólnych wskaźników intensyfikacji i efektywności wykorzystania zasobów. Rentowność organizacji zależy od jej wielkości i stopnia zmian.

Na początek przyjrzyjmy się budżetowi wydatków służbowych.

Aby zaplanować wydatki biznesowe, należy zastosować „metodę procentową sprzedaży”. Metoda ta będzie stosowana w przypadku zmiennych kosztów dystrybucji. Przejrzyjmy budżet na wydatki komercyjne, tabela. 3.7

Tabela 3.7

Budżet wydatków służbowych Navarros LLC

W 2008 roku planowany jest wzrost wydatków handlowych o 128%, czyli 401 tysięcy rubli.

Wysokość wydatków stałych, takich jak czynsz, usługi zarządzania gotówką, ustalana jest dla każdej pozycji odrębnie. Opłaty czynszowe za budynki biurowe i pojazdy ustalane są na podstawie przedłużonych umów najmu, z uwzględnieniem wzrostu kosztów mediów. W ten sam sposób określono wysokość wydatków na usługi bankowe.

Następnie rozważymy budżet wydatków na zarządzanie, tabelę. 3.8. Do wydatków na zarządzanie zaliczają się wydatki niezwiązane z działalnością produkcyjną lub handlową przedsiębiorstwa (wynagrodzenia menedżerów, utrzymanie majątku nieprodukcyjnego, podróże służbowe, usługi komunikacyjne, odsetki od pożyczek, podatki itp.). Wskazane jest uwzględnienie składu tych kosztów z uwzględnieniem elementów kosztu.

Tabela 3.8

Budżet wydatków zarządczych Navarros LLC na rok 2008

W 2008 r. Planowane jest zwiększenie wydatków na zarządzanie o 128%, czyli 1973 tys. Rubli. Po zakończeniu budżetowania kosztów organizacji dokonamy przeglądu budżetu kosztów produkcji.

Tabela 3.9

Budżet kosztów produkcji Navarros LLC na rok 2008

Planowany jest wzrost kosztów sprzedaży i świadczenia usług na poziomie 128% w stosunku do roku 2007. Planowany jest wzrost bezpośrednich kosztów rzeczowych o 30% w porównaniu do roku poprzedniego.

Wzrost kosztów jest znacznie niższy niż wzrost przychodów ze sprzedaży i usług, co jest generalnie czynnikiem pozytywnym i będzie miało pozytywny wpływ na sytuację finansową organizacji.

Navarros LLC ma kilka rodzajów wierzycieli:

· dostawców i wykonawców, którym przedsiębiorstwo płaci za dostarczone towary (pracę, usługi);

· własnych pracowników, którym firma płaci wynagrodzenia;

· budżet państwa, z którego przedsiębiorstwo płaci podatki;

· państwowe fundusze pozabudżetowe, z którymi przedsiębiorstwo rozlicza się w ramach jednolitego podatku socjalnego;

· instytucje kredytowe lub inni kredytobiorcy, u których firma spłaca kredyty i pożyczki.

W 2008 roku Navarros LLC planuje zwiększyć zobowiązania wobec dostawców o 3 120 tys. rubli w celu złagodzenia negatywnego wpływu wzrostu należności.

Planuje się, że zadłużenie organizacji wobec pozostałych wierzycieli utrzyma się na poziomie z roku 2007. Przyjrzyjmy się budżetowi na rozliczenia z wierzycielami, tabela 3.10.

Tabela 3.10

Budżet rozliczeń z wierzycielami Navarros LLC na rok 2008

W 2008 r. Zobowiązania dla całego przedsiębiorstwa wzrosną o 27%, czyli o 3120 tysięcy rubli. Wzrost zobowiązań w 2007 roku wyniósł 34%, tym samym następuje zmniejszenie dynamiki wzrostu zobowiązań w porównaniu do roku sprawozdawczego. Kolejnym etapem planowania finansowego jest sporządzenie budżetu przychodów i wydatków przedsiębiorstwa.

Budżet dochodów i wydatków (tabela 3.11) przeznaczony jest na planowanie wyników finansowych pracy Navarros LLC.

W tradycyjnej rachunkowości odpowiada to rachunku zysków i strat (formularz nr 2 załącznika do bilansu). Jest to powstały dokument planistyczny, ponieważ tutaj podczas jego sporządzania obliczane są planowane wartości zysku, a osiągnięcie zysku, jak wiadomo, jest celem Navarros LLC.

Dlatego niezwykle ważne jest, aby znać z góry wielkość zysku i dopiero wtedy można opracować plany wykorzystania zysku na cele inwestycyjne, spłatę kredytów i pożyczek oraz rozwiązanie innych problemów gospodarczych. Przygotowując budżet przychodów i wydatków Navarros LLC, bierze się pod uwagę, że przy planowaniu przychodów (przychodów) i kosztów (wydatków) odbywa się to według „wysyłki”. Planuje się utrzymać wartości pozostałych przychodów i kosztów operacyjnych i nieoperacyjnych na poziomie roku 2007.

Tabela 3.11

Budżet wydatków i dochodów spółki Navarros LLC na rok 2008

W 2008 roku planowane jest zwiększenie zysku netto o 3111 tys. rubli, tj. planowany wzrost w stosunku do roku 2007 będzie 2-krotny.

Pozytywny wpływ na wzrost zysku netto ma przede wszystkim wyższy wzrost przychodów ze sprzedaży w porównaniu ze wzrostem kosztów. Generalnie w okresie planowania oczekuje się znacznej poprawy wyników finansowych przedsiębiorstwa, jednakże w budżecie przedsiębiorstwa uwzględniona jest wysoka marża zysku, a w warunkach rynkowych spółka ponosi różne ryzyka, które mogą mieć negatywny wpływ na działalność przedsiębiorstwa. W takim przypadku Navarros LLC jest obarczona wysokim ryzykiem niepełnego wykonania budżetu. Kolejnym i ostatnim etapem budżetowania Navarros LLC jest przygotowanie prognozowanego bilansu. Wyniki obliczeń przedstawiono w tabeli. 3.12

Tabela 3.12

Prognozowany bilans Navarros LLC na rok 2008

W okresie planistycznym na koniec roku w porównaniu do początku roku przewidywany jest wzrost waluty bilansowej o 6 489 tys. rubli. Dla restauracji ogromne znaczenie ma rozwój zapasów i kapitału własnego. Podsumowując, obliczenia i analizę wskaźników finansowych przeprowadza się w celu oceny tempa zmian wskaźników finansowych w okresie planistycznym.

Obliczmy wskaźniki płynności w 2008 roku.

Tabela 3.13

Prognoza wskaźników płynności Navarros LLC na rok 2008

Według tabeli. 3.13 bezwzględny wskaźnik płynności w okresie planistycznym 2008 nieznacznie się zmniejszy, ale wzrośnie krytyczny współczynnik płynności i bieżący wskaźnik płynności, co świadczy o płynności i wiarygodności działalności organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, stosowanie systemu budżetowania w Navarros LLC jest uzasadnionym sposobem planowania finansowego przedsiębiorstwa. Korzystając z systemu budżetowania Navarros LLC, przejdź do opracowania długoterminowego programu rozwoju przedsiębiorstwa, który pozwoli Ci zyskać dodatkowe przewagi konkurencyjne na rynku.

Obliczone dane są dystrybuowane pomiędzy działami wykonawczymi i kontrolnymi.

3.3 Metodologiczne podejścia do doskonalenia systemu budżetowania w małych przedsiębiorstwach

Budżetowanie jest obecnie bardzo popularne, ponieważ system ten jest stosowany zarówno w Rosji, jak i za granicą.

Zastosowanie budżetowania jako narzędzia jakości nowoczesnego systemu zarządzania Navarros LLC powinno zapewnić:

1) zwiększanie efektywności działalności finansowo-gospodarczej (wzrost wskaźników ekonomicznych) przede wszystkim poprzez redukcję kosztów;

2) zwiększenie efektywności zarządzania (zwiększenie wskaźników jakości - przejrzystość, łatwość zarządzania, elastyczność itp.).

Głównym problemem systemu budżetowania jest ryzyko przyjęcia nie w pełni skalkulowanego budżetu, a także raportowania kwartalnego, co oznacza analizowanie wyników co trzy miesiące i częstszą rewizję prognoz.

Wszystkie te czynniki rodzą jedno ważne pytanie – „Jak zoptymalizować proces planowania budżetu, aby możliwe było planowanie, korygowanie prognoz i stymulacja zarządzania w możliwie najkrótszym czasie”.

W podejściu do doskonalenia systemu budżetowania Navarros LLC konieczne jest podzielenie wymagań dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem na cztery istotne obszary, tworząc dla nich odpowiednie struktury.

1. Prognozowanie;

2. Wyznaczenie kierunku rozwoju Navarros LLC;

3. Zarządzanie wartością firmy;

4. Kontrola wydatków finansowych.

Prognozy wykonywane są centralnie w oparciu o model finansowy, który otrzymuje dane ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych firmy.

Kierunek rozwoju systemu budżetowania opracowywany jest za pomocą systemu powiązanych ze sobą zrównoważonych wskaźników, które określają cele finansowe i niematerialne działalności komercyjnej. Zarządzanie kosztami odbywa się poprzez analizę otoczenia konkurencyjnego (benchmarking) w danym obszarze oraz najlepszych w swojej klasie firm – w interesie pełnienia takich funkcji, jak zarządzanie zasobami pracy i finansowymi. Dzięki temu możesz wyznaczać cele na podstawie porównania z innymi organizacjami, co jest znacznie lepsze niż porównanie z własnymi wynikami z poprzedniego roku.

W takim przypadku Navarros LLC skoncentruje swoje wysiłki w zakresie redukcji kosztów na osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Wreszcie kontrolę wydatkowania środków finansowych sprawuje specjalny dział, który spotyka się raz w miesiącu i ustala priorytety w dynamice dochodów.

Navarros LLC działa z sukcesem już od kilku lat, stale poprawiając swoją pozycję. Jednak nie wszystkie firmy są w stanie przeprowadzić całkowitą zmianę swojego systemu planowania budżetu. Po przestudiowaniu działalności Navarros LLC i innych firm konieczne jest wdrożenie następujących środków w celu usprawnienia procesu budżetowania.

1. Należy oddzielić realizację budżetu od procesu premiowania. Tym samym na podstawie wyników pracy z ostatniego roku wypłaciłem premie za realizację planu finansowego. Stwarza to problemy przy ustalaniu celów, ponieważ pracownicy dążą do gwarantowanych premii, podczas gdy zarząd chce bardziej znaczących wskaźników. Nie oznacza to oczywiście, że nie ma potrzeby wypłacania zachęt pieniężnych uzależnionych od wyników finansowych. Rozwiązaniem tego problemu może być wypłacanie premii w oparciu o bezpośrednią rentowność firmy (bez uwzględnienia osiągnięcia założonego celu).

Innym rozwiązaniem jest przyznawanie premii na podstawie wyników w porównaniu z bezpośrednią konkurencją, co również eliminuje problem osiągania celów.

2. Konieczne jest oddzielenie budżetowania od prognozowania. Budżet jest jednoznacznie powiązany z alokacją zasobów, co wymaga wewnętrznego zarządzania i analiz. Prognozy mogą opierać się na modelach finansowych i zmieniać się co miesiąc, kwartał lub w zależności od okoliczności.

3. Korzystaj z zewnętrznych testów porównawczych, aby ustalić cele w zakresie kontroli kosztów. Pozwoli Ci to skupić się na realnych celach, uwzględniając możliwości awansu w konkurencyjnym środowisku. Dodatkowo stosowanie benchmarkingu zewnętrznego pozwala na uzyskanie wysokiej jakości usług za rozsądną cenę.

4. Określ kierunek rozwoju za pomocą finansowych i niefinansowych wskaźników efektywności, gdyż celami finansowymi łatwo jest manipulować, gdyż poprawę sytuacji finansowej w krótkim czasie można osiągnąć poprzez obniżenie jakości usług i poziomu konkurencyjności. Sytuacji tej można uniknąć, koncentrując się na głównych wskaźnikach pozafinansowych.

5. Stwórz jasne powiązanie pomiędzy podstawową działalnością niefinansową a wynikami finansowymi, wyraźnie śledząc zmiany w ich powiązaniach. Nie jest tajemnicą, że wiele lepszych wskaźników wykonania planu finansowego wynika z cięć w poszczególnych pozycjach budżetu, dokonanych bez uwzględnienia rzeczywistego wpływu takiego kroku. Trudno się dziwić, że pozornie oczekiwanych oszczędności nie udało się osiągnąć. Dopiero świadomość, jakie możliwości rozwoju daje stosowanie metod kontroli statystycznej, pozwala z całkowitą pewnością oceniać przyszłe osiągnięcia. Z biegiem czasu zaplanowana optymalizacja procesu rozwoju niewątpliwie pomoże poprawić wyniki organizacji, ale taki postęp wymaga planowania i zarządzania. Łącząc plan produkcji, plan rozwoju i plan finansowy, można uzyskać rozsądny i doskonały budżet. Navarros LLC może to osiągnąć jedynie poprzez wprowadzenie specjalistycznego oprogramowania, które pozwala koordynować te procesy.

6. Oddzielne koszty operacyjne i inwestycje kapitałowe. Na pierwszy rzut oka jest to oczywiste i jest podstawową zasadą pracy finansistów, jednak wiele organizacji ignoruje bezsprzeczny fakt, że muszą co roku wprowadzać choćby drobne usprawnienia, aby po prostu zachować konkurencyjność. Kiedy firma prosperuje, te drobne wydatki znikają w kosztach operacyjnych i mogą nawet nie być zauważalne. Niestety, gdy budżety są napięte, te „opcjonalne” koszty można łatwo obciąć. Firma może wydawać się dochodowa, ale w rzeczywistości jej siła konkurencyjna stopniowo traci, dlatego rozsądnym podejściem jest jasne określenie tych pozycji wydatków w celu ich kontroli i monitorowania.

Możemy zatem stwierdzić, że aby zbudować skuteczny system budżetowania w Navarros LLC, konieczne jest przeprowadzenie poważnej pracy w obszarze budżetowania.

Na początek należy możliwie najdokładniej przestudiować proces budżetowy w przedsiębiorstwie i stworzyć system budżetowania w pełni odpowiadający jego potrzebom i warunkom funkcjonowania, co zaowocuje przewagą konkurencyjną.

Doskonalenie systemu planowania polega na zapewnieniu kompleksowej komunikacji pomiędzy horyzontami planistycznymi – od planowania strategicznego (zwykle na kilka lat), przez taktyczne (na rok, kwartał) i operacyjne (na miesiąc, tydzień). Oczywiście w przypadku Navarros LLC horyzonty planowania mają swój własny zakres w zależności od czasu, ale należy zapewnić ich wzajemne powiązanie.

Ponadto konieczne jest także doskonalenie systemu ustalania kosztów produkcji oraz systemu standaryzacji (ceny standardowe, wskaźniki wydatków, standardy kapitału obrotowego).

Zorganizowanie kontroli realizacji planów polega na gromadzeniu i konsolidowaniu informacji na temat faktycznej realizacji zaplanowanych wskaźników budżetowych, identyfikowaniu odchyleń od planu-rzeczywistych, analizowaniu przyczyn odchyleń i podejmowaniu decyzji zarządczych. Aby zapewnić efektywność zarządzania, wyznaczane są standardy odchyleń: awaryjne, nadmiarowe, dopuszczalne, a kontrola każdego zakresu odchyleń delegowana jest na odpowiedni poziom kierownictwa przedsiębiorstwa.

Doskonalenie systemu raportowania zarządczego ma na celu monitorowanie i analizę działalności ośrodków odpowiedzialności oraz całej firmy. Raporty i towarzyszące im noty wyjaśniające muszą zawierać odchylenia od planu, analizę czynnikową (zmiany ceny, wolumenu), wyjaśnienia powstałych odchyleń, listę niezbędnych działań zarządczych i metod ich realizacji.

Doskonalenie istniejącego systemu zarządzania finansowo-gospodarczego powinno obejmować:

· rozpoznanie specyfiki działalności firmy i opracowanie unikalnego systemu budżetowania, dostosowanego do firmy i uwzględniającego specyfikę jej działalności;

· wdrażanie ciągłych zmian (w tym przełamanie starych stereotypów i nieefektywnych metod pracy) podczas realizacji całości prac (Zarządzanie zmianą);

· ze względu na stosunkowo długi okres opracowywania i wdrażania systemu budżetowania (od 4 miesięcy do roku i dłużej) wymagane jest ciągłe korygowanie wyników, gdyż w tym okresie zmienia się sama firma;

· przeszkolenie pracowników firmy z nowych metod i technologii pracy, wyszkolenie zespołu specjalistów spośród pracowników firmy, którzy potrafią nie tylko utrzymać funkcjonalność systemu, ale także rozwijać go po wdrożeniu – to klucz do pomyślnego działania systemu system zarządzania budżetem.

Po udoskonaleniu metod planowania i rachunkowości, stworzeniu kompleksowych przepisów dotyczących interakcji działów w procesie planowania i kontroli; opracowywanie formularzy planów i budżetów oraz form sprawozdawczości zarządczej; tworzenie wszystkich dokumentów regulacyjnych niezbędnych do pełnego funkcjonowania systemu budżetowania.

W warunkach rynkowych planowanie i kontrola są ważnymi funkcjami zarządzania finansami. W praktyce powszechne są systemy budżetowe uwzględniające dane planowe i sprawozdawcze. Budżet jest ilościowym wyrazem planu, narzędziem koordynacji i monitorowania jego realizacji w perspektywie krótkoterminowej.

Praktyczne znaczenie pracy opiera się na następujących etapach:

· procedury tworzenia budżetów operacyjnych i finansowych;

· analiza kondycji finansowej organizacji;

· mechanizm monitorowania i analizy wykonania budżetu.

Przy opracowywaniu danych prognostycznych należy przestrzegać zasad budżetowania oraz stosować metody ekonomiczne i statystyczne.

Budżetowanie to nowoczesna technologia zarządzania finansami, która pozwala nie tylko uzyskać rozsądną kalkulację operacyjną, ale także zorganizować zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa w oparciu o kosztorys – plan, wzmocnić kontrolę nad kosztami i przepływami pieniężnymi oraz osiągnąć lepsze wyniki finansowe.

System budżetowy tworzy strukturę budżetową, zgodnie z którą tworzone są główne budżety końcowe organizacji: budżet dochodów i wydatków, budżet przepływów pieniężnych, budżet bilansu.

Warunkiem wstępnym budżetowania jest delegowanie decyzji finansowych do ośrodków odpowiedzialności finansowej (FRC).

Prace kursowe przeprowadzono na materiałach firmy Navarros LLC.Główną działalnością firmy jest działalność restauracyjna.

Głównym źródłem przychodów organizacji jest sprzedaż produktów restauracyjnych. W 2008 roku planowany jest wzrost sprzedaży produktów na poziomie 138%, czyli 10 433 tysięcy rubli.

Planuje się, że wzrost sprzedaży żywności wzrośnie o 123%, czyli 859 rubli w porównaniu do 2007 roku. Dochody z usług terenowych w 2008 roku planowane są na poziomie 4176 tys. rubli, czyli o 122% więcej niż w 2007 roku.

Ogólnie rzecz biorąc, wzrost przychodów Navarros LLC w 2008 roku planowany jest na poziomie 135%. Stosowanie systemu budżetowania w Navarros LLC jest uzasadnionym sposobem planowania finansowego przedsiębiorstwa. Korzystając z systemu budżetowania Navarros LLC, przystąp do opracowania programu rozwoju przedsiębiorstwa, który pozwoli uzyskać dodatkowe przewagi konkurencyjne na rynku.

1. Amanzholova B.A. Budżetowanie jako system planowania operacyjnego i kontroli /B. A. Amanzolova; Centrozojuz Ross. Federacja, Sib. uniwersytet będzie konsumował. koop.. - Nowosybirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

2. Aniskin Yu.P. Działalność finansowa i wartość firmy: aspekty planowania / Yu. P. Aniskin, A. F. Siergiejew, M. A. Revyakina; edytowany przez Yu P. Aniskina; Moskwa państwo Instytut Elektronu. technologia (politechnika) [i inne]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

3. Bryukhanova N.V. Planowanie finansowe i budżetowanie działalności inwestycyjnej organizacji /N. V. Bryukhanova, N. V. Fadeikina; edytowany przez N. V. Fadeikina; Sib. Instytut Finansów i Bankowości. sprawy. - Nowosybirsk: SIFBD, 2007.- 125, s. 1.

4. Dybal S.V. Analiza finansowa: teoria i praktyka: podręcznik. zasiłek /S. V. Dybal. - St. Petersburg: Prasa biznesowa, 2004. - 300 s.

5. Badokina E.A. Budżetowanie /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Ministerstwo Edukacji Ros. Federacja, Syktywk. państwo uniw. - Syktywkar: SSU, 2007.- 130, s. 1.

6. Bertones M. Zarządzanie przepływami pieniężnymi: [Tłum. z angielskiego] /M. Bertones, R. Knight. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 238 s.

7. Grachev A.V. Stabilność finansowa przedsiębiorstwa: analiza, ocena i zarządzanie: Podręcznik. zasiłek /A. W. Graczew. - M.: Biznes i usługi, 2007.- 190, s. 2-3.

8. Dugelny A.P. Zarządzanie budżetem przedsiębiorstwa /A. P. Dugelny, V. F. Komarow. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

9. Ermakova N.A. Budżetowanie w systemie rachunkowości zarządczej /N. A. Ermakowa. - M.: Ekonomista, 2006. - 187 s.

10. Zimin N.E. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa: [Podręcznik. w specjalności 060800 „Ekonomia i zarządzanie w przedsiębiorstwie kompleksu rolno-przemysłowego” ] /N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​​​s.

11. Kerimov V.E.ogly Rachunek kosztów, kalkulacja i budżetowanie w niektórych sektorach sektora produkcyjnego: podręcznik: [dla uniwersytetów w specjalności 060500 „Rachunkowość, analiza i audyt”] /V. E. Kerimow. - M .: Dashkov i spółka, 2006. - 482 s.

12. Kovalev V.V. Rachunkowość, analiza i budżetowanie operacji leasingowych: teoria i praktyka /V. W. Kowaliow. - M.: Finanse i Statystyka, 2005.- 511 s.

13. Karpow A.E. Seria książek „Budżetowanie 100% praktyczne” /A. E. Karpow. - M. Książka. 1: Budżetowanie jako narzędzie zarządzania. - 2005. - 392 s.

14. Kotlyar E.A. Sztuka i metody analizy i planowania finansowego /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEC, 2004.- 157 s.

15. Likhacheva O.N. Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie: Praca dydaktyczno-praktyczna. podręcznik / Likhacheva O. N. - M .: Prospekt, 2007. - 263 s.

16. Maslenchenkov Yu.S. Praktyka budżetowania w rosyjskich przedsiębiorstwach: praca praktyczna. zasiłek /Yu. S. Maslenchenkov, Yu N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, s. 2.

17. Mazurova I.I. Analiza kondycji finansowej organizacji komercyjnej: Podręcznik. zasiłek /I. I. Mazurova, G. F. Sysoeva; Państwo Edukacja Instytucja nauczania wyższego prof. Edukacja „Państwowy Uniwersytet Ekonomii i Finansów w Petersburgu”, Wydz. ekonomia. analiza efektywności gospodarstwa. zajęcia. - Petersburg: Wydawnictwo St. Petersburg. państwo Akademia Ekonomiczno-Finansowa, 2006.- 278 s.

18. Podstawy wprowadzenia metod budżetowania zorientowanego na wyniki w warunkach skarbowego systemu wykonania budżetu /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova i in.]; Centrum Badań budżet. relacje. - M.: URSS, druk. 2006.- 261 s.

19. Olwe N. Ocena efektywności przedsiębiorstwa: Praktyczne. ręce do użytku zrównoważonego system wskaźników: [Tłum. z angielskiego] /Nils-Goran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007. - 303 s.

20. Podstawy budżetowania i planowania finansowego: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących na specjalności 060500 „Rachunkowość, analiza i audyt” /Moskwa. państwo Uniwersytet Drukarski; [Vladimirova M.P. i in.]; naukowy wyd. MP Władimirowa. - M.: MGUP, 2005.- 140, s. 2.

21. Skamai L.G. Analiza ekonomiczna działalności przedsiębiorstwa: Podręcznik: [Dla specjalności „Zarządzanie organizacją”. ] /L. G. Skamai, M. I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004.- 295 s.

22. Siergiejew I.V. Operacyjne planowanie finansowe w przedsiębiorstwie /I.V. Siergiejew, A.V. Szycycyn. - M.: Finanse i statystyka, 2002. - 287 s.

23. Selezneva N.N. Analiza finansowa. Zarządzanie finansami: [Tekst. podręcznik do szkoleń. i przekwalifikowanie. księgowi i audytorzy] /N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, s. 2.

24. Sadovskaya T.G. Analiza biznesowa: 4 godziny / T. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz. - M. Część 1: Biznesowe i międzynarodowe standardy sprawozdawczości finansowej. - 2004. - 143 s.

25. Citowicz N.N. Budżetowanie w rosyjskich przedsiębiorstwach // Biuletyn Uniwersytetu w Petersburgu. nr 1, 2004.

Badokina E.A. Budżetowanie /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Ministerstwo Edukacji Ros. Federacja, Syktywk. państwo uniw. - Syktywkar: SSU, 2007.- 130, s. 1.

Bryukhanova N.V. Planowanie finansowe i budżetowanie działalności inwestycyjnej organizacji /N. V. Bryukhanova, N. V. Fadeikina; edytowany przez N. V. Fadeikina; Sib. Instytut Finansów i Bankowości. sprawy. - Nowosybirsk: SIFBD, 2007.- 125, s. 1.

Podstawy budżetowania i planowania finansowego: podręcznik. podręcznik dla studentów studiujących na specjalności 060500 „Rachunkowość, analiza i audyt” /Moskwa. państwo Uniwersytet Drukarski; [Vladimirova M.P. i in.]; naukowy wyd. MP Władimirowa. - M.: MGUP, 2005.- 140, s. 2.

Podstawy wprowadzenia metod budżetowania zorientowanego na wyniki w warunkach skarbowego systemu wykonania budżetu /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova i in.]; Centrum Badań budżet. relacje. - M.: URSS, druk. 2006.- 261 s.

Citowicz N.N. Budżetowanie w rosyjskich przedsiębiorstwach // Biuletyn Uniwersytetu w Petersburgu. nr 1, 2004.

Aniskin Yu.P. Działalność finansowa i wartość firmy: aspekty planowania / Yu. P. Aniskin, A. F. Siergiejew, M. A. Revyakina; edytowany przez Yu P. Aniskina; Moskwa państwo Instytut Elektronu. technologia (politechnika) [i inne]. - M.: Omega-L, 2005.- 237 s.

Amanzolova B.A. Budżetowanie jako system planowania operacyjnego i kontroli /B. A. Amanzolova; Centrozojuz Ross. Federacja, Sib. uniwersytet będzie konsumował. koop.. - Nowosybirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

Ermakova N.A. Budżetowanie w systemie rachunkowości zarządczej /N. A. Ermakowa. - M.: Ekonomista, 2006. - 187 s.

Dugelny A.P. Zarządzanie budżetem przedsiębiorstwa /A. P. Dugelny, V. F. Komarow. - . - M.: Delo, 2007.- 430, s.

Karpow A.E. Seria książek „Budżetowanie 100% praktyczne” /A. E. Karpow. - M. Książka. 1: Budżetowanie jako narzędzie zarządzania. - 2005. - 392 s.